華信惠悅-職位評(píng)估公開課

有效奠定以職責(zé)為基礎(chǔ)的人力資源管理制度

職位評(píng)估公開課2005年4月19日華信惠悅咨詢公司W(wǎng)atsonWyattWorldwide網(wǎng)址

職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

成立于1946年，擁有近60年的咨詢經(jīng)驗(yàn)遍布全球30個(gè)國家，設(shè)有88家分支機(jī)構(gòu)（大中華區(qū)5家分支機(jī)構(gòu)，包括上海、北京、深圳、香港及臺(tái)北）擁有超過6,000名專業(yè)顧問（亞太地區(qū)700余名，大中華區(qū)250余名專業(yè)顧問）所服務(wù)的客戶大部分來自于《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球1000家大企業(yè)總部設(shè)在美國華盛頓，2000年10月在美國證券交易所上市華信惠悅具備全球性的最佳典范知識(shí)庫

提供客戶前瞻性的服務(wù)文化流程架構(gòu)人才組織變革管理科技化人力資本管理風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)績效管理與發(fā)展策略性獎(jiǎng)酬人力資本策略核心能力架構(gòu)發(fā)展與應(yīng)用人才管理人力資源部門功能提升經(jīng)營戰(zhàn)略組織明確經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)制經(jīng)營戰(zhàn)略藍(lán)圖企業(yè)關(guān)鍵衡量指標(biāo)

企業(yè)文化評(píng)估與塑造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)估與團(tuán)隊(duì)再造員工承諾度調(diào)查華信惠悅的專業(yè)為通過組織變革協(xié)助公司落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略顧問簡歷

許文宗(EdwardHsu)許文宗先生為華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)臺(tái)灣分公司經(jīng)理暨資深顧問，負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)整體薪酬市場調(diào)查業(yè)務(wù)，提供企業(yè)薪資相關(guān)咨詢，客戶群包含高科技產(chǎn)業(yè)、金融保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)、西藥業(yè)、化學(xué)及石化業(yè)等類別。項(xiàng)目負(fù)責(zé)領(lǐng)域?yàn)槿轿豢冃Ш饬恐笜?biāo)BalancedScorecard、績效管理制度、核心能力的建構(gòu)、策略性獎(jiǎng)酬制度。提供服務(wù)的公司包涵大中國地區(qū)知名企業(yè)。主要顧客名單列舉如下:金融保險(xiǎn)業(yè)：彰化銀行、臺(tái)新金控、日盛金控、中國平安保險(xiǎn)、荷銀光華證券科技電子業(yè)：德律科技、趨勢科技、羅技電子、科林研發(fā)、臺(tái)灣康寧玻璃、臺(tái)灣佳能信息、訊連科技、臺(tái)灣發(fā)那科、瀚斯寶麗通訊業(yè)：新世紀(jì)資通、潤迅通信藥業(yè)：臺(tái)灣諾華、臺(tái)灣山之內(nèi)、友華生命科學(xué)消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)：7-11汽車業(yè)：戴姆勒克賴斯勒物流業(yè)：荷蘭商天遞許先生畢業(yè)于美國俄亥俄州立大學(xué)(TheOhioStateUniversity)人力資源管理碩士，主修人力資源管理。李曉紅小姐現(xiàn)為華信惠悅大中國區(qū)深圳分公司的咨詢顧問，擅長針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要求和組織特點(diǎn)進(jìn)行人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，從而幫助客戶激勵(lì)和保留核心人才、增強(qiáng)組織執(zhí)行力。她在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、職位評(píng)估、戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)、員工能力素質(zhì)模型、雇主品牌建設(shè)等人力資本咨詢領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。主要客戶名單舉例如下：金融業(yè)：招商銀行、深圳發(fā)展銀行、民生銀行制造業(yè)：美的集團(tuán)、深圳穩(wěn)健集團(tuán)、洛陽銅加工集團(tuán)、山東魯能集團(tuán)貿(mào)易物流業(yè)：中國煤炭進(jìn)出口集團(tuán)、寧波華能進(jìn)出口貿(mào)易有限公司、中外運(yùn)裕利集團(tuán)李小姐畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，獲人力資源專業(yè)碩士學(xué)位。顧問簡歷

李曉紅(SharonLi)課程目的使參加人員充分了解：職位評(píng)估在人才資產(chǎn)制度的策略定位與角色扮演職等架構(gòu)建立的流程與實(shí)務(wù)作法職位評(píng)估制度的執(zhí)行與溝通策略課程期望分享如何建立職等架構(gòu)？職位評(píng)估實(shí)務(wù)作法、范例、及表格。職位評(píng)估審核標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵指針。實(shí)施困難點(diǎn)及如何解決？對(duì)于歷史悠久的公司，如何提高員工的接受度？職位說明書可否因人而異？職位評(píng)估在跨國公司的應(yīng)用，如何對(duì)照比較？職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)連。職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估目的在檢視組織架構(gòu)與職位職責(zé)規(guī)劃的策略連結(jié)性與資源分配合理性ABC公司的營運(yùn)挑戰(zhàn)：面對(duì)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化及客戶導(dǎo)向的競爭：產(chǎn)品開發(fā)部門與業(yè)務(wù)部門間尚未開展有效合作業(yè)務(wù)部門尚未具備提供專業(yè)化客戶服務(wù)的能力組織改造后，職位職責(zé)尚未清楚明確，造成資源未能及時(shí)整合以快速應(yīng)對(duì)市場需求必須面對(duì)的兩大組織議題：缺乏專業(yè)的業(yè)務(wù)部門架構(gòu)，不利于員工專業(yè)能力的提升以提供客戶最佳服務(wù)各部門的職位職責(zé)尚未明確，不利于跨部門分工合作以發(fā)揮綜效實(shí)例介紹在新的勞資關(guān)系中，

員工必須就其工作職責(zé)展現(xiàn)良好績效，并不斷提升執(zhí)行工作應(yīng)具有的能力員工是公司的「策略伙伴」結(jié)果新勞資關(guān)系過去勞資關(guān)系發(fā)展公司需要的能力運(yùn)用這些能力幫助公司成功落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略展現(xiàn)與公司一致的價(jià)值觀員工必須忠誠工作認(rèn)真聽話作交辦事項(xiàng)如果員工提供具挑戰(zhàn)性的工作協(xié)助員工能力的發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)視員工為成熟的個(gè)人對(duì)待公司就會(huì)提供終身雇用定時(shí)增加薪酬提供生活保障公司就會(huì)公司缺乏能力去應(yīng)對(duì)環(huán)境改變及激烈的商業(yè)競爭結(jié)果職等架構(gòu)呈現(xiàn)每一職位在組織的相對(duì)定位。

此一定位反映各職位的職責(zé)重點(diǎn)與能力需求。過去的組織架構(gòu)職稱=職等=人職等?職責(zé)只有部門執(zhí)掌或職位細(xì)項(xiàng)描述除年資外，找人資格無清楚定義上下工作多重復(fù)由主管分派職務(wù)，員工待指示再進(jìn)行工作新的組織架構(gòu)職位=職責(zé)重點(diǎn)+核心能力職等=職責(zé)職位目的與職責(zé)定義明確根據(jù)職責(zé)及核心技能要求找合格人才不同層級(jí)的職位，有清楚的分工主管的職位必須對(duì)組織具有附加價(jià)值，員工則在其職位上發(fā)揮所長學(xué)歷年資技術(shù)獎(jiǎng)酬重點(diǎn)趨勢為尊重員工職責(zé)、激勵(lì)專業(yè)提升與肯定績效貢獻(xiàn)職位職責(zé)市場行情留置價(jià)值

(市場價(jià)值及能力)貢獻(xiàn)度/績效建立組織職位職等架構(gòu)的預(yù)期效益確認(rèn)組織架構(gòu)每一職位的功能建立兼顧內(nèi)部公平性及市場導(dǎo)向的人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)以：塑造職責(zé)與績效導(dǎo)向的文化建構(gòu)具市場競爭力的獎(jiǎng)酬制度建立職等架構(gòu)平臺(tái)以利將來：跨部門及地域的人才調(diào)動(dòng)公司并購的組織整合未來職等架構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)職等 3.職稱 -以職位及資歷為主 -以職責(zé)及市場通用職稱為主 現(xiàn)行作法 未來設(shè)計(jì)重點(diǎn)2.職等調(diào)整 -職等調(diào)整主要根據(jù)年資 -升遷:新職位之職等

(職位升遷)-以職等職級(jí)作為薪酬調(diào)整 及晉升的依據(jù) -沒有與職責(zé)直接連接-沒有使用客觀的評(píng)估工具 -以職位評(píng)估作為組織診斷的工具-根據(jù)職責(zé)定位職等-使用具外部標(biāo)竿及理論根據(jù)的職位評(píng)估系統(tǒng)職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

各有其位、各有所職AAAAAAAA各有其位、各有所職請(qǐng)將16張牌，以不同的花色，不同的號(hào)碼，排成以下圖形：各有其位、各有所職請(qǐng)將16張牌，以不同的花色，不同的號(hào)碼，排成以下圖形：各有其位、各有所職在本活動(dòng)中，您最大的體會(huì)與感受為何？職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

落實(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略的職位評(píng)估制度企業(yè)愿景長期目標(biāo)/經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源/組織策略學(xué)習(xí)及發(fā)展獎(jiǎng)酬制度招募與甄選績效發(fā)展與管理職位評(píng)估?職位分析?職位說明書?職等架構(gòu)組織設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃

職等架構(gòu)與獎(jiǎng)酬制度建立流程明確組織架構(gòu)職位分析職位說明書職位評(píng)估職等架構(gòu)市場行情固定薪酬制度整體獎(jiǎng)酬策略變動(dòng)獎(jiǎng)金制度明確組織架構(gòu)明確組織內(nèi)的典型層級(jí)明確每一個(gè)層級(jí)對(duì)組織貢獻(xiàn)的價(jià)值(存在的目的)高層主管-制定或?qū)緺I運(yùn)策略有重大影響中層主管-制定部門策略與制度并通過基層主管管理重要部門基層主管-過制定工作流程并管理基層人員(專業(yè)/一般人員)藉由組織圖畫出組織內(nèi)所有職位的相對(duì)關(guān)系明確組織架構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作（Independently）通過專業(yè)能力（ThroughExpertise）通過戰(zhàn)略（ThroughStrategy）能力與影響的程度CapabilitiesandLeverage貢獻(xiàn)價(jià)值的程度ValueCreation持續(xù)的貢獻(xiàn)SustainableContribution通過領(lǐng)導(dǎo)人（ThroughLeadership）協(xié)助他人（Assistance）基準(zhǔn)職位組織圖舉例說明總經(jīng)理X1行政主管X1行政專員

x1營銷主管X2產(chǎn)品經(jīng)理x6業(yè)務(wù)主管X1地區(qū)主管x7資深業(yè)務(wù)代表X3業(yè)務(wù)代表X5-6選取「基準(zhǔn)職位」定義重要職位人數(shù)較多的職位容易在市場找到比較的職位涵蓋范圍所有功能部門及階層誰決定基準(zhǔn)職位？直線主管職位分析的三原則針對(duì)「職位」，而非針對(duì)「人」著重那些「應(yīng)該」做的職位，而非「目前正在」做的考慮職位的職責(zé)，而非職務(wù)的明細(xì)職位職位分析經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)新技術(shù)及產(chǎn)品R&D部門主管決定公司核心技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖職位分析舉例

明確部門主管/經(jīng)理/工程師間的角色針對(duì)「職位」，而非針對(duì)「人」工程師開發(fā)創(chuàng)新的技術(shù)或解決方案職責(zé)舉例50% 實(shí)時(shí)排除客戶產(chǎn)品使 用重大問題20% 跨部門溝通協(xié)調(diào)10%部門內(nèi)人員管理及行 政工作20% 規(guī)劃及督導(dǎo)售后服務(wù) 策略之有效執(zhí)行30% 規(guī)劃及督導(dǎo)售后服務(wù)策略之 有效執(zhí)行以達(dá)客戶滿意度指標(biāo)30% 建立售后服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)，例 ：客戶問題數(shù)據(jù)庫，投訴處 理程序，追蹤系統(tǒng)等等15% 與研發(fā)部門合作開發(fā)新產(chǎn)品 ，以滿足客戶對(duì)產(chǎn)品的需求15%傳授技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)10% 激勵(lì)及管理部門內(nèi)人員目前應(yīng)該(技術(shù)服務(wù)經(jīng)理)著重那些「應(yīng)該」做的職位，而非「目前正在」做的職責(zé)舉例

(業(yè)務(wù)代表)工作項(xiàng)目(職務(wù)明細(xì))準(zhǔn)備產(chǎn)品數(shù)據(jù)拜訪客戶介紹公司產(chǎn)品功能處理客戶問題職責(zé)開發(fā)及拜訪客戶，介紹公司產(chǎn)品，并提供良好的服務(wù)，以取得持續(xù)性的訂單考慮職位的職責(zé)，而非職務(wù)的明細(xì)職位分析的重點(diǎn)本職位存在的主要目的為何?本職位最主要的3-5項(xiàng)工作職責(zé)為何?最重要的3個(gè)內(nèi)部與外部客戶為何？該客戶與本職位互動(dòng)中最關(guān)心的事項(xiàng)為何?此職位日?；ㄗ疃鄷r(shí)間處理的問題為何及通常采用的處理方式?此職位最困難或最具挑戰(zhàn)性的部分為何及應(yīng)如何克服挑戰(zhàn)?此職位的營運(yùn)影響規(guī)模（營業(yè)額與預(yù)算數(shù)額）、人事管理權(quán)限（績效考核、調(diào)薪與人員升遷的建議或決定權(quán)）?本職位財(cái)務(wù)面與非財(cái)務(wù)面的主要績效衡量指標(biāo)?勝任本職位最基本的學(xué)經(jīng)歷與能力要求?所須之證照資格為何?職位說明書需具備的主要項(xiàng)目職位之主要目的以最精確簡潔之陳述，說明本職位存在之基本目的。不包括方法及過程。職責(zé)為落實(shí)上述的職位目的，本職位應(yīng)包括執(zhí)行之3-5項(xiàng)重要職務(wù)及欲達(dá)成之成效。職責(zé)重要性百分比從策略需求的角度，決定各個(gè)職責(zé)的重要性程度百分比(總比率為100%)。全方位績效衡量指標(biāo)包含員工學(xué)習(xí)與發(fā)展,內(nèi)部流程,顧客,財(cái)務(wù)四個(gè)面向所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力為完成該職位所需具備的基本經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識(shí)、核心能力﹝包括任何相關(guān)的教育或訓(xùn)練﹞；此條件系為『職位』所需，而非反映于目前在職者之資歷。職位說明書主要目的之舉例建立并維持與客戶之間良好的關(guān)系，以達(dá)成所賦予之銷售目標(biāo)及業(yè)務(wù)擴(kuò)展執(zhí)行產(chǎn)品之測試以確保提供高品質(zhì)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)人員執(zhí)行銷售策略以確保部門業(yè)績目標(biāo)之達(dá)成主要職責(zé)之舉例

(客戶服務(wù)工程師)執(zhí)行儀器設(shè)備維修(包括尋求本地零件)，以提供重要客戶實(shí)時(shí)且有效率之服務(wù)。執(zhí)行儀器設(shè)備安裝(包括尋求本地零件)，以達(dá)成客戶協(xié)議之需求。執(zhí)行儀器設(shè)備「保修期及合約」之保養(yǎng)，以使儀器故障率降至最低。50%25%25%反映績效標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)舉例連系生產(chǎn)及產(chǎn)品技術(shù)部門，以確使其了解客戶對(duì)品質(zhì)的要求?；蜻B系生產(chǎn)及產(chǎn)品技術(shù)部門，以確使其了解客戶對(duì)品質(zhì)的要求并追蹤其成效。職位說明書舉例

(客戶服務(wù)工程師)職位之主要目的：執(zhí)行儀器設(shè)備之維修、安裝及保養(yǎng)，以提供客戶滿意的售后服務(wù)。職責(zé)：執(zhí)行儀器設(shè)備維修(包括尋求本地零件)，以提供重要客戶實(shí)時(shí)且有效率之服務(wù)。(50%)執(zhí)行儀器設(shè)備安裝(包括尋求本地零件)，以達(dá)成客戶協(xié)議之需求。(25%)執(zhí)行儀器設(shè)備「保修期及合約」之保養(yǎng)，以使儀器故障率降至最低。(25%)全方位績效衡量指標(biāo)：財(cái)務(wù)：零件銷售業(yè)績達(dá)標(biāo)率顧客：關(guān)鍵客戶技術(shù)維修滿意度、新合約簽定家數(shù)、年度合約續(xù)約率內(nèi)部流程：4/24回應(yīng)達(dá)標(biāo)率、維修服務(wù)報(bào)告提交率學(xué)習(xí)與發(fā)展：修復(fù)機(jī)器種類增加數(shù)目所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力：基本教育程度:?？?，EE或ME相關(guān)經(jīng)驗(yàn):客戶服務(wù)工程師三年核心能力：應(yīng)對(duì)及溝通能力、服務(wù)的熱忱職位評(píng)估系統(tǒng)的舉例A.銜接營運(yùn)規(guī)模的惠悅?cè)蚵毼辉u(píng)估系統(tǒng)

(GlobalGradingSystem,GGS)B.針對(duì)基層員工的系統(tǒng)C.各公司自行量身定做的評(píng)估系統(tǒng)職位評(píng)估職位評(píng)估不應(yīng)考慮的因素由誰擔(dān)任該職位需要多少人員從事該職位現(xiàn)職人員在該職位上的績效表現(xiàn)職位所要求的上班地點(diǎn)及時(shí)段GlobalGradingSystem?華信惠悅?cè)蚵毼辉u(píng)估系統(tǒng)GGS全球職等架構(gòu)

(支持雙軌職涯制度)職等層級(jí)協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人12345678910111213141516171820專業(yè)能力對(duì)組織的貢獻(xiàn)方式23142122232425中層主管基層主管專家級(jí)專業(yè)人員資深專業(yè)人員專業(yè)人員資深操作及文書人員操作/文書人員操作/服務(wù)人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425專業(yè)策略5FS第二線高層主管19經(jīng)營戰(zhàn)略5BS第一線高層主管專業(yè)職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展全球CEO1界定營運(yùn)規(guī)模營業(yè)額員工人數(shù)市場國際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性23決定職等段

根據(jù)2至5個(gè)策略性問題來決定層級(jí)明確職位生涯歸屬(管理類或?qū)I(yè)技術(shù)類)評(píng)定職等七項(xiàng)評(píng)估因素:對(duì)營運(yùn)的影響程度對(duì)營運(yùn)的影響范圍人際關(guān)系困難度專業(yè)知識(shí)營運(yùn)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任解決問題復(fù)雜程度銜接營運(yùn)規(guī)模的職位評(píng)估程序營業(yè)額:83,132百萬美金員工人數(shù):315,900界定營運(yùn)規(guī)模關(guān)鍵因素舉例

(IBM)CEO職等24員工人數(shù)100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

營業(yè)額(百萬美金)市場國際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性低度中度高度國內(nèi)國際全球161820192123202224Source:Fortunemagazine,July2003營業(yè)額:1,074百萬美金員工人數(shù):7,100界定營運(yùn)規(guī)模關(guān)鍵因素舉例

(友達(dá)光電)CEO職等19員工人數(shù)100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

營業(yè)額(百萬美金)市場國際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性低度中度高度國內(nèi)國際全球161820192123202224Source:天下雜志,20031界定營運(yùn)規(guī)模營業(yè)額員工人數(shù)市場國際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性23決定職等段

根據(jù)2至5個(gè)策略性問題來決定層級(jí)明確職位生涯歸屬(管理類或?qū)I(yè)技術(shù)類)評(píng)定職等七項(xiàng)評(píng)估因素:對(duì)營運(yùn)的影響程度對(duì)營運(yùn)的影響范圍人際關(guān)系困難度專業(yè)知識(shí)營運(yùn)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任解決問題復(fù)雜程度銜接營運(yùn)規(guī)模的職位評(píng)估程序決定職位層級(jí)具備特定領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮專業(yè)知識(shí)于工作中？1是否4T3T主要職責(zé)為管理員工？否是3制定或顯著影響公司營運(yùn)策略？是否是否65BS是否4總裁或最高主管？管理多位資深專業(yè)人員或多位經(jīng)理？1界定營運(yùn)規(guī)模營業(yè)額員工人數(shù)市場國際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性23決定職等段

根據(jù)2至5個(gè)策略性問題來決定層級(jí)明確職位生涯歸屬(管理類或?qū)I(yè)技術(shù)類)評(píng)定職等七項(xiàng)評(píng)估因素:對(duì)營運(yùn)的影響程度對(duì)營運(yùn)的影響范圍人際關(guān)系困難度專業(yè)知識(shí)營運(yùn)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任解決問題復(fù)雜程度銜接營運(yùn)規(guī)模的職位評(píng)估程序A: 專業(yè)知識(shí)B: 營運(yùn)知識(shí)C: 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問題復(fù)雜程度E:對(duì)營運(yùn)的影響程度F:對(duì)營運(yùn)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度本因素衡量工作所需特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)本因素衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運(yùn)知識(shí)本因素衡量領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任本因素衡量數(shù)據(jù)分析及問題判斷所需的能力本因素衡量職位對(duì)營運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任本因素衡量職位對(duì)營運(yùn)效益影響的范圍本因素衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度全球職等評(píng)估系統(tǒng)職等評(píng)估7個(gè)因素判斷各因素的程度，

找出適當(dāng)?shù)穆氊?zé)敘述，再計(jì)算總分--舉例：地區(qū)經(jīng)理--A:專業(yè)知識(shí)B:營運(yùn)知識(shí)C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問題復(fù)雜程度E:對(duì)營運(yùn)的影響程度F:對(duì)營運(yùn)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度清楚了解個(gè)人技術(shù)或工作領(lǐng)域中作業(yè)程序與概念清楚了解個(gè)人工作領(lǐng)域中作業(yè)程序與概念，并對(duì)其他領(lǐng)域有基本的了解充分了解個(gè)人工作技術(shù)領(lǐng)域的概念與原則，并對(duì)其他領(lǐng)域有基本的了解清楚了解團(tuán)隊(duì)如何配合他人以達(dá)成工作領(lǐng)域目標(biāo)基本了解工作領(lǐng)域如何配合二級(jí)機(jī)關(guān)的運(yùn)作深入了解工作領(lǐng)域如何配合二級(jí)機(jī)關(guān)的運(yùn)作，并具有市場競爭環(huán)境的基本認(rèn)知能力不負(fù)人員督導(dǎo)責(zé)任偶爾提供團(tuán)隊(duì)新進(jìn)成員在職訓(xùn)練指導(dǎo)資淺團(tuán)隊(duì)成員指派及協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目的工作根據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及前例加以判斷根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果加以判斷運(yùn)用多重信息來源以評(píng)估(有時(shí))復(fù)雜情況藉由個(gè)人提供具有質(zhì)量的工作項(xiàng)目或服務(wù)，對(duì)營運(yùn)產(chǎn)生直接但較輕微的影響藉由個(gè)人及他人提供具有質(zhì)量的工作項(xiàng)目、服務(wù)或信息，對(duì)營運(yùn)產(chǎn)生直接的影響對(duì)生產(chǎn)量、質(zhì)量與時(shí)效負(fù)責(zé)任，共同承擔(dān)規(guī)劃與財(cái)務(wù)或預(yù)算的責(zé)任;并對(duì)營運(yùn)政策有貢獻(xiàn)僅限制于本身工作僅限于自身或直接相關(guān)團(tuán)隊(duì)僅限于一個(gè)領(lǐng)域(通常是一級(jí)或二級(jí)機(jī)關(guān)的某一專業(yè)部門)有禮貌且技巧地與他人交換信息，為工作重要的一部份運(yùn)用純熟的溝通技巧，與他人交換復(fù)雜信息運(yùn)用純熟及策略性的人際技巧，引導(dǎo)、說服或影響他人47153247154710213總分:舉例說明由評(píng)估總分決定地區(qū)經(jīng)理的職等為9職等層級(jí)3分?jǐn)?shù)地區(qū)經(jīng)理的評(píng)量總分2130-157158-250251-397398-630631-100089101112舉例說明將公司各職位評(píng)估結(jié)果放入

組織圖中，以檢視評(píng)估結(jié)果的合理性實(shí)例介紹總經(jīng)理X1G16行政主管X1G13人力資源/會(huì)計(jì)專員x3G7營銷主管X2G12產(chǎn)品經(jīng)理x6G10業(yè)務(wù)主管X1G13地區(qū)主管x7G10資深業(yè)務(wù)代表X3G8業(yè)務(wù)代表X5-6G6

職等架構(gòu)確認(rèn)的原則以未來一年內(nèi)的組織架構(gòu)與職務(wù)職責(zé)規(guī)劃為評(píng)估基礎(chǔ)不考慮過去的組織型態(tài)及其職務(wù)職責(zé)內(nèi)容考量組織未來性而非過去性以職位在組織的定位及應(yīng)該扮演的角色為職等合理與否的判斷依據(jù)不考量職位所有人個(gè)人過去資歷、現(xiàn)在實(shí)際的工作內(nèi)容與展現(xiàn)的工作績效著重職位職責(zé)而非個(gè)人績效職等為相對(duì)比較而非絕對(duì)判斷以整體組織規(guī)劃的角度，檢視不同職位間職等相對(duì)合理性不以單一職位的角度，判斷每一職位各自的職等合理性職等結(jié)果的最后檢視需考慮橫向及縱向之公平性橫向比較縱向比較職銜應(yīng)反映該職位的職責(zé)重點(diǎn)及外部價(jià)值

職等與職銜對(duì)應(yīng)表層級(jí)職等惠悅?cè)蚵毜嚷氥晿I(yè)務(wù)人員對(duì)外職銜高層主管L918董事長L817副董事長L716總經(jīng)理L615資深副總經(jīng)理L514副總經(jīng)理同左中層主管L413資深協(xié)理同左L312協(xié)理同左L211資深經(jīng)理同左L110經(jīng)理同左基層主管及

資深專業(yè)人員P99產(chǎn)品經(jīng)理/課長產(chǎn)品經(jīng)理P88資深工程師/資深管理師產(chǎn)品副理P77資深工程師/資深管理師產(chǎn)品副理專業(yè)人員及

一般員工

P66工程師/管理師同左P55工程師/管理師同左P44助理工程師/助理管理師P33助理工程師/助理管理師P22助理P1臨時(shí)人員實(shí)例介紹將策略定位相近的職位職等合并，

以規(guī)劃公司的寬幅職等架構(gòu)管理職專業(yè)職層級(jí)ABCDEFGHOperatorAssociateProf.Sr.Prof.TeamLeaderFunc.LeaderSr.Func.Executive LeaderABCDEFOperatorAssociateProf.Sr.Prof.TeamLeaderFunc.LeaderGMofRBUVPDirectorGMGM/VPofDivisionGMofRBUPlantMgr.Sr.Mgr.(dept.)Mgr.(dept.)Sr.Mgr.(team)Mgr.(team)

ChiefEngineerSr.EngineerSr.SpecialistProjectMgr.ProjectAsst.Mgr.TechnicianWarehouseKeeperAdministratorOperatorEngineerSpecialistForemanSr.TechnicianSr.WarehouseKeeperSr.AdministratorAssistant實(shí)例介紹協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人專業(yè)能力經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人專業(yè)能力職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

營業(yè)額:50百萬美金員工人數(shù):60界定營運(yùn)規(guī)模關(guān)鍵因素舉例

(XYZ公司)總經(jīng)理職等16員工人數(shù)100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

營業(yè)額(百萬美金)市場國際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性低度中度高度國內(nèi)國際全球161820192123202224Source:Fortunemagazine,July2003XYZ公司

基準(zhǔn)職位組織圖總經(jīng)理X1業(yè)務(wù)部主管X1秘書X1地區(qū)業(yè)務(wù)主管X3資深銷售工程師X3客服人員X5銷售工程師X5地區(qū)維修主管X2資深維修工程師X2維修工程師X4管理部主管X1分組討論

職位說明書練習(xí)請(qǐng)完成一個(gè)基準(zhǔn)職位說明書

1.明確職位之主要目的

2.發(fā)展3-5項(xiàng)主要職責(zé)

3.訂定全方位績效衡量指標(biāo)

4.訂定所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力請(qǐng)將結(jié)果寫在白報(bào)紙上撰寫職位說明書的重點(diǎn)提示XYZ公司

基準(zhǔn)職位組織圖總經(jīng)理X1業(yè)務(wù)部主管X1秘書X1地區(qū)業(yè)務(wù)主管X3資深銷售工程師X3客服人員X5銷售工程師X5地區(qū)維修主管X2資深維修工程師X2維修工程師X4管理部主管X1職位說明書表格職位之主要目的主要職責(zé)(3-5項(xiàng))全方位績效衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)(含顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展)所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力基本教育程度相關(guān)經(jīng)驗(yàn)核心能力職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

分組演練：職位評(píng)估請(qǐng)利用全球職位評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)定地區(qū)業(yè)務(wù)主管及銷售工程師兩個(gè)職位職等請(qǐng)將結(jié)果寫在白報(bào)紙上職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估公開課課程表09:30 華信惠悅咨詢公司簡介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說明書職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說明書14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職等推動(dòng)職位評(píng)估項(xiàng)目的關(guān)鍵要素職位評(píng)估系統(tǒng)各部門主管職位說明書專業(yè)顧問/項(xiàng)目小組/人力資源主管總經(jīng)理做最后整合明確組織架構(gòu)職位評(píng)估項(xiàng)目小組的工作流程協(xié)助明確組織架構(gòu)及選定基準(zhǔn)職位明確各職位重點(diǎn)完成評(píng)估初稿對(duì)評(píng)估結(jié)果做回饋及修正部門內(nèi)職等之縱向/橫向調(diào)整與確認(rèn)整合全公司各部門職等之橫向整合新舊職等制度轉(zhuǎn)換的配套措施未來檢視職位職等架構(gòu)的流程單位主管或人力資源部門提出職位職等檢視需求單一職位職責(zé)重大改變時(shí)組織架構(gòu)依策略需要調(diào)整而影響到職位職責(zé)時(shí)新職位產(chǎn)生時(shí)2.職位評(píng)量總干事召開職位評(píng)量委員會(huì)職位評(píng)量委員會(huì)成員應(yīng)至少包含：-職位評(píng)量總干事（人力資源部門主管或負(fù)責(zé)維護(hù)職等架構(gòu)的直接單位主管）-2位以上職位評(píng)估師-該需求單位的主管3.職位評(píng)估師審核職位職等檢視提案并提出職位評(píng)量初稿建議-審核各單位提供的組織圖與職位說明書-與主管進(jìn)行職位面談以收集足夠的評(píng)估信息4.職位評(píng)量委員