對標(biāo)分析報告

叮叮小文庫叮叮小文庫--中國石油裝備企業(yè)競爭力對標(biāo)分析報告目 錄第一部分行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標(biāo)情況.....................................................................第一章行業(yè)內(nèi)對標(biāo)企業(yè)概況 ..................第一節(jié)國民油井華高NationlOilwellVr .................第二節(jié)卡麥隆公司（CAMERON ） 第三節(jié)紅人公司McJunkinRedManCorporato ..................第二章行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況及產(chǎn)品技術(shù)對標(biāo) .................第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標(biāo) .................第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對標(biāo) .................第三節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對標(biāo) .................第三章行業(yè)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對標(biāo) ..................第一節(jié)盈利能力對標(biāo) .................第二節(jié)成長能力對標(biāo) .................第三節(jié)償債能力對標(biāo) .................第四節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)競爭力分析 ..................第四章行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式對標(biāo) ..................第一節(jié)2004-2009年NOV兼并分析 ..................第二節(jié)2004-2009年間CAMERON 的兼并分析 .................第三節(jié)MRC兼并情況 第四節(jié)并購經(jīng)驗(yàn)分析 .................第五章行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系及銷售管理對標(biāo) .................第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系對標(biāo) .................第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售管理對標(biāo) .................第六章行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標(biāo)結(jié)論 ..................第一節(jié)CPTDC公司SWOT模型分析 第二節(jié)CPTDC波士頓矩陣分析 第三節(jié)CPTDC戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 第四節(jié)戰(zhàn)略鐘模型 .................第二部分行業(yè)外企業(yè)對標(biāo)情況.....................................................................第一章行業(yè)外對標(biāo)企業(yè)概況 ..................第一節(jié)中糧集團(tuán)簡介 .................第二節(jié)中糧集團(tuán)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品構(gòu)成 .................第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營情況分析 .................第四節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展前景 .................第二章行業(yè)外企業(yè)基本情況對標(biāo) ..................第三章行業(yè)外企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對標(biāo) ..................第一節(jié)盈利能力對標(biāo) .................第二節(jié)成長能力對標(biāo) .................第三節(jié)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對標(biāo)結(jié)論 .................第四章行業(yè)外企業(yè)發(fā)展模式解析..................................................................第一節(jié)中糧傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式 .................第二節(jié)中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 .................第三節(jié)中糧轉(zhuǎn)型問題 .................第四節(jié)中糧創(chuàng)新商業(yè)模式：構(gòu)建全價值鏈商業(yè)模式 ..................第五節(jié)中糧的信息化管理 .................第六節(jié)結(jié)論 .................第三部分經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示........................................................................第一章行業(yè)內(nèi)對標(biāo)經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示.................第一節(jié)NOV經(jīng)驗(yàn) 第二節(jié)借鑒和啟示 .................第二章行業(yè)外對標(biāo)經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示.................第一節(jié)中糧集團(tuán)經(jīng)驗(yàn) .................第二節(jié)行業(yè)外企業(yè)對標(biāo)借鑒與啟示 附附2：紅人公司發(fā)展歷史.........................................................................附3：中糧集團(tuán)發(fā)展歷程.........................................................................附4：中糧集團(tuán)旗下上市公司一覽.................................................................第一部分行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標(biāo)情況近年來，我國石油裝備行業(yè)進(jìn)入了持續(xù)、快速發(fā)展的良性軌道，行業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，收入年均增長在20%左右，產(chǎn)品綜合性能快速提升，高科技產(chǎn)品攻關(guān)屢屢獲得重大突破。同時在我國石油裝備行業(yè)快速發(fā)展和國際石油設(shè)備需求劇增的背景下）打造具有國際競爭力的石油裝備企業(yè)是適應(yīng)未來全球競爭、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的必然選擇。在全球石油裝備行業(yè)內(nèi)選擇世界上最大的鉆井設(shè)備商N(yùn)ationlOilwellVrOV，國民油井華高、全球領(lǐng)先的石油、天然氣CAMERON（CAM，卡麥隆公司）和全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一McJunkinRedManCorporatinMRC，以下簡稱紅人公司）作為標(biāo)桿企業(yè)，從其財(cái)務(wù)、營銷管理和發(fā)展模式等方面進(jìn)行對比分析，以期得到有益的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。第一章行業(yè)內(nèi)對標(biāo)企業(yè)概況第一節(jié)國民油井華高（NationlOilwellVaco一、企業(yè)簡介國民油井華高公司）是世界上最大的鉆井設(shè)備制造商，成立OV實(shí)現(xiàn)銷售收入127非常重視科技創(chuàng)新，其發(fā)明的核心技術(shù)一直在引領(lǐng)世界鉆井裝備技術(shù)的新發(fā)展。二、企業(yè)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品構(gòu)成國民油井華高公司（NOV）業(yè)務(wù)板塊分為三大部分，鉆機(jī)技術(shù)板塊、油田服務(wù)與供應(yīng)板表NOV 業(yè)務(wù)范圍及營銷方式序序號1業(yè)務(wù)板塊名稱鉆機(jī)技業(yè)務(wù)范圍營銷方式（1）主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售油氣井鉆井、完井過程中（1）直銷2油田服務(wù)與供應(yīng)板塊（1）主要為鉆井、完井、修井提供各種耗材及服務(wù)。（2）產(chǎn)品包括普通鉆桿、數(shù)據(jù)傳輸鉆桿、輸送泵、固控系統(tǒng)、鉆井馬達(dá)、鉆井液、鉆頭、擴(kuò)眼器及其他井下工具、泥漿泵耗材等。（3）業(yè)務(wù)也包括為管線管、油套管和其他油田用管材提供檢驗(yàn)、管內(nèi)涂層服務(wù)及相關(guān)設(shè)備。（1）直銷（2）代理（3）租賃3分銷服務(wù)板塊（1）在全球范圍內(nèi)向鉆井現(xiàn)場、采油井場提供維護(hù)維修服務(wù)、運(yùn)營支持以及備品備件。（2）客戶一般是高端海洋用戶或哈里伯頓、斯倫貝謝等高但這項(xiàng)服務(wù)要求NOVERPERP通過分銷服務(wù)中心的全球網(wǎng)絡(luò)銷售術(shù)板塊 使用的全套設(shè)備及系統(tǒng)。術(shù)板塊 使用的全套設(shè)備及系統(tǒng)。通過分銷（2）產(chǎn)品包括陸地與海洋鉆機(jī)；井架；鉆桿的提升、排放、服務(wù)中心銷售三、企業(yè)經(jīng)營情況分析1、2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊主營業(yè)務(wù)收入從下圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊主營業(yè)務(wù)收入情況分析來看年受國際金融危機(jī)影響，油田服務(wù)與供應(yīng)板塊和分銷服務(wù)板塊的營業(yè)收入與 2008年相比分別下降了19.5%和23.8%，這兩個板塊營業(yè)收入下降的主要原因是由于09年北美地區(qū)鉆井作業(yè)比08年減少了42%。表2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊營業(yè)收入情況年份2004年份2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年內(nèi)容鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)收入油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)收入分銷服務(wù)板塊營業(yè)收入10.865.069.0522.1716.4610.7535.8524.2513.7057.4530.6114.2475.2846.5117.7280.9337.4513.5資料來源：NOV 年報2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)收入與2008年相比上升了7.5%5.6億美元，從表面上看2009年大鉆機(jī)項(xiàng)目交貨數(shù)量增加，使得2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊中來自于資本類產(chǎn)品的營業(yè)收入比2008年增長了9.3億美元，這是09年該板塊營業(yè)收入與08年相比上升的主要原因。但從未執(zhí)行訂單金額指標(biāo)衡量，資本類產(chǎn)品的未執(zhí)行訂單已從2008930118200912月31日的64億美元，這說明國際金融危機(jī)對鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)收入的影響可能會出現(xiàn)滯后效應(yīng)。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%10.7513.714.2417.7213.59.0530.6146.5137.4516.4624.255.0657.4510.8622.1735.8575.2880.932004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務(wù)板塊營業(yè)收入（億美元）油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)收入（億美元）鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)收入（億美元）圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊主營業(yè)務(wù)收入情況從下圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成結(jié)構(gòu)中可以看出年-2008100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%21.8%18.6%13.9%12.7%10.2%36.2%29.9%33.3%28.4%33.3%32.9%20.3%56.2%43.5%44.9%48.6%54.0%61.4%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務(wù)板塊營業(yè)收入占比（%）油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)收入占比（%）鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)收入占比（%）圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成結(jié)構(gòu)2、2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊營業(yè)利潤及營業(yè)利潤率年油田服務(wù)與供應(yīng)板塊和分銷服務(wù)板塊的營業(yè)利潤與08年相比分別下降了71.2%和61.5%，營業(yè)利潤率也出現(xiàn)年鉆機(jī)技術(shù)板塊的營業(yè)利潤依然保持了上升勢頭。表2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊營業(yè)利潤情況單位：億美元年份內(nèi)容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)利潤1.022.486.0913.9419.722.83油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)利潤0.633.005.467.3210.443.01分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤0.300.470.940.941.30.5資料來源：NOV 年報100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0.30.470.940.917.3210.440.6335.4622.831.0213.9419.72.486.092004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤（億美元）油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)利潤（億美元）鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)利潤（億美元）圖2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊營業(yè)利潤鉆機(jī)技術(shù)板塊和油田服務(wù)與供應(yīng)板塊的營業(yè)利潤率相對較高，基本在10%-30%之間，分銷服務(wù)板塊的營業(yè)利潤率相對較低，在3%-8%之間。表2004-2009年NOV 三大業(yè)務(wù)板塊營業(yè)利潤率）年份內(nèi)容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)利潤率9.39%11.19%16.99%24.26%26.17%28.21%油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)利潤12.45%18.23%22.52%23.91%22.45%8.04%率分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤率3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%資料來源：NOV 年報100%100%3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%80%8.04%60%12.45%23.91%22.45%18.23%22.52%40%28.21%20%9.39%24.26%26.17%11.19%16.99%0%200420052006200720082009分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤率（%）油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)利潤率（%）鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)利潤率（%）圖NOV 三大業(yè)務(wù)板塊04-09年?duì)I業(yè)利潤率（%）鉆機(jī)技術(shù)板塊的營業(yè)利潤對公司營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)最大30%-50%（09年除外4%-15%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%4.20%4.10%15.40%7.90%7.50%1.90%11.40%33.00%33.20%32.30%50.40%43.70%86.70%62.80%62.70%52.30%41.70%48.80%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤占比（%）油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)利潤占比（%）鉆機(jī)技術(shù)板塊營業(yè)利潤占比（%）圖NOV 三大業(yè)務(wù)板塊04-09年?duì)I業(yè)利潤百分比圖3、2004-2009年NOV 設(shè)備銷售收入與服務(wù)收入比較表2004-2009年NOV 設(shè)備銷售收入與服務(wù)收入單位：億美元設(shè)備銷售收2004年21.382005年36.062006年54.732007年78.732008年111.622009108.12入服務(wù)收入1.8010.3915.5319.1622.6919.00合計(jì)23.1846.4570.2697.89134.31127.12資料來源：NOV 年報NOV 設(shè)備銷售收入占總收入的比重基本在77%-92%之間，服務(wù)收入占總收入的比重基8%-23%之間。表2004-2009年NOV 設(shè)備銷售收入與服務(wù)收入占(%)設(shè)備銷售收入占比2004年92.2%2005年77.6%2006年77.9%2007年80.4%2008年83.1%200985.1%（%）服務(wù)收入占比（%）7.8%22.4%22.1%19.6%16.9%14.9%合計(jì)100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%資料來源：NOV 年報資料整理22.4%22.1%19.6%77.6%77.9%80.4%100%90%80%70%60%50%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7.8%16.9%14.9%92.2%83.1%85.1%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年服務(wù)收入占比（%）設(shè)備銷售收入占比（%）第二節(jié)卡麥隆公司（CAMERON ）一、企業(yè)簡介卡麥隆公（CAMERON 是全球領(lǐng)先的石油天然氣壓力控制設(shè)備和流量設(shè)備供應(yīng)商，成立于1833年，總部位于美國休斯敦，目前在全球100多個國家擁有300多個制造、銷售及服務(wù)中心2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入52億美元在美國紐約證券交易所掛牌的卡麥隆公（股票代號：CAM)?？溌」荆–AMERON ）在世界各地都有業(yè)務(wù)，2/3的收入來自大約115個國家，幾乎包括全世界每一個主要石油產(chǎn)地。公司的工廠和服務(wù)中心遍及美國、中國、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、巴西、阿根廷、英國、挪威、荷蘭、愛爾蘭、法國、德國、奧地利、阿塞拜疆、哈薩克、尼加拉瓜、埃及、阿聯(lián)酋、阿曼、巴基斯坦、新加坡、澳大利亞等?？溌」–AMERON 通過不斷的整合資源逐漸形成了旗下三大世界頂尖的專業(yè)系統(tǒng)集成制造商。油氣開采、閥門和計(jì)量部和生產(chǎn)部壓縮機(jī)部?？溌」荆?zhàn)略是通過領(lǐng)先產(chǎn)品的集中投放、積極的市場營銷、負(fù)責(zé)的服務(wù)和團(tuán)隊(duì)來積極而有效地?cái)U(kuò)大并捍衛(wèi)現(xiàn)有的在其服務(wù)市場中的領(lǐng)先地位。二、企業(yè)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品構(gòu)成）其主要產(chǎn)品系列包括陸上和海上壓力控制設(shè)備、油氣分離和處理設(shè)備、各種閥門、流體計(jì)量設(shè)備、往復(fù)式和離心式壓縮機(jī)等。表卡麥隆公司（CAMERON ）業(yè)務(wù)范圍及營銷方式序業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)范圍營銷方式號系統(tǒng)名稱1鉆采（1）負(fù)責(zé)提供陸上和海上鉆采過程中壓力控制、油直銷、代理系統(tǒng)氣導(dǎo)流和油氣分離的設(shè)備和系統(tǒng)。（2）產(chǎn)品包括陸上和海底生產(chǎn)系統(tǒng)、防噴器、鉆采采用直銷或代理的主要控制系統(tǒng)、油氣分離設(shè)備、氣體處理裝置、膜分離依據(jù)是某種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、水處理系統(tǒng)、截流閥、閘閥、觸發(fā)器、節(jié)流化程度。器、井口、管匯、隔水管等。如果標(biāo)準(zhǔn)化程度高，則2閥門（1）主要提供各種閥門和計(jì)量設(shè)備，用于控制、引采用代理的方式進(jìn)行銷和計(jì)導(dǎo)、計(jì)量油氣流從井口經(jīng)出油管、集輸管線和長輸售，如離心機(jī)、部分閥量系管線到精煉廠、石化廠和工業(yè)處理中心的過程。門等；統(tǒng)（2）產(chǎn)品包括閘閥、球閥、蝶閥、軌道閥、緊急截如果標(biāo)準(zhǔn)化程度低，則流閥、塞閥、截止閥、止回閥等以及累加器、渦輪采用直銷的方式進(jìn)行銷計(jì)量器、流量儀、繪圖儀、超聲波流量儀、取樣系售，如用于海上的設(shè)備統(tǒng)等。和系統(tǒng)等。33壓縮系統(tǒng)往復(fù)式壓縮機(jī)、離心式壓縮機(jī)資料來源：公司資料和辦事處訪談資料整理卡麥隆公司（CAMERON ）旗下三大世界頂尖的專業(yè)系統(tǒng)集成制造商。1、油氣開采和生產(chǎn)部主要為陸地和海洋鉆采和生產(chǎn)提供各種鉆采設(shè)備流體控制系統(tǒng)油氣分離和處理系統(tǒng)，如防井噴器等。1995年由Cooper的一個部門形成。下設(shè)3個子部門CameronControls,Camerons主要生產(chǎn)：陸上井口，陸上鉆井，海上井口，海上鉆井，閘閥，截?cái)嚅y，防噴器，水下采油樹，并負(fù)責(zé)整個系統(tǒng)的集成及檢測服務(wù)。防噴器等井控設(shè)備制造基地設(shè)在美國的休斯敦Bervic和法國的Bezie。2、閥門和計(jì)量部40多年前，利用成熟的加工技術(shù)，生產(chǎn)了世界上第一只全焊接球閥。從此，Cameron球閥作為用戶認(rèn)1995年，以Cameron為核心，由ORBITCRAVER等世界知名閥門公司合并組建的CooperCameron閥門公司隨母公司Cameron集團(tuán)一起在紐約股票交易所上市悠久的歷史領(lǐng)先的技術(shù)以及上市公司的科學(xué)管理和雄厚的資金實(shí)力等使Cameron成為目前閥門領(lǐng)域最具競爭力的集團(tuán)公司。目前擁有位于北美和西歐的8個生產(chǎn)基地和遍布世界各地的銷售和服務(wù)機(jī)構(gòu)。所有的工廠均獲有ISO9000系列質(zhì)量體系認(rèn)證和API6DAPI6A等權(quán)威認(rèn)證。產(chǎn)品包括各種設(shè)計(jì)的流體控制設(shè)備如：氣液聯(lián)動或氣動卡麥龍全焊接球閥、清管球收發(fā)器、ORBIT 軌道球閥、TRUSEAL® ；旋塞閥、W.K.M分體式球閥、雙關(guān)中排閘閥FOSTER 雙密封閘閥、偏心碟閥和執(zhí)行器等產(chǎn)品。在中國，Cameron閥門成功地為50多個項(xiàng)目提供了技術(shù)服務(wù)服務(wù)如：西氣東輸天然氣工程、陜京天然氣管線工程、克拉3、壓縮機(jī)部CAMERON（FORMERLYCOOPER）壓縮機(jī)品牌的前身為JOYJOY成立于1955年，專業(yè)生產(chǎn)多軸離心式氣體壓縮機(jī)，在離心壓縮機(jī)業(yè)已有50多年歷史?；诿绹鳭oy1956年生產(chǎn)第一臺離14m3/min5000m3/min1Bar80年代，庫伯離心式壓縮機(jī)開始銷往中國市場后，取得了可喜的成績，得到中國用戶的高度認(rèn)可。尤其是在鋼鐵、石化行業(yè)、空分領(lǐng)域得到了大量的應(yīng)用。自1833年生產(chǎn)第一臺往復(fù)式壓縮機(jī)起Cameron的生產(chǎn)壓縮機(jī)的歷史已經(jīng)超過175年在中國油氣田和管道上，大量使用了Cameron的低速整體的艾杰克斯(Ajax和中速分體的休波瑞爾(Superio)然氣發(fā)動機(jī)和往復(fù)壓縮機(jī)Cameron往復(fù)壓縮機(jī)的機(jī)頭大量配套供應(yīng)于中國LNG 成套設(shè)備商。卡麥隆公司（CAMERON ）于1999年引入全球領(lǐng)先的6西格瑪質(zhì)量管理體系，使產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平居全行業(yè)領(lǐng)先地位?？溌」荆┻€積極參與了APIISO和ASME 等國際標(biāo)準(zhǔn)組織，以及多種研究組織和協(xié)會。公司產(chǎn)品滿足APIASME DNV 等眾多認(rèn)證機(jī)構(gòu)要求的安全使用標(biāo)準(zhǔn)Cameron所有工廠都取得了API和ISO證書。三、公司經(jīng)營情況分析1、2004-2009年CAMERON 公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)主營業(yè)務(wù)收入2004年-2008年，CAMERON 三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的收入在不斷增加2009年受國際金融危機(jī)影響鉆采系統(tǒng)閥門和計(jì)量系統(tǒng)壓縮系統(tǒng)的營業(yè)收入與2008年相比分別下降了8.9%、18.9%和2.5%。表2004-2009年CAMERON 公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)主營業(yè)務(wù)收入單位：億美元年份內(nèi)容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆采系統(tǒng)營業(yè)收入14.0315.0821.1328.8737.3734.06閥門和計(jì)量系統(tǒng)營業(yè)收入3.506.2511.7812.7414.7311.95壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入3.403.854.525.066.396.23合計(jì)（美元）20.9325.1837.4346.6658.4952.23資料來源：CAMERON 年報100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%3.43.854.525.066.3511.7812.7414.7311.9514.0315.0821.1328.8737.3734.062004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入（億美元）閥門和計(jì)量系統(tǒng)營業(yè)收入（億美元）鉆采系統(tǒng)營業(yè)收入（億美元）圖2004-2009年卡麥隆公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)主營收入情況從下圖2004-2009年CAMERON 公司主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成情況分析來看三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，鉆采系統(tǒng)、閥門和計(jì)量系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)的營業(yè)收入占總收入的比重分別為55%-67%，16%-32%，10%-16%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%16.2%15.3%12.1%10.8%10.9%11.9%16.7%24.8%31.5%27.3%25.2%22.9%67.0%59.9%56.5%61.9%63.9%65.2%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入占比（%）閥門和計(jì)量系統(tǒng)營業(yè)收入占比（%）鉆采系統(tǒng)營業(yè)收入占比（%）圖2004-2009年CAMERON 公司主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成情況資料來源：CAMERON年報2、2004-2009年CAMERON 公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤總額及稅前利潤率從下表2004-2009年CAMERON 三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤總額趨勢來看，2004-2008年，CAMERON20081.2529.9%10.8%。表2004-2009年CAMERON 三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤總額年份內(nèi)容鉆采系統(tǒng)利潤總額閥門和計(jì)量系統(tǒng)利潤總額壓縮系統(tǒng)利潤總額年份內(nèi)容鉆采系統(tǒng)利潤總額閥門和計(jì)量系統(tǒng)利潤總額壓縮系統(tǒng)利潤總額

單位：億美元2004年2005年2006年2007年2008年2009年1.191.793.654.996.406.320.381.021.682.683.070.460.771.020.91100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0.250.270.460.771.020.910.381.021.682.683.093.654.996.46.322004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)利潤總額（億美元）閥門和計(jì)量系統(tǒng)利潤總額（億美元）鉆采系統(tǒng)利潤總額（億美元）圖CAMERON 三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)04-09年利潤總額表2004-2009年CAMREON 三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)稅前利潤率（%）年份200420052006200720082009內(nèi)容年年年年年年鉆采系統(tǒng)稅前利潤率8.5%11.9%17.3%17.3%17.1%18.5%閥門和計(jì)量系統(tǒng)稅前利潤率10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%壓縮系統(tǒng)稅前利潤率7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%鉆采系統(tǒng)稅前利潤率2004年8.5%2005年11.9%2006年17.3%2007年17.3%2008年17.1%2009年18.5%（%）閥門和計(jì)量系統(tǒng)稅前利潤率（%）10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%壓縮系統(tǒng)稅前利潤率7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%（%）25%20%15%10%5%0%圖25%20%15%10%5%0%從下圖可以看出，CAMERON 的業(yè)務(wù)中，鉆采系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻(xiàn)最大，公司約60%的利潤總額來源于鉆采系統(tǒng)；閥門和測量系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻(xiàn)次之，基本占公司利潤總額的20%-30%；壓縮系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻(xiàn)相對較少，基本占公司利潤總額的5%-10%。100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%13.6%8.7%7.9%9.1%9.8%9.7%20.9%33.1%29.0%31.8%28.9%22.6%65.6%58.3%63.1%59.1%61.3%67.7%2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年壓縮系統(tǒng)利潤總額占比（%）閥門和計(jì)量系統(tǒng)利潤總額占比（%）鉆采系統(tǒng)利潤總額占比（%）圖2004-2009年CAMERON 三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤總額百分比（McJunkinRedManCorporation）一、企業(yè)簡介McJunkinRedManCorporatio為全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一，總部設(shè)在美國西弗尼吉亞州，2009年總部遷往休斯敦。公司在全球擁有250家分支機(jī)構(gòu)，其中85%位于北美地區(qū)。戰(zhàn)略布局上滿足地區(qū)、國家、國際客戶的需求。使公司更接近客戶，為客戶提供服務(wù)?？商峁?0萬種產(chǎn)品，9億美元的庫存能力。其中在阿爾伯塔省有近50家銷售中心和近15家倉儲中心。供應(yīng)商對公司的供貨方式為寄售和買斷。紅人公司下屬3家子公司：MRCLaBargeMidfield——主要在加拿大開展業(yè)務(wù)；MRCTransmarkTransmarkFcxGroup13二、企業(yè)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品構(gòu)成McJunkinRedManCorporatio與客戶合作開展創(chuàng)新的解決方案去滿足客戶的需求。通過全球范圍的貨物庫存與發(fā)送RED MAN 擁有3500名各專業(yè)知識的員工為市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)的客戶包括：化學(xué)、石化、食品加工、天然氣運(yùn)輸、油氣勘探開發(fā)、制藥業(yè)、造紙業(yè)、煉廠、電站、鋼鐵廠等領(lǐng)域。表紅人公司業(yè)務(wù)范圍及營銷方式業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)范圍主營產(chǎn)品營銷方式天然氣輸送、油氣勘 煉化、動力、制造業(yè)管材、閥門和配件（PVF）寄售、買斷探和采礦業(yè)資料來源：公司資料整理三、公司經(jīng)營情況2007McJunkinRedManCorporatin業(yè)收入為39.82008McJunkinRedMan52.6億美元。第二章行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況及產(chǎn)品技術(shù)對標(biāo)第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標(biāo)下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標(biāo)情況：表行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對標(biāo)序序號內(nèi)容NOVCAMERONMRCCPTDC1公司成立時間1862年，迄今已有148年的歷史1833年，迄今已有177年的歷史1921年1987年2公司性質(zhì)美國上市公司美國上市公司美國非上市公司中國國有企業(yè)3公司總部所在地美國休斯敦美國休斯敦美國休斯敦中國北京4行業(yè)地位世界上最大的鉆井設(shè)備制造商；國際第三大油田服務(wù)商世界油氣行業(yè)中流量設(shè)備、系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)先供應(yīng)商。全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一在行業(yè)中快速發(fā)展，中國最大的石油裝備出口商5員工數(shù)量20091231日，共有員工36802名（包括所有制造廠的員工數(shù)量）截至2009年12月31日，共有員工18100名（包括所有制造廠的員工數(shù)量）截至2009年12313500名20091231890（包括外籍員工）6資產(chǎn)215.32億美元77.25億美元13.23億美元資料來源：公司資料整理對標(biāo)結(jié)論：從企業(yè)發(fā)展歷程、經(jīng)營情況和基本情況對比分析來看，主要有以下幾點(diǎn)結(jié)論：（1）在企業(yè)生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC三家企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征，如下表所示。特征NOVCAMERONMCR特征NOVCAMERONMCRCPTDC歷史長長較長短資本規(guī)模巨大巨大較大較小行業(yè)地位全球領(lǐng)先全球領(lǐng)先全球領(lǐng)先中國領(lǐng)先組織規(guī)模龐大龐大龐大精簡發(fā)展速度平穩(wěn)，較緩平穩(wěn)，較緩平穩(wěn)，較緩保持快速增長發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略根據(jù)NOVCAMERON MCR 和CPTDC 三家企業(yè)表現(xiàn)出不同生命周期特征，從企業(yè)生命周期理論分析來看CAMERON 和MCR 整體上進(jìn)入企業(yè)生命周期的成熟期，CPTDC 則仍處于快速成長期。如下圖所示：銷售額 NOV銷售額NOVCAMERO銷售曲線MCR投入期成長期成熟期衰退期CPTDC利潤曲線時期圖NOV、CAMERON 、CPTDC 三家公司的企業(yè)生命周期NOV、CAMERON140也有89年歷史，行業(yè)地位上分別是世界上最大的鉆井設(shè)備制造商、國際第三大油田服務(wù)商；CPTDC20(2)NOVCAMERON 發(fā)展乏力，MRC 發(fā)展空間有限發(fā)展?jié)摿涂臻g巨大。NOV、CAMERON兩家公司均已完成上市，資本借力帶來的公司業(yè)績增長已經(jīng)非常有限，CPTDC公司尚未上市，預(yù)計(jì)上市后公司的（3）實(shí)力尚有差距NOVCAMERON 和MRC 三家公司歷史長，資產(chǎn)規(guī)模巨大，人力資源豐富，在國際競爭中處于優(yōu)勢地位公司比較年輕，作為國有企業(yè)，存在體制上等諸多弊端，相比資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)比較小，目前只是中國最大的石油裝備出口商，與國際巨頭仍有差距。第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對標(biāo)下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對標(biāo)情況：務(wù)板塊務(wù)板塊NOV三大板塊：鉆機(jī)技術(shù)板塊、石油服務(wù)與供應(yīng)板塊、分銷服務(wù)板塊。公司的組織結(jié)構(gòu)是按照這三大板塊來分別設(shè)置的為三大板塊鉆采系統(tǒng)、 括：煉化設(shè) 的組織結(jié)構(gòu)是按閥門和計(jì)量系統(tǒng)、壓縮 備、油化制 地區(qū)設(shè)置的（如系統(tǒng)。三大板塊下共設(shè) 品天然氣輸 亞非、獨(dú)聯(lián)體、11個分部，每個分部在 送油氣勘探 美歐中東部各自的市場領(lǐng)域均處于 分業(yè)務(wù)的組織結(jié)全球第一或第二的地 構(gòu)是按專業(yè)類別位。公司的組織結(jié)構(gòu)是 設(shè)置（如管道、序號內(nèi)容NOVCAMERONMRCCPTDC1業(yè)務(wù)范圍石油裝備的設(shè)計(jì)、制造、銷售、租賃、售后服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)等石油裝備的設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等MRC業(yè)務(wù)范圍涉及：油石油裝備的銷售、租賃、售后服務(wù)、國際物流等2業(yè)CAMERON的主營業(yè)務(wù)分業(yè)務(wù)板塊包CPTDC部分業(yè)務(wù)按照這11個分部來分別設(shè)置的石化、海工、物流。3主要產(chǎn)品系列成套陸地鉆機(jī)和修井機(jī)、陸地和海上鉆機(jī)的大型機(jī)械部件、管材檢測和管內(nèi)涂層、鉆柱設(shè)備、多種起升設(shè)備以及各種井下馬達(dá)、鉆頭和工具等。公司還通過設(shè)在世界主要油氣產(chǎn)地的分銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)陸上和海上壓力控制設(shè)備、油氣分離和處理設(shè)備、各種閥門、流體計(jì)量設(shè)備、往復(fù)式和離心式壓縮機(jī)等管材、閥門和配件（PVF）成套陸地鉆機(jī)、修井機(jī)及配件；鉆采設(shè)備及配件；油氣專用管及輸送管；煉化裝備、化工產(chǎn)品等資料來源：公司資料整理對標(biāo)結(jié)論：（1）從產(chǎn)業(yè)鏈布局方面來看，與NOV、CAMERON 相比，MRC 和CPTDC 產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造環(huán)節(jié)缺失，沒有自主知識產(chǎn)權(quán)與核心技術(shù)，沒有產(chǎn)品及品牌，處于全球產(chǎn)業(yè)價值鏈布局的下游。附加價值CPTDC附加價值CPTDC計(jì)、采購加工、組裝、制銷售、租賃售后服務(wù)造上游 中游 下游上游中游下游圖CPTDC 業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)利潤分配的“微笑曲線”CPTDC的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品不能說處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的底NOV、CAMERON在產(chǎn)業(yè)鏈上中游環(huán)節(jié)的缺失將導(dǎo)致在未來競爭中的不利。（2）NOV、CAMERON業(yè)務(wù)板塊清晰，CPTDC業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)相對較混亂，但也有其特殊考慮。NOV、CAMERON兩家公司基本是按照產(chǎn)品和服務(wù)來匹配組織結(jié)構(gòu)，MRC 按照服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)分類則采取按地區(qū)和專業(yè)類別匹配組織結(jié)構(gòu)，幾種模式都有其優(yōu)劣勢。第三節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對標(biāo)下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對標(biāo)情況，可以看出和CPTDC 由于公司定位原因，缺少技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)。表行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對標(biāo)內(nèi)內(nèi)容科技創(chuàng)新NOVCAMERONMRC CPTDCNOV的核心技術(shù)，一直在引領(lǐng)世界鉆井裝19812004非常重視科技創(chuàng)新，經(jīng)常在OTC09球第一臺183/4”20,000-psi防噴器，以及液叮叮小文庫子螺桿鉆具、智能鉆桿等一系列新產(chǎn)品，NOV在鉆井裝備技術(shù)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新，使其保持了強(qiáng)有力的競爭力。資料來源：公司資料整理

壓隔水管轉(zhuǎn)矩系統(tǒng)。對標(biāo)結(jié)論：邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出“競爭戰(zhàn)略輪盤（見下圖。他認(rèn)為，競爭戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)（目標(biāo)）與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑（政策）的結(jié)合物·波特教授的“競爭戰(zhàn)略輪盤模型”中將競爭實(shí)力分為客戶資源、產(chǎn)品狀況、市場營銷、銷售渠道、競爭策略、歷史狀況、銷售區(qū)域、銷售力量、組織管理、技術(shù)實(shí)力等方面。圖邁克爾·波特“競爭戰(zhàn)略輪盤”模型資料來源：邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》NOV、CAMERON兩家公司都非常注重技術(shù)研發(fā)，重視科技創(chuàng)新，每年在技術(shù)研發(fā)方R&D方面的領(lǐng)先地位，進(jìn)而保證在石油裝備行業(yè)的全球領(lǐng)先地位。CPTDCCPTDC的專門從事石油石化物-叮叮小文庫技術(shù)研發(fā)（弱）圖CPTDC 的“競爭戰(zhàn)略輪盤”分技術(shù)研發(fā)缺失第三章行業(yè)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對標(biāo)MRC 為非上市企業(yè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺失，未對其進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對標(biāo)。第一節(jié)盈利能力對標(biāo)一、指標(biāo)對比情況1、主營業(yè)務(wù)收入對標(biāo)受國際金融危機(jī)影響2009年NOV 的主營業(yè)務(wù)收入比08年下滑了5.35%CAMERON的主營業(yè)務(wù)收入下滑了10.7%。CPTDC 由于有中亞管線等大項(xiàng)目的支撐年主營業(yè)務(wù)收入比08年上升了38.7%。-叮叮小文庫叮叮小文庫--NOV23.1846.4570.2697.89134.31127.12CAMERON20.9325.1837.4346.6658.4952.23CPTDC3.785.856.579.6421.1529.33160140120160140120元美億1008060402002004年2005年2006年2007年2008年2009年資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報2、NOV、CAMERON 與CPTDC 主營業(yè)務(wù)收入之比2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV：CPTDC6.147.9410.6910.156.354.33CAMERON：CPTDC5.544.305.694.842.771.7812108121086420資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報3、人均主營業(yè)務(wù)收入2004-2009年NOV 人均主營業(yè)務(wù)收入變化相對較小，在21-35萬美元之間波動，卡麥隆在19-35萬美元之間波動而CPTDC 人均主營業(yè)務(wù)收入增長很快09年為329.5萬美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC 人均創(chuàng)造的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于NOV 和卡麥隆2004年CPTDC人均主營業(yè)務(wù)收入是NOV 的2.2倍，卡麥隆的到2009年這一比率已分別擴(kuò)大到9.5350300250元美萬200150100500350300250元美萬2001501005002004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV30.7021.4926.1631.3833.4134.54CAMERON23.7819.5223.8630.3034.2028.86CPTDC67.0788.2790.17122.19251.76329.53圖2004-2009年三家公司人均主營業(yè)務(wù)收入對比【注】：CPTDC 人均主營業(yè)務(wù)收入以包含外籍員工的員工總數(shù)為基數(shù)計(jì)算資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報4、利潤總額2004-2008、CAMERONCPTDC的利潤總額基本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。受NOV0825.43%2009CAMERON的0824.440814.60912.3%。2004-2006NOV與CPTDC2004NOVCPTDC的15.01200641.582007-2009年，NOV與CPTDC 利潤總額的差距在逐漸縮小，到2009年NOV 利潤總額為CPTDC 的3.19倍。這一趨勢與主營業(yè)務(wù)收入的變化趨勢是基本一致的。2006年-200年CAMREON 與CPTDC 利潤總額的差距在逐漸縮小2006年CAMERON的利潤總額是CPTDC 的18.79倍年下降到4.12倍年CAMERON 的利潤總額低于CPTDC。NOV1.394.3010.4920.2929.6122.08CAMERON1.332.564.746.888.516.43CPTDC0.012.076.92353025353025元美億201510502004年2005年2006年2007年2008年2009年資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報5、NOV、CAMERON 與CPTDC 利潤總額之比2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV：CPTDC15.0121.1341.5833.4414.333.19CAMERON：CPTDC14.3612.5818.7911.344.120.93454035454035302520151050資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報6、稅前利潤率2004-2008年，NOV、CAMERON 與CPTDC 的稅前利潤率基本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，期間NOV 的稅前利潤率從6%上升到22%，CAMERON 從6.4%上升到14.6%，CPTDC 從2.5%上升到9.8%。2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV6.0%9.3%14.9%20.7%22.0%17.4%CAMERON6.4%10.2%12.7%14.7%14.6%12.3%CPTDC2.5%3.5%3.8%6.3%9.8%23.6%25%20%25%20%15%10%5%0%資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報2004-2009年CPTDC 的平均稅前利潤率為13.3%，CAMERON 的平均稅前利潤率為12.6%，均低于NOV 的17.7%；NOV 于2005年和2008年的兩次大規(guī)模收購也為公司帶來了豐厚的利潤。7、人均稅前利潤率100806040200除2004和2006年外，該期間其余年份CPTDC 的人均稅前利潤均高于NOV，也高于1008060402002004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV1.841.993.916.57.366CAMERON1.511.983.594.474.983.55CPTDC1.643.073.467.6924.6177.76圖2004-2009年三家公司人均稅前利潤（萬美元）對比資料來源：NOV、CAMERON 與CPTDC 公司年報8、資產(chǎn)收益率50%40%30%20%10%0%2004-2008年CPTDC 的資產(chǎn)收益率低于NOV，但09年大大高于NOV，使2004-2009年CPTDC 的平均資產(chǎn)收益19.7%高于NOV 的12.01%也高于CAMERON 50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV5.77%9.29%13.36%19.20%17.63%10.27%CAMERON5.91%9.39%12.73%15.15%16.01%9.43%CPTDC2.86%5.57%5.59%9.44%16.08%44.21%圖2004-2009年三家公司資產(chǎn)收益率（%）對比資產(chǎn)總額資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報二、盈利能力對標(biāo)結(jié)論20042009CAMCPTDC，在2009NOV和CAM。如稅前利潤率、人均稅前利潤率和資產(chǎn)收益NOV人均主營業(yè)務(wù)收入變化相對較小，在21-3519-35CPTDC人均主營業(yè)務(wù)收入增長很快，09329.53044.9CPTDC人均創(chuàng)造的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于NOV2004CPTDCNOV2.220099.5倍。這充分說明CPTDC的發(fā)展更多的是依靠人力資源的合理利用以及公司管理團(tuán)隊(duì)對人力資本的最佳調(diào)配，使得員工的創(chuàng)造力達(dá)到了最大化。第二節(jié)成長能力對標(biāo)一、指標(biāo)對標(biāo)1、三家公司主營業(yè)務(wù)收入增長率2004-2006年的主營業(yè)務(wù)收入增長率高于CPTDC使該期間NOV 與CPTDC 主120%100%80%60%40%20%0%-20%營業(yè)務(wù)收入的差距逐漸加大，具體體現(xiàn)為2004年NOV 主營業(yè)務(wù)收入是CPTDC 的6.14倍，而2006年擴(kuò)大到10.69倍2007-2009年的主營業(yè)務(wù)收入增長率低于CPTDC，使同期NOV 與CPTDC 主營業(yè)務(wù)收入的差距逐漸縮小到2009年120%100%80%60%40%20%0%-20%2005年2006年2007年2008年2009年NOV100.4%51.3%39.3%37.2%-5.4%CAMERON20.3%48.7%24.7%25.3%-10.7%CPTDC55.0%12.3%46.7%119.4%38.7%圖2005-2009年三家公司主營業(yè)務(wù)收入增長率（%）對比2004-20092006CPTDC，其余年份均CPTDCCPTDC主營業(yè)務(wù)收入之比從200420091.78倍（20065.69倍。以上數(shù)據(jù)表明2007-2009年，CPTDC 的發(fā)展速度快于NOV 和CAMERON 。2004NOV202004-2009NOVNOV主營業(yè)務(wù)收入增長率高于卡麥隆，2009年NOV 的主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到卡麥隆的2.43倍。2、三家公司利潤增長率2005-2009年三家公司利潤增長率對比來看，從2007的利潤增長率呈現(xiàn)高速態(tài)勢，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于NOVCAM的增長率。2005年2006年2007年2008年2009年NOV209.35%143.95%93.42%45.93%-25.43%CAMERON92.48%85.16%45.15%23.69%-24.44%CPTDC122.22%25.00%144.00%239.34%234.30%300%250%200%300%250%200%150%100%50%0%-50%3、三家公司資產(chǎn)總額增長率200%150%200%150%100%50%0%-50%2005年2006年2007年2008年2009年NOV159.18%35.04%34.33%77.29%0.25%CAMERON31.54%40.40%8.73%24.75%30.89%CPTDC8.26%37.63%45.89%136.96%-26.83%圖2005-2009年三家公司資產(chǎn)總額增長率對比二、成長能力對標(biāo)結(jié)論綜上指標(biāo)對標(biāo)情況分析，2005-2008年三家企業(yè)的成長能力均較好，各項(xiàng)指標(biāo)基本保持平穩(wěn)增長，到2009年，受金融危機(jī)影響，除CPTDC外，NOV和CAM的主營業(yè)務(wù)增長率和利潤增長率均出現(xiàn)不同程度下降。第三節(jié)償債能力對標(biāo)下表為NOV、CAM 和CPTDC 的資產(chǎn)總額及負(fù)債總額情況，截止到2009年，NOV 資產(chǎn)規(guī)模為215.32億美元資產(chǎn)規(guī)模為77.25億美元資產(chǎn)規(guī)模為13.23億美元。NOV 的規(guī)模最大，約為CAM 的2.8倍，約為CPTDC 的16倍多。表NOV2004年1231日2004-20092005年12月31日年資產(chǎn)總額及負(fù)債總額2006年 2007年12月31 12月31日 日2008年12月31日2009年1231日25.7766.7990.19 121.15214.79215.3212.8924.639.6 53.9187.5573.0450.0%36.8%43.9% 44.5%40.8%33.9%年份內(nèi)容年份內(nèi)容NOVNOV（億美元）資產(chǎn)負(fù)債率（%）年份內(nèi)容CAMERON美元)CAMERON負(fù)債總額億年份內(nèi)容CAMERON美元)CAMERON負(fù)債總額億(美元)資產(chǎn)負(fù)債率（%）2004年1231日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年1231日23.5630.9943.5147.3159.0277.2511.2815.0426.0926.3635.8338.0647.9%48.5%60.0%55.7%60.7%49.3%資料來源：公司年報整理表CPTDC2004-2009年資產(chǎn)總額及負(fù)債總額年份內(nèi)容2004年12月31日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年1231日CPTDC資產(chǎn)總額(億美元)3.513.805.237.6318.0813.23CPTDC負(fù)債總額(億美元)3.123.264.546.4015.256.80資產(chǎn)負(fù)債率（%）88.8%85.8%86.8%84.0%84.3%51.4%資料來源：公司年報整理下圖為2004-2009年三家公司資產(chǎn)負(fù)債率情況對比年除CPTDC 的資產(chǎn)負(fù)債率較高，有較高的償債風(fēng)險外，其他兩家企業(yè)負(fù)債水平適中CPTDC 的資產(chǎn)負(fù)債率高于NOV 和CAMERON ，這是由CPTDC 貿(mào)易公司的性質(zhì)決定的，因?yàn)镃PTDC 多有短期貸款。100%80%60%40%20%0%2009年100%80%60%40%20%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年NOV50.00%36.80%43.90%44.50%40.80%33.90%CAMERON47.90%48.50%60.00%55.70%60.70%49.30%CPTDC88.80%85.80%86.80%84.00%84.30%51.40%圖2004-2009年三家公司資產(chǎn)負(fù)債率對比【注：CPTDC 以美元計(jì)價的主營業(yè)務(wù)收入、營業(yè)利潤、資產(chǎn)總額、負(fù)債總額等數(shù)值以發(fā)生當(dāng)年12月31日的中間匯率換算。第四節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)競爭力分析NOV、CAM和CPTDC三家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)情況，采用雷達(dá)圖來分析，按照55的人均主營業(yè)務(wù)收入、稅前利潤率和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)最好，為5NOV和CAM的盈利能力指標(biāo)較好，為4的主營業(yè)務(wù)收入增長率、利潤增長率和資產(chǎn)總5NOV的主營業(yè)務(wù)收入增長率、利潤增長率和資產(chǎn)總額增長率4CAM成長能力差，為360%5。下圖NOVCAM 和CPTDC 三家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)競爭力對標(biāo)結(jié)果，總體來看的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均較好NOV 的成長能力和盈利能力略低于CPTDC相比NOV 和CPTDC，CAM 的成長能力較弱。盈利能力盈利能力543210償債能力成長能力NOVCAMCPTDC圖行業(yè)內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)競爭力分析第四章行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式對標(biāo)從2004-2008年NOVCAMERON 與CPTDC 的經(jīng)營業(yè)績分析來看，三家企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的迅速增長對比NOVCAMERON MRC 與CPTDC 企業(yè)的發(fā)展歷程可以看出，NOV和CAM主要是通過主要通過外部收購及自我發(fā)展實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，特別是NOV，從上世紀(jì)七、八十年代以來，就開始通過兼并、重組美國以及其他國家的石油機(jī)械制造公司進(jìn)行發(fā)展，目前是全球最大的石油鉆采設(shè)備供應(yīng)商。MRC主要是通過收購發(fā)展壯大的，通過收購相關(guān)業(yè)務(wù)，利用其銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，得到發(fā)展。CPTDC則是主要通過自我發(fā)展的方式快速壯大。表行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式指標(biāo)NOVCAMERONMRCCPTDC發(fā)展外部收購及自我發(fā)展及外部收購。外部自我發(fā)模式自我發(fā)展外部收購緊緊圍繞公司的三大主營業(yè)務(wù)展開，為提升三大主營業(yè)務(wù)在全球的地位服務(wù)。收購展資料來源：相關(guān)資料整理2004-2009NOV兼并分析一、2004-2009年NOV 的兩次主要兼并情況下表為2005年和2008年NOV 兩次主要兼并行為概況：表2004-2009年NOV 的兩次主要兼并概況序年被收購收購收購價被收購公司業(yè)務(wù)被收購被收購號份公司名稱價格格占總資產(chǎn)比例簡介歸屬當(dāng)年對NOV主營業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)當(dāng)年對NOV營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)12005美國25.7938.61%美國上市公司，鉆機(jī)17.52億3.59億VARCO億美元在全球49個國家開展業(yè)務(wù)，包括鉆井設(shè)備銷售、管線服務(wù)、鉆井服務(wù)、連續(xù)油管銷售等，是頂驅(qū)的發(fā)明者。技術(shù)板塊/石油服務(wù)與供應(yīng)板塊美元，占當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入37.7%美元，占當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤的75.3%22008美國72億33.52%美國上市公司，石油14.35億2.97億GrantPrideco美元全球鉆桿、鉆頭、特殊工具生產(chǎn)、銷售、服務(wù)領(lǐng)域和鉆柱技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)與供應(yīng)板塊美元，占當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入10.7%美元，占當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤10.2%資料來源：相關(guān)資料整理NOV 并購格蘭特普萊德科公司案例：近年來，國際油價“步步走高2008年3月，兩家總部設(shè)在美國得克薩斯州休斯敦市的勘探開采設(shè)備供應(yīng)商：美國國民油井華高公司與格蘭特普萊德科公司宣布購并重組1、一致同意球擁有25個生產(chǎn)廠，其產(chǎn)品占世界鉆桿市場的60％。美國國民油井華高公司董事長兼首席執(zhí)行官皮特0.4498股和23.20價高達(dá)22％，約合每股58美元。完成此次購并，國民油井公司需動用約30億美元現(xiàn)金和44億美元的股票。格蘭特普萊德科公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾2、優(yōu)勢明顯投資者對購并作出了不同的反應(yīng)，格蘭特普萊德科公司股票上漲了14％，達(dá)到53.91美元，但國民油井公司的股票則出現(xiàn)了下滑，下跌幅度接近9％?？紤]到格蘭特普萊德科公2006年剛剛研發(fā)成功的拳頭技術(shù)“目標(biāo)變換”管道技術(shù)，該技術(shù)能夠從井底將數(shù)據(jù)高速傳回地面。3、進(jìn)軍海外購并使國民油井公司可在油井勘探設(shè)備方面為客戶提供全方位服務(wù)50％集中于北美地區(qū)的狀況將會發(fā)生很大改變，在未來570％的業(yè)務(wù)將來自國際市場。二、2004-2009年間NOV 的其他兼并情況NOV2006920063Rollign12月兼并了一家鉆探工具和技術(shù)服務(wù)提供商N(yùn)QLEnergyServicesIc87%2007年兼并次數(shù)為8次，包括2007年7月公Sara76%的股權(quán)等。2008年和2009年，NOV 完成的兼并次數(shù)均為9次，范圍涉及不同國家。表2004-2009年間NOV 的其他兼并概況序號年份完成收購次數(shù)被收購公司所在國總體收購價格收購價格占利潤比例12004澳大利亞280萬美元2.01%220052,070萬美元4.81%320061 收購NQLEnergyServices一家 2.54億美井下工具、技術(shù)及服務(wù)供應(yīng)商元24.21%20069美國、丹麥8530萬美元8.13%420078美國、印度2.87億美元14.14%520089美國、法國1.71億美元5.78%620099荷蘭、英國、美國、新加坡、韓國5.73億美元25.95%資料來源：相關(guān)資料整理第二節(jié)2004-2009年間CAMERON 的兼并分析一、2009年CAMERON 發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并下表為2009年CAMERON 發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并概況：表2009年CAMERON 歷史上最大規(guī)模的一次兼并情況年被收購收購收購價被收購公司業(yè)被收購當(dāng)年被收購當(dāng)份公司名稱價格格占資產(chǎn)總額比例簡介務(wù)歸屬對CAMERON主營業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)年對CAMERON凈利潤的貢獻(xiàn)2009NATCO9.8912.80%美國上市公司，主營油鉆約8000萬美500Group億氣分離設(shè)備、處理設(shè)采元，元，占當(dāng)年Inc.,美元備。這是CAMERON歷史CAMERON系統(tǒng)占當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入的1.5%凈利潤的1.05%資料來源：相關(guān)資料整理備注2009年NATCOGroupInc全年的主營業(yè)務(wù)收入為6.5億美元凈利潤0.35億美元并購?fù)瓿刹蟊聿⑷隒AMERON 的時間為2009年11月18日。二、2004-2009年CAMERON 的其他兼并概況下表為2004-2009年間CAMERON 的其他兼并概況：表2004-2009年間CAMERON 的其他兼并情況序號1年份2004完成收購次數(shù)1被收購公司情況收購美國Petreco公司，生產(chǎn)油氣分離設(shè)總體收購價格8992萬總體收購價格占利潤比例備美元67.61%20041收購Unicel,Inc.公司，生產(chǎn)石油分離設(shè)備720萬美元5.41%20041PrecisionCastparts司的流體技術(shù)分部7967萬美元59.90%220051收購美國NuFloTechnologies,Inc.公司，主要生產(chǎn)儀表和流體計(jì)量設(shè)備1.21億美元47.27%20051收購Dresser,Inc.公司的流體控制分部2.1億美元82.03%20053完成3個小規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)線的收購1114萬美元4.35%320061收購Caldon,Inc.公司，主要生產(chǎn)超聲波流體計(jì)量設(shè)備1309萬美元2.76%420074擴(kuò)充海洋及油氣水分離設(shè)備生產(chǎn)線等7639萬美元11.10%5200871.92億美元22.56%6200922318萬美元3.60%資料來源：相關(guān)資料整理專欄：卡麥隆公司國內(nèi)發(fā)展動態(tài)專欄：卡麥隆公司國內(nèi)發(fā)展動態(tài)201092009年12月，無錫壓縮機(jī)股份有限公司隆重舉行中石油煤層氣大型撬裝壓縮Cameron公司合作制造的2第三節(jié)MRC 兼并情況1994年RedMan收購了Vinson；2005年，紅人公司的前身之一RedMan Pipe& SupplyCompany收購加拿大MidfieldSupply公司，該公司1987年成立，被收購時營銷網(wǎng)絡(luò)已遍布加拿大；2007年112007年McJunkinSupplyCompan與RedManPipe&SuppyCompany 合并成立McJunkinRedManCorporatoMRC，紅人公司；2008年，紅人公司收購美國LaBargePipe&SteelCompny2009年9月，紅人公司收購了TransmarkFc。該公司在全球13個國家擁有大約40個分銷中心，是一家全球領(lǐng)先的特殊閥門和流體控制設(shè)備分銷商。2010SouthTexasyDressorOilTools&yDressorOilTools&y1200第四節(jié)并購經(jīng)驗(yàn)分析500NOV、CAM和MRC的成長歷史，實(shí)際上也是兼并的歷史，經(jīng)過無數(shù)次的兼并后逐漸發(fā)展強(qiáng)大。NOV和CAM產(chǎn)生并購行為最基本的動機(jī)就是尋求企業(yè)的發(fā)展。尋求擴(kuò)張的企業(yè)面臨——協(xié)同效應(yīng)。并購交易的支持者通常會以達(dá)成某種協(xié)同效應(yīng)作為支付特定并購價格的理由。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括——經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。從NOV 和CAM 收購的案例來看，其主要動機(jī)包括：1、為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在橫向收購時最為突出，因?yàn)槭召忞p方主體均為同一市場生產(chǎn)相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)，收購可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、拓展市場占有份額。2、增強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。叮叮小文庫3、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)。4、企業(yè)融資的需要。5、獲取差額利潤。6、拓展企業(yè)經(jīng)營范圍。7、改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。8、減少企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)。根據(jù)國內(nèi)外并購案例研究學(xué)者的理論得出影響收購成功的環(huán)境決定因素和收購成功的貢獻(xiàn)行為因素。我們認(rèn)為此種結(jié)論也適用于NOV 和CAM 。理論結(jié)論如下：圖收購成功的環(huán)境決定因素對收購的成功有或大或小的貢獻(xiàn)的行為因素的分析，見下圖。圖收購成功的買方行為決定因素-叮叮小文庫（即惡意的還是友善的缺乏明確的實(shí)施計(jì)劃對于收購結(jié)果影響不大。一意孤行、堅(jiān)信收購前的計(jì)劃是正確的，兩個關(guān)鍵的因素--收購者的審查和目標(biāo)公司的健康狀況-是-相互關(guān)聯(lián)的。審查質(zhì)量不高-叮叮小文庫第五章行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系及銷售管理對標(biāo)第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系對標(biāo)一、營銷組織結(jié)構(gòu)對標(biāo)MRC 營銷組織結(jié)構(gòu)缺失，未進(jìn)行對標(biāo)。NVO營銷組織結(jié)構(gòu)見下圖(以鉆機(jī)技術(shù)板塊為例)：資料來源：NOV、CAM 辦事處調(diào)研資料整理CAM 鉆機(jī)技術(shù)板塊營銷組織機(jī)構(gòu)圖（以鉆采系統(tǒng)下屬鉆井分部為如下：圖CAM 鉆機(jī)技術(shù)板塊營銷組織機(jī)構(gòu)圖-叮叮小文庫圖CAMERON 公司鉆井分部營銷組織機(jī)構(gòu)圖資料來源：NOV、CAM 辦事處調(diào)研資料整理圖CPTDC 營銷組織機(jī)構(gòu)圖營銷組織對標(biāo)結(jié)論：（1）根據(jù)組織生命周期理論及組織生命周期理論每一階段相關(guān)的組織特點(diǎn)，我們分析NOV、CAM公司的營銷組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過一百多年的歷史已經(jīng)相當(dāng)?shù)臓I銷組織結(jié)構(gòu)則剛進(jìn)入規(guī)范階段中期。如下圖所示：-叮叮小文庫CPTDC NOVCAM圖NOV、CAM 與CPTDC 三家公司的營銷組織生命周期NOV、CAM公司的營銷組織結(jié)構(gòu)體系是按業(yè)務(wù)產(chǎn)品來總體構(gòu)建的，由于是歷史悠久的跨國公司，其達(dá)到一線市場的層次結(jié)構(gòu)都在5層以上，有一個清晰的決策流程和運(yùn)轉(zhuǎn)流程，營銷組織體系龐大，各業(yè)務(wù)之間的營銷實(shí)行資源共享，整個營銷組織體系已經(jīng)非常完善；CPTDC 整體來看營銷組織結(jié)構(gòu)以3（如管道分公司、石化分公司和地區(qū)分公司并列）等問題，尚有優(yōu)化空間。（2）相比NOVCAM 公司，CPTDC 公司的營銷組織結(jié)構(gòu)處于核心地位。從CPTDC的營銷組織結(jié)構(gòu)可以看到，在2級的公司組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)發(fā)展副總經(jīng)理有3個，占了一半，同時下面衍生的營銷組織結(jié)構(gòu)更是占據(jù)了公司組織結(jié)構(gòu)的多半而NOVCAM 兩家公司均只有一名業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁在營銷這塊公司的注意力和資源投入比重遠(yuǎn)沒有CPTDC 公司大。-叮叮小文庫叮叮小文庫--專欄：組織生命周期理論組織生命周期說明組織的產(chǎn)生、成長和最終衰落的過程。組織發(fā)展的可分為四個主要階段，這四個階段及與每一階段上的交易有關(guān)的問題。創(chuàng)業(yè)階段當(dāng)一個組織產(chǎn)生時，其重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場中求得生存。組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中。組織是非規(guī)范化的和非官僚制的，工作時間也較長，控制也是由企業(yè)主個人監(jiān)督，成長從一種產(chǎn)品或服務(wù)開始。危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織開始成長，雇員數(shù)量增加會帶來問題。創(chuàng)造性和技術(shù)導(dǎo)向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服聚合階段如果領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立，雇員與組織的使命一致并花費(fèi)很長的時間去協(xié)助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。危機(jī)：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那么低層級的雇員就會逐漸發(fā)現(xiàn)他們自己受到“自上而下”領(lǐng)導(dǎo)體制的強(qiáng)大約束，低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時，就會發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。規(guī)范化階段范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運(yùn)用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計(jì)劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化的單位的形成可能會提高協(xié)調(diào)性。以利潤為基礎(chǔ)的激勵制度的實(shí)施可能會保證管理者向著全公司最好的發(fā)展方向去努力。其效果使新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營單位之間的關(guān)系來使組織繼續(xù)成長。組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。創(chuàng)新可能通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。高層管理者必須實(shí)行委派，但也實(shí)施規(guī)范的控制程序。完善階段成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向制以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機(jī)構(gòu)化來實(shí)現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提高其效率。組織的成長要經(jīng)過生命周期的各階段，并且每個階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標(biāo)和創(chuàng)新的具體特點(diǎn)相聯(lián)系。二、業(yè)務(wù)板塊對標(biāo)下表為行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)板塊對標(biāo)情況：表行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)板塊對標(biāo)指標(biāo)NOVCAMERONMRCCPTDC業(yè)NOV的主營業(yè)務(wù)分CAMERON的主營業(yè)務(wù)分為三大業(yè)務(wù)板塊CPTDC部分業(yè)務(wù)的組務(wù)為三大板塊：鉆機(jī)板塊：鉆采系統(tǒng)、閥門和計(jì)量包括：煉化織結(jié)構(gòu)是按地區(qū)設(shè)板技術(shù)板塊、石油服系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)。三大板塊下設(shè)備、油化置的（如亞非、獨(dú)聯(lián)塊務(wù)與供應(yīng)板塊、分共設(shè)11個分部，每個分部在制品、天然體、美歐、中東，分銷服務(wù)板塊。公司各自的市場領(lǐng)域均處于全球氣輸送、油部分業(yè)務(wù)的組織結(jié)類的組織結(jié)構(gòu)是按照這三大板塊來分別設(shè)置的。第一或第二的地位。公司的組11氣勘探構(gòu)是按專業(yè)類別設(shè)（。資料來源：NOV、CAM 辦事處調(diào)研資料整理對標(biāo)結(jié)論：NOV 的業(yè)務(wù)板塊最全，覆蓋了從石油裝備制造、石油服務(wù)到供應(yīng)鏈服務(wù)、售后銷售服務(wù)一條龍產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)集中在石油裝備的制造和銷售業(yè)務(wù)集中在石油天然氣設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)則集中在石油裝備的供應(yīng)鏈服務(wù)銷售售后服務(wù)，這可以看出NOV 作為石油裝備行業(yè)綜合性全球化領(lǐng)軍