決策心理學(xué)匯總課件

《管理心理學(xué)》主講：姜士心《管理心理學(xué)》主講：姜士心第五章:運(yùn)籌帷幄與多謀善斷的藝術(shù)——決策心理學(xué)

通俗講,決策就是出主意、想辦法、作決定；或者是從多個備選方案中做出選擇的過程。

美國學(xué)者馬文曾在中高層領(lǐng)導(dǎo)者中調(diào)查：

“你認(rèn)為每天最重要的事是什么？”

“你每天在哪些方面花費(fèi)的時間最多？”“你在履行職責(zé)時感到最困難的是什么？”

結(jié)果:90%以上的答案是“決策”。事實(shí):不管是單位大事,還是家庭瑣事,均需要決策。第五章:運(yùn)籌帷幄與多謀善斷的藝術(shù)通俗講,決策就是出主意劉備與諸葛亮長談后,采納了諸葛亮的建議:“占據(jù)荊、

益兩州,聯(lián)孫抗曹,徐圖中原”(決策),從而三分天下。劉備與諸葛亮長談后,采納了諸葛亮的建議:“占據(jù)荊、朱元璋采納謀士朱升的建設(shè):“廣積糧、高筑墻、緩

稱王”(決策)，從而建立明朝。朱元璋采納謀士朱升的建設(shè):“廣積糧、高筑墻、緩爺孫倆騎驢趕集爺孫倆牽著驢去趕集,一路人說:“這兩人怎么這么傻？有驢不騎,用腿走！”爺孫倆覺得有道理，于是爺爺讓孫子騎在驢上,自己趕著驢,繼續(xù)往前走。又遇一路人說:“這小孩怎么一點(diǎn)都不知道尊重老人?自己騎在驢上,讓一個老人走路！”爺孫倆覺得有道理，于是讓爺爺騎在驢上，孫子趕著驢，繼續(xù)往前走。

又遇一路人說:“這個老頭怎么一點(diǎn)都不知道愛惜晚輩？自己騎在驢上,讓一個小孩走路！”爺爺就就把孫子也拉上了驢,兩人一塊騎驢。

路邊的人看見了就說:“這爺孫倆也真狠心,不怕把驢累死?！睜攲O倆覺得有道理。干脆誰也不騎了,找來一根杠子，把驢捆起來一起抬著,繼續(xù)往前走。

路邊人看到后更是大笑說:“這倆怪人,放著驢不騎,抬著走,真是怪事?！睜攲O倆騎驢趕集

①爺孫兩人屢遭指責(zé),是爺孫兩人有問題？還是路人的觀點(diǎn)有問題？②如果你是爺孫其中一人,你會怎么做？①爺孫兩人屢遭指責(zé),是爺孫兩人有問題？還是路人的

一.決策有文化差異:

①文化不同,決策花費(fèi)時間不同。

在美國,好的決策者的標(biāo)志之一很果斷,顯得有魄力；

在埃及,事情越重要,決策者就需花越多的時間去考慮,因?yàn)樵谥袞|,迅速做出決策會被認(rèn)為過度草率。

②文化不同,決策的主體不同。

在美國，重視個人主義，通常是個體決策；

在日本，重視集體主義，如果不征求同事意見，會被認(rèn)為不可思議；

在瑞典，決策可能涉及到的所有員工都要參與決策;

印度，如果管理者征求下屬意見，會被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。一.決策有文化差異:

根據(jù)決策主體的數(shù)量,決策分為個體決策和群體決策。

二.個體決策1.個體決策的優(yōu)點(diǎn)：

①迅速果斷,效率高；②適合精英式的領(lǐng)導(dǎo)。(諸葛亮)根據(jù)決策主體的數(shù)量,決策分為個體決策和群體決策。

2.個體決策的缺點(diǎn)(偏差)：(8個)

①證真性偏差

②易得性偏差

③代表性偏差

④事后通偏差

⑤隨機(jī)性錯誤⑥過度自信⑦承諾升級

⑧框架效應(yīng)2.個體決策的缺點(diǎn)(偏差)：(8個)

①證真性偏差：

人們收集信息具有選擇性，總是重視支持自己觀點(diǎn)的信息，而不太重視反對自己觀點(diǎn)的信息。也就是說人們總是證明自己是對的，這會造成認(rèn)識的偏差，即證真性偏差。(與我們投緣的人，我們總是看到其優(yōu)點(diǎn)；與我們有矛盾的人，我們卻總是看到其缺點(diǎn))

表面原因：人們總是希望看到自己想看到的、聽到自己想聽到的內(nèi)容。(興趣,愛好)

深層原因：認(rèn)知失調(diào)是痛苦的。

(冒充國防部詐騙)①證真性偏差：

②易得性偏差：

根據(jù)容易想起的典型事例做出判斷和決策。

原因：那些刺激情緒、生動或最近發(fā)生的事件最容易從記憶中提取出來,人們會高估這些事件的發(fā)生概率。

近因效應(yīng)屬易得性偏差,它讓管理者在年度績效評估時,更重視員工最近的行為,而不是半年前的表現(xiàn),從而導(dǎo)致不可靠甚至是不公平。

很多人擔(dān)心飛機(jī)失事,卻不太擔(dān)心駕車發(fā)生事故,認(rèn)為乘飛機(jī)更危險(xiǎn)。但實(shí)際情況并非如此。

據(jù)統(tǒng)計(jì),美國旅行者在出行同樣距離的情況下,發(fā)生事故死亡的概率，汽車是飛機(jī)的26倍。

原因:在于媒體對飛機(jī)失事的渲染,使人們很容易回憶起飛機(jī)失事的事例,從而高估了乘飛機(jī)的危險(xiǎn)。②易得性偏差：原因：那些刺激情緒、生動或最近發(fā)③代表性偏差：(刻板印象)

根據(jù)代表性事件對整體進(jìn)行判斷和決策。如果來自同一所大學(xué)的三名員工業(yè)績都很差，管理者會預(yù)測,來自這所大學(xué)的應(yīng)聘者將不會是好員工。在人們的思想中：美國人創(chuàng)新、英國人紳士、法國人浪漫、中國人守舊。如果有四名大學(xué)生，分別來自這四個國家，請問你認(rèn)為相比之下誰更創(chuàng)新？誰更浪漫？

③代表性偏差：(刻板印象)在人們的思想中：美國人

④事后通偏差：

指在事情發(fā)生后，認(rèn)為這樣的結(jié)果是很明顯的，自己早已準(zhǔn)確預(yù)見到這一結(jié)果。

原因：人們善于根據(jù)后來的信息重構(gòu)過去，高估事先知道的內(nèi)容，忽略了自己的判斷實(shí)際上已經(jīng)受到已知結(jié)果的影響。

缺點(diǎn)：使人們高估自己的預(yù)見性，并對未來決策過度自信。一場比賽結(jié)束后，人們往往認(rèn)為他們之前已經(jīng)成功預(yù)測了誰將獲得冠軍，那樣的結(jié)果是必然的，但在比賽前讓他們判斷的話，他們不會認(rèn)為預(yù)測有這么高的準(zhǔn)確性。④事后通偏差：原因：人們善于根據(jù)后來的信息重構(gòu)過

⑤隨機(jī)性錯誤：

指人們往往試圖從隨機(jī)事件中尋找規(guī)律，導(dǎo)致決策出現(xiàn)偏差。

如：彩票無規(guī)律，但大部分人仍在找規(guī)律。

啟示：不要給巧合編造意義。⑤隨機(jī)性錯誤：⑥過度自信：

個體往往過于相信自己的判斷力，高估自己的成功機(jī)會。

人們對一個問題掌握的知識越多,過度自信的可能性越小。(知識越多的人越謙虛；出生牛犢不怕虎)

措施:要降低過度自信,一是及時獲得反饋信息；二是經(jīng)常反省信念出錯的原因。

研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)人們有65%至70%的信心認(rèn)為決策正確時，實(shí)際上正確率只有50%；當(dāng)人們說100%正確時，實(shí)際的正確率只有70%至85%。“過度自信調(diào)查”：⑥過度自信：人們對一個問題掌握的知識越多,過度自

⑦承諾升級：某大學(xué)在兩個城市的交界處買了塊地皮,比較荒涼卻很便宜。想投資30萬元辦一座生產(chǎn)豆奶的校辦工廠,結(jié)果一生產(chǎn)就虧損。

如果就此打住,這30萬對大學(xué)來說也不算什么;但領(lǐng)導(dǎo)不甘心,不愿讓這筆錢打了水漂。于是又投資70萬,從德國引進(jìn)全套的進(jìn)口設(shè)備,希望擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,提高產(chǎn)品質(zhì)量,以贏得效益。結(jié)果還是一個字:賠。

此時如果放棄這家工廠,將其折價(jià)處理,應(yīng)該說損失還可以承受,但領(lǐng)導(dǎo)的想法是:已經(jīng)投入了100萬,如果放棄,損失太大,不如繼續(xù)在這塊地皮上投入,以期扭虧為贏。于是又投入300萬,在這里建實(shí)習(xí)基地……最后,這塊地皮干脆建成了該大學(xué)的西校區(qū),共投資2個億。然而,隨著時間的推移,西校區(qū)孤獨(dú)地矗立在荒郊野外,其他大學(xué)的新校區(qū)則全部搬進(jìn)了大學(xué)城。⑦承諾升級：某大學(xué)在兩個城市的交界處買了塊地皮,

承諾升級：是為了挽回在某個失敗項(xiàng)目上的損失,再投入更多金錢,為的是證明他們最初的決定并沒有錯。

原因：

①人們總是試圖表現(xiàn)出言行的一致性，哪怕有跡象表明先前的承諾是錯誤的，也死不認(rèn)錯。②過度樂觀,高估自己,證明自己是理性決策者。

③避免浪費(fèi)。承諾升級：是為了挽回在某個失敗項(xiàng)目上的損失,再投入更⑧框架效應(yīng)：(先入為主)

指問題呈現(xiàn)方式不同會導(dǎo)致人們做出不同的決策。朝三暮四有人養(yǎng)了一群猴子，他懂猴子的心理,猴子也了解他的話,因此,他更加的疼愛這些猴子,常常節(jié)衣縮食，來滿足猴子的食欲。

有一年災(zāi)荒,這個人不得不縮減猴子的食糧,就和猴子們商量說:“從明天開始,我每天早上給你們?nèi)w果子,晚上再給你們四顆,好嗎？”猴子都咧嘴露牙地站了起來,非常生氣的樣子。這個人馬上改口說:“這樣好了,我每天早上給你們四顆,晚上再給你們?nèi)w,夠了吧!“猴子們這才高興的一起趴在地上,不再鬧了。⑧框架效應(yīng)：(先入為主)朝三暮四啟示:為避免這一問題的出現(xiàn),決策者應(yīng)從不同角度來看待問題,不僅考慮可能帶來的損失,還要考慮可能帶來的收益。(要客觀、公正、全面地看待問題)將牛肉描述為75%是瘦的時,人們會產(chǎn)生更多喜愛的感覺;

而將相同的牛肉描述為25%是肥的時,人們的喜愛感覺就少得多。啟示:為避免這一問題的出現(xiàn),決策者應(yīng)從不同角度來看待

三.群體決策1.群體決策的依據(jù)：①多數(shù)決定原則。少數(shù)服從多數(shù)。適合于不存在客觀正確的決策,即決策反映的是一種偏好。②真理決定原則。按正確的進(jìn)行決策。(專家意見,真理可能掌握在少數(shù)人手里)

③2/3多數(shù)原則。修改《憲法》不同于一般法律。④首先轉(zhuǎn)換原則。采納群體成員的觀點(diǎn)第一次發(fā)生改變時的決策。(考試時拿不準(zhǔn),就采用第一次形成的答案)三.群體決策

2.群體決策的優(yōu)點(diǎn)：①便于資源共享。人多力量大，各敘己見，便于集思廣義；不因領(lǐng)導(dǎo)者變換而改變。②便于工作分工。便于個體發(fā)揮專長，僅完成最擅長的工作，從而提高決策的質(zhì)量。

③更容易被廣泛理解、接受和執(zhí)行。主人翁意識。2.群體決策的優(yōu)點(diǎn)：

3.群體決策的缺點(diǎn)：

“泰坦尼克號”的悲劇1912年4月14日,號稱“不沉之城”的泰坦尼克號載著2224名乘客和船員撞上冰山,1513人葬身冰海。盡管當(dāng)時有四條信息顯示前方可能有冰山,而且一名瞭望員提出要借助雙筒望遠(yuǎn)鏡，但根本未被理睬。船長愛德華是一名支配型又受尊敬的領(lǐng)導(dǎo),命令船只在黑夜中全速前進(jìn)；一種無懈可擊的錯覺告訴人們:“就連上帝也無法使這艘船沉沒?！痹谌后w壓力下,船員們斥責(zé)那名不能使用肉眼的瞭望員，這名瞭望員拋棄了他的疑慮。另外,電報(bào)員也沒能把最后也是最完整的一條冰山警報(bào)傳達(dá)給船長。泰坦尼克號的悲劇是群體決策的后果。3.群體決策的缺點(diǎn)：“泰坦尼克號”的悲劇

3.群體決策的缺點(diǎn)：

“泰坦尼克號”的悲劇:

①比個體決策需要更多時間來獲得解決方案。②在重要問題上的觀點(diǎn)不一致可能會導(dǎo)致敵意和群體沖突。③由于從眾心理,導(dǎo)致不能暢所欲言。④會導(dǎo)致責(zé)任不明和責(zé)任分散。3.群體決策的缺點(diǎn)：⑤群體極化：指群體決策比個體決策更容易走極端。

表現(xiàn)：群體決策使冒險(xiǎn)者更冒險(xiǎn)、保守者更保守。

原因：一是社會比較的作用，個體為了引起重視，會把觀點(diǎn)表達(dá)得更極端；二是信息不完全的結(jié)果。

意義：雙重意義，從積極方面看，能促進(jìn)群體意見一致，提高群體凝聚力和群體行為的一致性；從消極方面看，能使錯誤的判斷和決定更趨激化、極端。

一群青春期的不良少年，會做出單個個人做不出的極端惡劣事件。

恐怖組織并非突然間爆發(fā)的，而是擁有相同不滿情緒的人們走到一起而產(chǎn)生的，他們的不滿情緒彼此間強(qiáng)化，逐漸變得更加極端，每一個人都能做出他以前絕不敢做的事情。⑤群體極化：指群體決策比個體決策更容易走極端。原⑥群體盲思：

指在團(tuán)體決策中,由于成員傾向于自己與團(tuán)體觀點(diǎn)的一致,而使團(tuán)體缺乏不同的思考角度、不能進(jìn)行客觀分析。

條件：一是凝聚力強(qiáng)的群體容易出現(xiàn)；二是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人和獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)容易出現(xiàn)。成員不敢表達(dá)反對意見,或忽視自己的意見或低估自己意見的重要性(文革);三時信息不完全時容易出現(xiàn)(只知己不知彼,自大)。

避免措施：一是設(shè)“魔鬼代言人”(魏徵);二是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)避免一開始就表明自己的個人偏好。（一些日本企業(yè)開會時先從職位最低的發(fā)言,然后是職位稍高的）如:美國的珍珠港被偷襲、韓戰(zhàn)與越戰(zhàn)的不斷升級、入侵古巴豬玀灣事件等。⑥群體盲思：條件：一是凝聚力強(qiáng)的群體容易出現(xiàn)；二

4.群體決策的方法:(三種)(1)頭腦風(fēng)暴：

方法:6-12人圍坐在一起,領(lǐng)導(dǎo)講明問題后,大家自由發(fā)言,盡可能多地想出各種解決問題的方法。

原則:隨心所欲原則、無批評原則、盡可能多原則、騎肩原則(鼓勵對別人的觀點(diǎn)加以整合和改良)。

4.群體決策的方法:(三種)

(2)名義群體技術(shù):(聯(lián)合國發(fā)言)

因決策過程中對成員的人際溝通進(jìn)行了限定，所以叫做“名義”群體。

步驟：①討論前,先將自己對問題的想法以書面形式寫下來；②成員挨個表達(dá)自己的觀點(diǎn)，期間不允許討論；③成員就別人的發(fā)言展開澄清和評估；④成員獨(dú)立地對各種想法進(jìn)行排序，合計(jì)出等級最高的想法,做出最終的決策。(2)名義群體技術(shù):(聯(lián)合國發(fā)言)

(3)德爾斐技術(shù)：

是一種系統(tǒng)收集和組織多個專家觀點(diǎn)并最終做出決策的方式。

步驟：①征募專家，把問題呈現(xiàn)給他們；②每名專家提出他認(rèn)為最合適的解決方案；③組織者匯編并復(fù)制所有專家的建議，并返回給專家，在專家間實(shí)現(xiàn)共享；④每名專家評論他人的觀點(diǎn)，并提出改進(jìn)的解決方案；⑤這些改進(jìn)的方案再次返回給組織者，組織者再次對其進(jìn)行匯編并反饋給每名專家；重復(fù)多次，直到每名專家的意見都不再發(fā)生改變。

好處：可收集世界各地專家的意見，擴(kuò)大了信息的來源和范圍，還節(jié)省了召集專家面對面交流的成本和困難。(3)德爾斐技術(shù)：5.群體決策與個體決策的適用范圍：

①重大的、復(fù)雜的、開放性的問題適合群體決策。

如:一家公司正在考慮是否應(yīng)該與另一家公司合并。

②不重要的、簡單的或封閉的問題適合個體決策。如:在一些知識競賽或智力活動上,單獨(dú)工作的專家常常會超過群體。

原因：若在群體中完成,可能會被其他人干擾,還必須說服其他人。③哪個更好還取決于衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)。

如果考慮的是準(zhǔn)確性、創(chuàng)造性和成員對最終方案的接受程度,群體優(yōu)于個體。5.群體決策與個體決策的適用范圍：

四.決策的注意事項(xiàng)：①細(xì)心聽取別人意見，有爭論才有高論。

“真理是越辯越明”。②避免思維定勢。(利弊均有,但弊大于利)一位聯(lián)邦調(diào)查局的探長和一位老人在下象棋。一個小孩跑過來對探長說:“你爸爸和我爸爸打起來了?！?/p>

老人問探長:“他是你什么人?”探長回答說:“他是我兒子?！?/p>

他們說的都是實(shí)話,且邏輯正確。

請問探長與小孩是什么關(guān)系？四.決策的注意事項(xiàng)：一位聯(lián)邦調(diào)查局的探長和一

③注意信息和情報(bào)的收集。

“知己知彼,百戰(zhàn)不殆”④要高瞻遠(yuǎn)矚,要有全局觀念。

要抓大放小,避免因小失大、鼠目寸光。

⑤要有主見,避免從眾效應(yīng)。

⑥不要受“沉沒成本”的干擾。沉沒成本:指過去投入的不可挽回的成本。

決策失誤在所難免,但要避免“雞肋”情結(jié),避免將錯就錯、錯上加錯、一錯到底。

辦法：徹底放棄那些沉沒的東西。③注意信息和情報(bào)的收集。

⑦避免沒有選擇余地的選擇。當(dāng)選擇余地很小時,所有的選擇都可能是錯誤的(死胡同)。

管理格言：如果感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路是走不通的。1631年,英國商人霍布森做的是馬匹生意,要