《管理學(xué)》第8章-組織設(shè)計課件

組織設(shè)計第8章《管理學(xué).》周三多MANAGEMENT組織設(shè)計第8章《管理學(xué).》周三多MANAGEMENT第8章組織設(shè)計第1節(jié)組織與組織設(shè)計第2節(jié)組織的部門化第3節(jié)組織的層級化第8章組織設(shè)計第1節(jié)組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性

組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。

為了保證目標(biāo)與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻(xiàn)。一、組織設(shè)計的必要性組織設(shè)計涉及的工作內(nèi)容橫向的管理部門設(shè)計組織設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計組織設(shè)計涉及的工作內(nèi)容橫向的組織縱向的一、組織設(shè)計的必要性（一）組織設(shè)計的概念

組織設(shè)計是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。一、組織設(shè)計的必要性（一）組織設(shè)計的概念組織設(shè)計

個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計的問題

管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動,無法安排組織中每一個人的每一項具體工作；

現(xiàn)代化的大型組織——需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計組織設(shè)計組織設(shè)計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——管理者由于組織設(shè)計的目的1通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求；2能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源；3協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任；4有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織設(shè)計組織設(shè)計的目的1通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)

設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計是涉及的六個關(guān)鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計工作。組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

是組織內(nèi)部對工作的正式安排。組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、例：系統(tǒng)示意圖11總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管例：系統(tǒng)示意圖11總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理部門設(shè)計2層級設(shè)計3職能與職務(wù)的分析與設(shè)計1組織設(shè)計的主要內(nèi)容部門2層級3職能與職務(wù)的分析與設(shè)計1組織設(shè)計的主要內(nèi)容13組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對待原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟(jì)原則（二）組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則13組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對待原則控制幅1環(huán)境2戰(zhàn)略3技術(shù)4組織規(guī)模與生命周期三、組織設(shè)計的影響因素1環(huán)境2戰(zhàn)略3技術(shù)4組織規(guī)模與生命周期三、組織設(shè)計的影響因素提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型組織的差別性、整合性程度加強(qiáng)計劃和對環(huán)境的預(yù)測組織間合作（一）環(huán)境的影響提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整外數(shù)量擴(kuò)大階段單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)（二）戰(zhàn)略的影響數(shù)量擴(kuò)大階段單一地區(qū)開拓階段建立縱向聯(lián)合發(fā)展階段建立產(chǎn)品多樣防御者型高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動探險者型柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力防御者型高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動探（三）技術(shù)的影響

研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)。（三）技術(shù)的影響組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：19組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：19組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（四）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：（四）組織規(guī)模與生命周期的創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范呈現(xiàn)官僚制特征僵化、衰退雙擊添加標(biāo)題文字（四）組織規(guī)模與生命周期的影響創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化組織的部門化組織的部門化組織的部門化

按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織的部門化一、組織部門化基本形式總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理（一）職能部門化按照基本活動相似或技能相似設(shè)立部門。一、組織部門化基本形式總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)（一）職能部門化工廠經(jīng)理采購經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理（一）職能部門化工廠經(jīng)理采購經(jīng)理工程經(jīng)理會計經(jīng)理制造經(jīng)理人事《管理學(xué)》第8章-組織設(shè)計ppt課件優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點；符合活動專業(yè)化的分工要求；強(qiáng)化了控制，避免了重疊；27缺點：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風(fēng)氣；部門利益；不利于“多面手”式的人才成長；優(yōu)點：27缺點：（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組（依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作）。（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化雅芳雅芳美容時尚用品其他雅芳雅芳美容時尚用品其他優(yōu)點：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；有利于“多面手”式的管理人才的培養(yǎng)；31缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本；優(yōu)點：31缺點：（三）地域部門化總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，設(shè)置部門。（三）地域部門化總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。33優(yōu)點：33（四）顧客部門化市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織業(yè)務(wù)活動。（四）顧客部門化市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部根據(jù)目標(biāo)（五）流程部門化

按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。35總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部（五）流程部門化35總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電直線制組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)類型職能制組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)類型職能制組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)類型直線—職能制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質(zhì)檢科二、組織結(jié)構(gòu)類型直線—職能制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部銷售部采供部一車間三車間二車間事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購部工廠A工廠B技術(shù)部管理部二、組織結(jié)構(gòu)類型事業(yè)部制總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事《管理學(xué)》第8章-組織設(shè)計ppt課件41總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D二、組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型結(jié)構(gòu)41總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。42獨立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組二、組織結(jié)構(gòu)類型動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)42獨立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理虛擬組織團(tuán)隊結(jié)構(gòu)無邊界組織二、組織結(jié)構(gòu)類型二、組織結(jié)構(gòu)類型組織的層級化組織的層級化組織層級化

組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。

組織的層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目。

有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。組織層級化組織的層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成（一）管理層次與管理幅度管理幅度

又稱為管理跨度或管理寬度，是指一位管理者能夠有效地監(jiān)督、指揮直接下屬的人數(shù)。管理層次是指管理系統(tǒng)劃分的等級數(shù)。一、組織層級化與管理幅度（一）管理層次與管理幅度管理幅度管理層次一、組織層級化與管理《管理學(xué)》第8章-組織設(shè)計ppt課件

管理層次與管理幅度成反比例關(guān)系。

這樣就形成了兩種結(jié)構(gòu)：扁平式組織結(jié)構(gòu)和錐型式組織結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度成反比例關(guān)系。組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：49假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：49假定組織（二）管理幅度設(shè)計的影響因素50影響因素

工作環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境

工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少

工作能力主管的能力下屬的能力工作條件助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性（二）管理幅度設(shè)計的影響因素50影響因素工作環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境二、集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)。

職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。

職權(quán)是指來源于職位的權(quán)力，也就是職位所產(chǎn)生的權(quán)力。二、集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的性質(zhì)與特征：1直線職權(quán)2參謀職權(quán)3職能職權(quán)職權(quán)的三種形式1直線2參謀3職能職權(quán)的三種形式直線職權(quán)

直線職權(quán)是管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，即指揮權(quán)。

直線人員是指能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。直線職權(quán)參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是參謀人員（或部門）擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。直線權(quán)力是主導(dǎo)，參謀職權(quán)是從屬。上級參謀人員無權(quán)命令下級管理者。參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀人員（或部門）擁廠長技術(shù)部車間主任采購辦班組工人廠長技術(shù)部車間主任采購辦班組工人

直線與參謀的區(qū)別？

直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系直線關(guān)系本質(zhì)是指揮和命令的關(guān)系；參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。1、區(qū)別直線和參謀是按職權(quán)關(guān)系而不是由部門活動來表達(dá)。2、區(qū)別：把對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任和部門稱為直線機(jī)構(gòu)；那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的，輔助于組織基本目標(biāo)實現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。直線職權(quán)和參謀職權(quán)的關(guān)系直線關(guān)系本質(zhì)是指揮和命令的關(guān)按職權(quán)關(guān)系來區(qū)分（而不是按部門活動）公共關(guān)系部部長公共關(guān)系部副部長職員甲職員乙職員丙總經(jīng)理公共關(guān)系部采購部生產(chǎn)部市場部按職權(quán)關(guān)系來區(qū)分（而不是按部門活動）公共關(guān)系部部長公共關(guān)系部職能職權(quán)

職能職權(quán)是有直線人員向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。

即參謀人員或部門的管理者所擁有的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力。“專家”職能職權(quán)職能職權(quán)是有直線人員向自己轄屬AB由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)C由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)管理中職權(quán)的來源AB由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指職權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中。分權(quán)是指職權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指職權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集集權(quán)與分權(quán)較低管理層次做出的決策數(shù)量越多、重要性越大、影響面越大、審核越少，分權(quán)程度越高?，F(xiàn)實生活中，不存在絕對的集權(quán)及絕對的分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)較低管理層次做出的決策數(shù)量越多、重要性越大、影響面在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：63影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段63影響政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本集權(quán)+統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、控制-高管負(fù)擔(dān)過重-限制各級人員積極性分權(quán)+減輕高管負(fù)擔(dān)+增強(qiáng)各級積極性和責(zé)任心-各自為政協(xié)調(diào)復(fù)雜集權(quán)與分權(quán)優(yōu)缺點+統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、控制+減輕高管負(fù)擔(dān)集權(quán)與分權(quán)優(yōu)缺點授予權(quán)力或職權(quán)2明確責(zé)任3分派任務(wù)1三、授權(quán)授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思：授予權(quán)力或職權(quán)2明確3分派1三、授權(quán)授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)65授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面；授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人；授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)應(yīng)注意區(qū)別以下問題：授權(quán)不同于代理職務(wù)；授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)；授權(quán)不同于分工；授權(quán)不同于分權(quán)；授權(quán)應(yīng)注意區(qū)別以下問題：授權(quán)必要性1.有利于管理者從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，集中精力處理重大問題；2.有利于調(diào)動下屬的積極性；3.有利于培養(yǎng)下級管理人員；4.有利于發(fā)揮下屬的專長，以彌補(bǔ)授權(quán)者才能之不足；第三節(jié)授權(quán)授權(quán)必要性第三節(jié)授權(quán)69重要性原則適度原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則級差制授權(quán)原則授權(quán)的原則：69重要性原則適度原則權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則級差制授權(quán)原則授權(quán)的原則：《管理學(xué)》第8章-組織設(shè)計ppt課件這項測試是用來計算你的馬基雅維利主義分?jǐn)?shù)。為了求出你的得分，將問題1，2，4，5，9，10的得分加起來，而對其他4個問題，將得分反轉(zhuǎn)，即5變成1，4變成2，2變成4，1變成5.然后合計你10個問題的全部分?jǐn)?shù)。美國的國民意見研究中心采用此法對美國成年人進(jìn)行了測試，發(fā)現(xiàn)國民的平均得分為25分，采用馬氏測試的研究結(jié)果表明，女性比男性更具有馬氏傾向；老年人的馬氏測試分?jǐn)?shù)低于年輕人；馬氏分?jǐn)?shù)高的職業(yè)多是那些強(qiáng)調(diào)控制和操縱個人的職業(yè)，如管理者、律師、精神病醫(yī)生和行為科學(xué)家。這項測試是用來計算你的馬基雅維利主義分?jǐn)?shù)。為了求出你的得分，自我評估

----授權(quán)傾向自我評估

----授權(quán)傾向請閱讀下列每一句話，并將你對該陳述的感受勾選于右邊字段中。要提醒您的是，在做自我評估時，很容易選出“應(yīng)該”選的答案，但是這樣做卻無法對自我了解提供實質(zhì)的助益。此外，并沒有人會去分析你是如何作答。因此，請試著以客觀的態(tài)度，真正的審視自己。請務(wù)必每一題都作答，再計算分?jǐn)?shù)。

請閱讀下列每一句話，并將你對該陳述的感受勾選于右邊字段中。要1、我是想要更加授權(quán)，但我所授權(quán)的工作似乎從未依我想要的方式完成過。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

2、我感到自己沒有時間好好地將任務(wù)授權(quán)給部屬。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

1、我是想要更加授權(quán)，但我所授權(quán)的工作似乎從未依我想要的方式3、我能很小心地檢查部屬的工作，而不讓他們知道。因此，我能在任何小錯誤引發(fā)大問題前加以改正。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

4、我將工作全部授權(quán)下去，也就是在我完全不參與的情況下，讓部屬有機(jī)會去完成一項工作。然后，我會檢查最后的結(jié)果。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

3、我能很小心地檢查部屬的工作，而不讓他們知道。因此，我能在5、當(dāng)我已經(jīng)給了明確的指示，而工作卻沒有作對時我會生氣。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

6、我覺得部屬不象我一樣那么有使命感。因此，任何工作授權(quán)出去都不象我自己做的那么好。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

5、當(dāng)我已經(jīng)給了明確的指示，而工作卻沒有作對時我會生氣。

□7、我是想要更加授權(quán)。但我認(rèn)為自己能比任何接受授權(quán)的人將一件事做得更好。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

8、我是想要更加授權(quán)，但是如果對方無法把工作作好，我將會是受到指責(zé)的人。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

7、我是想要更加授權(quán)。但我認(rèn)為自己能比任何接受授權(quán)的人將一件9、假如我非得將某些工作授權(quán)出去的話，我自己的工作就不會那么有樂趣了。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

10、每當(dāng)我授權(quán)某件工作時，我總是會發(fā)現(xiàn)它不符合我的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果我還得自己重新做一遍。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意9、假如我非得將某些工作授權(quán)出去的話，我自己的工作就不會那么11、我還沒有真正的覺得授權(quán)可以節(jié)省時間。有時候花在授權(quán)與追蹤上的時間比我自己去做還要多。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

12、在授權(quán)時，我做得既清楚又明確。我會精確地說明要怎么去完成這件工作。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

11、我還沒有真正的覺得授權(quán)可以節(jié)省時間。有時候花在授權(quán)與追13、我不能完全如自己所愿的去授權(quán)，因為我的部屬缺乏所需的經(jīng)驗。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

14、當(dāng)授權(quán)時，我感到自己會失去掌控。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意13、我不能完全如自己所愿的去授權(quán)，因為我的部屬缺乏所需的經(jīng)15、我想要更加授權(quán)，但我是十足的完美主義者。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

16、我工作的時間比我的部屬長，有時也比我自己希望的時間還長。

□完全同意□有些同意□有些不同意□完全不同意

15、我想要更加授權(quán)，但我是十足的完美主義者。

□完全同意17、我可以將例行的