某咨詢東方通信集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程手冊(cè)及某咨詢?cè)铺旎煞萦邢薰究?jī)效考核管理辦法

東方通信集團(tuán)有限公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程手冊(cè)安達(dá)信（上海）企業(yè)咨詢有限公司

目 錄TOC\o"1-2"第一章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽 3第二章 診斷與分析 5第一節(jié) 外部分析 5第二節(jié) 內(nèi)部因素分析 18第三章 形成戰(zhàn)略 29第一節(jié) 愿景、使命和價(jià)值觀 29第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo) 31第三節(jié) 主要戰(zhàn)略 32第四章 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃成文與執(zhí)行 38第一節(jié)制定實(shí)施計(jì)劃 38第二節(jié)執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃 40第五章 戰(zhàn)略評(píng)估與改進(jìn) 41第一節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)估與控制 41第二節(jié) 戰(zhàn)略改進(jìn) 42

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概覽企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指通過(guò)系統(tǒng)化和全面化的商業(yè)規(guī)劃和實(shí)施，以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位的指導(dǎo)方針。進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的剖析企業(yè)外部環(huán)境了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)幫助企業(yè)迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來(lái)明確的目標(biāo)及方向使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)比沒(méi)有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率

戰(zhàn)略制定的基本框架制定戰(zhàn)略的通常步驟是先進(jìn)行企業(yè)外部分析，了解企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和市場(chǎng)行業(yè)環(huán)境，包括市場(chǎng)規(guī)模與潛力、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者狀況等；然后通過(guò)價(jià)值鏈分析、業(yè)務(wù)組合分析等模型分析企業(yè)內(nèi)部能力，結(jié)合與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿比較，得出自身的優(yōu)劣勢(shì)；在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境之后，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向以及市場(chǎng)定位，并辨析自身資源存在的差距，由此制定出企業(yè)整體戰(zhàn)略。通常為保證總體戰(zhàn)略的實(shí)施，還需要制定出戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，保證資源，并以一定的評(píng)估方式進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃外部環(huán)境分析市場(chǎng)/行業(yè)分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素內(nèi)部因素分析

第二章 診斷與分析第一節(jié) 外部分析外部分析定義及范圍外部分析即指對(duì)諸多影響企業(yè)的行動(dòng)方向、采取的經(jīng)營(yíng)手段，以及更基本的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程的外部因素進(jìn)行分析。外部因素通常包括：宏觀外部環(huán)境與市場(chǎng)及行業(yè)環(huán)境，因此外部分析可分為宏觀環(huán)境分析和市場(chǎng)及行業(yè)環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境即指產(chǎn)生于企業(yè)操作范圍之上，不受企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況影響的因素。進(jìn)行宏觀分析時(shí)通常應(yīng)了解以下因素：政治環(huán)境通常包括國(guó)際關(guān)系、對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、政治不確定性等；這些因素不僅會(huì)對(duì)公司和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響，而且會(huì)通過(guò)影響供應(yīng)商、客戶等對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生間接影響。例如：美國(guó)轟炸中國(guó)駐南斯拉夫使館事件影響了中美關(guān)系，直接導(dǎo)致聯(lián)通暫停CDMA項(xiàng)目，因此影響企業(yè)在CDMA資源投入的決策。經(jīng)濟(jì)環(huán)境通常包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、市場(chǎng)利率、人民生活水平、消費(fèi)傾向等；經(jīng)濟(jì)環(huán)境的各種因素對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生影響，例如：中國(guó)人均收入持續(xù)增長(zhǎng)，消費(fèi)能力隨之增長(zhǎng)，為移動(dòng)通信設(shè)備行業(yè)提供了廣闊的前景。法律環(huán)境通常包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進(jìn)入限制、從事行業(yè)的具體資質(zhì)規(guī)定等。以上因素將直接影響企業(yè)是否能夠進(jìn)入運(yùn)營(yíng)并獲得盈利。例如：中國(guó)企業(yè)如果想進(jìn)入手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，必須向國(guó)家申請(qǐng)?jiān)S可證；文化環(huán)境通常包括文化氛圍、民眾教育程度等；文化環(huán)境的特點(diǎn)會(huì)影響市場(chǎng)消費(fèi)者的生活方式，以及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求和期望，造成其消費(fèi)行為的改變。例如：在中國(guó)手機(jī)產(chǎn)品日漸成為一種消費(fèi)性產(chǎn)品乃至于時(shí)尚的標(biāo)志，年輕人成為手機(jī)消費(fèi)的主流?？茖W(xué)技術(shù)環(huán)境通常包括社會(huì)總體科技水平、科技發(fā)展趨勢(shì)等。這些方面的變化會(huì)對(duì)影響產(chǎn)品生命周期以及研發(fā)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。例如：寬帶通信和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，會(huì)影響企業(yè)加強(qiáng)技術(shù)研究，以增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)及行業(yè)因素分析市場(chǎng)及行業(yè)因素是指能夠影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為和在特定行業(yè)中的獲利性因素，進(jìn)行市場(chǎng)及行業(yè)分析時(shí)通常應(yīng)考慮以下因素：市場(chǎng)供需狀況包括市場(chǎng)規(guī)模大小，市場(chǎng)細(xì)分狀況，以及市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì)和潛力；這些因素的變化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)?；驍U(kuò)大及消減產(chǎn)品線。例如：中國(guó)手機(jī)用戶正在以39％的年增長(zhǎng)率快速增長(zhǎng)并將于2004年達(dá)到2.21億。所以手機(jī)市場(chǎng)將會(huì)很大，公司如果想在手機(jī)市場(chǎng)占的一席之地，就必須加強(qiáng)公司在手機(jī)方面的能力。行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)包括行業(yè)增長(zhǎng)現(xiàn)狀、行業(yè)的增長(zhǎng)趨勢(shì)、以及行業(yè)增長(zhǎng)原因等；行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)因素的變化會(huì)影響企業(yè)選擇是否進(jìn)入該行業(yè)，以及決定進(jìn)入該行業(yè)的確定時(shí)間。行業(yè)特性和結(jié)構(gòu)包括行業(yè)進(jìn)入壁壘、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度等；行業(yè)特性及結(jié)構(gòu)因素將直接影響企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的可能性及盈利的可能性。消費(fèi)者行為包括客戶群分類、主要消費(fèi)領(lǐng)域、產(chǎn)品購(gòu)買決定過(guò)程、主要考慮因素等。消費(fèi)者的購(gòu)買行為將影響到企業(yè)的投資、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；例如：目前大部分手機(jī)用戶集中于1.2億大城市和沿海省市，銷售量占總銷量的50%，因此在這些區(qū)域投入更多資源是加強(qiáng)手機(jī)生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況及其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、成功因素、經(jīng)營(yíng)策略方向等情況，可以預(yù)知各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動(dòng)傾向，同時(shí)對(duì)于企業(yè)自我分析和未來(lái)經(jīng)營(yíng)有一定的借鑒意義，可以指導(dǎo)企業(yè)作出更具針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通常進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析時(shí)應(yīng)著重考慮如下因素：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本背景包括經(jīng)營(yíng)歷史、投資者背景、主要服務(wù)的地域范圍、分公司狀況及員工基本數(shù)量等因素；通過(guò)了解這些基本背景，可形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本認(rèn)識(shí)，從中可能探尋出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)策略根源，為進(jìn)行深入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析提供基礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)概況包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)定位及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶群、主要提供的服務(wù)或產(chǎn)品、價(jià)格等因素；通過(guò)了解經(jīng)營(yíng)概況，企業(yè)可有針對(duì)性地分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，發(fā)掘其經(jīng)營(yíng)成功的因素和原因，了解對(duì)手的主要強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)及發(fā)展方向包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略走向及決策過(guò)程中考慮的主要因素，通過(guò)這些因素的分析，可預(yù)測(cè)對(duì)手對(duì)其目前經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況的滿意度，其是否將改變自身戰(zhàn)略及其應(yīng)變其他公司戰(zhàn)略變化的反應(yīng)，甚至于其母公司是否會(huì)支持其行動(dòng)，這些分析一方面可以為企業(yè)在決定自身未來(lái)的發(fā)展方向提供借鑒，另一方面可有助于制定出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)這種認(rèn)識(shí)，會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為有很大的影響。錯(cuò)誤的假設(shè)會(huì)給我們很好的契機(jī)。例如：當(dāng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)品的顧客忠誠(chéng)度估計(jì)過(guò)高，對(duì)我們采取的刺激性降價(jià)措施不以為然，在發(fā)現(xiàn)丟失了一大片市場(chǎng)時(shí)才反應(yīng)過(guò)來(lái)，那么主動(dòng)權(quán)就在我們手里了。替代品進(jìn)行替代品分析時(shí)應(yīng)考慮價(jià)格、毛利率、功能、技術(shù)發(fā)展、主要生產(chǎn)廠家及生產(chǎn)動(dòng)因等因素；分析目前市場(chǎng)上的替代品及替代品生產(chǎn)廠家有助于企業(yè)作出產(chǎn)品發(fā)展方向的重要決策，例如：手機(jī)替代尋呼機(jī)是大勢(shì)所趨，則在尋呼機(jī)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)考慮收割戰(zhàn)略。外部分析具體步驟和方法通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查進(jìn)行原始信息收集進(jìn)行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各類必要的信息，其本身必須是準(zhǔn)確的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相應(yīng)的分析方法作詳細(xì)說(shuō)明。外部分析所需的信息信息用途相關(guān)政策法規(guī)信息運(yùn)營(yíng)資質(zhì)運(yùn)營(yíng)法規(guī)外部環(huán)境－法律環(huán)境分析行業(yè)基本信息市場(chǎng)細(xì)分競(jìng)爭(zhēng)狀況主要參與者市場(chǎng)細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供方侃價(jià)能力分析行業(yè)增長(zhǎng)信息增長(zhǎng)率增長(zhǎng)形式?jīng)Q定因素行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況類型來(lái)源比率規(guī)模經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、行業(yè)特點(diǎn)分析互補(bǔ)產(chǎn)品、替代產(chǎn)品信息替代品分析客戶信息客戶基本背景購(gòu)買行為特點(diǎn)買方侃價(jià)能力分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息基本信息經(jīng)營(yíng)管理狀況產(chǎn)品特點(diǎn)市場(chǎng)份額及市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷策略增值服務(wù)強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析供需狀況分析供應(yīng)商信息供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商供貨情況供應(yīng)商供貨價(jià)格供方侃價(jià)能力分析分銷商信息分銷商數(shù)量分銷渠道覆蓋面行業(yè)結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)信息收集方法通常信息收集方法包括調(diào)查訪談和出版資料收集兩種，針對(duì)不同的信息和對(duì)象可以采用不同的收集方法，通常二者應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行，互相補(bǔ)充。調(diào)查訪談?wù){(diào)查訪談?dòng)兄谡{(diào)查者和被訪者之間進(jìn)行更直接的交流，調(diào)查者可以更快地辨明問(wèn)題，但缺點(diǎn)是需要進(jìn)行一定的事前安排工作，同時(shí)調(diào)查訪談的對(duì)象也較難選擇準(zhǔn)確，而且需要占用調(diào)查者和被訪者的時(shí)間，限制性因素較多。通常進(jìn)行訪談的基本方法如下：選擇訪談對(duì)象，包括參與產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者；與產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)的供應(yīng)商、分銷商、顧客；與產(chǎn)業(yè)有聯(lián)系的服務(wù)組織，如科研院校；產(chǎn)業(yè)觀察者如金融分析家、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)象

訪談對(duì)象的基本類別：產(chǎn)業(yè)觀察者產(chǎn)業(yè)觀察者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定組織出版界（特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)設(shè)施和總部所在地商業(yè)雜志和地方雜志的編輯）金融界（如證券分析家）當(dāng)?shù)亟M織（如大專院校）產(chǎn)業(yè)促進(jìn)所涉及的機(jī)構(gòu)（如信息產(chǎn)業(yè)部）生產(chǎn)設(shè)施和總部所在地的政府中央政府國(guó)際組織（如國(guó)際電聯(lián)）監(jiān)督集團(tuán)（如稅務(wù)部門）供應(yīng)商分銷商公司內(nèi)部關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訪問(wèn)源顧客服務(wù)組織產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商分銷商公司內(nèi)部關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的訪問(wèn)源顧客服務(wù)組織產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)調(diào)查人員銷售人員服務(wù)機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、觀察者機(jī)服務(wù)機(jī)構(gòu)的前雇員工程人員采購(gòu)部（與探訪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商接觸）研發(fā)部（一般技術(shù)發(fā)展會(huì)議及出版物）商會(huì)證券公司咨詢顧問(wèn)審計(jì)師商業(yè)銀行廣告機(jī)構(gòu)根據(jù)訪談對(duì)象的特點(diǎn)決定訪談的具體方式，包括實(shí)地訪談、電話訪談、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷形式根據(jù)不同的訪談對(duì)象，分別擬定調(diào)查問(wèn)卷或訪問(wèn)提綱安排調(diào)查訪問(wèn)，通常應(yīng)由兩人以上組成小組進(jìn)行訪談，其中一位進(jìn)行主要提問(wèn)，另一位做筆記并補(bǔ)充提問(wèn)。訪談之后應(yīng)及時(shí)整理筆記，并總結(jié)出重要觀點(diǎn)。出版資料收集安排人手對(duì)所需出版資料的基本來(lái)源進(jìn)行查找：產(chǎn)業(yè)研究、商會(huì)、專業(yè)雜志、商業(yè)雜志、報(bào)刊、公司招股說(shuō)明書(shū)、公司指南和統(tǒng)計(jì)資料、新聞剪報(bào)、政府會(huì)議紀(jì)要、垂直網(wǎng)站、政府各部門資料源。在進(jìn)行資料查找的過(guò)程中進(jìn)行原始資料整理，記下資料源的詳細(xì)的引文有助于在研究末期節(jié)省編輯資料目錄的時(shí)間，也可避免調(diào)查組成員的重復(fù)工作和由于不能記起一些關(guān)鍵資料的出處而產(chǎn)生的苦惱。小組領(lǐng)導(dǎo)定期召開(kāi)交流會(huì)議，通報(bào)工作情況，使每位成員了解工作進(jìn)度，從而各人調(diào)整手頭工作，加快進(jìn)度，進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺。匯總調(diào)查資料，按照一定的類別進(jìn)行整理。對(duì)重要的文件進(jìn)行標(biāo)注，輸入電腦。

進(jìn)行行業(yè)驅(qū)動(dòng)力模型分析邁克爾－波特的行業(yè)驅(qū)動(dòng)力模型認(rèn)為，在一個(gè)行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和程度由五項(xiàng)力量決定：進(jìn)入威脅、客戶侃價(jià)能力、供應(yīng)商侃價(jià)能力、替代威脅、當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。該模型旨在通過(guò)對(duì)這五種力量的分析，了解其如何在特定的方面影響企業(yè)，從而為企業(yè)決策是否進(jìn)入一個(gè)行業(yè)提供依據(jù)，或者使企業(yè)調(diào)整自身，協(xié)調(diào)同五種力量的關(guān)系，甚至利用這些力量來(lái)形成核心能力，在現(xiàn)在所處的行業(yè)中立于不敗之地。進(jìn)入威脅邁克爾－波特的行業(yè)驅(qū)動(dòng)力模型替代威脅客戶侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力競(jìng)爭(zhēng)激烈程度選擇五個(gè)驅(qū)動(dòng)力中的主要影響者，分別加以分析進(jìn)入威脅方面，要考慮進(jìn)入壁壘、現(xiàn)有對(duì)手的報(bào)復(fù)可能及辨識(shí)潛在競(jìng)爭(zhēng)者。主要的行業(yè)進(jìn)入壁壘包括以下幾種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了對(duì)產(chǎn)業(yè)的侵入，因?yàn)樗仁惯M(jìn)入者或者進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)，或者進(jìn)行小規(guī)模生產(chǎn)而接收產(chǎn)品成本方面的劣勢(shì)，這兩者都不是進(jìn)入者期望的。

產(chǎn)品差異產(chǎn)品差異指現(xiàn)有的公司由于過(guò)去的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個(gè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而獲得商譽(yù)及顧客忠誠(chéng)度上的優(yōu)勢(shì)。它迫使進(jìn)入者耗費(fèi)大量資金消除原有的顧客忠誠(chéng)。通常這樣做會(huì)造成初始階段的虧損并持續(xù)一個(gè)時(shí)期，而且這樣做的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果進(jìn)入失敗，那么初始的虧損就無(wú)法彌補(bǔ)了。資本需求競(jìng)爭(zhēng)需要的大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘，特別是高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前期廣告、研發(fā)等。轉(zhuǎn)換成本買方從原供應(yīng)商轉(zhuǎn)換到另一供應(yīng)商那里時(shí)所發(fā)生的一次性成本。分銷渠道的建立在某種程度上產(chǎn)品的理想分銷渠道已為原有的公司占有，新的公司必須通過(guò)壓價(jià)、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法促使分銷渠道接收其產(chǎn)品，而這些方法的采用均降低了利潤(rùn)。與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)最關(guān)鍵的因素包括專利技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等。現(xiàn)有對(duì)手的報(bào)復(fù)傾向則可以從以下因素中觀察出來(lái)：積極報(bào)復(fù)的歷史擁有相當(dāng)雄厚的資源來(lái)支持報(bào)復(fù)在此產(chǎn)業(yè)中深深扎根而且資產(chǎn)的流動(dòng)性較低產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展緩慢新公司的進(jìn)入會(huì)使先進(jìn)入者業(yè)績(jī)大幅下降潛在競(jìng)爭(zhēng)者常常可以從以下各類公司中被辨識(shí)出來(lái)：毫不費(fèi)力便可克服進(jìn)入壁壘的進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的其戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的可能前向或后向整合的客戶或供應(yīng)商供應(yīng)商侃價(jià)能力供應(yīng)商可能通過(guò)提價(jià)或降低所購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來(lái)向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。這種壓力可以迫使一個(gè)產(chǎn)業(yè)因無(wú)法使價(jià)格跟上成本的增長(zhǎng)而失去利潤(rùn)。供方與買方的實(shí)力是此消彼長(zhǎng)的，供應(yīng)商是否強(qiáng)有力可以從下面判斷：供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)集中程度主要供應(yīng)商數(shù)量、收入、利潤(rùn)所占市場(chǎng)份額、研發(fā)能力供應(yīng)商產(chǎn)品的獨(dú)特性和其客戶的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品的技術(shù)水平、占有率供應(yīng)商前向一體化整合的程度供應(yīng)商采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)購(gòu)買者業(yè)務(wù)的重要程度供方產(chǎn)品的替代可能性、價(jià)格買方侃價(jià)能力買方的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段是通過(guò)壓價(jià)、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競(jìng)爭(zhēng)者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利。買方是否具有要價(jià)的能力可從以下方面判斷：客戶購(gòu)買的數(shù)量和批量，包括銷售情況分析客戶進(jìn)貨記錄

購(gòu)買的產(chǎn)品的差異性客戶購(gòu)買的原料占據(jù)其成本比例，例如：成本、收入、利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)買方后向一體化整合的程度，例如：買方所采取的戰(zhàn)略手段主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模產(chǎn)品對(duì)客戶的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)的重大影響，例如：客戶產(chǎn)品主要原材料組成買方掌握的信息的充分情況，例如：買方市場(chǎng)營(yíng)銷能力買方面臨的轉(zhuǎn)換成本，例如：研發(fā)能力、價(jià)格、占有率替代產(chǎn)品廣義而言，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價(jià)格－性能選擇機(jī)會(huì)越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的“上蓋”壓的就越緊。應(yīng)當(dāng)引起重視的替代品具有如下特點(diǎn)：具有改善價(jià)格價(jià)格－性能比的趨勢(shì)。如手機(jī)不斷降價(jià)替代品的利潤(rùn)率很高，有很大的降價(jià)空間以上分析對(duì)于決定是壓制還是發(fā)展替代品是十分重要的。例如，由于手機(jī)提供了超過(guò)尋呼機(jī)的功能，而價(jià)格則不斷下降，手機(jī)替代尋呼機(jī)將是大勢(shì)所趨，不可逆轉(zhuǎn)的。競(jìng)爭(zhēng)激烈程度現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以人們熟悉的方式爭(zhēng)奪地位，戰(zhàn)術(shù)通常是價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產(chǎn)品、增加服務(wù)手段等。這是由于它們感到有壓力，或者看到了改善自身處境的機(jī)會(huì)。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，這些競(jìng)爭(zhēng)行為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的影響是相互的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者是相互依存的。這些競(jìng)爭(zhēng)行為可能并不能幫助發(fā)難的企業(yè)改善情況，反而可能使產(chǎn)業(yè)中的所有公司都受到損害。例如：中國(guó)彩電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)就沒(méi)有帶來(lái)什么好消息。這種競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是許多因素相互作用的結(jié)果，其中包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量及競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)行業(yè)中存在眾多的企業(yè)時(shí)，很多公司愿意各行其是，因?yàn)橛行┕玖?xí)慣地認(rèn)為它們可能采取行動(dòng)卻不被人們察覺(jué)。即使從業(yè)公司很少的產(chǎn)業(yè)，如果它們?cè)诠疽?guī)模與獲取資源方面相對(duì)均衡，也會(huì)產(chǎn)生騷動(dòng)，因?yàn)檫@些公司相互之間動(dòng)輒發(fā)生爭(zhēng)斗并且擁有采取持續(xù)而且強(qiáng)勁抱復(fù)措施的資源。行業(yè)增長(zhǎng)及市場(chǎng)份額分配緩慢的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)對(duì)于那些尋求擴(kuò)張的公司而言，競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容就成了一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)賽。這時(shí)的市場(chǎng)份額要比在市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中的情況活躍的多，因?yàn)樵诳焖僭鲩L(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)只要保持與產(chǎn)業(yè)同步增長(zhǎng)就可獲益。由固定成本高低引起的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的傾向當(dāng)存在剩余生產(chǎn)能力時(shí)，高的固定成本對(duì)所有企業(yè)產(chǎn)生巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導(dǎo)致削價(jià)行為的升級(jí)。產(chǎn)品或服務(wù)的差異性或客戶轉(zhuǎn)換成本在產(chǎn)品或服務(wù)屬于或近乎日常消費(fèi)的產(chǎn)業(yè)中，顧客的選擇很大程度要看價(jià)格和服務(wù)。因而產(chǎn)生由價(jià)格與服務(wù)的激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力。另一方面，由于顧客對(duì)特定的銷售品有偏好并忠誠(chéng)于它們，因此產(chǎn)品差異對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)火形成一種隔離帶。轉(zhuǎn)換成本前面已有描述，它們也具有相同效果。退出壁壘退出壁壘的主要來(lái)源有：無(wú)法轉(zhuǎn)移的專用資產(chǎn)、巨大的固定成本、感情障礙、政府及社會(huì)的約束。當(dāng)退出壁壘很大時(shí)，過(guò)剩生產(chǎn)能力無(wú)法釋放到該產(chǎn)業(yè)之外。同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)中失敗的公司也不愿認(rèn)輸。它們頑強(qiáng)不屈地忍耐著，但由于它們的弱點(diǎn)而不得不訴諸于極端的策略。結(jié)果，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率就會(huì)保持在低水平上?？偨Y(jié)外部分析并闡述分析結(jié)果通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析，企業(yè)可以了解外部因素對(duì)自身發(fā)展的威脅，辨識(shí)行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過(guò)了解進(jìn)入行業(yè)的可能性以及盈利機(jī)會(huì)，決定是否進(jìn)入該行業(yè)和具體的市場(chǎng)定位。

第二節(jié) 內(nèi)部因素分析內(nèi)部因素分析定義及目的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)須考慮即與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的條件相對(duì)應(yīng)，又符合和自身?xiàng)l件相匹配。由此企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行內(nèi)部因素分析，充分了解自身優(yōu)劣勢(shì)。內(nèi)部因素分析通常采用的分析方法：價(jià)值鏈分析和公司定位/產(chǎn)業(yè)吸引力分析。內(nèi)部因素分析范圍內(nèi)部因素分析的原則確定對(duì)企業(yè)可能造成關(guān)鍵影響的內(nèi)部因素。通常的做法是通過(guò)分析一個(gè)企業(yè)過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)找到造成這種結(jié)果的因素。例如：去年公司80％的利潤(rùn)來(lái)源于20％的產(chǎn)品，由此為20％的產(chǎn)品所做的努力，如拓展銷售渠道、定價(jià)、技術(shù)含量、人員配備等即可能是關(guān)鍵因素。在鑒別公司內(nèi)部的關(guān)鍵因素時(shí)，對(duì)銷售額、成本、利潤(rùn)的分析是必不可少的。而且必須將各產(chǎn)品線銷售額、毛利或各事業(yè)部的利潤(rùn)貢獻(xiàn)分別進(jìn)行剖析，因?yàn)檫@有助于我們看清楚它們之間的相互關(guān)系。關(guān)鍵內(nèi)部因素范圍企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部因素分析時(shí)，關(guān)鍵內(nèi)部因素通常包括：營(yíng)銷市場(chǎng)份額分銷渠道數(shù)量、覆蓋面、控制收集市場(chǎng)信息的能力市場(chǎng)部門的工作效率公司產(chǎn)品線的深度對(duì)產(chǎn)品或客戶的銷售投入集中度主要產(chǎn)品生命周期及其組合的獲利能力產(chǎn)品和服務(wù)的形象促銷和廣告的有效性定價(jià)策略和價(jià)格彈性市場(chǎng)反饋?lái)憫?yīng)能力售后服務(wù)品牌忠誠(chéng)度財(cái)務(wù)管理短期資本籌集能力長(zhǎng)期資本籌集能力集團(tuán)資源配置與產(chǎn)業(yè)平均和競(jìng)爭(zhēng)者相比的資本成本稅收減免與投資者關(guān)系進(jìn)入成本和進(jìn)入障礙市盈率資本結(jié)構(gòu)的彈性成本、預(yù)算和利潤(rùn)規(guī)劃的效率生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和技術(shù)原料成本和供應(yīng)穩(wěn)定性，與供應(yīng)商的關(guān)系存貨管理，存貨周轉(zhuǎn)率設(shè)備能力的分配情況規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)包的有效性縱向整合程度，及其價(jià)值增值設(shè)備的利用效率運(yùn)營(yíng)控制體系的有效性：設(shè)計(jì)合理、采購(gòu)、質(zhì)量控制、工作效率與產(chǎn)業(yè)平均和競(jìng)爭(zhēng)者相比的成本和技術(shù)能力員工管理層能力員工的技能與產(chǎn)業(yè)平均和競(jìng)爭(zhēng)者相比的勞動(dòng)力成本人力資源政策的有效性激勵(lì)政策的有效性對(duì)冗員和人手緊缺情況的處理能力員工流失率和缺勤率人力資本擁有的特殊技能員工的經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量管理與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系內(nèi)部質(zhì)量管理的有效性質(zhì)量監(jiān)控流程的有效性信息處理體系各種信息處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性信息對(duì)決策的相關(guān)性員工處理信息的能力客戶服務(wù)的滿意度組織和總體管理組織架構(gòu)企業(yè)形象和威望企業(yè)歷史目標(biāo)的完成記錄交流體系總體組織控制有效性企業(yè)文化決策的科學(xué)性和流程性高級(jí)管理層能力和興趣戰(zhàn)略規(guī)劃體系各子公司之間的協(xié)調(diào)性

收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析確定所需數(shù)據(jù)、資料的可能來(lái)源分析內(nèi)部因素所需資訊可以通過(guò)調(diào)查訪談和出版資料的渠道獲得：出版資料主要包括：公司內(nèi)部報(bào)表、公司年報(bào)、管理報(bào)告、組織調(diào)研等。訪談方式主要包括：面對(duì)面實(shí)地訪談、電話訪談、會(huì)議討論、問(wèn)卷調(diào)查等。企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部因素分析時(shí)，還應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行比較分析，以真正的了解自身情況。因此，從外部分析中獲得的數(shù)據(jù)、資料亦可用于內(nèi)部分析。內(nèi)部因素分析方法方法一：市場(chǎng)定位/行業(yè)吸引力（Position/Attractiveness）模型競(jìng)爭(zhēng)地位行業(yè)吸引力高中低高高吸引力維持或建立競(jìng)爭(zhēng)地位中中等吸引力維持或重組低低吸引力收割或撤資

以上的業(yè)務(wù)組合評(píng)估模式通常用以考察公司應(yīng)該投資、保留和撤出何種業(yè)務(wù)。在以上矩陣中，企業(yè)可根據(jù)自身情況繪制其業(yè)務(wù)組合，保證資源的合理分配。企業(yè)亦可按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的組合，保障現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合平衡。但是，沒(méi)有一個(gè)工具可以完全正確地描述一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)，我們選擇的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)只是所有因素中的一部分，企業(yè)可根據(jù)自身需要增加和刪改評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)與其他方法結(jié)合，以獲得對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)比較完整的概念。設(shè)定行業(yè)吸引力指標(biāo)和權(quán)數(shù)常用標(biāo)準(zhǔn)：行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度需求周期行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制*投資收益率＝息稅前利潤(rùn)/凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)內(nèi)前5大企業(yè)的總市場(chǎng)份額劃分，小于35%為低，介于35%至60％為中，60％以上為高設(shè)定權(quán)數(shù)的方法：較為簡(jiǎn)便的方法是請(qǐng)若干相關(guān)人員對(duì)評(píng)估指標(biāo)設(shè)定權(quán)數(shù)，然后算出它們的平均值。設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估指標(biāo)和權(quán)數(shù)市場(chǎng)份額投資收益率品牌知曉度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力員工素質(zhì)專利數(shù)評(píng)分并計(jì)算結(jié)果對(duì)每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低（高：1分，中：0.5分，低：0分）分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較）。然后將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事行業(yè)的吸引力和所從事業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。標(biāo)注評(píng)分結(jié)果在模型（3×3矩陣）上的相對(duì)位置，并按市場(chǎng)規(guī)模大小確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的半徑，繪制出結(jié)果。方法二：進(jìn)行價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是用來(lái)幫助企業(yè)明確在所處產(chǎn)業(yè)中獲得成功的價(jià)值鏈關(guān)鍵因素中自身的經(jīng)營(yíng)狀況。具體方法及步驟如下：財(cái)務(wù)管理人力資源管理技術(shù)研發(fā)管理后勤保障管理內(nèi)部后勤支財(cái)務(wù)管理人力資源管理技術(shù)研發(fā)管理后勤保障管理內(nèi)部后勤持流程服務(wù)營(yíng)銷和銷售外部后勤生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)服務(wù)營(yíng)銷和銷售外部后勤生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)運(yùn)流程對(duì)照企業(yè)的組織架構(gòu)圖，明確關(guān)鍵流程涉及的部門核心能力體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)中，了解各個(gè)環(huán)節(jié)的組織架構(gòu)有助于我們從中透析企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)。例如：從一個(gè)企業(yè)設(shè)置的研發(fā)中心數(shù)目可以看出企業(yè)對(duì)研發(fā)的重視程度。確定在行業(yè)中取得成功必須提供價(jià)值的環(huán)節(jié)和項(xiàng)目通常來(lái)說(shuō)，在電子通信行業(yè)中提供價(jià)值的重要環(huán)節(jié)有：研發(fā)、制造營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售、內(nèi)部管理、和政府關(guān)系等。這些方面經(jīng)營(yíng)的好壞，直接影響企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，主要考慮以下因素：運(yùn)營(yíng)流程內(nèi)部后勤與購(gòu)買原材料或零部件相關(guān)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)、成本和資產(chǎn)；接收、倉(cāng)儲(chǔ)、分發(fā)原材料和零部件；檢驗(yàn)入庫(kù)；存貨管理。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)、裝配、保證、設(shè)備維護(hù)、操作、質(zhì)量保證、環(huán)境保護(hù)方面的營(yíng)業(yè)活動(dòng)、成本和資本投入，如毛利率、成本、期間費(fèi)用、生產(chǎn)人員投入、采購(gòu)循環(huán)、主要產(chǎn)品的技術(shù)含量及生產(chǎn)過(guò)程、部門設(shè)置和流程。外部后勤產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)、訂貨流程、定單處理、裝運(yùn)、運(yùn)輸管理。市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售與銷售、廣告促銷、市場(chǎng)調(diào)查、分銷商關(guān)系相關(guān)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)、成本和資本，如營(yíng)運(yùn)收入、銷售人員投入、分銷體系、銷售渠道、客戶、營(yíng)銷管理。服務(wù)與提供客戶服務(wù)相關(guān)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)、成本和資本，如產(chǎn)品設(shè)備安裝、零件運(yùn)送、維修和保養(yǎng)、技術(shù)支持、客戶詢問(wèn)和反饋的處理。支持流程研發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)、軟件開(kāi)發(fā)、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)等相關(guān)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)、成本和資本，如費(fèi)用投入、人力資源投入、機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部管理。人力資源管理與招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、完善薪酬體系相關(guān)的日?；顒?dòng)、成本和資本投入；勞動(dòng)關(guān)系處理。內(nèi)部管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（指標(biāo)體系、目標(biāo)值、考核執(zhí)行）、財(cái)務(wù)活動(dòng)、法律事務(wù)、安全保衛(wèi)、管理信息系統(tǒng)、決策、共享服務(wù)、物流、投資融資等相關(guān)活動(dòng)、成本和資本投入。政府關(guān)系：行業(yè)主管部門關(guān)系、地方政府關(guān)系。將所收集的信息輸入電腦，在分析中，要借助圖表、文字等表達(dá)方式，使用比較對(duì)照的方法，以明確自己相對(duì)于其他對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)。總結(jié)內(nèi)部因素分析并得出結(jié)論通過(guò)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析，得出以下方面的結(jié)論：明確為企業(yè)資源增值做出貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)這些環(huán)節(jié)內(nèi)部核心能力的形成過(guò)程企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

第三節(jié) 總結(jié)分析與啟示SWOT分析在進(jìn)行了外部分析及內(nèi)部因素分析之后，需要總結(jié)內(nèi)外分析，并從中得到戰(zhàn)略規(guī)劃的重要啟示，以下主要引入了SWOT分析方法。SWOT分析是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weakness）、外部機(jī)會(huì)（Opportunities）、和威脅（Threats）的英文首字母縮寫(xiě)。SWOT分析是企業(yè)管理人員用來(lái)建立對(duì)公司戰(zhàn)略位置總體印象的簡(jiǎn)便方法。這種分析建立在“有效戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境綜合考慮的結(jié)果”的假設(shè)上。采用SWOT分析方法的目的在于將前面提及的內(nèi)部分析和外部分析結(jié)果進(jìn)行綜合和概括，明晰組織面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而籍此明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，了解企業(yè)的資源限制，以及在這種限制下找到自己的最佳定位，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，同時(shí)將劣勢(shì)和威脅最小化。內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部能力內(nèi)部劣勢(shì)內(nèi)部能力外部機(jī)會(huì)象限3：預(yù)示建立一個(gè)反轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略象限1：預(yù)示建立一個(gè)進(jìn)攻的戰(zhàn)略象限4：預(yù)示建立一個(gè)防守的戰(zhàn)略象限2：預(yù)示建立一個(gè)多元化的戰(zhàn)略外部威脅辨識(shí)公司在所處行業(yè)中的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)SWOT分析為戰(zhàn)略制定者提供了一個(gè)很好的評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略定位的框架，但是辨認(rèn)出優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）卻需要前述各節(jié)中涉及的分析和研究結(jié)果。因此，做好外部環(huán)境和內(nèi)部能力分析是得出正確SWOT分析的前提。根據(jù)自身的情況制定戰(zhàn)略措施，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)以下將分析上圖中不同的象限中的企業(yè)面臨的不同情況及其應(yīng)該采取的戰(zhàn)略措施：象限1外部環(huán)境有機(jī)會(huì)，企業(yè)本身也具備抓住這種機(jī)會(huì)的優(yōu)勢(shì)。這種結(jié)果要求企業(yè)采用加速發(fā)展的戰(zhàn)略，以達(dá)到充分抓住機(jī)遇的目標(biāo)。例如：美國(guó)在線在90年代后期信息高速公路大發(fā)展的外部環(huán)境下，結(jié)合自身具有的技術(shù)能力、較早的市場(chǎng)進(jìn)入、聲譽(yù)卓著等優(yōu)勢(shì)，采取了大力發(fā)展用戶，拓展市場(chǎng)的戰(zhàn)略，一舉成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭。象限2企業(yè)面臨的不利外部環(huán)境造成企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。在這種情況下，公司采取的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)在更有前途的市場(chǎng)建立長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)。例如：美國(guó)灰狗是一家在城市間交通業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司，但是它面臨著航空公司的有力競(jìng)爭(zhēng)和高成本兩項(xiàng)威脅，于是它采取了發(fā)展貨運(yùn)和向其他領(lǐng)域（如：金融）延伸的戰(zhàn)略。象限3與象限2截然相反，市場(chǎng)環(huán)境很好，但是企業(yè)某些方面的劣勢(shì)限制了企業(yè)更大的發(fā)展。處于這種境地的公司通常采取當(dāng)機(jī)立斷的措施終止劣勢(shì)，以期抓住機(jī)會(huì)。例如：迪斯尼制作了許多優(yōu)秀的節(jié)目，但是在90年代初期，卻苦于沒(méi)有適當(dāng)?shù)那缹⑺鼈兺葡蚴袌?chǎng)。于是，在21世紀(jì)娛樂(lè)業(yè)前景看好的情況下，它在1995年兼并了ABC這家媒體巨頭，從而為自己立足全球市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。象限4是企業(yè)家們最不愿看到的局面，外部環(huán)境既沒(méi)有提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，企業(yè)自身的能力也不容樂(lè)觀。這時(shí)，需要企業(yè)立即調(diào)頭或從這些沒(méi)有前途的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)抽身。例如：鑒于目前尋呼業(yè)在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)由于手機(jī)的替代，會(huì)逐漸衰退，屆時(shí)，如果通信企業(yè)缺乏尋呼機(jī)生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)（如成本領(lǐng)先），那么改變投資方向是其以后工作的重點(diǎn)。SWOT分析的結(jié)果企業(yè)在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行SWOT分析，總結(jié)得出如下結(jié)論：企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略方向企業(yè)目前的資源限制在這種資源限制下企業(yè)的最佳定位未來(lái)的資源限制突破可能帶來(lái)的契機(jī)

第三章 形成戰(zhàn)略第一節(jié) 愿景、使命和價(jià)值觀主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景戰(zhàn)略的基本框架主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景根據(jù)分析，制定出愿景目標(biāo)，并上報(bào)公司高層審批愿景的含義企業(yè)的愿景指企業(yè)未來(lái)想要達(dá)成的模樣和境界，是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)未來(lái)的共識(shí)，是企業(yè)長(zhǎng)期的終極目標(biāo)，其制定應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)企業(yè)和行業(yè)分析的基礎(chǔ)上。愿景的特點(diǎn)愿景可以在一定時(shí)間段內(nèi)根據(jù)情況變化，但這種變化不可隨意，因?yàn)樵妇笆瞧髽I(yè)各方面可衡量努力的綜合體現(xiàn)，它隱含了對(duì)企業(yè)運(yùn)行的具體要求。例如：福特公司的愿景是成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司，為了達(dá)到全球領(lǐng)先，福特公司必須在主營(yíng)業(yè)務(wù)（汽車及服務(wù)）的銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品類型、研發(fā)、消費(fèi)者滿意等各相關(guān)方面都相應(yīng)地達(dá)到一定程度。其各個(gè)部門和環(huán)節(jié)的目標(biāo)都是在這個(gè)愿景下制定的。在理解愿景概念的基礎(chǔ)上，根據(jù)以上分析并考慮以下因素設(shè)計(jì)公司使命，報(bào)公司高層審批使命是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的定義及范圍，是我們賴以生存的方式。它不僅是目前我們所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的描述，也是我們未來(lái)想要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的描述。根據(jù)以上定義，在制定使命時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：公司的客戶公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)公司對(duì)客戶及股東提供的主要價(jià)值體現(xiàn)公司在何種行業(yè)或目標(biāo)市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)公司引以自豪的核心能力在理解使命概念的基礎(chǔ)上，根據(jù)以上分析并考慮公司整體文化環(huán)境設(shè)計(jì)公司價(jià)值觀，報(bào)公司高層審批價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本理念。它是企業(yè)文化的重要組成部分，是我們面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。價(jià)值觀必須為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，必須能為企業(yè)所用。不管價(jià)值觀在不同的企業(yè)如何變化，用何種方式表達(dá)，透過(guò)它仍然能夠了解企業(yè)愿景和使命。

第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)定義企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)是直接與公司使命相聯(lián)系的對(duì)績(jī)效的量化描述。衡量指標(biāo)是用來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行效果的考核體系。在以上各種評(píng)測(cè)、分析的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，報(bào)公司高層審批企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是我們未來(lái)要實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)的闡述，也表示了根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)達(dá)成的業(yè)績(jī)的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。它應(yīng)當(dāng)具有下列特點(diǎn)：量化、可衡量性、現(xiàn)實(shí)性、可理解性、挑戰(zhàn)性、各單位的協(xié)調(diào)性。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)還要設(shè)定執(zhí)行時(shí)間表，并且要與下面所說(shuō)的主要戰(zhàn)略的時(shí)間表相一致。戰(zhàn)略目標(biāo)通常表述為資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)份額、歧異化程度、縱向整合程度、每股收益、社會(huì)與政府關(guān)系等。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)提供企業(yè)各個(gè)單位和員工努力的方向，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，輔助績(jī)效評(píng)估，建立優(yōu)先級(jí)，減少不確定因素，使戰(zhàn)略實(shí)施的沖突可能性降低，激發(fā)員工潛能，還能在資源分配和工作設(shè)計(jì)方面起到輔助作用。清楚地闡述和理解戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于企業(yè)成功的作用體現(xiàn)在以下方面：首先戰(zhàn)略目標(biāo)使得股東理解他們?cè)谄髽I(yè)未來(lái)的發(fā)展中所扮演的角色；其次，對(duì)于有不同的抱負(fù)和態(tài)度的經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)為他們提供了一個(gè)進(jìn)行決策的基礎(chǔ)，從而保證這些決策的一致性。設(shè)定各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值，報(bào)公司高層審批每個(gè)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)必須有一個(gè)或若干相應(yīng)時(shí)間段考核指標(biāo)和目標(biāo)值來(lái)評(píng)價(jià)其執(zhí)行結(jié)果，在多個(gè)指標(biāo)的情況下還需設(shè)置權(quán)重。目標(biāo)值的設(shè)定可以通過(guò)目標(biāo)值設(shè)定輔助工作表，根據(jù)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手借鑒數(shù)據(jù)、預(yù)算。

第三節(jié) 主要戰(zhàn)略主要戰(zhàn)略定義及范圍主要戰(zhàn)略的定義主要戰(zhàn)略即指能夠使公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)企業(yè)資源和能力進(jìn)行綜合運(yùn)用的決策組合，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。由于大多數(shù)企業(yè)涉足的行業(yè)、產(chǎn)品線、或客戶群并不單一，許多公司都會(huì)采用組合以上多種主要戰(zhàn)略的形式達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。主要戰(zhàn)略種類及簡(jiǎn)介主要戰(zhàn)略通常包括以下十四種：集中發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、革新、橫向整合、縱向整合、同心多元化、聯(lián)合式多元化、收縮、資產(chǎn)剝離、清算、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會(huì)，簡(jiǎn)介如下：集中發(fā)展企業(yè)集中資源發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)，以期鞏固或建立競(jìng)爭(zhēng)地位。市場(chǎng)發(fā)展在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行少量改進(jìn)，通過(guò)開(kāi)發(fā)新的分銷渠道或加強(qiáng)廣告和促銷來(lái)吸引相關(guān)市場(chǎng)的顧客，它是僅次于集中發(fā)展戰(zhàn)略的較低成本和較低風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品發(fā)展對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行顯著變動(dòng)或開(kāi)發(fā)相關(guān)的新產(chǎn)品，通過(guò)現(xiàn)有渠道向顧客進(jìn)行推廣。產(chǎn)品革新總是在新產(chǎn)品推出時(shí)獲取高額利潤(rùn)，然后在競(jìng)爭(zhēng)者大量進(jìn)入之前開(kāi)發(fā)另一種不同的新產(chǎn)品，使得以前的產(chǎn)品的生命周期被改變，從而用革新來(lái)避免競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入帶來(lái)的生產(chǎn)和營(yíng)銷能力的競(jìng)爭(zhēng)。橫向整合以兼并一家或數(shù)家處于生產(chǎn)、營(yíng)銷流程中的類似企業(yè)的一種戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略可以降低公司的競(jìng)爭(zhēng)并且獲得新的市場(chǎng)。如：網(wǎng)站兼并浪潮就是為了降低競(jìng)爭(zhēng)和獲得新的市場(chǎng)份額而興起的?？v向整合以兼并一家或數(shù)家提供原料輸入或產(chǎn)成品輸出的企業(yè)來(lái)增強(qiáng)自身能力的一種戰(zhàn)略。同心多元化以自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)為核心，通過(guò)獲得其他企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)或產(chǎn)品等方面具有的優(yōu)勢(shì)，并將這種優(yōu)勢(shì)融合到自身業(yè)務(wù)的發(fā)展中，從而達(dá)到增加公司強(qiáng)項(xiàng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，減少公司弱項(xiàng)的威脅目的的一種戰(zhàn)略。聯(lián)合式多元化它是指各種產(chǎn)品沒(méi)有任何共同主線和同一核心的多元化。這種多元化的目的和主要考慮是一項(xiàng)業(yè)務(wù)是否能獲利豐厚，使投資增值。收縮企業(yè)由于各種原因面臨利潤(rùn)下降而采取的壓縮成本和減少資產(chǎn)的戰(zhàn)略。它通常是為將各種資源最大效率地用于企業(yè)的核心能力而采取的措施。資產(chǎn)剝離將企業(yè)的主要資源出售的戰(zhàn)略，通常是由于兼并企業(yè)無(wú)法和原有企業(yè)無(wú)法融合或出于財(cái)務(wù)考慮等原因而采用的。清算企業(yè)部分或全部出售的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的管理層通常已承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗，并意識(shí)到自己和公司員工處于艱難的境地。所以，清算是實(shí)在沒(méi)有辦法才采用的戰(zhàn)略，且這種做法是出于有形資產(chǎn)價(jià)值的考慮而不是為了持續(xù)經(jīng)營(yíng)。合資兩個(gè)或幾個(gè)缺少某種必須資源的公司聯(lián)合成立新的企業(yè)以獲得這樣的能力或資源。例如：中外合資企業(yè)中外方能夠獲得分銷渠道和本地化能力，中方則獲得發(fā)展所需的資本。戰(zhàn)略聯(lián)盟該戰(zhàn)略與合資的區(qū)別在于相關(guān)聯(lián)盟企業(yè)并不在聯(lián)盟中擁有權(quán)益。在許多產(chǎn)業(yè)，這種聯(lián)盟的形式表現(xiàn)為許可證。行業(yè)聯(lián)合會(huì)產(chǎn)業(yè)中從事不同業(yè)務(wù)的公司之間的連鎖形式，這種形式常常通過(guò)股票交換的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，從而能夠由于成本分?jǐn)偤鸵?guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)程度。制定主要戰(zhàn)略組合以上十四種主要戰(zhàn)略可以大致被歸入以下四類：密集性成長(zhǎng)指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)發(fā)展、鞏固市場(chǎng)地位或退出市場(chǎng)。它包括：集中發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展、革新、收縮、資產(chǎn)剝離、清算。一體化成長(zhǎng)通過(guò)組織的聯(lián)合化，將它們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程和市場(chǎng)上的聯(lián)系得到強(qiáng)化，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括橫向整合及縱向整合兩種形式。企業(yè)集團(tuán)是橫向整合和縱向整合的高級(jí)形式，以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)連接為主要紐帶，并附以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個(gè)企、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。它包括：合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會(huì)。多元化經(jīng)營(yíng)指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，其中包括同心多元化及聯(lián)合式多元化等形式。選擇主要戰(zhàn)略的基本方法競(jìng)爭(zhēng)地位行業(yè)吸引力高中低高I集中發(fā)展市場(chǎng)發(fā)展II產(chǎn)品發(fā)展同心多元化III橫向整合多元化中IV市場(chǎng)發(fā)展V橫向整合市場(chǎng)發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展VI同心多元化橫向整合合資低VII集中發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展收縮VIII集團(tuán)多元化收縮行業(yè)聯(lián)合會(huì)IX資產(chǎn)剝離清算企業(yè)可以根據(jù)自身所處的競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)吸引力大小，根據(jù)以上以競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)吸引力為維度所建立的矩陣模型選擇合適的主要戰(zhàn)略及戰(zhàn)略組合，以下就具體的定位和相應(yīng)的主要戰(zhàn)略進(jìn)行分析：象限I、II、IV的企業(yè)處于一個(gè)相當(dāng)有利的戰(zhàn)略地位，應(yīng)當(dāng)采取維持或增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略，即進(jìn)一步進(jìn)行現(xiàn)有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)過(guò)剩資源時(shí)，可以采用縱向或橫向的整合；當(dāng)企業(yè)在某一個(gè)產(chǎn)品上投入過(guò)多時(shí)，可以采用同心多元化戰(zhàn)略降低過(guò)窄的產(chǎn)品線所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。象限III、V、VII的企業(yè)必須采用維持或重組的戰(zhàn)略。在行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)良好，企業(yè)應(yīng)該致力于改善自身競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的不利局面，可通過(guò)橫向整合戰(zhàn)略以獲得一些特定的能力，或者利用自己的能力從其他有增長(zhǎng)潛力的領(lǐng)域中尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于這類企業(yè)通常有很高的現(xiàn)金流入和有限的內(nèi)部需求，因此可以很容易地采用多元化和橫向整合，或者進(jìn)行合資?；虿捎觅Y產(chǎn)剝離和重組的戰(zhàn)略獲取轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須的資金。象限VI、VIII、IX的企業(yè)必須進(jìn)行巨變來(lái)防止破產(chǎn)，可以采用收割或撤資戰(zhàn)略，或者將資源轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)業(yè)，或進(jìn)行資產(chǎn)剝離和清算。各種主要戰(zhàn)略的具體操作方法因各企業(yè)而異，以下就集中發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略作簡(jiǎn)要說(shuō)明：集中發(fā)展戰(zhàn)略增加現(xiàn)有消費(fèi)者的使用頻率增加購(gòu)買量加快產(chǎn)品更新對(duì)其他用途做廣告對(duì)大量消費(fèi)給予價(jià)格折扣吸引競(jìng)爭(zhēng)者的顧客建立品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)促銷降價(jià)吸引新的消費(fèi)者產(chǎn)品試用價(jià)格手段對(duì)新的產(chǎn)品用途做廣告市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)辟新的市場(chǎng)區(qū)域國(guó)家與地區(qū)國(guó)際吸引其他細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展適合細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品級(jí)建立其他分銷渠道在其他媒體上做廣告產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品特色，例如改變產(chǎn)品顏色、大小、成分及產(chǎn)品組合等質(zhì)量變化，例如提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，增加產(chǎn)品功用等產(chǎn)品升級(jí)換代值得一提的是，制定一套完整的戰(zhàn)略，包括確定愿景，使命，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)和制定主要戰(zhàn)略時(shí)，一般沒(méi)有明確的時(shí)間先后。當(dāng)戰(zhàn)略決策者在分析各種內(nèi)部的因素、外部的機(jī)會(huì)的同時(shí)即會(huì)考慮到公司的未來(lái)愿景，相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)等，幾乎同時(shí)，還將思考哪些主要戰(zhàn)略可以有助與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，制定完整的公司戰(zhàn)略各個(gè)不同的方面看似獨(dú)立，實(shí)際則存在互相聯(lián)系，且是同時(shí)進(jìn)行。

第四章 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃成文與執(zhí)行第一節(jié)制定實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的定義戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃是指為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的主要工作、人員職責(zé)及具體時(shí)間所進(jìn)行的計(jì)劃和安排。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃使戰(zhàn)略的實(shí)施有一個(gè)總體控制的基礎(chǔ)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施；也可使企業(yè)中的各級(jí)管理層明了自身在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所充當(dāng)?shù)慕巧?，并提供了?duì)戰(zhàn)略落實(shí)好壞表現(xiàn)進(jìn)行考評(píng)的依據(jù)。制定實(shí)施計(jì)劃的基本步驟以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，按不同的部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化，并制定行動(dòng)計(jì)劃以各部門職責(zé)分工為基礎(chǔ)，確定不同的行動(dòng)步驟主要的負(fù)責(zé)部門及協(xié)同部門制定保障戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃落實(shí)的相關(guān)政策安排保障實(shí)施計(jì)劃得以落實(shí)的資源比照戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)日期，確定不同的行動(dòng)步驟的起始時(shí)間制定保障戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)的各項(xiàng)轉(zhuǎn)變促成措施在制定實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中，均需各部門和公司高級(jí)管理層的參與和決策。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的特點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃必須包含以下四個(gè)因素才有效：須為具體的時(shí)間段如：周、月或季度制定詳盡的行動(dòng)步驟須為每個(gè)行動(dòng)步驟設(shè)定明確的起始時(shí)間須指明行動(dòng)步驟的負(fù)責(zé)人須設(shè)定短期目標(biāo)

戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃基本形式一般制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)可以采用如下表格形式，表格中列明戰(zhàn)略目標(biāo)、子目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)各子目標(biāo)所應(yīng)采取的具體行動(dòng)措施，以及相應(yīng)的責(zé)任人，為保證各項(xiàng)任務(wù)按時(shí)按質(zhì)完成，實(shí)施計(jì)劃中一般還列明預(yù)期的起始時(shí)間。戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)主要任務(wù)責(zé)任人起始時(shí)間

第二節(jié)執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行主要包含以下步驟：向各部門下發(fā)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施計(jì)劃、分部門執(zhí)行方案、反饋信息表等各部門按照既定方案實(shí)施向有關(guān)部門反饋執(zhí)行情況定期召開(kāi)會(huì)議，傳達(dá)執(zhí)行情況協(xié)調(diào)資源，為達(dá)成目標(biāo)努力

第五章 戰(zhàn)略評(píng)估與改進(jìn)第一節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)估與控制戰(zhàn)略評(píng)估的意義戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有顯著、長(zhǎng)期的影響，錯(cuò)誤的或不適合的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)給經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)很大的困難，造成不可估量的損失。因此在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃后，進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估可以對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題提出預(yù)警，使得管理層能在情況變得無(wú)可挽回之前采取措施加以改進(jìn)。戰(zhàn)略評(píng)估步驟根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃，設(shè)定各個(gè)短期目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，包括預(yù)算執(zhí)行情況，與歷年水平相比情況，與產(chǎn)業(yè)平均水平和競(jìng)爭(zhēng)者水平相比情況，據(jù)此考察戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行狀況。根據(jù)設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，評(píng)估重點(diǎn)包括計(jì)劃完成的及時(shí)率，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期的差異等情況。如果執(zhí)行狀況與預(yù)期目標(biāo)之間存在一定差異時(shí)，分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識(shí)導(dǎo)致差異產(chǎn)生的因素的性質(zhì)，即不可控制的因素還是可控制的因素。不可控制因素：行業(yè)政策、政治環(huán)境等可控制因素：人財(cái)物資源保障因素針對(duì)影響戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的可控因素，采取提高和改善措施，保障戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)。PAGEPAGE10第二節(jié) 戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略需要改進(jìn)的原因戰(zhàn)略是具有前瞻性的，它的執(zhí)行周期會(huì)跨越未來(lái)的好幾個(gè)年度，而且是建立在一些尚未發(fā)生的假設(shè)的基礎(chǔ)上的。因此，在戰(zhàn)略完全執(zhí)行的這幾年中，如果一些對(duì)戰(zhàn)略有著重要影響的因素發(fā)生了顯著變化，戰(zhàn)略就必須隨之加以修改。戰(zhàn)略改進(jìn)的頻度和準(zhǔn)則戰(zhàn)略改進(jìn)頻度常規(guī)改進(jìn)一定周期內(nèi)（通常為一年）進(jìn)行以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果作為依據(jù)進(jìn)行臨時(shí)性改進(jìn)根據(jù)突發(fā)事件進(jìn)行戰(zhàn)略改進(jìn)和調(diào)整，這類突發(fā)事件一般包括：政策、法規(guī)的調(diào)整，如放開(kāi)電信行業(yè)的準(zhǔn)入限制政治因素，如中、韓貿(mào)易戰(zhàn)對(duì)科健手機(jī)的影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的變化，如WAP手機(jī)，藍(lán)牙技術(shù)戰(zhàn)略改進(jìn)準(zhǔn)則進(jìn)行戰(zhàn)略改進(jìn)時(shí)，須考慮到以下因素進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)：一致性，即戰(zhàn)略是否表述了矛盾的目標(biāo)和政策可行性，即企業(yè)可以提供的資源是否可以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的需要重要的內(nèi)部因素的變化重要的外部環(huán)境的變化戰(zhàn)略改進(jìn)的基本步驟了解并分析戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果，找出戰(zhàn)略執(zhí)行差異的原因辨識(shí)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行發(fā)生偏差的主要內(nèi)、外部因素提出改進(jìn)戰(zhàn)略的要求公司高層參與和決策是否改進(jìn)戰(zhàn)略制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改進(jìn)草案提交總裁辦公會(huì)議討論通過(guò)并執(zhí)行東方通信集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略更新和改進(jìn)執(zhí)行時(shí)間表根據(jù)東方通信集團(tuán)的實(shí)際情況，戰(zhàn)略更新和改進(jìn)的時(shí)間表列明如下：日期工作內(nèi)容負(fù)責(zé)部門協(xié)同部門工作目的每年10月份匯總實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析戰(zhàn)略規(guī)劃部人力資源部提供戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果，各部門提供相關(guān)資料和反饋意見(jiàn)為評(píng)估戰(zhàn)略做準(zhǔn)備每年11月中旬對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略方向進(jìn)行評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃部、戰(zhàn)略發(fā)展副總裁各部門提出反饋意見(jiàn)確定現(xiàn)有戰(zhàn)略是否有效每年11月下旬提出戰(zhàn)略修改草案戰(zhàn)略規(guī)劃部、戰(zhàn)略發(fā)展副總裁各部門提出反饋意見(jiàn)戰(zhàn)略改進(jìn)需要每年11月底對(duì)草案進(jìn)行修改，資源安排，報(bào)總裁和董事長(zhǎng)簽發(fā)總裁辦公會(huì)議總裁、董事長(zhǎng)各部門確定新的戰(zhàn)略方向每年十二月開(kāi)始制定更新戰(zhàn)略溝通計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部各部門確保戰(zhàn)略調(diào)整的有效執(zhí)行云南云天化股份有限公司績(jī)效考核管理辦法（項(xiàng)目組最終版&公司第一版）北大縱橫管理咨詢公司二零XX年九目錄TOC\o"1-2"\h\z第一部分考核通則 1第一章 總則 1第二章 考核組織 3第三章 考核方法 4第四章 申訴與處理 7第二部分考核實(shí)施程序 9第五章 對(duì)車間（部門）的月度考核 9第六章 車間（部門）內(nèi)部的月度考核 11第七章 對(duì)中管人員的季度考核 15第八章 年度考核 16第三部分附表和附件 19表3-2考核臺(tái)帳 19表4-2員工申訴表 20表4-3員工申訴處理記錄表 20表5-3車間（部門）月度考核評(píng)分表 21表5-4車間（部門）周邊績(jī)效考核評(píng)分表 22表5-5中管正職月度考核評(píng)分表 23表5-6中管副職月度考核評(píng)分表 24表6-3班組（分部）月度考核評(píng)分表 25表6-5員工月度考核綜合統(tǒng)計(jì)表 26表6-6績(jī)效面談?dòng)涗洷?27表6-7績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 28表7-2中管人員態(tài)度（行為）考核評(píng)分表 29表7-3中管人員季度考核綜合統(tǒng)計(jì)表 30表8-3中管人員能力考核評(píng)分表 31表8-4員工能力考核評(píng)分表 32表8-5中管人員年度考核綜合統(tǒng)計(jì)表 33表8-6員工年度考核綜合統(tǒng)計(jì)表 34附件一員工態(tài)度考核指標(biāo)評(píng)定表 35附件二周邊績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)定表 36附件三員工能力考核指標(biāo)評(píng)定表 37附件四KPI和CPI的定義和制訂 42第一部分考核通則總則為規(guī)范云南云天化股份有限公司績(jī)效考核管理工作，保障組織體系順暢運(yùn)行，持續(xù)提高公司、車間（部門）和員工的工作業(yè)績(jī)，確保實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，特制定本管理辦法。適用對(duì)象本辦法適用于云南云天化股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱云天化）所屬車間、部門及其員工?？己四康拇_保實(shí)現(xiàn)云天化戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司整體績(jī)效。完善云天化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，科學(xué)有效地評(píng)估車間（部門）、員工績(jī)效。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)員工的公平感和滿意度，指引員工持續(xù)改進(jìn)工作。促進(jìn)各部門之間、以及上下級(jí)間的溝通協(xié)作?？己嗽瓌t穩(wěn)定原則：公司在確定了考核指標(biāo)后，在一年內(nèi)，績(jī)效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會(huì)發(fā)生大的變化，保持相對(duì)穩(wěn)定。公開(kāi)原則：考評(píng)過(guò)程公開(kāi)，各級(jí)KPI指標(biāo)的制訂與過(guò)程調(diào)整，均由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級(jí)主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉自己考核結(jié)果的權(quán)力?？陀^原則：對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)都有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與客觀依據(jù)，考核要客觀反映實(shí)際情況。參與原則：被考核者有參與制定本崗位考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時(shí)在考核過(guò)程中，有進(jìn)行自評(píng)和獲知上級(jí)評(píng)價(jià)意見(jiàn)、評(píng)價(jià)結(jié)果的權(quán)利。反饋原則：過(guò)程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，提出今后努力改進(jìn)的方向。申訴原則：被考核者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求解釋或進(jìn)行申訴。時(shí)效性原則：對(duì)考核期內(nèi)的工作成果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不將考核期之前的行為強(qiáng)加于本次考核結(jié)果中?？己私Y(jié)果用途職務(wù)升降。薪酬分配。工資檔級(jí)以及專業(yè)技術(shù)津貼等級(jí)升降。職稱聘任。崗位調(diào)整變動(dòng)。員工培訓(xùn)?？己私M織公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)審議公司績(jī)效考核制度和方案，審批車間、部門和中管人員的績(jī)效考核結(jié)果，具有對(duì)績(jī)效考核結(jié)果、績(jī)效申訴的最終裁決權(quán)。企管部負(fù)責(zé)組織對(duì)車間（部門）的績(jī)效考核工作，包括組織制定考核指標(biāo)，組織開(kāi)展對(duì)車間（部門）的考核工作，協(xié)調(diào)、處理車間（部門）申訴。黨委工作部負(fù)責(zé)組織對(duì)公司中管人員（車間和部門的正職和副職）的績(jī)效考核管理工作，開(kāi)展具體考核工作，協(xié)調(diào)、處理中管人員申訴。人力資源部負(fù)責(zé)制訂員工績(jī)效考核辦法，指導(dǎo)和監(jiān)督各單位內(nèi)部績(jī)效考評(píng)工作，匯總收集員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果，更新員工績(jī)效記錄，協(xié)調(diào)處理員工考核申訴的有關(guān)工作。職能考核部門負(fù)責(zé)在職能范圍內(nèi)對(duì)相關(guān)單位進(jìn)行考核，實(shí)施本單位的績(jī)效考核工作。各單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施本單位的績(jī)效考核工作。考核方法考核周期根據(jù)云天化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，考核周期分為月度、季度和年度。月度考核：考核車間（部門）/班組/員工的月度考核指標(biāo)。季度考核：考核中管人員的態(tài)度指標(biāo)，并綜合評(píng)價(jià)其季度績(jī)效。年度考核：考核中管人員和一般員工的能力指標(biāo)，并綜合評(píng)價(jià)年度績(jī)效。考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級(jí)考核、信息來(lái)源部門考核（相關(guān)職能考核部門）、同級(jí)考核（有協(xié)作關(guān)系的單位正職）三種，不同考核對(duì)象對(duì)應(yīng)不同的考核關(guān)系和考核維度?？己司S度考核維度是對(duì)考核對(duì)象考核的不同角度和不同方面，包括績(jī)效維度、態(tài)度維度和能力維度。每一個(gè)考核維度由相應(yīng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)組成?？?jī)效維度績(jī)效是指被考核人員所取得的工作成果。績(jī)效分為兩類：1、任務(wù)績(jī)效：考核部門（員工）本職工作任務(wù)完成的情況，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核是通過(guò)衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來(lái)實(shí)現(xiàn)。2、周邊績(jī)效：考核業(yè)務(wù)相關(guān)部門的團(tuán)隊(duì)合作精神，促進(jìn)工作流程在部門間的順利推進(jìn)（指標(biāo)定義詳見(jiàn)附件二）。周邊績(jī)效僅針對(duì)各單位，每月通過(guò)云天化內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行考核。任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效的考核指標(biāo)形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)（CPI）兩個(gè)部分。KPI和CPI指標(biāo)的定義及詳細(xì)說(shuō)明參見(jiàn)附件四，具體指標(biāo)參見(jiàn)《云天化股份有限公司績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)》。態(tài)度維度指被考核人員對(duì)待工作的態(tài)度。態(tài)度考核包括積極性、協(xié)作性、責(zé)任心和紀(jì)律性等（指標(biāo)定義詳見(jiàn)附件一）。中管人員的態(tài)度維度考核在季度進(jìn)行評(píng)價(jià)，其他員工的態(tài)度維度在月度評(píng)價(jià)。能力維度指被考核人完成各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具備的特殊能力和崗位所需要的專業(yè)能力。能力維度考核分為素質(zhì)能力和知識(shí)能力，主要包括人際交往能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、判斷和決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力和知識(shí)能力（指標(biāo)定義詳見(jiàn)附件三）。能力維度考核在年度進(jìn)行評(píng)價(jià)。指標(biāo)權(quán)重權(quán)重表示單個(gè)考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評(píng)價(jià)時(shí)的相對(duì)重要程度?？己酥笜?biāo)建立車間（部門）級(jí)績(jī)效指標(biāo)的建立在每年1月底之前，根據(jù)公司下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各單位工作責(zé)任書(shū)，企管部組織建立各單位考核指標(biāo)，經(jīng)各單位分管領(lǐng)導(dǎo)審核，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)審批后下達(dá)各單位。崗位績(jī)效指標(biāo)的建立1、每月1-3日內(nèi)，直接上級(jí)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、本單位的考核指標(biāo)，明確被考核人當(dāng)期工作目標(biāo)和計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上下級(jí)之間共同討論，確定崗位的考核指標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。2、更改考核指標(biāo)需經(jīng)被考核人及其直接上級(jí)商討，并報(bào)上一級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可生效。建立考核臺(tái)帳考核期初，考核主體應(yīng)建立日?？己伺_(tái)帳（表3-2），將考核內(nèi)容進(jìn)行記錄，作為考核打分的依據(jù)。在被考核人有異議時(shí)考核臺(tái)帳可作為憑證，以便考核申訴處理。指標(biāo)評(píng)分KPI和CPI的基數(shù)均是100分。定量指標(biāo)按照指標(biāo)的計(jì)分規(guī)則直接算出得分（參見(jiàn)《云天化股份公司績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)》各崗位KPI和CPI具體規(guī)定）。定性指標(biāo)均按照A、B、C、D分等評(píng)分的方法，具體定義和對(duì)應(yīng)關(guān)系參見(jiàn)《云天化股份公司績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)》中針對(duì)性的定義。綜合評(píng)定個(gè)人等級(jí)加權(quán)計(jì)算被考核人各項(xiàng)考核指標(biāo)得分，得到其考核綜合系數(shù)。根據(jù)被考核人的考核綜合系數(shù)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定按照考核綜合系數(shù)對(duì)被考核人進(jìn)行排序、定級(jí)。被考核人的個(gè)人綜合評(píng)定結(jié)果共分4級(jí)（見(jiàn)表3－1）。表3-1年度等級(jí)評(píng)定與比例等級(jí)優(yōu)良中等差比例%%%%公司每年末根據(jù)本年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和績(jī)效考核情況，確定各單位每個(gè)等級(jí)的員工人數(shù)比例?？?jī)效記錄各單位應(yīng)在績(jī)效管理的全過(guò)程建立并保存績(jī)效記錄，包括各類考核評(píng)分表、考核統(tǒng)計(jì)表、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、申訴處理記錄等。為保證績(jī)效記錄的有效性，績(jī)效記錄原則上不允許涂改；若需要修改或重新記錄，需由當(dāng)事人確認(rèn)?？?jī)效記錄的保存期限為三年。對(duì)于超過(guò)保存時(shí)限的文件和記錄文檔，由各單位統(tǒng)一銷毀；績(jī)效記錄的電子版材料應(yīng)定期（每年至少一次）在單位內(nèi)備份。黨委工作部應(yīng)收集、保存中管人員的績(jī)效記錄，人力資源部應(yīng)收集、保存各單位中管以下員工的績(jī)效結(jié)果，并不定期檢查和調(diào)查各部門績(jī)效考核管理過(guò)程執(zhí)行和績(jī)效記錄管理情況。申訴與處理申訴辦法被考核人如對(duì)考核結(jié)果有異議，原則上采用內(nèi)部申訴的方式（即員工先向所在單位的考核組提出申訴），如果不能協(xié)調(diào)解決，再進(jìn)入公司級(jí)申訴渠道。公司申訴受理機(jī)構(gòu)表4.1被考核人申訴對(duì)應(yīng)部門被考核人車間（部門）中管人員一般員工對(duì)應(yīng)申訴部門企管部黨委工作部人力資源部公司申訴受理被考核人以書(shū)面形式向公司申訴受理機(jī)構(gòu)提交申訴書(shū)。申訴書(shū)內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由等。公司申訴受理機(jī)構(gòu)接到被考核人申訴后，應(yīng)在三個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù)。對(duì)于申訴事項(xiàng)無(wú)客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由公司申訴受理機(jī)構(gòu)對(duì)申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工直接上級(jí)、共同上級(jí)進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報(bào)公司考核組處理。申訴處理答復(fù)：申訴處理答復(fù)：公司申訴受理機(jī)構(gòu)應(yīng)在接到申訴申請(qǐng)書(shū)的15個(gè)工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人。公司申訴受理機(jī)構(gòu)不能解決的申訴，應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司考核組處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人。公司考核組在接到申訴處理記錄后，10個(gè)工作日內(nèi)就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。詳細(xì)流程見(jiàn)圖4-1，申訴表格見(jiàn)表4-2、表4-3。員工不滿考核結(jié)果員工不滿考核結(jié)果內(nèi)部申訴車間（部門）內(nèi)部申訴處理車間（部門）內(nèi)部申訴處理協(xié)調(diào)解決否是否解釋原因能否進(jìn)行協(xié)調(diào)？是是否受理？協(xié)調(diào)解決否是否解釋原因能否進(jìn)行協(xié)調(diào)？是是否受理？是員工是否接受是員工是否接受結(jié)束結(jié)束否否員工提交申述書(shū)員工提交申述書(shū)人力資源部或黨委工作部調(diào)查情況人力資源部或黨委工作部調(diào)查情況上報(bào)公司考核組處理上報(bào)公司考核組處理圖圖4-1考核申訴流程圖第二部分考核實(shí)施程序?qū)囬g（部門）的月度考核考核范圍考核對(duì)象為公司各車間和部門。車間（部門）考核指標(biāo)、權(quán)重表5.1車間（部門）的月度考核指標(biāo)、權(quán)重考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重車間/部門KPI和CPI權(quán)重指標(biāo)職能考核部門/分管領(lǐng)導(dǎo)參見(jiàn)《云天化股份公司考核指標(biāo)庫(kù)》車間/部門KPI和CPI加扣項(xiàng)指標(biāo)職能考核部門/分管領(lǐng)導(dǎo)參見(jiàn)《云天化股份公司考核指標(biāo)庫(kù)》說(shuō)明：1、權(quán)重指標(biāo)中的周邊績(jī)效指標(biāo)，考核結(jié)果來(lái)自云天化內(nèi)部網(wǎng)上相關(guān)單位間的互相評(píng)分，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參見(jiàn)附件二（周邊績(jī)效考核指標(biāo)評(píng)定表）；2、車間（部門）月度考核系數(shù)＝（部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額×部門權(quán)重指標(biāo)系數(shù)＋部門加扣項(xiàng)指標(biāo)考核結(jié)果）÷部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額其中，部門權(quán)重指標(biāo)考核系數(shù)＝（∑各項(xiàng)KPI和CPI權(quán)重指標(biāo)得分×對(duì)應(yīng)指標(biāo)權(quán)重）/100對(duì)中管人員的月度考核表5.2中管人員的月度考核指標(biāo)、權(quán)重被考核人考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重中管正職部門KPI和CPI指標(biāo)參見(jiàn)《云天化股份公司考核指標(biāo)庫(kù)》中管副職崗位KPI和CPI指標(biāo)直接上級(jí)說(shuō)明：1、中管正職的月度考核結(jié)果等于車間（部門）月度考核結(jié)果，即：中管正職月度考核系數(shù)＝車間（部門）月度考核系數(shù)；2、中管副職的月度考核結(jié)果由直接上級(jí)（即部門正職）根據(jù)其崗位KPI和CPI指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己肆鞒谭止茴I(lǐng)導(dǎo)、職能考核部門、協(xié)作單位負(fù)責(zé)人對(duì)車間（部門）KPI和CPI指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，企管部收集考核數(shù)據(jù)，填寫(xiě)《考核評(píng)分表》（表5-3、表5-4），統(tǒng)計(jì)匯總得到車間（部門）的月度考核系數(shù)，計(jì)算車間（部門）月度績(jī)效工資總額。黨委工作部根據(jù)車間（部門）月度考核系數(shù)，計(jì)算車間（部門）正職的月度績(jī)效工資。車間（部門）正職評(píng)價(jià)其副職的KPI和CPI指標(biāo)得分，黨委工作部根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，計(jì)算中管副職的月度績(jī)效工資。（相關(guān)表格見(jiàn)5-5、5-6）將考核結(jié)果上報(bào)公司考核組，審批后由直接上級(jí)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談。若被考核人對(duì)考核結(jié)果有異議，即進(jìn)入考核申訴程序。企管部整理、歸檔各單位考核績(jī)效記錄和相關(guān)資料，黨委工作部整理、歸檔中管人員的績(jī)效記錄和相關(guān)資料。公司對(duì)車間（部門）的考核流程見(jiàn)附圖。（圖5-1）附圖：?jiǎn)?dòng)考核審批收集匯總考核數(shù)據(jù)，加權(quán)計(jì)算車間/部門綜合考核系數(shù)反饋結(jié)果，由直接上級(jí)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談?wù)?、歸檔相關(guān)績(jī)效記錄、資料等評(píng)價(jià)車間/部門考核指標(biāo)的完成情況考核結(jié)束否公司考核組是否是考核申訴程序同意否接受理解考核結(jié)果計(jì)算中管人員考核系數(shù)，確定績(jī)效工資，并上報(bào)公司車間/部門企管部黨委工作部分管領(lǐng)導(dǎo)/職能部門圖5-1公司對(duì)車間（部門）/中管人員考核流程啟動(dòng)考核審批收集匯總考核數(shù)據(jù)，加權(quán)計(jì)算車間/部門綜合考核系數(shù)反饋結(jié)果，由直接上級(jí)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談?wù)怼w檔相關(guān)績(jī)效記錄、資料等評(píng)價(jià)車間/部門考核指標(biāo)的完成情況考核結(jié)束否公司考核組是否是考核申訴程序同意否接受理解考核結(jié)果計(jì)算中管人員考核系數(shù)，確定績(jī)效工資，并上報(bào)公司車間/部門企管部黨委工作部分管領(lǐng)導(dǎo)/職能部門圖5-1公司對(duì)車間（部門）/中管人員考核流程車間（部門）內(nèi)部的月度考核考核范圍考核對(duì)象為各車間（部門）內(nèi)除正職/副職外的所有員工。車間對(duì)班組的月度考核表6.1班組的月度考核指標(biāo)、權(quán)重考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重班組KPI和CPI權(quán)重指標(biāo)直接上級(jí)參見(jiàn)《云天化股份公司考核指標(biāo)庫(kù)》班組KPI和CPI加扣項(xiàng)指標(biāo)參見(jiàn)《云天化股份公司考核指標(biāo)庫(kù)》及車間內(nèi)部考核辦法說(shuō)明：班組月度考核系數(shù)＝（班組標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額×班組權(quán)重指標(biāo)考核系數(shù)＋班組加扣項(xiàng)指標(biāo)考核結(jié)果）÷班組標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額其中，班組權(quán)重指標(biāo)考核系數(shù)＝（∑班組KPI和CPI權(quán)重指標(biāo)得分×對(duì)應(yīng)指標(biāo)權(quán)重）/100車間對(duì)班組長(zhǎng)的月度考核表6.2班組長(zhǎng)的月度考核指標(biāo)、權(quán)重考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重KPI和CPI權(quán)重、加扣項(xiàng)指標(biāo)直接上級(jí)（或車間考評(píng)會(huì)）80%態(tài)度指標(biāo)20%說(shuō)明：班組長(zhǎng)月度KPI和CPI指標(biāo)考核結(jié)果就等于班組月度考核綜合結(jié)果。即：班組長(zhǎng)月度KPI和CPI考核系數(shù)＝班組月度考核系數(shù)，則：班組長(zhǎng)月度考核綜合系數(shù)＝班組長(zhǎng)月度KPI和CPI考核系數(shù)×80%＋（態(tài)度指標(biāo)得分÷100）×20%車間對(duì)班組的考核流程直接上級(jí)（或車間考評(píng)會(huì)）收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫(xiě)《考核評(píng)分表》（表6-3），對(duì)班組KPI和CPI指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并計(jì)算班組月度考核系數(shù)和績(jī)效工資總額。直接上級(jí)加權(quán)計(jì)算班組月度考核系數(shù)和班組長(zhǎng)態(tài)度指標(biāo)得分，得到班組長(zhǎng)月度考核綜合系數(shù)，并據(jù)此計(jì)算班組長(zhǎng)的月度績(jī)效工資。直接上級(jí)與班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效面談。若班組（班組長(zhǎng)）對(duì)考核結(jié)果有異議，即進(jìn)入考核申訴程序。車間根據(jù)班組長(zhǎng)的考核結(jié)果，發(fā)放班組長(zhǎng)個(gè)人的績(jī)效工資。扣除班組長(zhǎng)個(gè)人的績(jī)效工資后，將余額發(fā)放給班組，用于班組內(nèi)的三級(jí)分配。車間整理、歸檔班組考核績(jī)效記錄和相關(guān)資料，并將考核結(jié)果報(bào)人力資源部。說(shuō)明：職能部門對(duì)分部的考核，參照車間對(duì)班組的考核辦法執(zhí)行。車間對(duì)班組的考核流程見(jiàn)圖6-1：車間考核小組班組/班組長(zhǎng)直接上級(jí)（車間考評(píng)會(huì)）考核結(jié)束理解考核結(jié)果反饋結(jié)果，直接上級(jí)與班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效面談是否是否審批收集數(shù)據(jù)，評(píng)分，加權(quán)計(jì)算班組綜合得分接受考核申訴程序車間考核小組班組/班組長(zhǎng)直接上級(jí)（車間考評(píng)會(huì)）考核結(jié)束理解考核結(jié)果反饋結(jié)果，直接上級(jí)與班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效面談是否是否審批收集數(shù)據(jù)，評(píng)分，加權(quán)計(jì)算班組綜合得分接受考核申訴程序計(jì)算班組長(zhǎng)考核系數(shù)和績(jī)效工資，上報(bào)車間考核組圖6-1車間對(duì)班組（班組長(zhǎng)）考核流程啟動(dòng)考核計(jì)算班組長(zhǎng)考核系數(shù)和績(jī)效工資，上報(bào)車間考核組圖6-1車間對(duì)班組（班組長(zhǎng)）考核流程啟動(dòng)考核PAGE45車間（或班組）對(duì)員工的月度考核表6.4車間對(duì)員工的月度考核指標(biāo)、權(quán)重考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重崗位KPI和CPI指標(biāo)直接上級(jí)80%態(tài)度指標(biāo)20%個(gè)人月度KPI和CPI考核系數(shù)＝（崗位標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×個(gè)人月度KPI和CPI權(quán)重指標(biāo)系數(shù)＋個(gè)人月度加扣項(xiàng)指標(biāo)考核結(jié)果）÷崗位標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資。其中，個(gè)人月度KPI和CPI權(quán)重指標(biāo)系數(shù)＝（∑崗位KPI和CPI權(quán)重指標(biāo)得分×對(duì)應(yīng)指標(biāo)權(quán)重）/100則，個(gè)人月度考核綜合系數(shù)＝個(gè)人月度KPI和CPI考核系數(shù)×80%＋（態(tài)度指標(biāo)得分÷100）×20%車間（班組）對(duì)員工的月度考核流程直接上級(jí)收集數(shù)據(jù)，對(duì)員工的KPI和CPI指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并加權(quán)計(jì)算得到員工月度考核綜合系數(shù)，填寫(xiě)《考核評(píng)分表》（見(jiàn)表6-5）。直接上級(jí)將員工的考核結(jié)果報(bào)車間考核小組，審批后再由直接上級(jí)與員工進(jìn)行績(jī)效面談，直接上級(jí)需填寫(xiě)《績(jī)效面談?dòng)涗洝罚ㄒ?jiàn)表6-6），若員工對(duì)考核結(jié)果有異議，即進(jìn)入考核申訴程序。直接上級(jí)根據(jù)確定的考核結(jié)果，計(jì)算員工的月度績(jī)效工資。直接上級(jí)整理、歸檔員工考核績(jī)效記錄和相關(guān)資料，并通過(guò)車間將考核結(jié)果報(bào)人力資源部。職能部門（分部）對(duì)員工的考核，參照車間（班組）對(duì)員工的考核辦法執(zhí)行。車間（班組）對(duì)員工的考核流程見(jiàn)圖6-2。附圖見(jiàn)下頁(yè)員工理解考核結(jié)果反饋結(jié)果，直接上級(jí)與員工進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)?jì)算員工考核系數(shù)和績(jī)效工資，報(bào)車間考核組考核結(jié)束考核申訴程序否接受是收集數(shù)據(jù)，評(píng)分，加權(quán)計(jì)算員工綜合得分否是啟動(dòng)考核審批車間考核小組直接上級(jí)員工理解考核結(jié)果反饋結(jié)果，直接上級(jí)與員工進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)?jì)算員工考核系數(shù)和績(jī)效工資，報(bào)車間考核組考核結(jié)束考核申訴程序否接受是收集數(shù)據(jù)，評(píng)分，加權(quán)計(jì)算員工綜合得分否是啟動(dòng)考核審批車間考核小組直接上級(jí)圖圖6-2車間（班組）對(duì)員工的考核流程PAGE14對(duì)中管人員的季度考核考核的范圍季度考核對(duì)象為公司所有中管人員。中管人員季度考核的指標(biāo)與權(quán)重表7.1中管人員的季度考核指標(biāo)與權(quán)重考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重本季度部門三個(gè)月考核結(jié)果的平均值80%態(tài)度（行為）指標(biāo)直接上級(jí)20%中管人員季度綜合考核系數(shù)＝（∑中管人員月度綜合考核系數(shù)÷3）×80%＋（態(tài)度考核得分÷100）×20%季度考核流程下季度首月初，計(jì)算中管人員三個(gè)月考核系數(shù)的算術(shù)平均值。直接上級(jí)評(píng)價(jià)中管人員的態(tài)度指標(biāo)得分，黨委工作部加權(quán)計(jì)算得到中管人員的季度考核綜合系數(shù)和季度績(jī)效工資額。（評(píng)分表見(jiàn)表7-2、7-3）黨委工作部將中管人員的季度考核結(jié)果上報(bào)公司考核組，審批后由直接上級(jí)與中管人員進(jìn)行績(jī)效面談。若中管人員對(duì)考核結(jié)果有異議，即進(jìn)入考核申訴程序。黨委工作部整理、歸檔中管人員的季度績(jī)效記錄和相關(guān)資料。PAGE20年度考核考核范圍年度考核對(duì)象為公司所有中管人員和其他員工。對(duì)新入職員工、調(diào)動(dòng)新崗位的員工、在公司全年工作時(shí)間不足六個(gè)月或有特殊原因的員工，可以不參加年度考核，考核結(jié)果視為“良”。年度考核指標(biāo)與權(quán)重中管人員表8.1中管人員的年度考核指標(biāo)與權(quán)重考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重四個(gè)季度考核結(jié)果的平均值80%能力直接上級(jí)20%說(shuō)明：1、中管人員年度考核綜合系數(shù)＝（∑中管人員季度綜合考核得分÷4）×80%＋（能力指標(biāo)考核得分÷100）×20%，2、年度考核綜合系數(shù)作為中管人員每年末履職考核的權(quán)重項(xiàng)，具體參見(jiàn)黨委工作部制定的中管人員考核辦法。其他員工表8.2員工年度考核指標(biāo)與權(quán)重考核指標(biāo)考核人考核權(quán)重12個(gè)月考核結(jié)果的平均值80%能力直接上級(jí)20%員工年度綜合考核系數(shù)＝（∑員工月度綜合考核系數(shù)÷12）×80%＋（能力考核得分÷100）×20%年度考核流程年度績(jī)效考核的啟動(dòng)：12月上旬，公司考核組召開(kāi)年度績(jī)效考核動(dòng)員會(huì)。確定績(jī)效指標(biāo)在下年第一個(gè)月內(nèi)，考核人根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和實(shí)際工作要求，就本年度主要工作任務(wù)、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等項(xiàng)內(nèi)容與被考核人面談，報(bào)上一級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。審批后雙方各持一份，作為本年度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。12月上旬，考核人組織完成對(duì)被考核人最后一月（或季度）的考核工作，并評(píng)價(jià)被考核人的能力指標(biāo)得分，再加權(quán)計(jì)算得到被考核人的年度考核綜合系數(shù)（相關(guān)評(píng)分表見(jiàn)表8-3、8-4、8-5、8-6）。公司考核組審議中管人員年度考核結(jié)果，車間（部門）考核小組審核一般員工年度考核結(jié)果，并將審批后的結(jié)果反饋給被考核人的直接上級(jí)。直接上級(jí)在一周內(nèi)與被考核人進(jìn)行績(jī)效面談。若被考核人對(duì)考核結(jié)果有異議，即進(jìn)入考核申訴程序。各單位按照年度考核綜合系數(shù)對(duì)被考核人進(jìn)行排序和定級(jí)，黨委工作部分別對(duì)中管正職和中管副職進(jìn)行排序和定級(jí)。對(duì)于績(jī)效考核等級(jí)為“差”的員工，雙方可通過(guò)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（參見(jiàn)表6-7）來(lái)提高其績(jī)效表現(xiàn)。相關(guān)部門及人員完成所有考核資料的整理歸檔工作。年度考核結(jié)果的用途年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)升降、工資等級(jí)升降、年終獎(jiǎng)金發(fā)放、職稱聘任、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。對(duì)于薪酬的具體影響參見(jiàn)《云天化股份公司薪酬管理制度》。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎(jiǎng)懲