周三多管理學總結

第一章.管理活動與管理理論管理活動管理的定義：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各種職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。管理的職能法約爾：計劃、組織、指揮、協調、控制課本：計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新管理者的角色：人際角色信息角色決策角色管理者的技能⑴技術技能---運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力⑵人際技能一一成功地與別人打交道并與別人溝通的能力⑶概念技能一一把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力中外早期管理思想亞當?斯密：英國古典政治經濟學家，提出了經濟人觀點分工：優(yōu)點---有利于發(fā)揮個人的靈巧性；縮短時間；降低培訓成本；有利于使用專用設備；有利于完成復合目標。弊端---帶來工作的單調化；阻礙組織內部成員的流動，降低其對組織變化的適應能力；專業(yè)化助長內部沖突。歐文：英國空想社會主義者，人事管理之父管理理論的形成與發(fā)展1、 古典管理理論泰羅：科學管理之父內容：a.工作定額：時間研究和動作研究b.標準化：鐵鍬實驗c.能力與工作相適應：根據需要挑選培訓工人d.差別計件工資（付酬）制e.計劃與執(zhí)行相分離評價a.貢獻：i在管理中提倡科學方法和他本人的科學實ii創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于改善管理的技術和方法b.局限：i對工人有錯誤的看法，假定其為“經濟人”ii.不重視人群社會的因素iii沒有解決企業(yè)作為一個整體該如何管理的問題甘特:創(chuàng)立甘特圖一一生產進度表法約?爾：六項基本活動---①技術活動②商業(yè)活動③財務活動④安全活動⑤會計⑥管理a.貢獻：i為管理科學提供了一整套科學的理論框架ii管理的一般性（普遍適用性）b.缺陷：i管理原則過于僵硬ii也認為工人是經濟人韋伯：貢獻：等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。行為管理理論梅奧：霍桑試驗a.工人是“社會人”而非“經濟人”b.企業(yè)中存在著“非正式群體”c.新型的領導能力在于提高職工的滿意度馬斯洛：需要層次理論---生理、安全、社交、尊重、自我實現赫茨伯格：雙因素理論---保健因素和激勵因素第二章：管理道德與企業(yè)社會責任幾種相關的道德觀：功利主義道德觀、權力至上道德觀、公平公正道德觀、社會契約道德觀崇尚道德的管理的特征：把遵守道德規(guī)范看作責任以社會利益為重重視利益相關者的利益視人為目的超越法律自律以組織的價值觀為行為導向道德發(fā)展階段：前慣例層次、慣例層次、原則層次正常人處于：4.通過履行你應諾的義務來維持平常秩序企業(yè)的社會責任:傳統(tǒng)經濟學的觀點：為股東實現組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非盈利組織的職責 社會經濟學的觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利第五章.決策與決策方法決策的定義：“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”決策的原則：滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）全部信息一有限信息全部方案一有限方案全部結果一有限結果決策的依據：信息——信息的數量和質量直接影響決策水平。產生信息的成本〈信息所帶來的效益決策的類型：——按決策影響的時間劃分：長期決策（發(fā)展規(guī)劃）短期決策（工作計劃）——按決策的重要性劃分：1.戰(zhàn)略決策2.管理決策3.業(yè)務決策——從決策的主體看可劃分：集體決策個人決策——按決策的起點劃分：初始決策（零起點決策）a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”c.追蹤決策對以前決策的修訂或發(fā)展——按決策所涉及的問題劃分：1.程序化決策：常規(guī)、例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)、例外問題——按決策問題所處的條件劃分：確定型決策風險型決策不確定型決策行為決策理論：理論前提：影響決策者進行決策的不僅有經濟因素，還有人的行為表現，如態(tài)度、情感、經驗和動機等?！坝邢蘩硇浴睒藴屎汀皾M意度”原則理論主要內容人是有限理性b.決策者在識別和發(fā)現問題中容易受到知覺上偏差的影響c.決策者只能了解有限多的備選方案d.決策者對風險的態(tài)度是第一位的e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳f.決策是一種文化現象決策過程：一.識別機會或診斷問題二.明確目標三.擬定方案四.篩選方案五.執(zhí)行方案六.評估效果決策的影響因素：一、環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性（2）市場結構----壟斷市場一生產導向完全競爭市場…市場導向（3）買賣雙方在市場的地位買方市場 賣方市場二、組織自身因素：（1）組織文化保守型進取型（2（組織的信息化程度一決策效率 （3）組織對環(huán)境的應變模式決策問題的性質：緊迫性：時間敏感型決策 知識敏感型決策重要性：親自決策、群體決策、慎重決策決策主體的因素：個人對待風險的態(tài)度厭惡中立愛好個人能力認識/獲取/溝通/組織個人價值觀 決策群體的關系融洽程度集體決策方法頭腦風暴法（A.F.Osborn）對別人的建議不作任何評價建議越多越好鼓勵獨立思考補充和完善已有建議名義小組技術：適用情況：集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見嚴重分歧（1）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商（2） 各人獨立思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案（3） 對方案進行投票優(yōu)選德爾菲技術由美國蘭德公司提出，聽取專家意見要點：（1）選擇好專家（2）匿名、函訊（3）綜合、判斷（4）反復有關活動方向的決策方法經營單位組合分析法（四象限法、波士頓矩陣）基本思路：企業(yè)應該根據每個經營單位的市場情況確定其活動方向及其組合。兩種標準：業(yè)務（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）①業(yè)務增長率是指整個同類產品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產品（經營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值四種劃分①金牛②明星③幼童（問題）④瘦狗政策指導矩陣（九象限法）基本思路：用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經營方向。兩種標準：①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產品贏利能力、技術要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響通貨膨脹、居民收入等因素②競爭能力：市場占有率、份額成長、產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素九種劃分不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的借決問題。樂觀原則（大中取大法）b.悲觀原則（小中取大法）c.遺憾原則（最小最大后悔值法）d.折中原則（樂觀悲觀系數法）六.計劃與計劃工作計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排，亦稱計劃工作即對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現方法（動詞屬性）決策與計劃既相互區(qū)別、又相互聯系：相互區(qū)別：需要解決的問題不同相互聯系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的：（了解）分類:：按時間長短：長期計劃，短期計劃按職能空間：業(yè)務計劃，財務計劃，人事計劃按綜合性程度：戰(zhàn)略性計劃，戰(zhàn)術性計劃按明確性：指導性計劃，具體性計劃按程序化程度：程序性計劃，非程序性計劃計劃的編制過程：一、確定目標二、認清現在三、研究過去四、預測五、擬訂和選擇可行的行動計劃六、制定主要計劃七、制定派生計劃八、制定預算，計劃數字化愿景和使命陳述：一、核心意識形態(tài)：1、核心價值觀：是組織持久的和本質的原則2、核心目標：核心目標是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標和公司戰(zhàn)略二、遠景展望：1、10?30年的宏偉、大膽、有難度的目標（10~30BHAG）：一個有效的BHAG具有強大的吸引力，人們會全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞、生動逼真的描述：實現BHAG后我們將是什么樣子的，必須用震撼的、動人的、逼真的語言或圖畫進行描述。七戰(zhàn)略性計劃與計劃的實施了解）戰(zhàn)略環(huán)境分析：天：外部一般環(huán)境（政治、社會、經濟、技術、自然）地：行業(yè)環(huán)境（即波特五力：現有企業(yè)間競爭、潛在競爭者、替代品生產商、買方討價還價能力、供應商）彼：競爭對手己：自身條件顧客：目標市場戰(zhàn)略性計劃選擇：基本戰(zhàn)略、成長戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略目標管理：是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。目標管理基本思想：企業(yè)的任務必須轉化為目標；目標管理是一種程序；每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求；管理人員和工人是靠設定的目標來自我管理；企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。作為任務分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：1）層次性（2）網絡性（3）多樣性（4）可考核性（5）可實現性⑹富有挑戰(zhàn)性⑺伴隨信息反饋性。滾動計劃法基本思想：根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。滾動計劃法評價：1.最突出優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；2.滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接;3.滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性。網絡計劃技術的原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排序，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。網絡計劃技術的評價：1.網絡計劃技術能清晰地表明整個工程的各個活動的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。2.可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。3.可事先評價到達目標的可能性。便于組織和控制。5.易于操作，并有廣泛的應用范圍。第八章.組織設計1組織：定義：系統(tǒng)地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作。（動詞屬性）原則：1組織設計的原則：專業(yè)化分工原則——提高效率（將組織工作分解成較小的部分來進行，每個人專負責一個部分2統(tǒng)一指揮原則一一形成指揮鏈，防止沖突3控制幅度原則一一有效管理4權責對等原則（權小于責，任務無法完成；權大于責，會導致權力濫用）5柔性經濟原則一一精簡高效2組織設計的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術組織規(guī)模生命周期3四種戰(zhàn)略類型梅爾斯（R.E.Miles）和斯諾（C.C.Snow）1）防御者型一一適用于穩(wěn)定環(huán)境集權、程序化、標準化作業(yè)（2）探險者型一一適用于動蕩環(huán)境柔性、分權化的組織結構研發(fā)新產品、尋找新市場、確立新目標（3）分析者型一一適用于動蕩環(huán)境目標靈活，一方面，集權、程序化、標準化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產品。相應構建柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環(huán)境變化作出反應（4）反應者型一一適用于動蕩環(huán)境限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應，采用被動反應的戰(zhàn)略以應付環(huán)境的不確定性4組織的部門化：概念：按照職能相似性、任務活動相似性或關聯緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，配以專職人員協調領導、統(tǒng)一指揮5組織部門化的基本原則1因事設職和因人設職相結合的原則“事事有人做”“人人有事做”2分工與協作相結合的原則3精簡高效的部門設計原則6職能部門化概念：按照生產、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。職能式組織結構的優(yōu)勢：①在部門內實現了規(guī)模經濟；②可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復浪費。職能式的主要缺點：①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協調；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。7產品或服務部門化概念：圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門優(yōu)點：①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產品的績效易于客觀評估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。缺點：①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。8地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，設置管理部門。優(yōu)點：①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點：①需要高素質的綜合管理人才的數量較大；②使高層經營管理增加了難度；③管理成本很高。9矩陣型結構概念：組織結構由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。優(yōu)點：①資源、信息的靈活分配；②具體項目得到廣泛支持；③克服相互脫節(jié)的弱點；④發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢。缺點：①項目經理與職能經理易發(fā)矛盾；②組織成本較高；③成員接受雙重領導，權責不明。10管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數目。組織層級：從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的一定層次，即管理層次。組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。扁平組織規(guī)模既定，幅度大，層級少優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，失真度低；能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協調難度；下屬缺少更多的升遷機會。錐形組織規(guī)模既定，幅度小，層級多優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接；有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。11管理幅度設計的影響因素①管理者與被管者的工作能力②工作內容和性質：主管所處的層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務的多少。③工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。④工作環(huán)境：組織環(huán)境的穩(wěn)定性12集權與分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式；集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中；分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散組織層級化中的權力來源與分配強制權力獎勵權力合法權力專家權力感召權力13授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，把某些權力或職權授予下級。下級負有報告責任，上級保留指揮權和監(jiān)督權第九章.人力資源管理1人力資源定義：宏觀看：人力資源是指全國或者一個地區(qū)具有勞動能力的勞動者人數的總和。微觀看：人力資源有能力并愿意為社會、組織工作的經濟活動人口。2人力資源管理：對組織所從事的人力資源規(guī)劃、招聘、培養(yǎng)、使用及組織等各項管理工作的總稱3人力資源計劃的過程編制人力資源計劃招聘員工目的：選用員工確認有能力的人才職前引導培訓職業(yè)生涯發(fā)展目的：留用杰出人才4外部招聘：根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：①具有“外來優(yōu)勢”；②有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；③能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。局限性：①外聘者對組織缺乏深入了解；②組織對外聘者缺乏深入了解；③外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。內部提升：組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中空缺了的管理職務。優(yōu)點：①有利于調動員工的工作積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被選聘者迅速開展工作。弊端：①可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發(fā)生；②可能會引起同事之間的矛盾。第十章、組織變革與組織文化第十一章沖突的概念：指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織文化：被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。組織文化的內容：1、組織的價值觀2、組織精神3、倫理規(guī)范第十一章：領導概論領導：指揮、代領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程領導特性論（了解）：領導者具有共同的素質和特征但是具有不同的領導風格，1.努力進取，渴望成功2.強烈的權利欲望3.正直誠信，言行一致4.充滿自信5.追求知識和信息；事務型，集權型。領導行為論：1、密執(zhí)安大學的研究：a.工作導向型領導行為：關心工作的過程和結果，用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效。群體任務的完成情況是領導行為的中心。b.員工導向型領導行為：為關心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，重視人際關系。員工的需要、發(fā)展是領導者首要考慮的問題。c.員工導向型領導行為與高的群體生產率和高滿意度相關，而生產導向型領導行為反之。2、 俄亥俄州立大學的研究：關懷維度代表領導者信任和尊重下屬的觀念程度；四種基本的領導方式：高關懷一高定規(guī)、高關懷一低定規(guī)、低關懷一高定規(guī)、低關懷一低定規(guī)3、 管理方格理論：布萊克和穆頓，81種不同領導類型，9個等級，鄉(xiāng)村俱樂部型管理、任務型管理、中庸之道型管理、貧乏型管理、團隊型管理領導情景論：1、菲德勒權變理論：領導動作強烈地受到客觀環(huán)境的影響，領導者和領導方式是某種既定環(huán)境的產物：S=f（L，F，E）S代表領導方式，L代表領導者的特征，F代表追隨者的特征，E代表環(huán)境,即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數。L：領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。F：追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。E：工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。三種權變因素：①職位權力的大?、谌蝿战Y構③上下級關系。創(chuàng)造一種分析模式LPC量表，該量表主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價2、 路徑一目標理論：羅伯特?豪斯領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。四種領導行為①指導型領導方式②支持型領導方式③參與型領導方式④成就導向型領導方式。豪斯認為同一領導者可以根據情景不同表現出任一種領導方式。兩類情景變量①環(huán)境因素：任務結構、正式權力系統(tǒng)和工作群體②下屬的個人特點：控制點、經驗和知覺能力3、 領導生命周期理論：成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括工作成熟和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。第十二章激勵一、激勵的概念與對象激勵：運用各種因素，影響人們的內在需求或動機，從而加強引導和維持行為的活動或過程。第二節(jié)激勵的需要理論一、需要層次論馬斯洛（AbrahamMaslow）將人的需要分成五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、自我實現需要、尊重需要一、雙因素理論美國心理學家雷德里克赫茲伯格保健因素：工資、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境、政策與管理制度、人際關系激勵因素：工作本身、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就三、 成就需要理論美國管理學家大衛(wèi)?麥克蘭提出的。這些需要包括：成就的需要、依附的需要、權力的需要。四、 X理論和Y理論美國管理心理學家道格拉斯?麥格雷戈(DouglasMcGregor)總結出的關于人性的假設：X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能，就會逃避責任，安于現狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務的承諾；一般而言，每個人不但能夠承擔