張斌項目管理講解課件

項目管理張斌博士PMBOK第四版中文版譯者國家外專局特聘項目管理專家清華大學、浙江大學MBA課程特聘教授華為大學客座教授美國項目管理協(xié)會OPM3全球專家委員會董事成員

項目管理思考C. 哪一個行業(yè)的企業(yè)在學習項目管理？D. 哪一個層次的管理者在學習項目管理？

E.

項目管理和工商管理有什么區(qū)別

A.哪個國家的項目最多？B. 哪一個類型的企業(yè)在學習項目管理？F.

項目管理對個人和組織有什么意義

思考C. 哪一個行業(yè)的企業(yè)在學習項目管理？D. 哪一個層次的如何用一句話來概括項目管理的學習內容..如何用一句話來概括項目管理的學習內容..組織過程資產（OrganizationalProcessAssets）組織進行工作的過程與程序：模板、準則Organization’sprocessesandprocedures組織整體經驗存儲檢索知識庫：檔案、數據庫Organizationalcorporateknowledgebaseforstoringandretrievinginformation組織過程資產（OrganizationalProcess項目管理過程質量好壞的檢查清單（部分）工作說明書（SOW）項目成功的評審標準（SuccessCriteria）組織結構圖（OrganizationChart）職責分配矩陣（RAM）工作分解結構（WBS）進度估算和基準（ScheduleBaseline）成本估算和基準（CostBaseline）每周項目狀態(tài)報告（StatusReports）風險識別和緩解計劃（RiskManagementPlan）變更控制計劃（ChangeControlPlan）項目后評審和經驗教訓報告（LessonsLearned）項目管理過程質量好壞的檢查清單（部分）工作說明書（SOW）好的項目兩個過程的基本要求項目的兩個過程：創(chuàng)造產品的過程和項目管理的過程項目從開始到結束，實質是兩個過程在互相重疊和相互作用中同時并進。一方面是隨項目進程在各個階段持續(xù)不斷的交付成果——創(chuàng)造產品的過程一方面進行項目管理——項目管理的過程好的項目兩個過程的基本要求項目的兩個過程：兩個過程的產品創(chuàng)造產品的過程在各個階段不斷交付各種中間成果和中間產品，這些成果的積累最終形成項目的交付成果。項目管理過程伴隨不斷交付產品成果的項目階段也同時交付項目管理產品。如：項目范圍確定、工作梳理、變更控制文件和記錄、交付產品記錄單、會議記錄等。項目管理成果：按時、預算以內，符合品質需要和干系人要求等。兩個過程的產品創(chuàng)造產品的過程在各個階段不斷交付各種中間成果和過程有效性的驗證工具：審計過程有效性的驗證工具：審計麥肯錫的忠告著名咨詢機構麥肯錫指出：項目失敗的主要原因不是在細節(jié)地方出錯，而是缺少過程、方法和管理項目的標準。被要求管理項目的項目經理在沒有方法、沒有過程和支持工具的情況下，很難控制項目。麥肯錫的忠告著名咨詢機構麥肯錫指出：項目失敗的主要原因不是在1復雜的事情簡單化：分解2簡單的事情量化：臨界值項目管理的四個層次3量化的事情專業(yè)化：規(guī)律4專業(yè)的事情模板化：框架模板1復雜的事情簡單化：分解2簡單的事情量化：臨界值項目管理的四裝修的WBS家庭裝修設施結構墻體地板門窗廚房廁所洗浴空調照明通訊潔具燃具風機垃圾櫥柜水池上水管下水道龍頭閥門過濾網裝修的WBS家庭裝修設施結構墻體地板門窗廚房廁所洗浴空調照明項目管理發(fā)展的三個階段一是古代經驗項目管理階段，在這個階段項目實施的目標是完成任務，如埃及金字塔、長城等；二是近代科學項目管理階段，在這個階段著重強調項目的管理技術，實現項目的三大目標（時間、成本、質量），例如阿波羅登月計劃；三是現代項目管理階段，也是項目發(fā)展的成熟階段，項目管理除了實現三大目標，也要強調面向市場和競爭，采用人本管理的思想及柔性管理，注重顧客的需求，平衡項目所有干系人的利益和滿意度，涉及管理的各個層面。項目管理發(fā)展的三個階段一是古代經驗項目管理階段，在這個階段項項目管理的理論基礎一：日常運作和項目的關系工作總可以分為

（Operation），或者

（Project）。

為企業(yè)帶來價值

則為企業(yè)帶來提升價值的能力項目管理的理論基礎一：日常運作和項目的關系工作總可以分為什么是項目請判斷以下哪些是項目？找對象1舉行婚禮2設備保養(yǎng)3設備大修4項目管理體系建設5項目管理人才培養(yǎng)6管理能力提升7什么是項目請判斷以下哪些是項目？找對象1舉行婚禮2設備保養(yǎng)3項目和日常運作的關系項目和日常運作的關系項目管理的理論基礎二：企業(yè)的“管理地圖”項目是組織在日常運作范圍內無法處理的活動的一種手段。項目經常當作實現組織戰(zhàn)略計劃的一種手段使用。所以，企業(yè)的“管理地圖”通常分為：

管理（StrategicManagement）

管理（ProjectManagement）

管理（OperationManagement）

項目管理的理論基礎二：企業(yè)的“管理地圖”項目是組織在日常運作企業(yè)的“管理地圖”企業(yè)的“管理地圖”企業(yè)的“管理地圖”中的項目管理層次企業(yè)的“管理地圖”中的項目管理層次項目群與項目群管理ProgramManagement協(xié)調和統(tǒng)一管理一組相互聯系的項目以便獲得單獨管理時無法獲得的效益和控制項目組合與項目組合管理PortfolioManagement項目或計劃與其它工作的組合，確保戰(zhàn)略目標的實現子項目

Subproject一個項目被分成幾個更容易管理的部分，諸如項目的分包，被看成典型的項目并按照項目管理模式進行管理項目的不同管理層次項目群與項目群管理ProgramManagement協(xié)項目組合、項目群和單個項目的關系項目組合、項目群和單個項目的關系項目組合管理的過程框架（14個過程）項目組合管理的過程框架（14個過程）項目集管理的過程（47個）項目集管理的過程（47個）單個項目管理的流程（42個過程）范圍定義活動定義活動排序活動工期估算制定進度表創(chuàng)建WBS活動資源估算風險管理計劃成本估算成本預算制定項目計劃識別干系人風險應對計劃定量風險分析定性風險分析質量規(guī)劃風險識別HR規(guī)劃溝通規(guī)劃執(zhí)行項目計劃團隊建設信息發(fā)布采購實施績效報告整體變更控制范圍控制采購管理范圍核實風險監(jiān)控采購規(guī)劃采購結束項目結束質量保證啟動計劃執(zhí)行控制收尾制定項目章程需求收集監(jiān)控項目計劃進度控制成本控制質量控制團隊組建團隊管理管理干系人期望單個項目管理的流程（42個過程）范圍定義活動定義活動排序活動公司內各層次項目管理的流程關系圖公司內各層次項目管理的流程關系圖公司項目管理能力提升的五個層次公司項目管理能力提升的五個層次項目成功的要素項目成功的要素項目管理（個人）能力培養(yǎng)領導力影響力溝通協(xié)調計劃分解績效分析風險管理項目管理（個人）能力培養(yǎng)領導力影響力溝通協(xié)調計劃分解績效分析個人項目管理成長路徑英雄（出業(yè)績）教練（培養(yǎng)人）經理（出方法）領袖（定戰(zhàn)略）項目管理（個人）成長路徑個人項目管理成長路徑英雄（出業(yè)績）教練（培養(yǎng)人）經理（出方法企業(yè)級項目管理體系的建立和實施有好過程持續(xù)產生好結果企業(yè)管理能力提升軌跡總結經驗教訓沒有好過程偶爾有好結果沒有好過程不斷有好結果有好過程偶爾有不好結果完善過程資產建立流程規(guī)范明確體系方法追求持續(xù)改進項目管理（企業(yè)）發(fā)展路徑企業(yè)級項目管理體系的建立和實施有好過程企業(yè)管理能力提升軌跡總項目管理的三維知識體系結構示意圖OYZX項目管理的三維知識體系結構示意圖OYZX什么是項目基礎概念什么是項目管理什么是項目利害干系人項目群、項目組合基礎概念什么是項目基礎概念什么是項目管理什么是項目利害干系人項目群、Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice時間、人力、資源、成本、質量上的限制在一段時間內為完成某一獨特的產品或提供獨特的服務所進行一次性努力的過程項目的定義Atemporaryendeavorundertake項目定義的3特征時間性：確定的期限（Temporary）項目不一定短暫，產生的產品和服務不是臨時性的目標性：獨特的產品服務（UniqueProducts,Services）古希臘語：不可能兩次趟過同一條河重復部件的存在，不影響項目的獨特本質復雜性：漸進明細（ProgressiveElaboration）根據信息的逐漸清晰進行滾動式規(guī)劃區(qū)別于范圍潛變（ScopeCreep）項目定義的3特征時間性：確定的期限（Temporary）項目“凡事皆項目”的本質只要是有目標、有過程，就可以成為一個項目。無論在項目型的組織，還是在運營型的組織，都存在各種各樣的目標和過程，也就必然存在項目。項目管理從本質來說，就是面向目標的，所有的方法、行動都是為了達成目標而服務的。從這個意義上講，項目管理也具有普遍性?！胺彩陆皂椖俊钡谋举|只要是有目標、有過程，就可以成為一個項目項目計劃的三種形式概念性計劃：通常稱為自上而下的計劃詳細計劃：通常稱為自下而上的計劃滾動計劃：用滾動的方法對逐步制定詳細的計劃項目計劃的三種形式概念性計劃：通常稱為自上而下的計劃什么是項目管理在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便達到項目要求；其目的是滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理定義在相互沖突的要求中尋求合理的平衡識別需求：項目干系人權衡關系：STCQ，不同干系人確定目標：清晰可實現的目標滿足期望：項目干系人的利益1324什么是項目管理在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便達利害干系人的定義利害干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與該項工作，或者其利益在工作中或者成功受到積極或消極影響1新華社：中國是一個負責的“利益攸關者”3在溝通之前，必須首先識別利害關系人和需求2利害干系人（Stakeholder）定義利害干系人的定義利害干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極猜一猜：企業(yè)的六類利害干系人第一種人給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢。當企業(yè)賺了錢時他們就高興，企業(yè)不賺錢時他們就不高興。第二種人也給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢，但企業(yè)賺錢與否并沒有使他們有明顯的高興與不高興。第三種人在企業(yè)勞動，從企業(yè)拿走錢。第四種人給企業(yè)貨物或服務，從企業(yè)拿走錢第五種人給企業(yè)錢，從企業(yè)拿走貨物和服務。第六種人從企業(yè)拿走錢，但似乎沒有給企業(yè)什么。猜一猜：企業(yè)的六類利害干系人第一種人給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢常見的項目干系人常見的項目干系人正確評估干系人的影響力這是一種重要的溝通技能在現代組織中，領導職位本身（一個人在企業(yè)層級中的位置）不過是權力的基礎之一。其他重要的權力基礎還包括重要信息和對信息渠道的控制；對有形資源（如資金、機器設備和人力）的掌控；能體現個人某方面特長的工作履歷；個人的品質（例如精力旺盛、才智過人和處理人際關系的成熟度）；以及和重要人物保持良好關系（指示性權力）正確評估干系人的影響力這是一種重要的溝通技能干系人管理的步驟Identificationofstakeholder：識別干系人：識別每個干系人對于項目的需求期望和對項目的貢獻和作用。PriorityofStakeholders：干系人優(yōu)先級排序:按照權力影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評定MaintainingEngagement：獲得干系人支持：針對不同干系人，制定不同的溝通計劃，通過定期溝通（會議、報告、活動）機制管理干系人MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity：動態(tài)管理和維持干系人的變化干系人管理的步驟Identificationofstak項目干系人影響圖強影響力弱影響力強烈支持強烈反對第一象限對策：繼續(xù)保持獲得他們支持第三象限第四象限對策：努力轉變以獲取他們支持第二、三象限對策：溝通，爭取他們更多的支持，但無需付出太多的努力

項目干系人影響圖強影響力弱影響力強烈支持強烈反對第一象限第三第一條坐標軸：項目管理九個知識領域在項目管理的體系結構中，是以組成過程的形式來描述項目管理的知識和實踐。這些過程被組織成九個知識領域123集成范圍時間456成本質量人力789溝通風險采購第一條坐標軸：項目管理九個知識領域在項目管理的體系結構中，是基準計劃范圍管理時間管理成本管理質量管理人力資源采購管理溝通管理整體管理風險管理資源的協(xié)調、優(yōu)化配置一致性和完整性防患于未然和應變九個知識領域的層次基準計劃范圍管理時間管理成本管理質量管理人力資源采購管理溝通第二條坐標軸：項目的生命周期啟動實施成本和人力投入水平開始收尾結束時間計劃第二條坐標軸：項目的生命周期啟動實施成本和人力投入水平開始收與項目生命周期相關的概念：階段和可交付成果階段化便于控制管理1一個項目往往可劃分成若干個項目階段階段劃分的越細，說明控制越嚴密生命周期是全體階段的集合2可交付成果就是某種有形的，可以驗證的工作成果生命周期以可交付成果的劃分做為標志3與項目生命周期相關的概念：階段和可交付成果階段化便于控制管理項目階段和里程碑1啟動243計劃實施收尾批準可研項目交接項目完工批準計劃資源時間基于里程碑的劃分項目階段和里程碑1啟動243計劃實施收尾批準可研項在項目開始時，成本和人員的投入水平較低，隨著項目的進展，在項目收尾時又迅速降低1在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會提高2項目相關人員影響項目成本和項目產品最終特性的能力在項目開始時最高，隨著項目進展通常會逐步降低3隨著項目的進展，變更和錯誤糾正的成本一般會不斷地增加階段劃分和可交付成果驗證的重要性生命周期的特性在項目開始時，成本和人員的投入水平較低，隨著項目的進展，在項項目管理人員對項目的影響力隨著時間的變化項目管理人員對項目的影響力隨著時間的變化項目生命周期示例1

生命周期示例立項決策階段立項建議可行性研究設計采購階段初步設計采購/合同施工圖設計施工控制階段施工招投標項目建設隨工驗收施工配合竣工驗收階段交工驗收結算初步驗收決算、終驗滿負荷運行安裝實質性完成主要合同發(fā)包項目立項決策完成百分比100

%項目生命周期示例1生命周期示例立項決策階段設計采購階段施工項目生命周期示例2瀑布模型需求收集需求分析模塊設計詳細設計編碼評審模塊測試集成測試系統(tǒng)測試驗收測試安裝維護項目生命周期示例2瀑布模型需求收集需求分析模塊設計詳細設計編項目生命周期示例3系統(tǒng)規(guī)格接口規(guī)格模塊規(guī)范單元規(guī)范編碼系統(tǒng)測試集成測試模塊測試單元測試測試用例V區(qū)別和影響？項目生命周期示例3系統(tǒng)規(guī)格接口規(guī)格模塊規(guī)范單元規(guī)范編碼系第三根坐標軸：5大過程組—劃分1項目管理過程可分為5個過程組

啟動過程—批準一個項目或階段計劃過程—界定并改進項目目標，從各種備選行動方案中選擇最好的方案，以實現所承擔項目所要達到的目標執(zhí)行過程—協(xié)調人員和其他資源以執(zhí)行計劃監(jiān)控過程—通過定期監(jiān)控和測量進展，確定實際狀況與計劃存在的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目目標的實現收尾過程—對項目或階段的正式接收，進而使項目達到有序的結束第三根坐標軸：5大過程組—劃分1項目管理過程可分為5個過程組項目管理生命周期項目管理生命周期項目管理的5個過程組

（箭頭不代表過程的順序，而是信息流動方向）啟動過程規(guī)劃過程控制過程執(zhí)行過程收尾過程項目管理的5個過程組

（箭頭不代表過程的順序，而是信息流動過程組—示例2典型過程的交叉、強度和階段性重點過程組—示例2典型過程的交叉、強度和階段性重點過程相互作用不同階段中過程的聯系、交互和項目漸進明細計劃階段啟動計劃控制執(zhí)行收尾執(zhí)行階段啟動計劃控制執(zhí)行收尾階段N啟動計劃控制執(zhí)行收尾過程相互作用不同階段中過程的聯系、交互和項目漸進明細計劃階段單個項目管理的過程框架（42個過程）過程組知識領域啟動規(guī)劃執(zhí)行控制收尾項目整合管理制定項目章程制訂項目管理計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作整體變更控制項目收尾項目范圍管理收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結構范圍核實范圍變更控制項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動所需時間估算進度的制訂進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質量管理質量規(guī)劃質量保證質量控制項目人力資源管理人力資源規(guī)劃組建團隊建設團隊管理團隊項目溝通管理識別干系人溝通規(guī)劃信息分發(fā)管理干系人期望績效報告項目風險管理風險管理規(guī)劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險應對規(guī)劃風險監(jiān)控項目采購管理規(guī)劃采購執(zhí)行采購管理采購結束采購單個項目管理的過程框架（42個過程）過程組啟動規(guī)劃執(zhí)行控制收啟動階段任務立項申請組建項目團隊項目策劃/制作任務書項目開工會啟動階段輸出項目組成員表項目策劃/項目任務書啟動階段工具方法模板項目組成員表（模板）項目策劃/項目任務書（模板）里程碑項目啟動啟動階段任務立項申請啟動階段輸出啟動階段工具方法模板項目組成項目啟動的重要關鍵點最佳實踐：1、保持與客戶、發(fā)起人、高層管理者的溝通，明確需求及獲得相關支持；2、明確項目目標和定位；3、做好項目啟動會議，統(tǒng)一思想，明確團隊運作規(guī)則常見問題：1、需求不明確或者需求溝通不充分；2、項目組成員選擇不合理；3、為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性，對風險和制約因素考慮不足項目啟動的重要關鍵點最佳實踐：計劃階段任務工作分解結構活動排序資源、工期、成本估算風險計劃、溝通計劃項目計劃計劃階段輸出WBS網絡圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃計劃階段工具方法模板活動排序：網絡圖工期估算：三點估算法、專家判斷法成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數成本法進度計劃：甘特圖、里程碑圖、關鍵路徑法WBS（模板）進度計劃表風險管理表溝通計劃表項目規(guī)劃計劃階段任務工作分解結構計劃階段輸出WBS計劃階段工具方法模項目規(guī)劃的重要關鍵點最佳實踐：1、明確細分項目范圍2、全面充分的風險識別3、各關鍵干系人的識別與溝通計劃常見問題：1、對工作任務的分解不充分2、風險防范意識不強及沒有溝通計劃3、計劃通常由個人制定，沒有在項目組達成共識項目規(guī)劃的重要關鍵點最佳實踐：項目實施和監(jiān)控實施、監(jiān)控階段任務溝通項目監(jiān)督變更管理實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段工具方法模板有效會議關鍵要素項目變更管理流程項目監(jiān)控方法工具項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表項目實施和監(jiān)控實施、監(jiān)控階段任務溝通實施、監(jiān)控階段輸出項目會項目實施和監(jiān)控的重要關鍵點最佳實踐：1、根據溝通計劃，與項目干系人進行良好的溝通2、嚴格監(jiān)控項目進度，及時協(xié)調解決問題3、重點跟蹤監(jiān)控高風險任務，并采取有效的防范措施常見問題：1、需求變更管理不善，導致變更頻繁，項目組運作混亂2、跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善3、項目組的溝通和跨部門協(xié)助難度較大項目實施和監(jiān)控的重要關鍵點最佳實踐：項目收尾收尾階段任務評估與驗收項目總結文件歸檔收尾階段輸出項目評估報告項目總結表收尾階段工具方法模板項目評估驗收要素項目總結表（模板）項目收尾收尾階段任務評估與驗收收尾階段輸出項目評估報告收尾階項目收尾的重要關鍵點最佳實踐：1、順利完成項目評估和驗收2、成功和失敗的經驗總結3、完整的項目信息歸檔常見問題：1、經驗教訓的總結和傳承做的不夠2、項目組成員對文檔的重要性認識不足3、項目的移交（尤其是跨部門情況下）不平滑項目收尾的重要關鍵點最佳實踐：項目管理生命周期的要點項目管理生命周期的要點啟動過程組核對表(checklist)行動1.從通過可行性研究的候選項目中選擇一個項目2.選擇項目經理3.授權給項目經理4.收集歷史信息5.把大項目劃分成幾個階段6.確定重要干系人，識別他們的影響，以及對于風險的承受力7.把干系人的需求和期望轉換成項目的要求8.保證項目需求已經記錄9.記錄假設10．記錄限制條件11．保證最終的產品范圍是可實施的12．理解項目如何與組織的戰(zhàn)略目標相適應13．決定項目目標和產品目標14．使解決沖突目標的方法實施更加方便啟動過程組核對表(checklist)行動1.從通過可行性研啟動過程組核對表(checklist)行動（續(xù)表）15．熟悉與項目相關的公司文化和結構16．找到現有的流程和標準17．理解公司如何開展業(yè)務以及適用于項目的公司已有的程序和政策18．使用項目規(guī)劃過程組做初步計劃19．完成關于項目進度和預算重要估算的順序20．決定項目章程的形式，以及原因21．和干系人及顧客協(xié)調項目的啟動事宜22．和顧客一起決定可交付成果的標準以及項目的范圍23．決定最初的項目組織結構24．記錄已知的所有風險25．決定所有需要的里程碑26．決定范圍如何控制27．最終確定項目章程28．得到項目章程的正式批準啟動過程組核對表(checklist)行動（續(xù)表）15．熟悉規(guī)劃過程組核對表（checklist）行動1.決定如何計劃范圍，時間，成本，風險，質量，過程改進和采購，以及將這些計劃放在各個知識領域管理計劃的開始2.完善來自于項目啟動的要求，使他們更加具體3.創(chuàng)建一個關于項目可交付成果的描述，這項工作要求完成項目范圍說明書4.在進一步的計劃完成前利用項目范圍說明書從干系人那里得到關于最終范圍的批準5.確定項目團隊6.建立WBS7.在WBS詞典里創(chuàng)建關于每個工作包的描述，使得被分派做這項任務的新手也能夠明白8.如果必要的話把工作包劃分為活動9.排列活動，確定先行和后續(xù)的活動10.估計資源需求11.和職能經理會面獲得資源使用權12.決定估算的準確程度13.保證人員在估計的時間和成本內工作14.確定如果不壓縮工期的話項目多久能夠完成15.編制進度模型16.編制預算17.確定質量標準以及考核質量的績效標準規(guī)劃過程組核對表（checklist）行動1.決定如何計劃范規(guī)劃過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）18.確定隨后需要哪些程序以減少監(jiān)管的工作，改進質量和使用標準19.明確確定所有項目成員的角色和責任，確保干系人知道這些人的職責；他們需要做哪些工作20.確定你需要從其他項目那里得到什么信息，以及你能給其他項目什么信息21.和所有的干系人一起工作并理解他們的溝通要求22.完成風險識別，定性和定量分析以及風險應對計劃23.漸進明細地對項目管理計劃進行滾動更新24.確定采購對象25.準備采購文件26.注意其他項目可能積極或者消極影響本項目的地方，以及本項目對其他項目的影響27.最后確定你將如何執(zhí)行和控制所有管理計劃28.計劃考核項目績效的方法，使用的標準，什么時候用以及如何使用29.確定為了保證項目績效和項目計劃一致需要的控制手段包括會議，報告及其他活動30.確定你改進過程的計劃31.制定最終的項目管理計劃,通過進度網絡圖和項目能夠達到的目標的績效測量標準32.從出資人，團隊和職能經理那里得到正式的批準33.和所有的干系人，團隊成員，團隊成員的職能經理，客戶一起舉行啟動大會保證所有目標和利益的一致性規(guī)劃過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）18.確定執(zhí)行過程組核對表（checklist）行動1.確定并管理所有干系人的期望2.保證對于工作的理解一致3.實施最初的項目管理計劃或者經過控制修改后的項目管理計劃4.完成工作包5.收集并記錄經驗教訓6.建立并管理溝通渠道7.評價項目團隊作為一個整體的有效性8.實施批準的變更，糾正行動，預防措施和缺陷補救9.實施質量保證程序10.產生項目報告11.舉辦團隊建設活動12.在團隊會議上遵循程序13.為團隊成員爭取必要的培訓14.發(fā)布信息15.清除障礙執(zhí)行過程組核對表（checklist）行動1.確定并管理所有執(zhí)行過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）16.實現滿足需求的工作結果17.與職能經理會面確認資源的承諾18.當項目需要資源時，保證職能經理被通知到19.讓資源與項目管理計劃的安排協(xié)調一致20.管理項目過程21.引導，輔助，溝通，領導，協(xié)商，幫助，指導以推進項目計劃的執(zhí)行22.在項目執(zhí)行中運用技術知識23.在完成工作包需要使用工作授權系統(tǒng)時授予權力24.舉辦進度會議25.收發(fā)信息26.聚焦于事前預防而不是事后處理27.確保所有的成員具備完成工作所需的技能，信息和設備28.聚焦于管理批準的項目管理計劃的實現29.推薦變更以及糾正措施并整合在變更管理中30.遵循組織的政策、過程和程序執(zhí)行過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）16.實現執(zhí)行過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）31.增加程序的有效性32.推薦活動以增加組織績效完成的效率33.確定項目活動是否遵從過程，政策和程序34.確保對于項目管理計劃的一致認同35.保持每個人都聚焦于項目章程，要求或者產品范圍和項目管理計劃36.當嚴重問題出現時重新評估項目的可行性37.解決問題38.實施在規(guī)劃過程組制定的識別和獎勵系統(tǒng)39.確定原來在規(guī)劃過程組列入的而在執(zhí)行過程組中沒有用到的項目成員40.實施批準的改進過程41.實施在規(guī)劃時制定的計劃或者要求的工作范圍42.要求供應商對采購文件做出回應43.重新審視投標報價并選擇供應商44.花費并監(jiān)控項目資金執(zhí)行過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）31.增加監(jiān)控過程組核對表（checklist）行動1.依據管理計劃測量項目績效2.依據績效測量基線測量績效3.確定差異并確定推薦的糾正行為或者變更是否正當4.確定什么差異是重要的，并不斷訓練這種判斷力5.推薦變更、缺陷補救、預防和糾正性行動6.在整合變更控制中批準變更、缺陷補救、預防和糾正性措施7.使用沖突解決技術使得解決沖突更加便利8.創(chuàng)建預測9.管理配置10.控制范圍、進度，成本和質量符合基準11.使用事件日志12.不斷修正和調整控制限制13.舉辦關于控制項目的會議14.明確導致問題出現的根源15.推薦項目管理計劃的更新監(jiān)控過程組核對表（checklist）行動1.依據管理計劃測監(jiān)控過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）16.客戶正式接受可交付成果17.識別重新計劃的必要性18.關注并管理剩余的時間和成本19.重新計算項目的成本和工期20.如果必要的話獲得額外的資金21.開展定時檢查22.做接受或者拒絕工作的決定23.評估已實施的糾正措施的有效性24.重新評估項目管理計劃的有效性25.花時間改進質量26.從干系人那里獲得信息以決定是否更新項目控制27.識別并分析趨勢28.在風險審計中評估風險應對的有效性29.預測可能新產生的風險30.重新估計現存的風險監(jiān)控過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）16.客戶監(jiān)控過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）31.使用里程碑作為項目控制的手段和特征32.觀察33.測量單個項目成員的績效34.向所有的干系人報告項目績效35.使用差異報告幫助小問題在變得嚴重前加以改正36.確定各種完工估算是否正確37.使用并說明掙值的計算38.使用質量控制工具——檢查，帕累托圖表，魚骨圖39.做關于項目績效的評價40.識別與項目管理計劃的偏差41.控制變更42.保證只實施被批準的變更43.與變更控制委員會一起工作44.管理干系人45.聯系行政部門46.舉辦狀態(tài)審查會議監(jiān)控過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）31.使用收尾過程組核對表（checklist）行動1.確認項目所有的要求都已經實現了2.核實并記錄項目或項目階段完成了在規(guī)劃過程組設置的條件3.從顧客那里獲得正式的產品驗收許可4.記錄提前終止的原因5.做好最后付款，完成成本記錄6.收集經驗教訓7.更新項目記錄8.保證所有的管理過程都已經完成9.利用獲取的經驗教訓更新公司過程，程序和模板10.將成員需要的新技能加入人力資源記錄收尾過程組核對表（checklist）行動1.確認項目所有的收尾過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）11.完成采購審計12.制定收尾程序13.完成合同收尾和管理收尾14.分析并記錄項目的成功15.創(chuàng)建并分發(fā)最后的項目績效報告16.存檔項目記錄17.測量客戶的滿意度18.把項目的可交付成果提交給運營或維修部門19.釋放資源20.慶祝收尾過程組核對表（checklist）行動（續(xù)表）11.完成理解組織結構正如項目具有唯一性，開展這些項目時采用的組織形式也是唯一的確定該采取何種組織形式開展工作的關鍵是衡量有多少管理權限能夠分配給項目經理。組織結構實質就是

。理解組織結構正如項目具有唯一性，開展這些項目時采用的組織形式組織的分工合作模式組織的分工合作模式組織根據不同的信息傳導模式分為三種類型職能型（垂直式）組織矩陣式（水平式）組織項目式（網絡型）組織組織根據不同的信息傳導模式分為三種類型職能型（垂直式）組織職能型（垂直式）組織職能型（垂直式）組織職能型（垂直式）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調職能式組織結構示意圖職能形式組織形式－－指項目任務是以企業(yè)中現有的職能部門作為承擔任務的主體來完成的。一個項目可能是由某一個職能部門負責完成，也可能是由多個職能部門共同完成。在這種情況下，各職能部門之間與項目相關的協(xié)調工作需在職能部門主管這一層次上進行。職能型（垂直式）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員職矩陣式（水平式）組織矩陣式（水平式）組織組織形式項目特征職能式

矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權實施項目組織安排全職人員參與項目的百分比幾乎沒有0—25%15—60%50—95%85—100%項目經理的角色半職半職全職全職全職項目經理角色的常用頭銜項目協(xié)調員項目負責人項目協(xié)調員項目負責人項目經理項目主任項目經理大項目經理項目經理大項目經理項目管理行政人員半職半職半職全職全職特點按專業(yè)劃分；有明確上級；受部門制約；問題上報制。按專業(yè)劃分；有明確上級；受部門制約；項目協(xié)調員；解決小問題。按專業(yè)劃分；上級不明確；受部門制約；設項目經理；定日常問題。按專業(yè)劃分；上級不明確；受部門制約；設項目經理；定授權問題。按項目劃分；有明確上級；項目設部門；問題報PM。項目經理在不同組織中的權限組織形式職能式矩陣式項目式矩陣式（弱矩陣）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調弱矩陣組織結構示意圖矩陣式（弱矩陣）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員職矩陣式（平衡矩陣）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員項目經理職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調平衡矩陣組織結構示意圖矩陣式（平衡矩陣）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員矩陣式（強矩陣）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調項目經理的經理項目經理項目經理項目經理強矩陣組織結構示意圖矩陣式（強矩陣）組織職員職能經理職能經理職能經理總經理職員職項目式（網絡型）組織項目式（網絡型）組織項目式組織職員項目經理項目經理項目經理總經理職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調項目式組織結構示意圖

在項目化組織方式中，為達到某一特定目標所必需的所有資源按確定的功能結構進行劃分（項目化組織的內部結構仍然是功能化的），并建立以項目經理為首的自控制單元。項目經理可以調動整個組織內部或外部的資源項目式組織職員項目經理項目經理項目經理總經理職員職員職員職員項目式（價值鏈）組織項目式（價值鏈）組織項目管理辦公室（PMO）項目辦公室：是企業(yè)或其他組織為增強其自身的項目管理能力而設立的一種職能機構。項目辦公室有許多種用途。項目辦公室的運作范圍極其廣泛，從為項目經理提供各種支持，包括培訓、軟件、模板，直到為項目的結果負責。

項目管理辦公室（PMO）項目辦公室：是企業(yè)或其他組織為增強其不同層次的項目辦公室不同層次的項目辦公室項目管理辦公室的職能建立并維護企業(yè)中項目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項目追求最佳的項目管理實踐建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，不斷優(yōu)化企業(yè)的項目管理過程，對項目經理給予指導通過使用規(guī)范的流程、工具和術語，便于項目團隊內部和企業(yè)內部的溝通，減少內部的誤解，提高效率對項目進行組合管理，排定項目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的項目進行取舍項目管理辦公室的職能建立并維護企業(yè)中項目管理的方法論，幫助企項目管理辦公室的職能通過向企業(yè)中各相關人員提供項目管理普及培訓，提高企業(yè)項目管理的核心能力通過針對項目經理的培訓和指導，加強項目經理隊伍的建設，提高項目經理們的管理技術，提高項目經理的一線管理能力協(xié)助各個項目跟蹤，解決項目中的各種風險和問題建立和管理項目管理信息系統(tǒng)對項目、項目經理、項目成員進行項目績效管理對項目管理的外部環(huán)境——企業(yè)的管理環(huán)境進行評估和改進項目管理辦公室的職能通過向企業(yè)中各相關人員提供項目管理普及培項目管理9大知識領域的重要理念和工具簡介范圍管理：最小化項目范圍；工作分解結構（WBS）進度管理：木桶定律、關鍵路徑法（CPM）、關鍵鏈法（CCM）成本管理：全生命期成本；機會成本；掙值管理（EVM）質量管理：預防勝于檢查、質量成本、6sigma人力資源管理：精神利益的分配；RAM（職責分配矩陣）溝通管理：雙向交流、內在激發(fā)；溝通模型、情景管理法風險管理：防患于未然；P—I（概率影響）矩陣采購管理：價值鏈管理、外包；加權、篩選系統(tǒng)整體管理：連貫集成的管理藝術、時間、空間的二維優(yōu)化，事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產項目管理9大知識領域的重要理念和工具簡介范圍管理：最小化項目項目范圍管理產品范圍---產品、服務或成果所包含的特征或功能項目范圍---為支付具有規(guī)定特征和功能的產品、服務或成果所必須完成的工作項目的范圍越清晰，界定的越明確，項目成功的概率越高范圍的概念12345收集需求范圍定義制作WBS范圍核實范圍控制項目范圍管理產品范圍---產品、服務或成果所包含的特征或功能項目范圍管理的案例幫太太去超市購物建好的機房又拆了重建項目范圍管理的案例幫太太去超市購物項目范圍管理的工具方法范圍說明書工作分解結構（WBS）項目范圍管理的工具方法范圍說明書裝修的WBS家庭裝修設施結構墻體地板門窗廚房廁所洗浴空調照明通訊潔具燃具風機垃圾櫥柜水池上水管下水道龍頭閥門過濾網裝修的WBS家庭裝修設施結構墻體地板門窗廚房廁所洗浴空調照明工作分解結構的分解方法工作分解結構的分解方法工作分解結構的分解方法工作分解結構的分解方法根據工作分解結構分配職責：職責分配矩陣根據工作分解結構分配職責：職責分配矩陣檢驗WBS是否完全的6個標準怎么保證你已經做得足夠好呢？——每項活動都必須滿足6個完全標準，即保證完全分解：狀態(tài)/完成是可計量的明確定義了開始/結束事件活動有一個可交付成果時間/費用容易估計活動工期在可接受期限內工作安排是獨立的檢驗WBS是否完全的6個標準怎么保證你已經做得足夠好呢？——項目的工作分解項目的工作分解工作分解結構（WBS）樣板和詞典既往項目的工作分解結構往往可用為新項目的樣板使用。雖然每個項目都有獨特性，工作分解結構卻往往可以“重復使用”，因為多數項目與另一項目總有某種程度的相似之處。工作組成部分的描述通常被收集起來，放在一個工作分解結構詞典之中。工作分解結構詞典通常包括工作包描述，以及進度日期、成本預算、人員配置等其它規(guī)劃信息。WBS樣板和詞典的存在和質量是衡量一個企業(yè)項目管理成熟度的主要內容之一。工作分解結構（WBS）樣板和詞典既往項目的工作分解結構往往WBS字典

對每一活動包括的詳細內容進行表述，包括：任務編號、名稱、如何做、投入資源、結果、完成的標準/質量、由誰做————其它計劃的輸入編號任務名稱過程資源進度完成的標準/質量負責人1.1組建施工項目部建立施工項目部組織結構，人員到位工程部現有人員1周包括所有需要的人員楊WBS字典對每一活動范圍變更審批流程范圍變更審批流程項目進度管理時間管理又叫工期管理，或進度管理。時間管理包括確保項目準時完工所必需的一系列管理的過程與活動。向最長的路徑要時間，向最短的路徑要資源是時間管理的原則。123活動定義活動排序活動資源估算456活動歷時估算制定進度計劃進度控制項目進度管理時間管理又叫工期管理，或進度管理。時間管理包括確項目進度管理的理念向最長的路徑要時間，向最短的路徑要資源最可能完成項目的時間點上成功的概率只有50％與其追求單個活動時間控制，不如著眼最后期限項目進度管理的理念向最長的路徑要時間，向最短的路徑要資源進度管理的工具技術關鍵路徑法浮動時間進度壓縮的方法：趕工、快速跟進資源平衡關鍵鏈法進度管理的工具技術關鍵路徑法活動之間的邏輯依賴關系活動之間的邏輯依賴關系活動排序的結果：網絡圖活動排序的結果：網絡圖估算活動期限工作量估計活動所需資源估算資源日歷估算活動期限工作量估計請參閱以上信息，回答問題：任務D提前4周完成，這對項目期限產生什么影響？A．任務期限沒有任何改變B．期限減少一周C．期限減少三周D．期限減少四周ABCDFKEGHL任務期限任務期限A2周F4周B3周G7周C2周H5周D5周K4周E0周L3周請參閱以上信息，回答問題：ABCDFKEGHL任務期限任務期浮動時間浮動時間甘特圖和里程碑甘特圖和里程碑甘特圖和里程碑甘特圖和里程碑根據資源剛性和工期剛性確定時間根據資源剛性和工期剛性確定時間資源平衡資源平衡壓縮工期和平衡資源的兩個原則由近而遠，即從近期的活動著手糾偏，以免拖到項目后期積重難返。寧可在前期小步微調，也不要把問題積壓到后期大動干戈。從長計議，即糾偏措施從工期較長的任務著手，工期長的大任務往往有動手術的回旋余地，可以拆分成若干小任務并聯實施，快速跟進。壓縮工期和平衡資源的兩個原則由近而遠，即從近期的活動著手糾小測試：看看下面列出的幾條中，哪些與你的情形相似1、先做喜歡做的事，再做不喜歡做的事；2、先做熟悉的事，后做不熟悉的事；3、先做容易做的事，再做難做的事；4、先做緊迫的事，后做不緊迫的事；5、先做有趣的事，再做枯燥的事；6、先做只需花費少量時間就可做好的事，再做需要大量時間才能做好的事；7、先做易于完成或易于完成一段落的事，再做難以完成或難以完成一段落的事；8、先做與自己所尊敬的或同自己有密切的利害關系的人有關的事，再做與自己不尊敬的或同自己沒有密切的利害關系的人有關的事。

小測試：看看下面列出的幾條中，哪些與你的情形相似1、先做喜時間管理中的木桶定律石塊：重要不緊迫碎石：重要又緊迫沙子：緊迫不重要水：不重要不緊迫如何將上述四樣東西都裝入木桶？如果有條不紊的解決石頭，碎石會越來越少與其揚湯止沸，不如釜底抽薪。時間管理中的木桶定律石塊：重要不緊迫項目成本管理項目成本管理包括確保在批準的預算內完成項目所需要的諸過程1項目成本管理首先關心的是完成項目活動所需資源的成本2應該考慮項目決策對使用項目產品成本的影響---全生命周期成本計算3123成本估算成本預算成本控制成本管理必須考慮通用的管理知識和慣例：機會成本、沉沒成本、凈現值分析、經濟增加值4項目成本管理項目成本管理包括確保在批準的預算內完成項目所需要成本管理的重要工具：掙值管理（EVM）PV計劃價值（按計劃應該完成的工作量）PV（PlannedValue）：BCWS（計劃工作的預算成本）

EV掙值（實際已經完成的工作量）

EV

（EarnedValue）：BCWP（已執(zhí)行工作的預算成本）AC實際成本（為完成這些工作量實際花費的成本）AC

（ActualCost）：ACWP（已執(zhí)行工作的實際成本）BAC完工預算（原來確定的項目預算）

BAC（BudgetatCompletion）EAC完工估算（EAC：根據項目進展所預測的項目總成本）

EAC（EstimateatCompletion）成本管理的重要工具：掙值管理（EVM）PV計劃價值（按計掙值分析（5個基本公式）CV成本偏差（CostVariance）CV＝EV-AC

SV進度偏差（ScheduleVariance）

SV＝EV-PVCPI成本績效指數（CostPerformanceIndex）CPI=EV/ACSPI進度績效指數（SchedulePerformanceIndex）

SPI=EV/PVEAC完工估算（EstimatetoCompletion）

EAC＝BAC/CPI（如果按照當前的狀況進行估算）掙值分析（5個基本公式）CV成本偏差（CostVari掙值管理案例我計劃用2天打一個孔，預算800元，進展計劃：每天50％。我工作了一天，現在是一天結束的時候。當我盤點工作時，發(fā)現我只完成了40％的工作，但用去360元成本。BAC=

、PV=

、AC=

、EV=CPI=

、SPI=如果繼續(xù)按照這種效率，EAC＝掙值管理案例我計劃用2天打一個孔，預算800元，進展計劃：每EVM案例

一個PM培訓課程分十個領域的內容，原計劃用5天時間、30課時完成，正常情況下，每天完成兩個領域，每個領域需要3個課時的工作量。由于學員的討論非常熱烈，延誤了進度，在第二天和第三天晚上臨時各增加了3個課時。在第三天結束的時候，共完成了5個領域的內容。問到第三天時，BAC、PV、AC、EV各是多少？項目處于怎樣的狀態(tài)下？BAC=

、PV=

、AC=

、EV=

課時CPI=

、SPI=如果上課效率沒有改善，需要多少課時完成所有內容？EAC=

課時EVM案例一個PM培訓課程分十個領域的內容，原計劃用5天時項目質量管理同時針對項目產品和項目的管理預防勝于檢查提高質量對成本的影響ISO、TQM、六西格瑪123質量計劃編制實施質量保證實施質量控制項目質量管理同時針對項目產品和項目的管理123質量計劃實施質量的定義客戶的滿意度(customersatisfaction)符合預期（conformancetoexpectation）符合要求(conformancetospecification）適用性(fitnessforuse)質量的定義客戶的滿意度(customersatisfact判斷題：對質量的認識1、保證質量是在基層工作的藍領工人和直接勞動人員的責任2、提高質量將增加項目成本判斷題：對質量的認識1、保證質量是在基層工作的藍領工人和直接質量成本示意圖質量成本示意圖質量成本預防成本(preventivecost):提高質量系統(tǒng)和過程與產品質量的預防性措施（培訓、供貨商調查）。評估成本(appraisalcost):目的是確認質量和過程（設計審查、產品檢查測試）。缺陷成本(failurecost):糾正及糾正措施引發(fā)的成本。包括內部缺陷成本（廢料，返工，工程變動成本、設計錯誤導致的工藝變更費用）和外部缺陷成本（擔保費用，投訴處理、產品召回、售后服務人員培訓）。質量成本預防成本(preventivecost):提高質質量成本預防性質量過程的成本也稱為一致性成本，包括：質量計劃、培訓、過程控制、產品設計確認、過程確認、檢測和估價、質量稽查、維護和校準、檢查、現場測試質量缺陷造成的成本成為非一致性成本：包括報廢、返工和修理、附加材料或存貨、提保維修和服務、申述處理、責任判斷、產品回收、迅速處理質量成本預防性質量過程的成本也稱為一致性成本，包括：質量計劃質量成本比例關系四種質量成本：預防成本、評估成本、內部失敗成本、外部失敗成本合格的質量成本比例關系：請給各個比例賦值：11.2%，14.9%，29.1%，44.8%優(yōu)秀（理想）的質量成本比例關系：請給各個比例賦值：15％，25％，30％，30％一個大型項目，管理支持（項目辦公室）通常占項目人工費用的12－15％，其中2－3％要分配到質量管理上。因此，項目辦公室20－30％的勞動要分配到質量管理中質量成本比例關系四種質量成本：預防成本、評估成本、內部失敗成魚刺圖（因果圖）魚刺圖（因果圖）魚刺圖魚刺圖帕累托定律帕累托定律帕累托圖的案例：飛機為什么晚點帕累托圖的案例：飛機為什么晚點項目人力資源和溝通管理1234人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊建設項目團隊管理1234溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告干系人管理提供了獲得成功所必須的人、思想和信息之間的重要聯系2使項目涉及的人員達到最有效使用所必需的過程

項目人力資源和溝通管理1234人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團3P人力資源管理系統(tǒng)3P人力資源管理系統(tǒng)處理人際關系技能領導：指明方向、動員人員、統(tǒng)一意志管理：為干系人創(chuàng)造出想要的結果，強調執(zhí)行力激勵、有效地溝通談判：各個層面、各個問題——分析原因征兆（問題定義）、選擇制定解決方案以及執(zhí)行（決策制定）解決問題影響組織：理解組織和權利結構，使其有利于項目PMI認為最直接運用于項目管理的技能：處理人際關系技能領導：指明方向、動員人員、統(tǒng)一意志管理：為干領導定義的演進和含義1947年，偉大的管理學者韋伯給領導的定義至今仍影響企業(yè)界和管理界：領導是一種影響他人的力量源泉。從此，影響力成為領導概念的核心。領導的影響力是360度全方位的。1965年，孔茨提出了一個很好的定義：領導是說服人們合作以達到一個共同目標的行為。1978年，凱茨認為：領導就是超越于機械式服從之上的一種影響力。換句話說，不是說下面的人服從你，你的領導就成功。1993年，美國賓州大學的豪斯有了一個很大的突破：領導就是激勵別人在團體利益的框架內去實現個人利益的過程。換句話說，領導能夠讓下屬完成組織目標時，個人的目標也同時達成。領導定義的演進和含義1947年，偉大的管理學者韋伯給領導的定領導和管理的區(qū)別英國學者考特認為：管理主要關心“始終一貫的為利害干系人創(chuàng)造出他們期望的關鍵成果”。管理就是為了達成組織目標，完成目標之后，管理也就結束了。管理的好，說明公司有比較好的制度、組織和規(guī)范，這樣才有可能把任務順利、高效完成。但管理的好，不一定能夠幫助員工自我實現。領導關注員工的成長和培養(yǎng)，從愿景和方向上引導員工達到最佳的績效。領導和管理的區(qū)別英國學者考特認為：管理主要關心“始終一貫的為權力類型權力類型PMI認為領導者有6種主要權力來源法定權力專家權力（魅力）獎賞權力指示性權力強制權力權力類型權力類型PMI認為領導者有6種主要權力來源法定權力專人才的價值取向人才的價值取向人才的性價比取向人才的性價比取向人才大腦的四維模型人才大腦的四維模型管理人員成長路徑做事——做人——用人下級工作的每一次失誤都反映管理工作的缺陷管理人員成長路徑馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論蓋洛普的Q12調查1．我知道對我的工作要求嗎？2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？9．我的同事們致力于高質量的工作嗎？10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？蓋洛普的Q12調查1．我知道對我的工作要求嗎？管理藝術——表揚和批評表揚優(yōu)點批評缺點發(fā)現、欣賞允許、接受不能太具體一定要具體擴散、牢記收斂、忘記當眾、反復單獨、一次前聯、后推前堵、后截對事又對人對事不對人管理藝術——表揚和批評表揚優(yōu)點批評缺點發(fā)現、欣賞允許、接受不激勵的結果和過程結果——影響物質利益分配、職務變動過程——更是精神利益的分配激勵的結果和過程結果——影響物質利益分配、職務變動激勵機制的四大要素激勵機制的四大要素定性績效考評的四維指標定性績效考評的四維指標客觀與主觀標準的比重客觀與主觀標準的比重確定績效尺度的權重確定績效尺度的權重看一段錄像里面有四段對話，誰的溝通水平最差？誰的溝通最成功？有效溝通的定義是什么？看一段錄像里面有四段對話，誰的溝通水平最差？溝通的含義及前提條件一個陽光般的笑臉一聲深情款款的問候一個鄙夷的眼神一句冷淡的話語人與人之間的溝通，是一方有效地表達自己的信息之后，另一方對那份信息作出的回應。有效的雙向溝通是指我有效地表達自己的信息，而對方的回應也是我所希望的。也許對方不一定會接受我的意見，但是樂意進一步了解我的意思，或者提出他自己的意見與我討論。溝通的含義及前提條件一個陽光般的笑臉溝通模型：一個雙向交流的過程溝通模型：一個雙向交流的過程溝通的意義取決于對方的回應溝通沒有對與錯，只有“有效果”或者“沒有效果”之分。自己說的多么“正確”沒有意義。對方收到你想表達的信息才是溝通的意義。因此，自己說什么不重要，對方接受什么才重要。話說出來可以有很多方法，使聽者完全接受或大部分接受傳達的信息，便是正確的方法。說話的方法由講話者控制，但是溝通的效果則由聽者決定。溝通的意義取決于對方的回應溝通沒有對與錯，只有“有效果”或者身份定位對溝通效果有重要影響良好溝通有技巧，更涉及價值觀和身份定位的問題身份定位對溝通效果有著重要的影響。在溝通的時候，你在內心里認定對方的身份是什么，決定了你對他的態(tài)度和說話行為模式。所以，最快最簡單同時又是最本質的改善溝通效果的技巧，就是改變對方在你心里的身份定位。例如，準備去接待一個不高興的顧客，你把他的身份定位為“給我麻煩的人”還是“能夠幫助我們改進工作的人”？身份定位對溝通效果有重要影響良好溝通有技巧，更涉及價值觀和身是什么決定了溝通的效果溝通的目標不是講道理，溝通的目標是有效果。溝通方式沒有對與錯之分，而溝通效果則有好與壞之分。溝通的效果取決于對方的回應。強調說的對不對沒有意義，說的有好效果才重要。語音語調和身體語言對溝通的影響是什么決定了溝通的效果溝通的目標不是講道理，溝通的目標是有效測試：口頭溝通中不同的信息來源分布美國研究非語言溝通的心理學家艾伯特.梅熱比曾提出的著名結論：口頭溝通的信息分布來源：（1）實際使用的語言詞匯；（2）臉部表情和身體動作，（3）說話的音調(verbalintonation)55%，38%，7%請選擇每一信息分布來源的數字權重比例測試：口頭溝通中不同的信息來源分布美國研究非語言溝通的心理學溝通中如何拉近兩個陌生人的距離：心談方法一個四合院,上面有一個一字形的煙囪，煙囪上有個鏡框，掉下來摔的粉碎,煙囪上有一個金光閃閃的獎杯搖搖晃晃,獎杯上有兩個彎彎的耳朵,有一個倒掛的問號鉤住,煙囪上有一個拒馬,也有個問號,圓點是一個手表，戴在一個援救之手,手上有個望遠鏡,一個年輕人穿著學士服向我們走來溝通中如何拉近兩個陌生人的距離：心談方法一個四合院,上面有一溝通和表揚的層次溝通的三個層次表揚的三個層次溝通和表揚的層次溝通的三個層次人際關系的本質：情感賬戶銀行賬戶，就是把錢存進去，作為儲蓄，以備不時之需。情感賬戶，存入的不是金錢，而是人際關系中不可或缺的信任，是人與人相處時的那份安全感。能夠增加情感賬戶存款的，是禮貌、善良、誠實、仁慈與信用。存款到了一定程度，溝通就變得簡單、迅速而且有效。反之，粗魯、無禮、不敬、輕蔑、恐嚇、威逼、自以為是與失信等等，會降低情感賬戶的余額，到最后甚至透支，人際關系就要拉警報了。溝通時就不得不如履薄冰，謹言慎行，察言觀色。人際關系的本質：情感賬戶銀行賬戶，就是把錢存進去，作為儲蓄，維持人際關系是一種長期的行為習慣牢記一點：速戰(zhàn)速決是不切實際的。建立和維護關系都需要時間和耐心。建立和維持人際關系需要養(yǎng)成一種長期的行為習慣。真誠、友善、尊重和溫和的心態(tài)爭論和憤怒只會帶來更加惡劣的溝通結果維持人際關系是一種長期的行為習慣牢記一點：速戰(zhàn)速決是不切實際項目風險管理對項目風險進行識別、分析、和應對的系統(tǒng)的過程1既包括對項目目標的威脅，