系統(tǒng)分析案例

系統(tǒng)分析案例論軟件系統(tǒng)分析的方法和策略,正如我們的一句古語:三思而后行。因此，無論做任何事都應考慮是否有意義以及它的可行性。在過去，人們將“軟件”與“程序發(fā)軟件”與“編程序”劃等號，粗略的進展估量和設計軟件產(chǎn)品勢必會影響軟件的質量和生產(chǎn)效率。然而現(xiàn)在，隨著信息化產(chǎn)業(yè)的進展，軟件企業(yè)的增多,尤其是當面對一些大中型的軟件工程，對軟件生命,而且會提高軟件的質量和效率。一、軟件系統(tǒng)開發(fā),都有它的生命周期、或者說它的軌跡。作為先進高科技的產(chǎn)物---軟件產(chǎn)品,自然也不例外。這期間,要經(jīng)過一系列的過程,例如,開發(fā)者首先要考慮它的可行性,是否能解決當前問題或是將來是否能有更大的進展,固然要有具體的規(guī)劃和設計,要形成書面的文檔記錄下來,以便開發(fā)員之間的溝通。其次關鍵的是能否滿足用戶的需求,由于推斷開發(fā)出來的軟件是否成功的標準之一就是看它有無有用性。之后便是一系列的實施,例如程序設計,系統(tǒng)測試,以及接下來的后續(xù)工作---維護與修改工作。軟件生命周期的各個環(huán)節(jié)將軟件系統(tǒng)開發(fā)大致分為四個階段，用圖示的方式表現(xiàn)出來即通常所說的“瀑布模型二、系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析是軟件生命周期的一個關鍵環(huán)節(jié)，其目標是將對計算機件分析的簡單度，那么到底在系統(tǒng)分析的過程中需要考慮那些因素呢？1、系統(tǒng)目的。在考慮系統(tǒng)目的時，應更多的側重于系統(tǒng)的最終目標考慮，由于一個系統(tǒng)不行能在最初就是完善的，要為系統(tǒng)留些余地。2、系統(tǒng)參與者。在整個工程中，要考慮有哪些方面參與了系統(tǒng)，這會對系統(tǒng)有肯定的影響。另外，還要了解各參與者的初衷是什么。3、明確的評價標準。最好從參與的各方面都進展考慮，要知道他們對這個系統(tǒng)是否有一個明確的評價標準。4、系統(tǒng)開發(fā)打算的完善度。打算表要有明確的階段，每一階段要有具體的完成打算，以及對階段完成狀況進展的評價。,譬如與軟件開發(fā)人員的溝通等等。三、開發(fā)內容開發(fā)軟件系統(tǒng)最為困難的局部，就是準確說明開發(fā)什么。這就需要在開發(fā)的過程中不斷的與用戶進展溝通與探討,使系統(tǒng)更加詳盡,準確戶類的需求。需求類型包括三個:1、業(yè)務需求〔businessrequirement〕反映了組織機構或客戶對系統(tǒng)、產(chǎn)品高層次的目的要求，它們在工程視圖與范圍文檔中予以說明。2、用戶需求(userrequirement)文檔描述了用戶使用產(chǎn)品必需要完成的任務，這在使用實例文檔或方案腳本說明中予以說明。3、功能需求(functionalrequirement)定義了開發(fā)人員必需實現(xiàn)的軟件功能，使得用戶能完成他們的任務，從而滿足了業(yè)務需求。,以避開發(fā)生狀況時引起不必要的損失。四、分析設計和系統(tǒng)方案的講，總體設計需要確定的內容應當包括：1、系統(tǒng)需要實現(xiàn)哪些功能；2、開發(fā)使用什么軟件，在什么樣的硬件環(huán)境；3、需要多少4、需要遵循的規(guī)章和標準有哪些。一般狀況下，在總體設計出來后，就需要給客戶一個系統(tǒng)的方案。假設局部：1.客戶狀況分析；2.3.系統(tǒng)各個模塊與構造；4.5.開發(fā)時間進度表；6.7.制作費用?？傊傮w設計階段是以比較抽象概括的方式提出了解決問題的方法；而具體設計階段的任務，也就是把解法具體化。具體設計主要序代碼；而至于后續(xù)的工作,就有程序員來完成編寫程序,系統(tǒng)測試員來完成測試,還有之后的維護和修改。五、運用策略偉人有治國的策略,商人有致富的財路,巧婦有理家的本領,鶴發(fā)童顏略：1這是技術型分析人員常常遇到的狀況，認分析常常要經(jīng)受“簡潔-簡單-簡潔“的過程，前一個簡潔表現(xiàn)為分析人員“認為簡潔“；隨著分析的深入，原以為簡潔的問題會越來越簡單；最終，經(jīng)過概括、消化、分解，使得需求簡潔明白。2．軟件復用技術。開發(fā)的軟件，要從一開頭就考慮其可演化性，,這就避開了重復的工作,使得已完善的模塊遺傳下去。3．模塊化概念。模塊化可以增加系統(tǒng)的獨立性，使耦合度降低，實現(xiàn)“高內聚-塊間的聯(lián)系相對削減，這樣使系統(tǒng)各模塊獨立的進展運轉。任何雄才偉略的人都能縱觀全局,有一覽眾山小之氣概。假設想有精彩的成果必定要有對事物進展總的分析的力量,這就包括是否著眼于長遠利益,是否能對其很好的治理掌控。系統(tǒng)并不是簡潔的計算機代替,系統(tǒng)分發(fā)奠定了根底。教學目標：通過對系統(tǒng)分析的過程進展闡述，讓學生從全局把握系統(tǒng)開發(fā)的流程，理解其中的重點，難點，目的，要求；為以后分析設計信息系統(tǒng)打下根底思考題：1、系統(tǒng)開發(fā)有哪些典型的方法？2、結合本案例談談系統(tǒng)分析的過程是怎樣的，要留意哪些問題？3、請你結合小組軟件試驗，談談你系統(tǒng)分析的思路，分析報告的內容？IT系統(tǒng)“起死回生”的治理臺風“麥莎”72小時狂襲中國百余城市，瞬間轉變了千萬人的生9.11”大事、日本神戶大地震到東南亞海嘯；從2023年9月中國銀行收付系統(tǒng)突然死機到去年北京首都機場系統(tǒng)癱瘓誤6,000390萬客戶信息的“數(shù)據(jù)門事6月9“紅”興嘆?在這不確定的信息化年月，嘯聚而來的“天災人禍”不化時代各類組織機構賴以生存和運轉的IT系統(tǒng)與業(yè)務連續(xù)性治理BusinessContinuityManagemenBC〕5月底，國務院信息工作辦公室網(wǎng)絡與信息安全組組長王渝次在中國脆弱的系統(tǒng)200多名IT主管、業(yè)界災難備份專家及政府主管的樂觀響應。大家齊聚廣東南海的目的，就是共商一個“小概率”但又“高風險”的熱點問題：企業(yè)重要連續(xù)性治理力量。與會的企業(yè)高管們格外清楚，王渝次的話并不是危言聳聽。依據(jù)中也有接近三分之一在兩年內破產(chǎn)了。9.1Morganstanle消逝，2時刻發(fā)揮了作用。相比較之下，我國的金融機構防災抗難意識及力量卻極其脆弱，有時僅以一人之力就可以徹底破壞整個系統(tǒng)。20238月，發(fā)生了對銀行信息系統(tǒng)進展消滅性破壞后，攜款潛逃，導致銀行數(shù)據(jù)喪失，務連續(xù)性治理。不過需要澄清的是，恢復并維持業(yè)務的連續(xù)性治理中，災難備份IT根底打擊之后快速“起死回生IT的業(yè)務連續(xù)治理打算、整體預案以及應急響應系統(tǒng)才是關鍵中的關鍵。而國內相當數(shù)量的企業(yè)和機構，重視系統(tǒng)的備份，卻無視了尤為關鍵的災難之后業(yè)務的恢復力量建設BCM本質上是一個治理范疇CBCP認證的災難備份專家、萬國數(shù)據(jù)效勞〔GDS〕紹，國際災難備份與恢復行業(yè)已形成相當完備的BCM〔或稱之為BC〕理論體系和方法論?；饧械娘L險深圳進展銀行是國內首家實現(xiàn)了生產(chǎn)中心〔業(yè)務系統(tǒng)〕數(shù)據(jù)規(guī)律銀行科技部總經(jīng)理劉政權坦言，深圳進展銀行之所以領先同行實施BCMBCM系統(tǒng)正在逐步成為國際金融險。數(shù)據(jù)集中也意味著風險的集中。在深圳進展銀行全行業(yè)務依靠于經(jīng)濟損失，且不說客戶流失、聲譽受損，甚至還有可能會因此引起社會的擔憂定。通過對業(yè)務風險與沖擊影響的具體評估，深圳進展銀行選用了復級備份方案，在災難備份中心保存最的磁盤、磁帶，并且定期進展更換。20235月投入運行以來，包括數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理力量、1個小時，我們的備份系統(tǒng)就可以順當切換到災備中心的系統(tǒng)開展正業(yè)務持續(xù)性治理〔BCM〕企業(yè)通過災難備份中心構建BCM系統(tǒng)，不僅著眼于IT系統(tǒng)的備一種業(yè)務連續(xù)性治理策略與應急響應打算。教學目標：通過對本案例，使學生理解與信息系統(tǒng)相關的安全機制，在系統(tǒng)解設計的相關原則。思考題：1、企業(yè)對信息系統(tǒng)安全設計有怎樣的要求，試分析？2、保障企業(yè)信息系統(tǒng)的安全要做好哪些方面的治理？2、上網(wǎng)調查我國信息系統(tǒng)安全的現(xiàn)狀如何，舉例說明？千萬元工程的隕落—ERP實施親歷記九十年月末，我當時所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制863CIMS工程，ERP被列為其中的一局部，CAD、CAPP、PDMCIMS系統(tǒng)投入近千萬。ERP的實施參謀，參與了該工程的全過程，在長達一年半的實施過程中，對ERP有了更深的生疏。特別是對ERP在國企中的直接導致了實施的失敗。一、工程背景這是一家產(chǎn)值八億的機械制造企業(yè)，職工7000人，技術人員6005個事業(yè)部、20個處室、9個分廠、1個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。九十年月中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，產(chǎn)品一時間供不應求。但由于治理粗放，本錢節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)預備上ERP的動因之一。120ERP軟件，而這個工程則是開發(fā)商的第三個大型工程。863CIMS打算〔并得到國家肯定金額無償撥款。因此，工程資金來源為：自籌+上級主管撥款+國家撥款。二、實施過程中的問題國外關于ERPERP的實施成功。現(xiàn)在我就結合這個程序來分析我的親身經(jīng)受的ERP實施。領導培訓ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層領導的培訓是一工程格外格外重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進展先進治理理念方面的導不進展招標，各家公司各顯神通，種種手段不一而足。只請了一位CIMSERP的理念作任何形式的導入工作，這就從一開頭為工程的失敗埋下了禍根。ERP軟件也是最近幾年才消滅的事，開發(fā)商尤其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)治理又具備較高計算機水平的復合作的順當進展，也不情愿在這方面投入太大的人力、物力，盡可能削減了。另一方面，企業(yè)領導上ERP工程的動機簡單。既想通過ERP提ERP工程缺乏應有的信念和工作熱忱。需求分析開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍舊是出于確信自己的公關投入可以保證工程成功〔這里開發(fā)商理解的成功就是收到工程款，付立項報批而做的，對二次開發(fā)根本沒有什么意義。3.BPR在這個工程的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來業(yè)工作流程進展改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。而且在我們ERP的實施工作的。工程組織從形式上成立了三級工程組織，企業(yè)一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門工程組也有重量級人物出任組長。但實際上，一把手雖說是組長，但從頭到尾只參與過兩次會議，說一些的官話、套話ERP學問極為欠缺，信息中心主任〔工程的具體負責人〕雖說是計算機大專畢業(yè)，但很少鉆研業(yè)務。實施打算由于CIMS但整個打算極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進展，式各異，協(xié)調起來格外困難，常常消滅混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。培訓工作我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的根本學問開頭主動加班學到深夜。但培訓面不寬，沒有進展持續(xù)擴大的培訓，但各級治理人員沒有參與，這直接影響了實施工作。數(shù)據(jù)預備企業(yè)布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進展了一次較為徹底比方，各零部件的制造提前期、選購提前期沒有一個準確的數(shù)據(jù)，尤定出每次訂貨本錢、庫存本錢，從而為制定出經(jīng)濟制造批量、經(jīng)濟選購批量打下了根底。另外，該廠很多零部件的工藝標準、本錢標準、損耗標準均制定于七十年月，早已不能適應現(xiàn)在的市場狀況。二次開發(fā)由于沒有對企業(yè)業(yè)務流程進展重組，我們不得不對軟件作了較大ERP的要求進展改造，雙方爆發(fā)了劇烈的爭吵。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進展無謂的爭吵了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進展了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。三、治理沖突上面所述問題直接導致了兩種治理模式的沖突。觀念之爭在實施過程中，我們始終處在先進與有用的觀念之爭的中心。企一套雖不先進但卻是有用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP重荷、徹底崩潰。假設等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進展重組時，細的分析，明確指出其中的問題。多年來，該企業(yè)的生產(chǎn)模式是打算目標或訂貨合同目標查半成品庫庫存數(shù)下達各分廠的月生產(chǎn)打算 各車間生產(chǎn)調度指令各車間自擬物料需求打算生產(chǎn)處審批分廠審批各車間執(zhí)行。從這常常消滅多報、漏報的現(xiàn)象，很不準確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到馬上到達的物料數(shù)量。打算的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對算，只是粗略地憑閱歷估量，沒有制定出具體生產(chǎn)力量需求打算。流程進展根本性的再思考和再設計。利益之爭即便是沒有進展BPERP工程仍給企業(yè)各級治理人員帶來了利益之爭。由于這次工程的打算ERP實行消極態(tài)度。而各車ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的的態(tài)度。粗放與準確之爭依據(jù)ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進展準確的掌握。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM127個物料組成。其中有制造何制定產(chǎn)品的BOM我們和企業(yè)有關人員爭論打算，依據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為127ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。企業(yè)長期以來始終治理粗放，工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗，發(fā)生過失又常常上推下卸。車間與車間之間、品；而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、緣由是什么、責任人是誰不甚了了。企業(yè)的領導極想ERP系統(tǒng)來掌握生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這BOM層次分得盡可能細，固然就要求對BOM上每工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗緣由等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責任人都處于受控狀態(tài)，這固然與原有隨便、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)治理部門的治理ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生掌握單據(jù)過多，鋪張紙張。這一方ERP系統(tǒng)更有效地對下面ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖突。BPR所帶來的一個明顯的惡果，假設事先進展遺，高層領導也不敢強行推行。最終