經(jīng)典管理老化團隊的發(fā)展

第35講老化團隊的發(fā)展【本講要點】團隊發(fā)展的四個階段團隊老化的五個打破【自檢】好多公司或許公司的部門都有這樣的現(xiàn)象：以前活力勃勃，此刻卻不思行進，業(yè)績老上不去，甚至大幅度地下滑，從各個方面表現(xiàn)出老化的現(xiàn)象。對這些現(xiàn)象，你有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________團隊的老化有好多原由，最主要的就是缺乏創(chuàng)新力，沒有新的思想、新的工作方法來激發(fā)、激活團隊。此外一個可能是從管理的方面，管理者對團隊的改造缺乏經(jīng)驗或想法，或許是職工的素質及工作內容的固定惹起了團隊的老化。團隊發(fā)展的四個階段一個人會經(jīng)歷生、老、病、死的過程，團隊也是相同，要經(jīng)過四個不一樣的發(fā)展階段，從產(chǎn)生、興隆，最后走向衰滅。圖35－1團隊發(fā)展四個階段表示圖創(chuàng)辦期剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家都有一種奮斗向上的精神，整個團隊都是奮斗向上的氛圍。只假如一個有經(jīng)驗的團隊的領導，就很簡單率領大家去打仗。假如沒有經(jīng)驗和能力，即便有好的意向，也不會有戰(zhàn)斗力。【案例】某互聯(lián)網(wǎng)公司是剛才建立的新公司。營銷部肖經(jīng)理和部下的八位營銷人員都是新招來的人。這些新職工對公司、部門都充滿了熱忱與好奇，每日清晨到公司就主動打掃辦公室衛(wèi)生，一會兒就把辦公室弄得潔凈整齊，顯示出新團隊的一派活力。每一個人對工作和發(fā)展都充滿希望，為往后的工作做各種各種的準備。但有4、5個人從前沒有從事過網(wǎng)絡產(chǎn)品的銷售工作，不懂這種產(chǎn)品的銷售方法，前兩個月根本沒有銷售業(yè)績。動亂期經(jīng)過一段時間，成員之間互相認識，大家發(fā)現(xiàn)對團隊不過抱有一種不合實質的美好希望，團隊的問題開始裸露，人與人之間的矛盾開始出現(xiàn)。這時候，團隊就會進入一種很危險的狀態(tài)。人的能力還不是特別高，思想較雜亂，能夠經(jīng)過職業(yè)經(jīng)理，或許團隊領導的努力，改變這種現(xiàn)象。高產(chǎn)期這時候團隊成員對團隊很認可，精神狀態(tài)也很好，開始有能力為團隊做出貢獻，團隊進入高產(chǎn)時期。衰敗期高產(chǎn)期到必定程度，有一個邊沿效應，一段時間以后就會進入衰敗期。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進步，有些人墨守舊規(guī)等等現(xiàn)象。老化的團隊一般來說是處在第四個時期。老化團隊的表現(xiàn)：①部門建立已經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門此刻處于團隊發(fā)展五個階段中的哪個階段了。②這個部門這些年來累積的問題太多了，此刻要想改變，可不是那么簡單的事。不知該從哪里下手去找解決問題的打破口。③當前部門的狀態(tài)是全部比較穩(wěn)固。人員的工作能力比較穩(wěn)固，工作熱忱也比較穩(wěn)固，說高也不算高，說低也還可以過得去。整個部門處于半死不活的狀態(tài)。④這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么方法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內人與人之間相互都太熟習、太認識。大家仿佛把全部都看破了，誰也不可以把誰怎么樣。⑤大家都對團隊的重生失掉了信心。認為想讓我們部門像其余新建立的部門那樣富?；盍?，那是不行能的事，想都別想。老化團隊的五個打破口關于處于老化狀態(tài)的團隊，選擇哪個打破口能夠解決問題？第一個打破口：做思想工作。第二個打破口：改換新人。第三個打破口：引進先進的管理方法。第四個打破口：使用“空降兵”。第五個打破口：改變團隊規(guī)則。做思想工作一個老化的團隊，第一是思想的老化。在一個團隊不停高產(chǎn)的時候，每一個人都發(fā)自心里的意向去做事情，有能力去把事情做好，進入老化時，好多人不肯意去創(chuàng)新。在現(xiàn)代社會中間，常常沒有方法改變人的意向。每一個人的意向都是發(fā)自他的心里。只好適應他的意向，不可以改變他的意向。所以做思想工作見效甚微。并且在沒存心愿的狀況下，人們不肯意去學習新的能力。第一個打破口：【案例】阮經(jīng)理抱著很高的熱忱分別找到部門中的幾位軟件工程師，并與他們講話：“你看我們部門此刻這種半死不活的狀態(tài)多不好，公司王總對我們部門挺重視。我們應該干出點樣子給他看看。你們不該當像此刻這個狀態(tài)，這種狀態(tài)哪能做好工作呀！我們不可以一心就想著自己多掙錢，只有把部門搞上去，大家才能有更多的收入和發(fā)展。努力工作改變部門當前的狀態(tài)是我們每一個人當仁不讓的責任。我們這些老同志，要發(fā)揮帶頭作用，過幾日，我們展開一個向人家市場部學習的活動，再去微軟研究院觀光觀光，我就不信軟件開發(fā)部就沒救了?！比罱?jīng)理找職工話也談了，活動也搞了，微軟也學了，累得夠嗆。其結果卻令阮經(jīng)理特別絕望，軟件開發(fā)部該如何還是如何，沒起到什么作用。“為何做思想工作成效有限呢？”阮經(jīng)理嘆息道。剖析有些團隊領導可能選擇給團隊成員做思想工作以提高團隊成員的工作熱忱作為改變團隊現(xiàn)狀的打破口。這是傳統(tǒng)公司常常使用的一種調換團隊成職工作踴躍性的方法。歷史和事實都證明用這種方法來改變團隊相貌的成效是極其有限的。團隊領導是把團隊的事當作是“我”的事，而不是“我們”的事。進而使團隊成員認為團隊改革是團隊領導的事，與團隊成員的關系不大。這樣做沒有觸動團隊成員的根本，熱忱不過一陣，很快就會過去。采納這種方式其實是團隊領導第一把自己的踴躍性調換起來后，再去影響團隊中的其余成員。在這個過程中，團隊成員不過被動地接受由團隊領導流傳來的熱忱，而不是發(fā)自團隊成員心里的改革動力。從人性的角度來看，只有改革與團隊成員的親身利益有關，比方：與加薪、晉級、榮譽等等相掛鉤，團隊成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自心里的改革動力。結論做思想工作從理論?2.改換新人把團隊全體人員換掉，構成一個新的團隊，新的團隊又要依據(jù)團隊發(fā)展的幾個階段，現(xiàn)實中改換所有人員的方法極少使用。但假如換一部分人，經(jīng)過末位裁減改換一些落伍的人，也不可以解決其余職工的意向問題，對整個團隊的幫助其實不大，這個團隊還是個老團隊。第二個打破口：換人【案例】阮經(jīng)理和王總商議，決定采納部分換人的方法。先辭去那些部門中他們認為工作表現(xiàn)不好又比較擁有影響力的人。而后，再招聘新人進來?？纯闯尚г趺礃?。經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)新來的職工很快就與老職工混熟了。為了能與老職工在工作上配合得好，他們常常學著老職工的樣子做事。結果不是新職工影響了老職工而是老職工影響了新職工。部門還是老樣子。剖析假如不換團隊領導，領導思想不從根本上發(fā)生改變，團隊的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀點，即便團隊成員所有是新人也相同會走老團隊的路，不會有新的變化。實現(xiàn)不了團隊從根本上改革的目的，反而浪費人力和財力，只好是起到事半功倍的成效。假如團隊中的成員所有換成新人，那么這個團隊就變?yōu)橐粋€新團隊。它就要從頭經(jīng)歷新團隊發(fā)展的五個階段，并成為五個階段中的第一個階段。所以，將老團隊直接改造比把團隊成員所有更新的效率要高一些，風險也要小一些。在實質工作中，把團隊中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實的。一般只好采納逐漸改換新人的方法，這樣，老的團隊成員還是依據(jù)老的方法去辦理問題，團隊老的規(guī)則得不到改變，新來的團隊成員也會受老的團隊成員的影響，被老的團隊成員給同化。這樣做仍舊不可以從根本上改變團隊的相貌，達不到改革團隊的目的。結論要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對這個團隊的更新有幫助，純真換人見效不大。上、實踐上，成效是很有限的。引進先進的管理方法好多公司采納以下方式進行先進管理理念的引進：請一家顧問公司給公司制定制度，制定管理流程、規(guī)范化管理、目標管理、薪酬管理等等，即制定新的管理系統(tǒng)，引進新的管理方法。這對公司可能擁有某種作用，但關于中層經(jīng)理來講，其實是沒實用的。為何？中層經(jīng)理領導的團隊，是詳細的部門，公司不行能為了一個部門改變所有的規(guī)則。第三個打破口：從技術層面上引進管理方法：【案例】阮經(jīng)理看了很多管理方面的書，又認識到很多其余公司從技術層面上引進管理方法來改革團隊。所以，也想試一試這種方法，看看成效如何。于是，公司的發(fā)展計劃部為軟件開發(fā)部設計出一套特別好的工作流程，阮經(jīng)理看了特別滿意，心想此次達成部門改革應當有希望了。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的職工已經(jīng)習慣了過去的工作方式，對流程重組抱著反抗的態(tài)度，拒不接受。到頭來阮經(jīng)理的努力又空費了，仍舊沒有獲取預料的成效。改革再一次以失敗而告終。剖析從技術層面上引進外國先進管理制度來解決一些部門的管理技術問題的做法是值得必定的。但純真用這種方法解決團隊老化、阻滯不前、冷冷清清的問題是行不通的。因為老化團隊不但存在管理技術落伍的問題，而技術層面解決的不過管理技術落伍方面的問題。最要點的是老化團隊的問題，人的思想方式、工作習慣、績效標準老化等方面的問題，是人的踴躍性調換不起來的問題。要解決老化團隊改造的問題根本上是要解決人的問題。從人力資源管理的角度解決這個問題才是要點所在。結論只好解決一些詳細問題，仍難以解決老化問題。用“空降兵”此刻的“空降兵”，主假如從外企請來當總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變這個團隊的現(xiàn)狀。但實踐中其實不是很理想，空降兵被公司所采納并能夠改變團隊老化現(xiàn)象的，相當少。這里除了“空降兵”在文化方面不可以交融的原由外，更重要就在于用空降兵也還是“人治”。第四個打破口：使用“空降兵”【案例】王總決定學學其余公司，從外企花高薪招來了一個新經(jīng)理，這位新經(jīng)理新官上任三把火，把他在外企用的規(guī)則照搬過來了，對軟件開發(fā)部來說這是一套嶄新的規(guī)則，并起到了必定的作用，但也碰到很大的阻力?！翱战当笨赡芘龅降奶魬?zhàn)：①外企招來的新經(jīng)理感覺自己是從外企來的，所以至高無上，把自己當作是救世主，瞧不起部門中的其余人。②因為新經(jīng)理是用高價引進的，所以公司對他的希望也很高。見他燒了幾把火，不像想象的那么奏效，就表現(xiàn)出不滿和絕望的情緒。③公司是整體，各部門之間都是有關系的。公司整體的管理、制度和其余部門的做法等，限制著“空降兵”的作用，特別是任職業(yè)經(jīng)理這一級。④關于部門成員來說，新經(jīng)理推行了一套新規(guī)則，使他們眼前的利處沒有了，未來的利益又看不見。所以他們理所自然地產(chǎn)生反抗情緒，不支持新經(jīng)理的改革?！翱战当钡睦帲孩佟翱战当睅砹诵碌膱F隊規(guī)則。新經(jīng)理把這些年從外企學來的外國公司中先進的團隊規(guī)則應用進來，進而改變一些固有的對團隊發(fā)展不利的老規(guī)則，使團隊的發(fā)展有一個飛騰。②正因為“空降兵”對原有狀況不認識，才不會受老的規(guī)則約束。新經(jīng)理不會遇到老規(guī)則的約束，感覺如何做對，就如何做。③“空降兵”在工作中顧忌少，不象老經(jīng)理是老團隊中的人，與成員之間都是多年邁同事，怕冒犯這個，怕冒犯那個。他認為如何做對團隊發(fā)展有益就如何做。④“空降兵”是“旁觀者清”。新經(jīng)理關于老團隊來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。不像老經(jīng)理這么多年來對團隊中的固有的老規(guī)則都屢見不鮮了。結論“空降兵”能夠帶來先進的管理方法，提高了大家的能力，但還是解決不了意向的問題，成效的確很有限。改變團隊的績效規(guī)則要讓人產(chǎn)生一種意向，爾后產(chǎn)生一種能力，最重要的應當是游戲規(guī)則的問題。團隊里有些人不肯意主動地工作，墨守舊規(guī)，不思進步等等，不外乎是團隊的規(guī)則使然。好多新職工常問，有些人不干活，為何還拿著那么高的薪資，公司還養(yǎng)著他？因為這種游戲規(guī)則存在，可能這個人創(chuàng)業(yè)時候立過功，是元勛，也可能是有特別的背景和關系，也可能要照料到平定團結等等，這是公司的游戲規(guī)則。假如公司不可以改變他的狀態(tài)，就會有其余人效仿他，自然這個團隊就會老化了。改變團隊規(guī)則，能夠從三個方面考慮。1）確立新的團隊規(guī)則2）使績效與賞罰嚴格聯(lián)合假如團隊成員獲取了高的績效，能否就能獲取團隊領導的獎賞？假如團隊成員認為團隊領導的獎賞不明確，或是團隊領導的獎賞不不過和工作績效有關，并且與團隊成員的資歷或學歷以及對團隊領導的奉承程度、忠誠度有關，或是團隊領導對獎賞反復無常，假如團隊成員付出了巨大努力獲得了成績，卻只獲取了不足掛齒的獎賞；或是團隊成員努力工作以希望獲取榮膺，但獲取的卻不過加薪；或是團隊成員希望獲取一個比較有挑戰(zhàn)性的工作，但獲取的不過是幾句夸獎或是某種榮譽。這些都會打擊團隊成員的踴躍性。3）保護新的團隊規(guī)則老化團隊的改造，常常碰到的困難不是擬訂不出新的團隊規(guī)則，而是新的團隊規(guī)則不可以運用。想重獎，大家存心見；想責備，大家有見解；左也不是，右也不是。結果，又沿用舊的團隊規(guī)則來辦理事情，改造失敗了。老規(guī)則：①職工上班能夠常常遲到。②領導只看工作態(tài)度不看工作成效。③在部門內職工之間能夠背后談論他人。④部門領導的初衷是看人的能力，但最后變?yōu)榱丝慈说膶W歷。⑤業(yè)績均勻主義。⑥在部門內誰做得好，槍打出頭鳥。⑦在工作中碰到不順利的時候，老是自怨自艾。新規(guī)則：①鼓舞先進。②看工作業(yè)績不看工作態(tài)度。③不可以把看能力當作是看學歷。④績效與賞罰掛鉤。⑤凡規(guī)定的就一定履行。⑥一旦贊同就不可以背后談論。【本講總結】團隊的發(fā)展經(jīng)歷幾個時期后，到最后都要進入衰敗期，就是老化時期。老化是當前公司發(fā)展中較為棘手的問題。如何改變