企業(yè)IT運維管理體系-總體規(guī)劃

企業(yè)運維管理體系

總體規(guī)劃議程1工程情況簡介2現(xiàn)狀與目標的分析3運維總體規(guī)劃與建設策略24規(guī)劃價值分析工程背景3運行維護管理的頂層規(guī)劃標準標準工程管理信息平安運行維護業(yè)務架構數據架構應用架構技術根底架構工程在金二頂層設計中的定位刪除工程背景隨著金關工程二期工程的建設開展，云計算、大數據、移動互聯(lián)、物聯(lián)網技術的應用，對企業(yè)運維帶來前所未有的挑戰(zhàn)，需要以業(yè)務開展為導向、運維體系為指引、運行平臺為支撐，提升運維的管理和效勞水平，保障業(yè)務的持續(xù)開展行業(yè)標準與標準理念介紹4參考依據目前運維領域主要指導和參考依據包括全球運維管理最正確實踐ITIL(V3)、IT效勞管理體系國際標準ISO20000、國內信息技術效勞標準ITSS、企業(yè)IT治理與管理框架Cobit5.0以及GARTNER提出的IT運維組織成熟度模型等。ITSS標準是參考以ITILv3為主的國際標準和標準根底上，針對國情做了適應性調整后的國家標準集。其中數據中心標準對數據中心和運營提供了一個框架說明國標：ITSS數據中心標準國際標準：ITILv3國際標準：Cobit5.0過程能力模型ITILv3是行業(yè)內針對信息化運營管理領域的標準，數據中心運營評價體系覆蓋所有跟信息化運維相關的管理模塊Cobit5.0是信息化治理的國際標準，我們本次開發(fā)工作會采納其中“過程能力模型〞融合到“數據中心運營能力評價體系〞中，實現(xiàn)運營管理成熟度階梯的設計國際標準：ITIL/ISO20000ISO/IEC20000-1:2005信息技術—效勞管理－第1局部：標準ISO/IEC20000-2:2005信息技術—效勞管理－第2局部：實施指南GartnerGroup的成熟度模型是IT運維管理領域的權威模型，是行業(yè)內普遍采用的成熟度評估的根底模型，它與ISO20000的流程成熟度模型存在內在的一致性，所以我們選擇Gartner的模型作為五個領域的根底模型GARTNER成熟度模型運維管理的內涵5資源管理資產生命周期管理資產配置庫健康度管理資源效勞模型效勞交付管理效勞目錄管理效勞水平管理效勞請求管理效勞計費管理客戶關系管理值班效勞臺監(jiān)控管理效勞支持管理故障管理變更管理發(fā)布管理問題管理知識管理配置管理巡檢管理任務調度管理人工審計管理資源部署回收管理效勞器資源存儲資源網絡資源軟件資源虛擬化資源效勞規(guī)劃管理架構管理業(yè)務連續(xù)性管理效勞可用性管理效勞容量管理供給商管理IT財務管理基礎設施數據中心應用級數據數據中心基礎架構數據中心基礎環(huán)境平安管理平安制度架構平安操作平安資源平安資源操作管理運行維護管理推動業(yè)務開展規(guī)劃管控研發(fā)工程整體運維能力持續(xù)提升積累產品完善需求完善與運維相關開發(fā)標準標準工程上線過程積累非功能性需求架構標準平安管控需求在運維過程中的實現(xiàn)面向外部單位的運維邊界說明6運維邊界一帶一路、單一窗口等戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展模式，帶來了企業(yè)與各部委之間、與企業(yè)之間、與國外友關之間的協(xié)作與互助，如何厘清這些協(xié)作中運維職責和主體責任，需要明確相互的運維邊界跨部委、跨企業(yè)企業(yè)信息系統(tǒng)友關信息系統(tǒng)部委信息系統(tǒng)系統(tǒng)接口1、己方業(yè)務系統(tǒng)運維2、系統(tǒng)接口運維保證節(jié)點通暢保證信息交互通暢3、建立與對端運維團隊的協(xié)同機制與企業(yè)協(xié)作1、針對企業(yè)和企業(yè)信息系統(tǒng)之間數據對接交互的情況，與跨部委、跨企業(yè)相同2、針對信息系統(tǒng)延伸的情況下，區(qū)分技術照框架與應用，按照誰提供、誰負責、誰運維的原那么劃分邊界應用應用應用技術框架1、誰提供框架，誰負責框架運維2、誰提供給用，誰負責應用運維單一窗口1、組成單一窗口的各單位，誰負責單一窗口的管理，誰承擔相應的運營及運維工作2、企業(yè)為單一窗口提供通關業(yè)務等重要業(yè)務系統(tǒng)，該系統(tǒng)本身的運維由單一窗口承擔，但是企業(yè)需要由開發(fā)部門提供系統(tǒng)的品質保障效勞信息交換系統(tǒng)接口系統(tǒng)接口單一窗口對外效勞企業(yè)應用其他應用其他應用開發(fā)部門提供品質保障效勞面向內部應用多樣性的運維說明7應用多樣性應用的多樣性也決定相應運維工作的變化，依據應用系統(tǒng)的部署情況、是否可云化運維等因素，決定未來不同類型應用的運維工作內容和方式企業(yè)應用系統(tǒng)〔核心應用、署級應用、關區(qū)應用….〕可云化運維應用可通過遠程技術、虛擬技術實現(xiàn)遠程監(jiān)控、操作、資源分配的應用，一般主要包含核心及署級應用完全本地化運維應用因技術、部署等因素無法實現(xiàn)遠程云化運維，必須由本地團隊進行維護的應用，一般包含關區(qū)本地應用集中部署分布部署按照既有模式運維，即保存本地運維團隊，負責應用的日常運行維護工作，其職責、模式保存不變所有運維工作集中在部署端，對端僅保存現(xiàn)場用戶支持工作系統(tǒng)級以上操作云化，對端除現(xiàn)場支持外，還保存機房、設備等物理維護工作規(guī)劃遵循的原那么與規(guī)劃步驟8企業(yè)運維管理總體規(guī)劃首先要遵循“自頂向下〞的原那么，確?？傮w規(guī)劃的宏觀性與指導性；其次要遵循“目標導向〞的原那么，確保總體規(guī)劃的可落地與可實施；最后要遵循“可適應性〞的原那么，確?？傮w規(guī)劃能夠適應未來企業(yè)業(yè)務的開展與行業(yè)內技術的創(chuàng)新的要求。建設過程用戶現(xiàn)狀和需求調研新技術開展帶來的契機未來業(yè)務開展展望當前運維成熟度差距分析企業(yè)運維管理頂層規(guī)劃運維平臺業(yè)務需求分析企業(yè)運維管理體系設計企業(yè)運行管理平臺設計企業(yè)運行管理平臺開發(fā)和實施交付企業(yè)運行管理制度、標準和指標文件交付物調研階段分析階段設計階段建設階段議程1工程情況簡介2現(xiàn)狀與目標的分析3運維總體規(guī)劃與建設策略94規(guī)劃價值分析評估模型選擇的說明10籌劃實施檢查改進人員過程技術資源原理域

內容域度量能力技術能力組織能力流程能力能力域運維管理成熟度分析-全國企業(yè)整體成熟度分析11整體評估1〕全國企業(yè)整體成熟度為1.75，處于被動運維的初級階段，有向主動運維的提升空間。2〕核心節(jié)點成熟度達3.36，處于國內IT運維管理領域的較高水平，是未來企業(yè)運維管理整體水平提升的參考樣板。3〕較大運維規(guī)模關區(qū)運維成熟度總體水平已經處于主動運維層級，但在流程管控和度量領域仍需提升。4〕中等運維規(guī)模關區(qū)運維管理成熟度存在參差不齊的情況，跨度處于初始層級與主動運維之間。5〕小型運維規(guī)模關區(qū)運維管理成熟度普遍處于較低水平樣本成熟度權重整體核心節(jié)點樣本一3.3630.00%1.75較大規(guī)模樣本二2.518.14%樣本三1.958.14%樣本四1.578.14%中等規(guī)模樣本五1.558.32%樣本六0.278.32%樣本七0.538.32%較小規(guī)模樣本八0.4910.32%樣本九0.3710.32%運維管理成熟度評估-全國企業(yè)能力域視角12概述整體而言，組織能力要強于其他領域，流程能力還未到達制度完整、標準健全的程度；度量能力整體偏弱；大中小規(guī)模成熟度差異較大分析1)從能力域橫向比較，組織能力明顯優(yōu)于其他能力，日常運維工作“職能〞相比“流程〞處于優(yōu)勢地位，需要進一步加強流程能力建設2)從規(guī)?？v向比較，中小規(guī)模關區(qū)均處于較低水平，停留在“人治〞階段；較大規(guī)模關區(qū)有一定實踐，向“主動運維〞階段邁進，但衡量工作較為薄弱，流程控制和改進普遍缺乏運維規(guī)模組織能力流程能力度量能力技術能力核心節(jié)點4.133.062.473.03較大規(guī)模2.801.580.852.61中等規(guī)模1.410.650.440.51較小規(guī)模0.770.380.200.26運維管理成熟度分析-全國企業(yè)管理規(guī)模視角13分析1〕從初始級的4份樣本可以看出：IT規(guī)模較小的關區(qū)普通存在運維管理人員規(guī)模小、管理制度不夠完善、平臺支撐能力較弱等問題，因此運維成熟度較低。2〕從被動級的2份樣本可以看出：IT規(guī)模的進一步增加，關區(qū)在人員配置、管理制度制定、平臺支撐方面有了較大提升，但在主動運維與效勞導向方面有所欠缺。此級關區(qū)在面臨IT規(guī)?？焖僭黾訒r將有較大運維壓力，因此局部同等IT規(guī)模的關區(qū)已經走到主動級層次。3〕從主動級的2份樣本可以看出：對于較大規(guī)模關區(qū)來說，運維成熟度整體已能實現(xiàn)主動運維，但在效勞導向方面還有提升空間；核心節(jié)點樣本是目前企業(yè)運維管理的最高水平，在主動運維方面已經處于比較高的水平。概述1〕從本次調研所抽取的9份樣本的運維成熟度上看，具有明顯的分層分布特性。IT規(guī)模與成熟度成對數增長關系；2〕核心節(jié)點與關區(qū)的成熟度在各個層次均有分布，運維管理水平差異性較大。并且有明顯的聚類特性，可分為初始級、被動級、主動級三類。初始階段混亂階段被動管理主動管理規(guī)模評估結果(研究規(guī)模與成熟度的關系)運維管理成熟度評估分析理論14按照成熟度評估按照能力評估按照規(guī)模評估成熟度最高的核心節(jié)點處于主動運維階段成熟度低的較小規(guī)模企業(yè)處于混亂階段企業(yè)單位距離業(yè)務價值導向的最高階有較大差距成熟度水平差異化明顯提升目標應按需而定度量能力是所有企業(yè)單位的短板組織能力較其它方面是優(yōu)勢每一個成熟衡量維度均存在不同單位差異化嚴重的情況能力優(yōu)勢與劣勢表現(xiàn)突出規(guī)劃應側重查漏補缺核心節(jié)點運維量比重明顯大于其它企業(yè)單位運維量與運維管理成熟度水平成正比樣本企業(yè)近一半處于初始階段規(guī)模決定成熟度水平成長路線應考慮規(guī)模因素評估結果科學、嚴謹的評估結果客觀描述了組織的運維能力現(xiàn)狀，為整體規(guī)劃提供了真實的資料和堅實的基礎，是整體規(guī)劃主要的數據來源和依據企業(yè)運維管理規(guī)劃目標15運維單位現(xiàn)狀評估2015~2016建設目標2017~2020規(guī)劃目標內網核心節(jié)點3.26(主動管理初階)3.8(主動管理高階)4.1（服務導向）外網核心節(jié)點3.46(主動管理初階)3.8(主動管理高階)4.1（服務導向）較大規(guī)模關區(qū)2.01(被動管理初階)2.8(被動管理高階)3.5（主動管理初階）中等規(guī)模關區(qū)0.79(初始階段)2.5(被動管理高階)較小規(guī)模關區(qū)0.43(初始階段)2.1(被動管理初階)企業(yè)運維管理體系企業(yè)日常運維實踐組織保障制度標準指標度量技術支撐適宜的崗位設置清晰的崗位職責管理意識吻合度統(tǒng)一的管理制度標準的操作標準靈活的運維流程完整的指標體系合理的指標落地標準的度量實踐與體系匹配的運維平臺開放、易用的運維平臺靈活調整的應用程度持續(xù)優(yōu)化改進指導運維工作管理成熟度行業(yè)對標-全國企業(yè)管理成熟度整體評估16價值導向持續(xù)開展效勞導向執(zhí)行高效標準落地管理有效管理實踐執(zhí)行力偏弱人治階段被動運維主動運維效勞導向價值導向管理

成熟度管理特點電信某省

企信部移動某省

企信部某大型國有

銀行數據中心某股份制銀行

數據中心2.7某著名制造企

業(yè)數據中心3.81.94.13.0全國企業(yè)整體水平1.75全國企業(yè)信息中心3.26中國電子口岸數據中心3.46議程1工程情況簡介2現(xiàn)狀與目標的分析3運維總體規(guī)劃與建設策略174規(guī)劃價值分析規(guī)劃總體框架18配置管理庫CMDB組織保障體系運維制度體系企業(yè)信息系統(tǒng)運行管理規(guī)定標準性流程文件配套指南文件表單及模板科技司各關科技應用領導小組企業(yè)科技應用領導小組組織業(yè)務目標IT運維目標融合運維支撐平臺標準標準體系〔IT效勞、日常運維、分析評估〕運維效勞門戶指標度量體系〔實施指南、指標落地〕核心節(jié)點技術團隊各關技術處團隊運行監(jiān)控系統(tǒng)集中操作系統(tǒng)運維流程系統(tǒng)統(tǒng)計分析系統(tǒng)綜合展現(xiàn)系統(tǒng)IT運維模式企業(yè)運維規(guī)劃設計策略19核心節(jié)點管理體系較成熟運維團隊較健全技術平臺已應用較大規(guī)模關區(qū)運維資源較豐富業(yè)務需求相對高運維實踐較成熟中等規(guī)模關區(qū)管理要求較明確運維實踐不完整技術工具較分散較小規(guī)模關區(qū)運維規(guī)模比較小運維體系不健全技術工具非常少強化效勞體系，推動運維體系化和標準化，帶動整體能力提升加強度量實踐，開展精細化管理并逐步向效勞型運維組織轉型探索技術開展，提升運維洞察能力、敏捷響應能力和用戶體驗中等規(guī)模關區(qū)數量多水平弱、是整體運維能力提升的突破口；在充分認識本關區(qū)運維特點的，吸收核心節(jié)點運維實踐經驗；通過運維平臺的固化和推廣，實現(xiàn)中等規(guī)模關區(qū)運維能力提升業(yè)務對IT運維的要求較高；具備較為充足的運維資源；可實施較復雜的運維實踐；可在規(guī)劃指引下到達“主動〞管理的成熟度水平。業(yè)務對IT運維的要求較低；IT對業(yè)務的推動同樣較有限；運維資源投入少〔人員、資金、設備等〕；開展簡單的運維流程記錄，并實現(xiàn)日常運維工作的標準化即可。運維組織能力規(guī)劃說明20運維組織能力規(guī)劃組織能力分別從運維治理模式確實定、運維崗責的明確和運維工作模式的選擇三個方面，來建立科學、高效、合理分工、職責明確、制度健全的組織保障體系，促進運維工作的有效開展運維治理模式依托企業(yè)現(xiàn)有組織架構，按照決策、管理和執(zhí)行三個層面確定不同層級的管理職責，規(guī)劃企業(yè)運維戰(zhàn)略、指導運維管理體系建設、落實運維支撐工作運維組織崗責明確工作類別和崗責體系，一方面有助于運維工作的開展和主體責任的厘清；另一方面也為未來走向運維工作云化、運維團隊云化做好鋪墊運維工作模式運維工作模式的選擇，決定了未來企業(yè)采用自主運維、外包運維還是混合運維模式，需要結合企業(yè)實際情況，選擇合理的運維工作模式，以適應來自各方面的變化需要運維組織體系規(guī)劃-運維治理模式21業(yè)務現(xiàn)場直屬關業(yè)務處直屬關技術處企業(yè)科技應用領導小組領導小組辦公室〔科技司〕三中心總署業(yè)務司室決策層管理層執(zhí)行層各關科技應用領導小組全國運維管理戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)同協(xié)助協(xié)同協(xié)助指導檢查指導檢查指標上報指標上報指導檢查指標上報三中心全國/本單位運維管理體系規(guī)劃網絡、系統(tǒng)、應用、平安、機房的運維支撐工作運維組織體系規(guī)劃-運維組織崗責122崗責分類綜合IT運維管理工作的特點，并基于運維治理模式下的職責類別，將運維工作拆分以下，并以此為基礎，決定具體運維工作是否云化以及相應模式的選擇工作類別說明崗位例舉配備人數建議客戶服務類面向內部及外部客戶的服務類工作，響應客戶需求，解決客戶的一般性問題熱線接線員、熱線主管、業(yè)務專員根據接入電話數量決定坐席數，行業(yè)內一般一個坐席接聽60-80個電話。日常運維類信息系統(tǒng)日常監(jiān)控、巡檢工作，對信息系統(tǒng)的故障進行初步的處理與歸類、派發(fā)，跟蹤。監(jiān)控崗、巡檢崗、監(jiān)控專家根據排班要求決定人員配備數量，7×24待班的情況下，至少需要11個人；5×8小時待班的情況下，需要4-5人。應用運維類從應用層面，解決IT系統(tǒng)故障，響應客戶關于應用層優(yōu)化的需求應用維護一線崗、應用維護二線崗、應用維護專家、應用架構師根據應用復雜度來決定人員配備數量。系統(tǒng)維護類從系統(tǒng)層面，解決IT系統(tǒng)故障，開展系統(tǒng)容量管理，以及更深層次的系統(tǒng)巡檢與優(yōu)化工作系統(tǒng)維護一線崗、系統(tǒng)維護二線崗、系統(tǒng)維護專家由服務器數量決定系統(tǒng)管理員的配備數量，由數據實例數量決定數據庫管理員數量網絡維護類從網絡層面，解決IT系統(tǒng)故障，開展網絡容量管理，以及更深層次的網絡巡檢與優(yōu)化工作網絡維護一線崗、網絡維護二線崗、網絡維護專家根據網絡設備的數量決定人員配備數量，業(yè)界一個網絡維護人員負責500-800個設備機房維護類從機房層面，解決IT系統(tǒng)故障，開展機房容量管理，以及更深層次的機房巡檢與擴容優(yōu)化等工作機房維護一線崗、機房維護二線崗、機房維護專家由機房面積決定人員配備數量運維組織體系規(guī)劃-運維組織崗責223崗責分類綜合IT運維管理工作的特點，并基于運維治理模式下的職責類別，將運維工作拆分以下，并以此為基礎，決定具體運維工作是否云化以及相應模式的選擇工作類別說明崗位例舉配備人數建議數據維護類負責項目、業(yè)務應用數據的維護工作應用數據維護崗項目管理類負責信息化項目開發(fā)、建設、推廣、管理，以及相關單位的聯(lián)系協(xié)調項目開發(fā)崗、項目建設崗、測試崗、項目推廣崗、協(xié)調崗信息安全類負責基礎架構及信息系統(tǒng)的風險管控和安全維護工作安全監(jiān)控崗、安全維護崗、審計崗、應用安全崗運維管理類對運維流程的規(guī)劃、優(yōu)化；對流程執(zhí)行效率、效果進行評估，關注組織內運維流程的持續(xù)改進，完善運維流程與其它流程接口。運維流程管理崗、運維能力評測崗、運維審計崗以運維團隊人員總數來決定運維管理類人員配備的數量，人員總數與運維管理人員的比例一般為40:1業(yè)務現(xiàn)場技術支持類對業(yè)務現(xiàn)場的技術支持，一般包括客戶端終端維護、微機的軟硬件維護，各業(yè)務平臺系統(tǒng)運行維護，打印設備、讀卡器設備、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、音控系統(tǒng)維護業(yè)務現(xiàn)場技術支持崗根據隸屬關人員和設備的數量，以及業(yè)務量決定業(yè)務現(xiàn)場技術支持人數配備，業(yè)務量較大企業(yè)按照15:1的人數配備，業(yè)務量一般的企業(yè)按照30:1配備，業(yè)務量較小企業(yè)按照50:1配備運維工作模式規(guī)劃24不依靠外部力量，在一個相對封閉空間內完成從需求設計、開發(fā)建設、交付運維的全過程管理，存在以下弊端：建設期與運維期人力資源需求矛盾費用要求較高完全自主模式從應用層到硬件層以及機房物理環(huán)境，都交由外部社會資源/力量來完成，存在以下弊端：自有人員需求減少，導致人員流失信息系統(tǒng)、運維過程、IT預算不可控無法快速適應業(yè)務發(fā)展變革轉完全外包為部分外包或自運維模式存在較大難度完全外包模式+依托運維工作的分工和崗位設置，向混合運維模式轉變，并在此基礎上使用云化運維團隊的方式組織多方技術力量，以適應業(yè)務以及開發(fā)模式的變化需要：混合運維模式，可有效避免完全自建和完全外包模式的弊端，綜合兩種模式的長處，可有效促進運維水平持續(xù)提升云化運維解決了人力資源不足或運維團隊與運維對象在地理位置距離較遠而導致的服務交付效率及質量不高的問題混合+云化運維模式工作類別崗位分類模式選擇客戶服務類熱線接線員可外包運維熱線主管、業(yè)務專員自運維日常運維類監(jiān)控崗、巡檢崗、終端維護崗、桌面維護崗、日常保障崗可外包運維監(jiān)控專家、綜合業(yè)務崗自運維應用運維類應用維護一線崗、應用維護二線崗、應用日常維護崗可外包運維應用維護專家、應用架構師自運維系統(tǒng)維護類系統(tǒng)維護一線崗、系統(tǒng)維護二線崗可外包運維系統(tǒng)維護專家自運維網絡維護類網絡維護一線崗、網絡維護二線崗可外包運維網絡維護專家自運維機房維護類機房維護一線崗、機房維護二線崗可外包運維機房維護專家自運維數據維護類應用數據維護崗自運維項目管理類項目開發(fā)崗、項目建設崗、測試崗、可外包運維項目推廣崗、協(xié)調崗自運維信息安全類安全監(jiān)控崗、安全維護崗、審計崗、應用安全崗自運維運維管理類運維流程管理崗、運維能力評測崗、審計崗自運維業(yè)務現(xiàn)場技術支持類業(yè)務現(xiàn)場技術支持崗可外包運維運維工作模式規(guī)劃-外包管理機制25外包管理機制為了保證服務質量，建立穩(wěn)定、健全的外包服務關系，需要建立一套平衡與相互制約的管理機制，明確企業(yè)運維單位和服務提供商在服務過程中的責、權、利運維工作模式規(guī)劃-外包管理框架26選擇供給商過程管控后評估外包管理框架運維外包起始于對供應商的選擇，結束與外包服務的評估，通過過程管控來確保服務質量、成本、風險、人員和滿意度的把控短名單管理供應商狀態(tài)跟蹤選擇供應商建立供應商評價體系建立內部評審小組服務質量管控服務成本管控客戶滿意度管控風險管控人員管控服務質量評估服務成本評估客戶滿意度管控風險評估人員評估業(yè)務開展對運維組織的適應性要求27業(yè)務連續(xù)性的驅動業(yè)務壓力的驅動業(yè)務模式變化的驅動業(yè)務模式從完全集中式業(yè)務，轉向區(qū)域通關一體化策略，運維模式應當適應業(yè)務的變化。業(yè)務主體在對核心節(jié)點的運維能力提出新的要求的同時，也對區(qū)域關區(qū)運維水平有了更高的要求。業(yè)務面臨來自企業(yè)、其它政府機構等多方壓力，也是業(yè)務變更的最根本動力源。業(yè)務變革組織架構層面的變革區(qū)域通關一體化區(qū)域關區(qū)內業(yè)務橫向打通全國通關一體化全國業(yè)務暢通與連續(xù)依托新技術，實現(xiàn)技術、經驗、組織的集約化變革核心節(jié)點依托業(yè)務需求，迅速響應，持續(xù)提升效勞能力運維資源向區(qū)域中心傾斜，使其能夠成為運維主導力量業(yè)務變革全國通關一體化區(qū)域通關一體化區(qū)域中心：指實體設備不變的情況下，運維隊伍區(qū)域化、虛擬化，以整合運維資源并輻射周邊，提供運維效勞的中心節(jié)點混合云化模式對業(yè)務變化的適應能力281、將與可云化資源綁定的人員統(tǒng)一納入云運維團隊2、對于規(guī)模小、人員少、成熟低的單位，除本地支持和物理維護外，其他人員納入云運維團隊運維團隊云化是趨勢技術力量較弱單位：除物理設備維護外，其他運維工作云化技術力量較強的單位：漸進式地，承擔所劃分區(qū)域內大局部可集約化運維工作，成為全國云化運維力量的一局部。運維單位以技術力量劃分為兩類工作類別可云化工作說明客戶服務類熱線接聽、一線處理借助運維流程平臺日常運維類日常監(jiān)控、巡檢工作，故障處理借助監(jiān)控技術，統(tǒng)一運維流程平臺應用運維類應用開發(fā)、應用架構設計、應用類二線支持借助運維流程平臺以及統(tǒng)一的開發(fā)平臺系統(tǒng)維護類系統(tǒng)維護、系統(tǒng)類二線支持，不涉及到在機房層面的物理操作借助遠程操作技術、遠程監(jiān)控技術網絡維護類網絡維護、網絡類二線支持，不涉及到在機房層面的物理操作借助遠程操作技術、遠程監(jiān)控技術機房維護類機房監(jiān)控遠程監(jiān)控技術運維管理類流程規(guī)劃、評測、審計借助統(tǒng)一運維流程平臺云化運維在企業(yè)的適應性策略29企業(yè)云運維針對企業(yè)云化運維，可以從組織和系統(tǒng)兩個角度展開，從直屬關而言，逐步實現(xiàn)關內隸屬關、業(yè)務現(xiàn)場的云化運維；從系統(tǒng)角度而言，按照其技術架構、部署方式等技術形態(tài)確定是否需要云化、是否可以云化。直屬關所有能夠通過網絡遠程方式完成的運維工作全部集中在直屬關：1）遠程監(jiān)控2）操作系統(tǒng)以上的遠程操作3）遠程資源部署和分配業(yè)務現(xiàn)場隸屬關提供必須通過本地人員完成的物理層面的值守和運維工作：1〕機房物理維護2〕網絡設備物理維護3〕效勞器物理維護提供僅需面對面溝通的支持與客戶現(xiàn)場維護：1〕本地物理維護2〕面對面的溝通、技術支持與維護云化直屬關針對技術力量薄弱關區(qū)，可以將部分運維工作通過遠程化手段進一步由核心節(jié)點完成，實現(xiàn)對關區(qū)的云化運維。企業(yè)應用系統(tǒng)〔核心應用、署級應用、關區(qū)應用….〕可云化運維應用可通過遠程技術、虛擬技術實現(xiàn)遠程監(jiān)控、操作、資源分配的應用，一般主要包含核心及署級應用完全本地化運維應用因技術、部署等因素無法實現(xiàn)遠程云化運維，必須由本地團隊進行維護的應用，一般包含關區(qū)本地應用集中部署分布部署按照既有模式運維，即保存本地運維團隊，負責應用的日常運行維護工作，其職責、模式保存不變所有運維工作集中在部署端，對端僅保存現(xiàn)場用戶支持工作系統(tǒng)級以上操作云化，對端除現(xiàn)場支持外，還保存機房、設備等物理維護工作云化下運維工作的變化30企業(yè)云運維在逐步實現(xiàn)云化運維后，以往的的運維管理和運維工作較之現(xiàn)在將有著較大變化，縱向上，核心節(jié)點、直屬關、隸屬關和業(yè)務現(xiàn)場將進一步加強聯(lián)系與溝通；橫向上，運維工作將開始明顯分化。人工巡檢客戶支持工程配合物理維護本地資產……遠程支持資產管理客服響應效勞支持集中監(jiān)控平安管控流程管理調度管理標準制度審核審批運維規(guī)劃資源管控容量分析新技術引導組織協(xié)調運維管理[管理控制層]偏于管理、規(guī)劃、協(xié)調運維生產[日常運維層]偏于監(jiān)控、維護、支持現(xiàn)場作業(yè)[人工作業(yè)層]偏于現(xiàn)場支持、物理維護運維模式的轉變對開發(fā)模式的適應性要求31對開發(fā)的要求構建安全、穩(wěn)定的運維機制，除運維管理本身建設外，還依賴于建設模式，好的運維機制在系統(tǒng)開發(fā)建設期，就對其提出相應的規(guī)范和要求開發(fā)建設模式交付運維壓力用戶自建模式對運維壓力較小，1、技術上了解其架構組成和核心技術要點2、業(yè)務上掌握業(yè)務邏輯3、人員上內部管控到位、易協(xié)調外包建設模式對運維壓力較大：1、技術架構不清楚2、核心技術未掌握3、運維知識無積累4、外部人員難協(xié)調針對金關二期外包建設的模式，我們建議：1、技術層面，要求業(yè)務代碼開發(fā)和平臺開發(fā)分開，以確保應用邏輯與應用平臺是彼此獨立2、人員層面：派駐企業(yè)內部架構師進駐工程團隊，保證開發(fā)到運維的平滑過渡3、管理層面：從運維角度對開發(fā)建設提出更詳細、更實際的運維要求運維制度體系規(guī)劃32細則與辦法表單與模板管理規(guī)程運維制度PDCA制度體系運維管理制度的規(guī)劃建設，其核心是提煉總結核心節(jié)點好的實踐，并結合業(yè)內相關實踐和標準，形成可在企業(yè)各單位內落地的標準化制度流程體系是指導、催促各運維單位日常運維工作開展的指導性文件，是保障二、三級文件得以落實的約束性文件針對日常運維工作需要所制定的標準性流程文件，明確具體的管理角色、職責要求、流程活動等按照運維單位實際情況和精細化管理程度，對管理規(guī)程進行落地的細化準那么或指南文件，如角色與實際崗位的映射等配合第二、三級文件執(zhí)行而配套制定的表單等，用于記錄、備案人、物、行為等信息，或提供模板1234運維制度體系規(guī)劃332015年2016年2017年2018年2019年2020年建設與鞏固優(yōu)化與提升持續(xù)與改進目標實現(xiàn)重點發(fā)布流程管理文件重點發(fā)布效勞目錄、效勞可用性與效勞水平管理文件持續(xù)優(yōu)化改進重點發(fā)布性能與容災管理文件2021已有未來5年變更管理規(guī)程故障管理規(guī)程熱線管理規(guī)程監(jiān)控管理規(guī)程企業(yè)信息系統(tǒng)運行管理規(guī)定〔印發(fā)〕修訂4個規(guī)程：變更管理、熱線管理、監(jiān)控管理、故障管理新增4個規(guī)程：問題管理、發(fā)布管理、配置管理、知識管理1123流程相關管理規(guī)定配套實施細那么〔模板及本地化〕企業(yè)運行管理平臺配套之管理文件性能與容量管理效勞目錄、效勞可用性與效勞水平管理123企業(yè)信息系統(tǒng)運行管理規(guī)定〔持續(xù)改進〕配套實施細那么44表單及模板表單及模板標準標準體系規(guī)劃3420212021-20212021-20212021標準文件1.運維準入標準2.變更方案標準3.監(jiān)控指標〔閾值〕標準4.故障定級標準標準文件1.運維效勞質量標準2.信息效勞標準標準文件1.RTO/RPO和應用系統(tǒng)定級映射標準2.應用系統(tǒng)性能標準3.應用系統(tǒng)定級標準標準文件1.架構標準面向根底架構面向運維操作面向效勞交付制定運行監(jiān)控標準，靈活設置閾值，合理區(qū)分故障，掌控運行態(tài)勢制定效勞交付標準，改善效勞方式，強化效勞質量，提升用戶體驗制定運維操作標準，標準人員操作，降低人為風險，保障IT可用監(jiān)控指標閾值確定標準故障定級標準運維效勞質量標準指標度量體系規(guī)劃35IT業(yè)務價值衡量指標衡量IT部門對其他業(yè)務部門價值奉獻的指標IT管理能力衡量指標衡量IT部門組織管理能力的指標IT運行衡量指標基于IT運行專業(yè)部門或專業(yè)領域指標。包括可用性管理、監(jiān)控管理、機房管理、效勞請求、問題管理、故障管理、變更管理、配置管理、發(fā)布管理、SIP和資產管理IT效勞質量衡量指標IT提供的效勞質量的衡量指標。包括增值效勞和核心應用類的指標表現(xiàn)快速發(fā)現(xiàn)問題快速定位問題表達業(yè)務狀態(tài)表達流程狀態(tài)針對性落實宏觀指標衡量考核各單位內部執(zhí)行能力變被動為主動宏觀指標用來衡量企業(yè)各單位效勞質量的指標微觀指標企業(yè)各單位內部用來衡量和考核的具體指標表現(xiàn)支撐支撐指標度量體系規(guī)劃36建設與穩(wěn)固(2021)【16個宏觀指標】業(yè)務運行能力衡量指標下二級宏觀指標的初步度量：核心應用系統(tǒng)可用性指標和用戶支持效勞效勞能力衡量指標初步度量核心應用系統(tǒng)可用性指標初步度量用戶支持效勞的滿意度衡量指標完整度量用戶支持效勞的效勞能力衡量指標初步度量：1、效勞請求生產力衡量指標2、故障管理生產力衡量指標3、變更管理質量衡量指標4、運行監(jiān)控生產力衡量指標5、配置信息的有效使用率衡量指標6、問題管理生產力衡量指標7、問題管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標完整度量：1、運維環(huán)節(jié)發(fā)布質量衡量指標2、開發(fā)環(huán)節(jié)發(fā)布質量衡量指標、3、各類運維工單對配置信息的依賴度衡量指標優(yōu)化與提升(2021-2021)【18個宏觀指標】業(yè)務運行能力衡量指標下二級宏觀指標的完整度量：核心應用系統(tǒng)可用性指標和用戶支持效勞效勞能力衡量指標完整度量1、效勞請求生產力衡量指標2、故障管理生產力衡量指標3、變更管理質量衡量指標4、運行監(jiān)控生產力衡量指標5、配置信息的有效使用率衡量指標6、問題管理生產力衡量指標7、問題管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標8、故障管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標9、發(fā)布管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標10、發(fā)布管理生產率衡量指標11、配置管理生產率衡量指標初步度量運行監(jiān)控環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標完整度量核心應用系統(tǒng)可用性指標完整度量用戶支持效勞的滿意度衡量指標完整度量用戶感受指標IT業(yè)務價值衡量指標IT管理能力衡量指標IT效勞質量衡量指標IT運行衡量指標嘗試度量工作績效指標初步度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標效勞器設備平均利用率、網絡設備平均利用率、信道鏈路平均利用率、閑置設備占比深入度量工作績效指標初步度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標萬份報關單運營本錢、百萬稅收金額運營本錢易用先上，與運維平臺成熟度一致深入分析，多平臺綜合度量運維指標指標度量體系規(guī)劃37持續(xù)改進(2021-2021)【14個宏觀指標】初步度量業(yè)務運行能力衡量指標下二級宏觀：核心應用綜合性能指標完整度量核心應用綜合性能指標初步度量用戶支持效勞的效勞本錢指標完整度量1、效勞請求環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標2、變更管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標3、機房管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標4、機房管理生產力衡量指標5、機房管理生產率衡量指標6、運行監(jiān)控環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標初步度量1、運行監(jiān)控環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標2、問題管理生產率衡量指標3、變更管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標初步度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標單位能耗指標初步度量工作績效指標目標實現(xiàn)〔2021〕【10個宏觀指標】初步度量業(yè)務運行能力衡量指標下二級宏觀指標：本錢管理能力衡量指標完整度量1、效勞請求生產率衡量指標2、故障管理生產率衡量指標3、問題管理生產率衡量指標4、變更管理環(huán)節(jié)執(zhí)行力衡量指標5、配置管理生產率衡量指標6、科技單位流程持續(xù)改進完整度量用戶支持效勞的效勞本錢指標IT業(yè)務價值衡量指標IT管理能力衡量指標IT效勞質量衡量指標IT運行衡量指標完整度量本錢管理能力衡量指標下二級宏觀指標完整度量工作績效指標側重機房，同時深入度量流程環(huán)節(jié)指標突出本錢，全面實現(xiàn)指標體系的有效度量技術支撐體系規(guī)劃382021至2021構建以配置管理為核心，融合監(jiān)、管、控一體化的的綜合性運維平臺，解決各運維單位缺乏有效工具支撐的迫切需求。2017以后考慮未來業(yè)務變革以及運維模式的變化，需通過引入“無人機房值守、自動化運維、遠程監(jiān)控與操作”等技術手段來支撐運維模式的變化系統(tǒng)外部集成接口統(tǒng)一運維門戶運維度量分析流程管理子系統(tǒng)監(jiān)控管理子系統(tǒng)云管理平臺集中操作子系統(tǒng)配置管理子系統(tǒng)CMDB專項監(jiān)控工具物聯(lián)網接口移動互聯(lián)即時通訊/社交工具信息推送與訂閱云資源管理云資源調度云資源池管理物聯(lián)網接口運維大數據分析基于端到端的業(yè)務監(jiān)控技術規(guī)劃39用戶訪問可用性訪問時間<15秒響應時間<30分查詢時間<30秒用戶服務可用性按時接單率>95%前端解決率>70%回訪率=100%后端支持可用性按時支持率>90%成功解決率>95%一次解決率>90%用戶視角對用戶而言，只關注所提出的需求是否在可接受時間內得到處理，為到達這個目標，需要對包括人員、技術和工具在內的一整套能力進行組織和規(guī)劃，以確保向用戶交付滿意的效勞。直屬關前端應用關注客戶滿意度核心節(jié)點〔后端與數據支持〕現(xiàn)場報關網上報關關注時效性關注解決率電子口岸分中心業(yè)務需求應用可用性可用性>99.8%無故障時間>30天易用性=點擊操作技術創(chuàng)新成為運維管理提升的契機40云計算與物聯(lián)網云計算：集中化、服務化、自動化和遠程化的服務交付模式物聯(lián)網：開展設備智能管控、實現(xiàn)自動化、智能化、集約化大數據提升對運維趨勢的洞察力，引領有限資源投入到更有價值的業(yè)務領域移動互聯(lián)與社交工具移動互聯(lián)：擴展了運維的外延、實現(xiàn)運維實時開展社交工具：改變指揮與互動方式、交互模式，使技術支持人性化效勞驅動運維洞察力走向智能化移動互聯(lián)與社交工具云計算與物聯(lián)網技術創(chuàng)新大數據實施策略-區(qū)別對待41企業(yè)規(guī)模大運維能力差異化單位多核心節(jié)點強化度量和改進，將經驗提煉與固化，成為企業(yè)組織運維知識財富的主要奉獻力量中小關區(qū)核心節(jié)點幫助中小全區(qū)快速提升運維能力，縮小差距大型關區(qū)構建運維體系，進一步標準運維工作運維現(xiàn)狀實施策略-路線圖42當前運維成熟度為1.47，整體還處于較低水平以滿足當前運維需求為主建設運維管理體系，并到達被動管理高階開始遠期目標的建設，強化運維執(zhí)行與度量，并對上階段建設成進行檢驗根據業(yè)務開展需要調整運維模式、組織及相關資源配備運維成熟度到達4.1，即效勞導向階段20152016201720182019202020212014現(xiàn)狀近期目標提升穩(wěn)固配合轉型遠期目標科技司：規(guī)劃、設計并發(fā)布全國企業(yè)運維管理體系核心節(jié)點：對現(xiàn)有運維工作進行梳理，優(yōu)化運維流程，完善運維指標，加強度量工作各關區(qū)：按照規(guī)劃目標開展組織、流程、度量和技術能力的建設提升將運維體系的要求和工具所承載的運維能力轉化為各運維單位的運維實踐核心節(jié)點：對內技術支撐能力轉為對外效勞能力，為業(yè)務開展打好根底關區(qū)：技術工具與運維工作相匹配，建立自我檢查和度量實踐，實現(xiàn)PDCA持續(xù)改進核心節(jié)點/區(qū)域中心：根據業(yè)務開展建議方案，構建以核心節(jié)點為全國中心/區(qū)域中心關區(qū)為區(qū)域中心的大集中運維模式，并匹配相應的運維能力關區(qū)：各關區(qū)配合業(yè)務開展要求，調整運維模式，精簡職能機構，充實一線人員，實現(xiàn)人力、設備等運維資源的轉移“分級落地、分步實施〞，使運維管理體系充分適應企業(yè)規(guī)模大、單位多、運維能力差異性大的特點，既面向未來提升企業(yè)運維成熟度，又充分考慮可落地性；通過近期目標建立，滿足用戶最迫切的運維需求，并提升對運維體系的信心，為后續(xù)工作的開展打下堅實根底實施策略-一套體系、分級落地43分級落地企業(yè)運維管理體系規(guī)劃強調實踐、重視落地，不僅考慮技術開展、業(yè)務開展對運維帶來的變化，更注重企業(yè)運維實情，針對不同規(guī)模關區(qū)分別提出相對合理的提升目標，防止整體“蛙跳〞帶來的風險1、關注效勞的質量與本錢2、關注效勞的容量和預測3、關注人員與意識的提升4、更關注效益指標1、流程完整覆蓋日常工作2、具備較完整的指標體系3、主動開展度量分析實踐4、具備制度化的檢查與改進機制1、流程根本覆蓋日常工作并成為運維習慣2、崗責根本合理、完善3、所有運維工作有記錄混亂階段被動管理主動管理效勞導向價值導向中等規(guī)模關區(qū)較小規(guī)模關區(qū)較大規(guī)模關區(qū)核心節(jié)點運維能力持續(xù)提升，效勞意識逐步轉變實施策略-一個平臺、多個模板44適用于較小規(guī)模關區(qū)，以故障管理為主的被動管理初階需求。記錄型的流程管理設備和業(yè)務臺賬管理根底的監(jiān)控指標適