體育俱樂(lè)部基本認(rèn)知-企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理認(rèn)知

第二單元體育俱樂(lè)部經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)任務(wù)一體育俱樂(lè)部知識(shí)目標(biāo)：了解企業(yè)基本概念、構(gòu)成和特征。能力目標(biāo)：識(shí)別企業(yè)類別，掌握企業(yè)的基本特征重難點(diǎn)：企業(yè)的基本特征學(xué)習(xí)目標(biāo)教學(xué)目的

通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，掌握管理學(xué)的概念和基本特征、管理角色理論、管理者應(yīng)具備的技能、管理學(xué)的研究方法，為以后各章的學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)基本要求

掌握管理學(xué)的概念、管理的職能、管理的二重性、管理角色理論、管理者的技能、管理學(xué)的研究方法

管理、管理學(xué)、管理職能、管理角色、管理者技能關(guān)鍵名詞第一節(jié)人類的管理活動(dòng)導(dǎo)入案例：皮爾·卡丹的管理藝術(shù)皮爾·卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾·卡丹精力過(guò)人，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、人事等一切重大問(wèn)題都由他本人拍板定案。他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行

人才是企業(yè)的靈魂。一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮這樣運(yùn)用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長(zhǎng)做為標(biāo)準(zhǔn)了。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長(zhǎng)，就會(huì)毫不猶豫的用其所長(zhǎng)完全沒(méi)有年齡及資格作為限制第一人類的管理活動(dòng)

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時(shí)的糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)站穩(wěn)腳跟。北京崇文門(mén)外馬克西姆餐廳開(kāi)業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國(guó)聘請(qǐng)了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對(duì)中國(guó)的情況毫不了解，經(jīng)營(yíng)起色不大?？ǖぐl(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀案例討論皮爾·卡丹的管理方式有哪些特點(diǎn)？

這些特點(diǎn)是否具有普遍適用性？一、人類活動(dòng)的特點(diǎn)與管理史人類活動(dòng)的特點(diǎn)：目的性；

一、人類活動(dòng)的特點(diǎn)與管理史人類活動(dòng)的特點(diǎn)：目的性；依存性；

一、人類活動(dòng)的特點(diǎn)與管理史人類活動(dòng)的特點(diǎn)：目的性；依存性；知識(shí)性；一、人類活動(dòng)的特點(diǎn)與管理史人類管理史：

農(nóng)業(yè)社會(huì)——粗獷管理；

一、人類活動(dòng)的特點(diǎn)與管理史人類管理史：

農(nóng)業(yè)社會(huì)——粗獷管理；工業(yè)社會(huì)——精細(xì)管理；

一、人類活動(dòng)的特點(diǎn)與管理史人類管理史：

農(nóng)業(yè)社會(huì)——粗獷管理；工業(yè)社會(huì)——精細(xì)管理；未來(lái)社會(huì)——全面管理；“今天到了要大力提倡改善中國(guó)的管理和發(fā)展中國(guó)的管理科學(xué)的時(shí)候，確實(shí)需要強(qiáng)調(diào)管理科學(xué)和管理教育也是興國(guó)之道。對(duì)管理的重要性，宣傳的還太少，要大力宣傳加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，要大力提倡振興中國(guó)的管理科學(xué)”——朱鎔基二、管理重要嗎？

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心技術(shù)重要，但管理也很重要，否則靠高技術(shù)暫時(shí)上去了，還會(huì)下來(lái)。成功的管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而管理失當(dāng)將是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，高科技企業(yè)也要搶占管理制高點(diǎn)。

——聯(lián)想集團(tuán)柳傳志管理重要嗎？

？對(duì)于國(guó)家？對(duì)于組織？對(duì)于個(gè)人討論發(fā)言管理使組織發(fā)揮正常功能；管理的重要性管理使組織發(fā)揮正常功能；管理的作用還表現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上；管理的重要性三、管理的定義管理的廣泛性、復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)、時(shí)代性等導(dǎo)致管理學(xué)家有不同的定義三、管理的定義管理的廣泛性、復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)、時(shí)代性等導(dǎo)致管理學(xué)家有不同的定義管:竹+官=文官,通過(guò)文化來(lái)統(tǒng)治三、管理的定義管理的廣泛性、復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)、時(shí)代性等導(dǎo)致管理學(xué)家有不同的定義管:竹+官=文官,通過(guò)文化來(lái)統(tǒng)治管:管制三、管理的定義管理的廣泛性、復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)、時(shí)代性等導(dǎo)致管理學(xué)家有不同的定義管:竹+官=文官,通過(guò)文化來(lái)統(tǒng)治管:管制理:土地之王三、管理的定義管理的廣泛性、復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)、時(shí)代性等導(dǎo)致管理學(xué)家有不同的定義管:竹+官=文官,通過(guò)文化來(lái)統(tǒng)治管:管制理:土地之王理:條理三、管理的定義管理的廣泛性、復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)、時(shí)代性等導(dǎo)致管理學(xué)家有不同的定義管:竹+官=文官,通過(guò)文化來(lái)統(tǒng)治管:管制理:土地之王理:條理管理:通過(guò)文化來(lái)達(dá)到條理化三、管理的定義管理的廣泛性、復(fù)雜性、研究的側(cè)重點(diǎn)、時(shí)代性等導(dǎo)致管理學(xué)家有不同的定義管:竹+官=文官,通過(guò)文化來(lái)統(tǒng)治管:管制理:土地之王理:條理管理:通過(guò)文化來(lái)達(dá)到條理化Management:Man+age+ment有年紀(jì)的人可做官

三、管理的定義（一）西方學(xué)者對(duì)管理的定義1、科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為：管理就是效率三、管理的定義（一）西方學(xué)者對(duì)管理的定義1、科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為：管理就是效率2、管理過(guò)程學(xué)派認(rèn)為：管理就是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程三、管理的定義（一）西方學(xué)者對(duì)管理的定義1、科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為：管理就是效率2、管理過(guò)程學(xué)派認(rèn)為：管理就是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能為要素組成的活動(dòng)過(guò)程3、行為科學(xué)學(xué)派認(rèn)為：管理就是對(duì)人的管理三、管理的定義4、決策理論學(xué)派認(rèn)為：管理就是決策，決策貫徹管理的全過(guò)程三、管理的定義4、決策理論學(xué)派認(rèn)為：管理就是決策，決策貫徹管理的全過(guò)程5、管理科學(xué)學(xué)派認(rèn)為：管理就是用數(shù)學(xué)模式與程序來(lái)表示計(jì)劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)答案，以達(dá)到組織的目標(biāo)三、管理的定義4、決策理論學(xué)派認(rèn)為：管理就是決策，決策貫徹管理的全過(guò)程5、管理科學(xué)學(xué)派認(rèn)為：管理就是用數(shù)學(xué)模式與程序來(lái)表示計(jì)劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)答案，以達(dá)到組織的目標(biāo)6、系統(tǒng)學(xué)派認(rèn)為：管理是根據(jù)一個(gè)系統(tǒng)所固有的客觀規(guī)律三、管理的定義（二）我國(guó)學(xué)者對(duì)管理的定義在我國(guó)《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》中對(duì)管理一詞有三種語(yǔ)義解釋：(1)負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使其順利進(jìn)行，如稅收管理、工程管理等；(2)保管和料理，如圖書(shū)管理、設(shè)備管理；(3)照管并約束(人或動(dòng)物)，如罪犯管理、寵物管理等?？梢?jiàn)，“管理”一詞的三種語(yǔ)義對(duì)應(yīng)著三類完全不同的“管理對(duì)象”：(1)人類的某種群體活動(dòng)或工作；(2)人類能夠支配的某種物品；(3)人類需要調(diào)理的某種人或動(dòng)物。（二）我國(guó)學(xué)者對(duì)管理的定義1、芮明杰教授給管理下的定義為：“管理是對(duì)組織的有限資源進(jìn)行有效整合，以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)?！边@個(gè)定義包含三層含義：(1)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程；(2)管理活動(dòng)是有目的的活動(dòng)；（二）我國(guó)學(xué)者對(duì)管理的定義2、徐國(guó)華教授給管理下的定義為：通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。（二）我國(guó)學(xué)者對(duì)管理的定義3、周三多教授給管理下的定義為：管理是管理者為了有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展和社會(huì)責(zé)任，運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。

對(duì)照多種管理定義，舉例談?wù)勛约盒闹袑?duì)管理定義的認(rèn)識(shí)【課堂討論】（三）管理定義的理解管理的載體—組織管理的主體—管理者管理的客體—組織的資源管理的本質(zhì)—協(xié)調(diào)管理的載體——組織為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與協(xié)作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合的系統(tǒng)。管理的主體——管理者管理者是指管理活動(dòng)的發(fā)起者、執(zhí)行者。管理的對(duì)象——組織資源管理客體是指管理活動(dòng)的接受者、對(duì)象,即組織的各類資源，包括人力資源財(cái)力資源物質(zhì)資源信息資源關(guān)系資源時(shí)間資源管理的本質(zhì)——協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的對(duì)象是組織中各種資源之間的關(guān)系。每一項(xiàng)管理活動(dòng)都要進(jìn)行協(xié)調(diào)，都是為了協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的中心是人。資源間的關(guān)系無(wú)非是人與人，人與物。其中人與物最終是人與人的關(guān)系。因此管理是協(xié)調(diào)使個(gè)人與個(gè)人，個(gè)人與集體，子集體與大集體的預(yù)期目標(biāo)相一致。管理是“通過(guò)他人去完成要做的事”羅賓斯博士曾經(jīng)就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司。曾先后任教于布拉斯加大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)，南伊利諾伊大學(xué)等。管理是指同別人一起，或通過(guò)別人，使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。管理在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便達(dá)到既定組織目標(biāo)的過(guò)程。人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、時(shí)間等目標(biāo)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織控制投入資源管理過(guò)程達(dá)到目標(biāo)管理二重性原理——管理既有自然屬性，又有社會(huì)屬性自然屬性：同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理普遍性，是由生產(chǎn)力決定的四、管理的屬性—管理二重性管理二重性原理——管理既有自然屬性，又有社會(huì)屬性自然屬性：同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理普遍性，是由生產(chǎn)力決定的社會(huì)屬性：同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理特殊性，是由生產(chǎn)關(guān)系決定的四、管理的屬性—管理二重性管理屬性關(guān)系圖生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)力自然屬性社會(huì)屬性生產(chǎn)關(guān)系管理的一般職能管理的特殊職能管理的基本職能:計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新自然屬性主要體現(xiàn)在組織生產(chǎn)要素上。社會(huì)屬性主要體現(xiàn)在協(xié)調(diào)生產(chǎn)關(guān)系上。

管理二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。

理解管理的二重性的重要意義

管理二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。掌握管理的二重性，使我們能夠正確評(píng)價(jià)資本主義的管理理論、技術(shù)和方法，從中去其糟粕，取其精華。我們要在繼承和發(fā)揚(yáng)我國(guó)過(guò)去的科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論的同時(shí)，注意學(xué)習(xí)，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理理論、技術(shù)和方法，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，融會(huì)提煉、為我所用。

理解管理的二重性的重要意義

管理二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。掌握管理的二重性，使我們能夠正確評(píng)價(jià)資本主義的管理理論、技術(shù)和方法，從中去其糟粕，取其精華。我們要在繼承和發(fā)揚(yáng)我國(guó)過(guò)去的科學(xué)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論的同時(shí)，注意學(xué)習(xí)，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理理論、技術(shù)和方法，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，融會(huì)提煉、為我所用。由于管理總是在一定生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級(jí)的意志。理解管理的二重性的重要意義請(qǐng)舉例說(shuō)明管理既是科學(xué)又是藝術(shù)【課堂討論】管理是一門(mén)藝術(shù)——發(fā)放年終獎(jiǎng)金的故事一個(gè)蒸蒸日上的公司，當(dāng)年的盈余竟大幅滑落。馬上就要過(guò)年了，往年的年終獎(jiǎng)金最少加發(fā)兩個(gè)月工資，有的時(shí)候發(fā)得更多，這次可不行，算來(lái)算去，只能多發(fā)一個(gè)月的工資作為獎(jiǎng)金。管理是一門(mén)藝術(shù)——發(fā)放年終獎(jiǎng)金的故事按常規(guī)做法，實(shí)話告訴大家，很可能士氣要滑落。董事長(zhǎng)靈機(jī)一動(dòng)。沒(méi)過(guò)兩天，公司傳來(lái)小道消息——“由于營(yíng)業(yè)不佳，年底要裁員。管理是一門(mén)藝術(shù)——發(fā)放年終獎(jiǎng)金的故事頓時(shí)人心惶惶。但是總經(jīng)理卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎(jiǎng)金可能無(wú)力發(fā)了。”總經(jīng)理一席話，使員工們放下心了，只要不裁員，沒(méi)有獎(jiǎng)金就沒(méi)有吧。人人都做了過(guò)個(gè)窮年的打算。管理是一門(mén)藝術(shù)——發(fā)放年終獎(jiǎng)金的故事除夕將至，董事長(zhǎng)宣布：“有年終獎(jiǎng)金，整整一個(gè)月的工資，馬上發(fā)下去，讓大家過(guò)個(gè)好年!”整個(gè)公司大樓，爆發(fā)出一片歡呼。與其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最壞的打算，引來(lái)意外的欣喜。同樣是發(fā)一個(gè)月的獎(jiǎng)金，常規(guī)做法可能打擊士氣，換一種做法競(jìng)激勵(lì)了士氣，這就是管理的藝術(shù)，許多管理方法和技巧都是一種藝術(shù)科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一科學(xué)性：管理反映了管理活動(dòng)自身的特點(diǎn)和客觀規(guī)律性。科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一科學(xué)性：管理反映了管理活動(dòng)自身的特點(diǎn)和客觀規(guī)律性。藝術(shù)性：管理者在管理實(shí)踐活動(dòng)中對(duì)管理原理運(yùn)用的靈活性和對(duì)管理方式和方法選擇的技巧性科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一管理的科學(xué)性——

客觀規(guī)律性，反對(duì)經(jīng)驗(yàn)論管理的藝術(shù)性——

實(shí)踐性，反對(duì)模式論

一、管理職能的劃分二、管理各職能的關(guān)系三、管理職能在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理層次上的差異性

第二節(jié)管理的職能

一、管理職能的劃分管理職能：是指管理者實(shí)施管理的功能或程序。即管理者在實(shí)施管理中所體現(xiàn)出的具體作用及實(shí)施程序或過(guò)程。管理職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。第二節(jié)管理的職能計(jì)劃(Planning)、組織(Organizing)、領(lǐng)導(dǎo)(Leading)、控制(Controlling)計(jì)劃確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)創(chuàng)新改變現(xiàn)狀決策識(shí)別并解決問(wèn)題及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程信息獲取一、管理職能的劃分二、管理各職能的關(guān)系計(jì)劃控制創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)管理職能循環(huán)圖二、管理各職能的關(guān)系計(jì)劃職能是管理活動(dòng)的首要職能，是管理活動(dòng)起點(diǎn)二、管理各職能的關(guān)系計(jì)劃職能是管理活動(dòng)的首要職能，是管理活動(dòng)起點(diǎn)組織職能是管理活動(dòng)得以順利進(jìn)行的必要環(huán)節(jié)；組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和構(gòu)建是組織職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)二、管理各職能的關(guān)系計(jì)劃職能是管理活動(dòng)的首要職能，是管理活動(dòng)起點(diǎn)組織職能是管理活動(dòng)得以順利進(jìn)行的必要環(huán)節(jié)；組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和構(gòu)建是組織職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能是管理過(guò)程的活的靈魂，是管理的核心環(huán)節(jié)；二、管理各職能的關(guān)系計(jì)劃職能是管理活動(dòng)的首要職能，是管理活動(dòng)起點(diǎn)組織職能是管理活動(dòng)得以順利進(jìn)行的必要環(huán)節(jié)；組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和構(gòu)建是組織職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能是管理過(guò)程的活的靈魂，是管理的核心環(huán)節(jié)；控制職能是管理過(guò)程的監(jiān)視器和調(diào)節(jié)器；是管理過(guò)程不同階段的連接點(diǎn)；是管理過(guò)程的重要鏈條。二、管理各職能的關(guān)系決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過(guò)程中，總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問(wèn)題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)；二、管理各職能的關(guān)系決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過(guò)程中，總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問(wèn)題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施；二、管理各職能的關(guān)系決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過(guò)程中，總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問(wèn)題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)；組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施；創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。三、管理職能在業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理層次上的差異性

蔣華是某新華書(shū)店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大量的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門(mén)中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。問(wèn)：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書(shū)，還是仍由業(yè)務(wù)員們來(lái)處理？

管理者干什么？AB

高層管理者資料來(lái)源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”中層管理者資料來(lái)源:T.A.Mahoney,T.H.Jerdee,&S.J.Carroll,“TheJobsOfManagement”基層管理者組織24%計(jì)劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計(jì)劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計(jì)劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%管理層次與每種職能的時(shí)間分布第三節(jié)管理者的角色與技能一、誰(shuí)是管理者二、管理者的角色三、管理者的素質(zhì)四、管理者的技能

北京某公司章總，工作極其嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。對(duì)公司的培訓(xùn)工作尤為重視，盡管公司有專門(mén)的培訓(xùn)部，但他從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、期間餐飲訂單等，事無(wú)巨細(xì)，從頭抓到尾。他還經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場(chǎng)，不時(shí)打斷講課，或召喚秘書(shū)來(lái)現(xiàn)場(chǎng)辦理公文處理文件。培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職

一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問(wèn)培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離原培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃，培訓(xùn)部不得不立馬加班加點(diǎn)的開(kāi)展組織工作。然而由于種種原因，報(bào)到人數(shù)沒(méi)有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)即指示將兩班合班上課，以節(jié)省開(kāi)銷，對(duì)。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更，怨聲載道，全部責(zé)怪培訓(xùn)部。培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職

章總也在眾人面前大聲訓(xùn)斥培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，然后命令公司其他所有部門(mén)負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)蹲點(diǎn)，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不僅有章總親自指導(dǎo)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東道西?？上攵?，一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)活動(dòng)最終搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告。培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職

問(wèn)題培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告？你認(rèn)為章總的管理存在哪些問(wèn)題?他的角色應(yīng)該如何定位？如果你是章總你會(huì)怎樣改變他的管理？

類似案例在生活中并不少見(jiàn)，管理者角色定位不明確、工作計(jì)劃性不強(qiáng)、管理跨度不合理企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等，會(huì)直接影響到組織正常的運(yùn)作。案例分析傳統(tǒng)觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)職位、職權(quán)、下屬；一、誰(shuí)是管理者傳統(tǒng)觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)職位、職權(quán)、下屬；現(xiàn)代觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)對(duì)組織富有貢獻(xiàn)的責(zé)任。一、誰(shuí)是管理者傳統(tǒng)觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)職位、職權(quán)、下屬；現(xiàn)代觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)對(duì)組織富有貢獻(xiàn)的責(zé)任。定義：管理者是指履行管理職能，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人。一、誰(shuí)是管理者管理者的類型按管理層次劃分高層管理者中層管理者基層管理者操作者組織的層級(jí)

管理者合格與否在很大程度上取決于管理職能的履行情況。為了有效履行各種職能，管理者必須明確以下兩點(diǎn)：自己要扮演哪些角色?

在扮演這些角色的過(guò)程中，自己需要具備哪些技能?二、管理者的角色人際角色代表人角色。每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。

亨利·明茨伯格的十種角色論人際角色代表人角色。每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者角色。管理者還要對(duì)他們員工的工作負(fù)責(zé)。

亨利·明茨伯格的十種角色論信息角色監(jiān)督者角色。管理者不停地仔細(xì)觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會(huì)向他的聯(lián)系人和下屬打聽(tīng)情況，并接受別人主動(dòng)提供的信息。

亨利·明茨伯格的十種角色論信息角色監(jiān)督者角色。管理者不停地仔細(xì)觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會(huì)向他的聯(lián)系人和下屬打聽(tīng)情況，并接受別人主動(dòng)提供的信息。傳播者角色。管理者把下屬無(wú)法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會(huì)替他們傳遞信息。

亨利·明茨伯格的十種角色論信息角色監(jiān)督者角色。管理者不停地仔細(xì)觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會(huì)向他的聯(lián)系人和下屬打聽(tīng)情況，并接受別人主動(dòng)提供的信息。傳播者角色。管理者把下屬無(wú)法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會(huì)替他們傳遞信息。發(fā)言人角色。管理者把某些信息傳遞給外部人士。亨利·明茨伯格的十種角色論決策角色企業(yè)家（創(chuàng)業(yè)家）角色。管理者要設(shè)法對(duì)自己的部門(mén)加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

亨利·明茨伯格的十種角色論人際角色代表人角色。每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者角色。管理者還要對(duì)他們員工的工作負(fù)責(zé)。聯(lián)絡(luò)者角色。管理者與他們所處的垂直管理系統(tǒng)以外的環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系。亨利·明茨伯格的十種角色論決策角色企業(yè)家（創(chuàng)業(yè)家）角色。管理者要設(shè)法對(duì)自己的部門(mén)加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。干擾對(duì)付者（故障排除者）角色。管理者需要應(yīng)對(duì)壓力。

亨利·明茨伯格的十種角色論決策角色企業(yè)家（創(chuàng)業(yè)家）角色。管理者要設(shè)法對(duì)自己的部門(mén)加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。干擾對(duì)付者（故障排除者）角色。管理者需要應(yīng)對(duì)壓力。資源分配者角色。管理者負(fù)責(zé)決定誰(shuí)會(huì)得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他們自己的時(shí)間。

亨利·明茨伯格的十種角色論決策角色企業(yè)家（創(chuàng)業(yè)家）角色。管理者要設(shè)法對(duì)自己的部門(mén)加以改進(jìn)，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。干擾對(duì)付者（故障排除者）角色。管理者需要應(yīng)對(duì)壓力。資源分配者角色。管理者負(fù)責(zé)決定誰(shuí)會(huì)得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他們自己的時(shí)間。談判者角色。談判是管理工作不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾碚哂袡?quán)力“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有進(jìn)行重要談判所需要的種種信息。亨利·明茨伯格的十種角色論

管理者的素質(zhì)是指管理者的與管理相關(guān)的內(nèi)在基本屬性與質(zhì)量。討論：管理者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？三、管理者的素質(zhì)管理者的素質(zhì)基本素質(zhì)含義內(nèi)容政治與文化素質(zhì)指管理者的政治思想修養(yǎng)水平和文化基礎(chǔ)政治堅(jiān)定性、敏感性；事業(yè)心、責(zé)任感；思想境界與品德情操；基本業(yè)務(wù)素質(zhì)指管理者在所從事工作領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)與能力一般業(yè)務(wù)素質(zhì)和專門(mén)業(yè)務(wù)素質(zhì)身心素質(zhì)指管理者本人的身體狀況與心理?xiàng)l件健康的身體;堅(jiān)強(qiáng)的意志；開(kāi)朗、樂(lè)觀的性格；廣泛而健康的興趣等。四、管理者的技能基本技能含義內(nèi)容技術(shù)技能指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度人際技能基本技能含義內(nèi)容人際技能指管理者處理人事關(guān)系的技能觀察人、理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了街并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等概念技能基本技能含義內(nèi)容概念技能（構(gòu)想技能）指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問(wèn)題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的重大問(wèn)題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力管理層次與管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關(guān)系技能

概念性技能

技術(shù)性技能

弗雷德·盧森斯(FredLuthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個(gè)問(wèn)題。他們提出這樣的問(wèn)題：在組織中提升得最快的管理者（成功的管理者），與在組織中成績(jī)最佳的管理者（有效的管理者）從事的是同樣的活動(dòng)嗎?

他們對(duì)管理者工作的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)一樣嗎?

你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績(jī)的管理者，也會(huì)是在組織中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。

【思考】有效的管理者也是成功的管理者嗎？

盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)：這些管理者都從事以下4種活動(dòng)。1．傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。2．溝通：交流例行信息和處理文書(shū)工作。3．人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。4．網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。管理者從事的4種主要活動(dòng)傳統(tǒng)管理

32%溝通

29%

人力資源管理20%

網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理

13%溝通

28%

網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系48%

人力資源管理11%傳統(tǒng)管理

19%溝通

44%

網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系

11%平均的、成功的和有效的管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布

平均的管理者成功的管理者有效的管理者

人力資源管理26%

圖中顯示成功的管理者與有效的管理者存在顯著不同：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。而在有效管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。可見(jiàn)成功并非完全取決于績(jī)效，該研究生動(dòng)的說(shuō)明社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的提升起重要作用。結(jié)論

美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出了“10年來(lái)最佳CEO”，蘋(píng)果公司掌門(mén)人史蒂夫·喬布斯擊敗了“股神”巴菲特、谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和塞吉.布林，以及微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨等熱門(mén)候選者，獲此殊榮。

《財(cái)富》如此形容喬布斯:過(guò)去10年的商業(yè)世界有如喬布斯的個(gè)人舞臺(tái)。他得到這個(gè)頭銜可以說(shuō)是實(shí)至名歸，因?yàn)樗敖o音樂(lè)、電影和移動(dòng)電話三個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)了根本性的變化，讓它們擁有更強(qiáng)的盈利能力”。而他成功的秘訣就在于創(chuàng)新

現(xiàn)代管理者素質(zhì)的核心—?jiǎng)?chuàng)新

在當(dāng)今進(jìn)行有效而成功的管理，最重要的管理者素質(zhì)就是創(chuàng)新。創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新精神創(chuàng)新思維創(chuàng)新能力現(xiàn)代管理者素質(zhì)的核心—?jiǎng)?chuàng)新第四節(jié)管理學(xué)的對(duì)象與方法一、管理學(xué)的研究對(duì)象二、管理學(xué)的研究?jī)?nèi)容三、管理學(xué)的學(xué)科體系四、管理學(xué)的研究方法

管理學(xué)所要研究的就是各種管理活動(dòng)中存在的管理客觀規(guī)律。管理學(xué)通過(guò)對(duì)不同管理活動(dòng)特點(diǎn)的研究，進(jìn)行總結(jié)、歸納，探索管理規(guī)律。在管理規(guī)律的基礎(chǔ)之上進(jìn)行各種管理活動(dòng)，能更好地指導(dǎo)管理實(shí)踐。一、管理學(xué)的研究對(duì)象管理具有特殊性管理具有一般性管理的思想、意識(shí)和觀念管理的理論、方法和技術(shù)管理的應(yīng)用、分析與實(shí)踐二、管理學(xué)研究?jī)?nèi)容三、管理學(xué)的學(xué)科體系哲學(xué)系統(tǒng)科學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)社會(huì)學(xué)心理學(xué)法學(xué)數(shù)學(xué)計(jì)算機(jī)會(huì)計(jì)學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)管理學(xué)職能管理學(xué)專業(yè)管理學(xué)綜合管理學(xué)工業(yè)管理學(xué)農(nóng)業(yè)管理學(xué)商業(yè)管理學(xué)行政管理學(xué)管理預(yù)測(cè)學(xué)管理決策學(xué)管理計(jì)劃學(xué)管理控制學(xué)管理體制學(xué)管理方法學(xué)管理藝術(shù)學(xué)歸納法試驗(yàn)法演繹法四、管理學(xué)的研究方法

馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市，被公認(rèn)為世界上最好的樂(lè)器制造商之一，馬丁吉他價(jià)格高昂，卻是你能買(mǎi)到的最好的東西之一。目前公司的首席執(zhí)行官是馬丁四世，他秉承了吉他制作手藝。馬丁經(jīng)常遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司象馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)。那么公司的成功關(guān)鍵是什么？一個(gè)重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，他使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問(wèn)題。本章案例——甜美的音樂(lè)

馬丁公司將新老傳統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。雖然公司深深植根于過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。他做出了一個(gè)大膽的決定，開(kāi)始在低端市場(chǎng)上銷售低價(jià)的吉他，由于其性價(jià)比較同類產(chǎn)品高，受到了顧客的青睞。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！碧鹈赖囊魳?lè)案例分析

根據(jù)三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對(duì)馬丁最重要？解釋你的理由。案例分析

根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說(shuō)明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。

①當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；

②當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)；

③當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)。馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對(duì)全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？

馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。因此，概念技能對(duì)馬丁最重要。因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和公司的發(fā)展愿景。此外還要有一定人際技能，以便其將這些指導(dǎo)性計(jì)劃和愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來(lái)組織的成功。馬丁需要最少的技能是技術(shù)技能。答案1①當(dāng)馬丁訪問(wèn)馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者和監(jiān)聽(tīng)者。

②當(dāng)馬丁評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭著。

③當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。答案2

馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能得到更好的發(fā)展。他這句話對(duì)于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過(guò)程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。即管理者要在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新。答案3第三篇組織

第九章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

第十章人員配備第十一章組織力量的整合第十二章組織文化第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)管理幅度與管理層次第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則第三節(jié)部門(mén)化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)返回管理學(xué)——原理與方法第一節(jié)管理幅度與管理層次一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1、管理幅度與管理層次2、兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)二、影響管理幅度的因素返回管理學(xué)——原理與方法管理幅度與管理層次管理幅度管理層次管理幅度與管理層次的關(guān)系

在一定的組織規(guī)模中，管理層次與管理幅度成反比關(guān)系。返回管理學(xué)——原理與方法管理幅度（管理跨度）管理幅度定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。幅度的選擇：在每個(gè)機(jī)構(gòu)中必須決定一個(gè)管理人員能管理多少個(gè)下屬人員。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)：高層管理人員通常管理4-8人；而較低層管理人員，則為8-15人。林德?tīng)枴ざ蛲藢?duì)管理幅度的觀點(diǎn)美國(guó)的管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司進(jìn)行的關(guān)于管理幅度的調(diào)查。返回管理學(xué)——原理與方法林德?tīng)枴ざ蛲藢?duì)管理幅度的觀點(diǎn)

英國(guó)著名的顧問(wèn)林德?tīng)枴ざ蛲税l(fā)現(xiàn)：對(duì)所有的上級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人；返回管理學(xué)——原理與方法美國(guó)的管理協(xié)會(huì)的調(diào)查

在美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報(bào)工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個(gè)以上的下屬，最常見(jiàn)的人數(shù)是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。返回管理學(xué)——原理與方法管理層次最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來(lái)協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次的一些問(wèn)題返回管理學(xué)——原理與方法管理層次的一些問(wèn)題管理層次越多，管理費(fèi)用越多。部門(mén)的層次把交流復(fù)雜化。層次使信息下傳時(shí)發(fā)生遺漏和曲解，使信息上傳時(shí)復(fù)雜化。層次是信息的“過(guò)濾器”。眾多的管理層次使計(jì)劃工作與控制工作復(fù)雜化。返回管理學(xué)——原理與方法兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。定義：指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施。（2）由于層次較少，所以信息失真可能性較小。（3）有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

管理學(xué)——原理與方法局限性：

主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會(huì)淹沒(méi)最重要、最有價(jià)值的信息，并影響信息的及時(shí)利用。返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)的定義錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)的定義

指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。 局限性：過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，可能會(huì)導(dǎo)致信息在傳遞中失真；同時(shí)，過(guò)多的管理層次，可能會(huì)影響各層主管積極性的發(fā)揮；過(guò)多的管理層次也往往會(huì)使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。返回管理學(xué)——原理與方法二影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境表：影響管理幅度的因素返回管理學(xué)——原理與方法工作能力

主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問(wèn)題的關(guān)鍵，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過(guò)良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問(wèn)題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見(jiàn)去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示，占用上司時(shí)間的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)放寬。返回管理學(xué)——原理與方法工作內(nèi)容和性質(zhì)

（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計(jì)劃的完善程度。（4）非管理事務(wù)的多少。返回管理學(xué)——原理與方法工作條件

（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點(diǎn)的相近性。返回管理學(xué)——原理與方法工作環(huán)境

組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問(wèn)題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力卻越少，因?yàn)樗仨毣ǜ嗟臅r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。返回管理學(xué)——原理與方法表：影響管理幅度的因素

窄幅度（需要同下屬一起花很多時(shí)間）與以下因素有關(guān)

寬幅度（只需同下屬花很少的時(shí)間）與以下因素有關(guān)1

很少或沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)2

不適當(dāng)或不明確的授權(quán)3

對(duì)不需重復(fù)的計(jì)劃沒(méi)有明確的目標(biāo)4

無(wú)法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)6

交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下級(jí)間無(wú)實(shí)效的聯(lián)系8

無(wú)實(shí)效的會(huì)議9

中低層存在較多的專業(yè)問(wèn)題

管理人員能力不夠或未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)11

復(fù)雜的工作12

下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險(xiǎn)13

不成熟的下屬1

下屬人員的培訓(xùn)2

明確授權(quán)，承擔(dān)明確的任務(wù)3

重復(fù)的計(jì)劃目標(biāo)明確4

可以考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部環(huán)境的緩慢變化6

恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟ\(yùn)用，如合適的書(shū)面與口頭的交流7

上下級(jí)之間有效的聯(lián)系8

有效的會(huì)議9

在較高層存在較多的專業(yè)問(wèn)題（最高層管理人員關(guān)注外部環(huán)境）10

管理人員能力強(qiáng)或經(jīng)過(guò)培訓(xùn)11

下屬愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險(xiǎn)12

成熟老練的下屬返回管理學(xué)——原理與方法第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的

任務(wù)、依據(jù)與原則一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)三、組織設(shè)計(jì)的原則返回管理學(xué)——原理與方法一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。為了提供上述兩種組織設(shè)計(jì)的最終成果，組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟的工作：

1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。

2、部門(mén)劃分。

3、結(jié)構(gòu)的形成。返回管理學(xué)——原理與方法結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回管理學(xué)——原理與方法職務(wù)說(shuō)明書(shū)《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問(wèn)題的能力等條件。返回管理學(xué)——原理與方法二、組織設(shè)計(jì)的依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段返回管理學(xué)——原理與方法戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門(mén)與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門(mén)之間的關(guān)系作出相應(yīng)的調(diào)整。返回管理學(xué)——原理與方法環(huán)境

組織外部的環(huán)境必然會(huì)對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個(gè)層次上：

1、對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響。

2、對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響。

3、對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響返回管理學(xué)——原理與方法技術(shù)

技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最基本特點(diǎn)是在生產(chǎn)過(guò)程中廣泛使用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。返回管理學(xué)——原理與方法規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段

規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不容忽視的因素。規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

J.ThomasCannon提出了組織發(fā)展五階段的理論：

1、創(chuàng)業(yè)階段。

2、職能發(fā)展階段。

3、分權(quán)階段。

4、參謀激增階段。

5、再集權(quán)階段。返回管理學(xué)——原理與方法三、組織設(shè)計(jì)的原則有效性原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對(duì)等的原則命令統(tǒng)一的原則管理幅度的原則彈性原則協(xié)調(diào)原則返回管理學(xué)——原理與方法有效性原則

這是建立和完善組織的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。一個(gè)組織及其各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，必須按照目標(biāo)來(lái)設(shè)置。從管理組織的建立，直到調(diào)整、增設(shè)、取消或合并，都必須緊緊地依據(jù)目標(biāo)，以是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。組織不但要講效果，而且要講效率。機(jī)構(gòu)應(yīng)是精簡(jiǎn)的，辦事應(yīng)是高效率的、最有效的組織，應(yīng)是最簡(jiǎn)單、最高效率的組織。返回管理學(xué)——原理與方法因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

組織設(shè)計(jì)中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。組織設(shè)計(jì)過(guò)程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：1、組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)。2、組織中各部門(mén)各崗位的工作最終是要人去完成的。3、任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。返回管理學(xué)——原理與方法權(quán)責(zé)對(duì)等的原則

權(quán)責(zé)對(duì)等是指在組織的等級(jí)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如某個(gè)職位的同一個(gè)人，或完成某一任務(wù)的組合體，都必須有明確的完成任務(wù)的責(zé)任，同時(shí)具有完成任務(wù)所必須的權(quán)力。兩者從質(zhì)上說(shuō)是對(duì)應(yīng)的，即所授權(quán)力的性質(zhì)是盡責(zé)所必須的那類權(quán)力；從量上說(shuō)，應(yīng)是相等的，即所授權(quán)力的范圍符合盡責(zé)的起碼要求。返回管理學(xué)——原理與方法命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一原則，或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把權(quán)力分授予每個(gè)單位和部門(mén)的管理人員，并正確處理各方面關(guān)系，提供指導(dǎo)原則。組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。在實(shí)踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見(jiàn)的有兩種情況：破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二、越級(jí)指揮返回管理學(xué)——原理與方法破壞情況一：越區(qū)指揮返回管理學(xué)——原理與方法破壞情況二：越級(jí)指揮返回管理學(xué)——原理與方法第三節(jié)部門(mén)化一、部門(mén)化二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織三、選擇部門(mén)劃分的模式返回管理學(xué)——原理與方法一、部門(mén)化1、按職能來(lái)劃分2、按產(chǎn)品來(lái)劃分3、按區(qū)域來(lái)劃分4、按顧客劃分5、按工藝流程或設(shè)備劃分返回管理學(xué)——原理與方法

職能部門(mén)化職能部門(mén)化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門(mén)典形的職能部門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)職能部門(mén)化的缺點(diǎn)返回管理學(xué)——原理與方法典型的職能部門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回管理學(xué)——原理與方法職能部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)

合理地反映職能維護(hù)主要職能的權(quán)利和威信符合專業(yè)化原則簡(jiǎn)化培訓(xùn)為高層提供嚴(yán)格管理的方法返回管理學(xué)——原理與方法職能部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn)

降低了總的公司目標(biāo)關(guān)鍵人員過(guò)度專業(yè)化，觀點(diǎn)狹隘減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)只限于最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差限制了全面管理人員的發(fā)展返回管理學(xué)——原理與方法

產(chǎn)品部門(mén)化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分組，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門(mén)組織進(jìn)行。典型的產(chǎn)品部門(mén)化的組織圖產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)返回管理學(xué)——原理與方法典型的產(chǎn)品部門(mén)化的組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項(xiàng)資本、設(shè)備、技術(shù)和知識(shí)有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，并使之多樣化；加強(qiáng)職能活動(dòng)的協(xié)調(diào)；把利潤(rùn)責(zé)任分放到部門(mén)這一級(jí)；為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場(chǎng)所。返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門(mén)化的缺點(diǎn)需要有較多的具有全面管理能力的人才；往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)；增加了高層經(jīng)營(yíng)管理的困難。返回管理學(xué)——原理與方法

區(qū)域部門(mén)化劃分依據(jù)：區(qū)域部門(mén)化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門(mén)的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)區(qū)域部門(mén)化的缺點(diǎn)返回管理學(xué)——原理與方法典型的區(qū)域部門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)責(zé)任下放到較低層次；著重本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題；加強(qiáng)全區(qū)性的協(xié)調(diào)；利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)；更好地、面對(duì)面地聯(lián)系；為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場(chǎng)所。返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門(mén)化的缺點(diǎn)需要很多具有全面管理能力的人員；往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)并在地區(qū)一級(jí)增加了諸如人事、采購(gòu)等項(xiàng)服務(wù)；使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了困難。返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門(mén)化劃分依據(jù)：

在各種企業(yè)中，為反映顧客重大利益的組織的活動(dòng)十分普遍。如果一個(gè)企業(yè)為顧客所做的事統(tǒng)由一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)所掌握，顧客就是用什么方法組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵。某銀行按顧客進(jìn)行的部門(mén)劃分顧客部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)顧客部門(mén)化的缺點(diǎn)返回管理學(xué)——原理與方法典型的顧客部門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)有助于集中顧客的需要使顧客感覺(jué)到有理解他們的供應(yīng)者（或銀行）發(fā)揮顧客領(lǐng)域的專長(zhǎng)返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門(mén)化的缺點(diǎn)對(duì)顧客的需求矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)可能有困難需要管理和善于處理顧客問(wèn)題的職工不大能明確劃定顧客的分類 （如大公司及其他公司企業(yè)）返回管理學(xué)——原理與方法按工藝流程或設(shè)備劃分部門(mén)按照工藝流程或設(shè)備類型組織活動(dòng)是制造業(yè)廠商常用的方法。按這種種類型的部門(mén)劃分，人員和材料都集中在一起，以便進(jìn)行專門(mén)的作業(yè)。典型的組織結(jié)構(gòu)圖按工藝流程或設(shè)備劃分部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)按工藝流程或設(shè)備劃分部門(mén)的缺點(diǎn)返回管理學(xué)——原理與方法工藝流程或設(shè)備劃分的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法按工藝流程或設(shè)備劃分的優(yōu)點(diǎn)

能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；利用專業(yè)技術(shù)；利用特殊技能；簡(jiǎn)化培訓(xùn)。返回管理學(xué)——原理與方法

按工藝流程或設(shè)備劃分的缺點(diǎn)

部門(mén)之間協(xié)作困難；只是最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)；不適合培養(yǎng)全面管理人才。返回管理學(xué)——原理與方法

二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織定義矩陣組織的特點(diǎn)典型的矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)矩陣組織的缺點(diǎn)矩陣組織常用的行業(yè)矩陣管理中的問(wèn)題指導(dǎo)矩陣管理有效進(jìn)行的方針?lè)祷毓芾韺W(xué)——原理與方法

綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的定義

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的特點(diǎn)具有很大的彈性和適應(yīng)性。便于交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生。可以促進(jìn)各個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)和溝通?？赡軙?huì)影響組織成員的工作責(zé)任心。返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)向取得最終成果的方向發(fā)展維持專業(yè)劃分指出了產(chǎn)品利潤(rùn)的責(zé)任返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的缺點(diǎn)在組織中權(quán)力混亂有可能出現(xiàn)指揮不統(tǒng)一需要有善于調(diào)解人事關(guān)系的管理人員返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣常用的行業(yè)矩陣組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設(shè)計(jì)和發(fā)射氣象衛(wèi)星）營(yíng)銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝許多專家共同為一個(gè)項(xiàng)目工作的管理咨詢公司返回管理學(xué)——原理與方法矩陣管理中的問(wèn)題職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理為爭(zhēng)奪有限的資源（資金、人力）會(huì)產(chǎn)生矛盾；同一項(xiàng)目工程中的成員可能會(huì)有任務(wù)不清的問(wèn)題。任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過(guò)重會(huì)使職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理以及他們的成員心情緊張。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不平衡，以及上下左右影響力的不平衡，都會(huì)給矩陣組織帶來(lái)問(wèn)題。由于有可能發(fā)生糾紛，經(jīng)理們?yōu)楸苊馐艿街肛?zé)，會(huì)把一切都寫(xiě)在書(shū)面上，這就增加了管理費(fèi)用。矩陣組織需要召開(kāi)很多次費(fèi)時(shí)的會(huì)議。

返回管理學(xué)——原理與方法指導(dǎo)矩陣管理有效進(jìn)行的方針

確定項(xiàng)目或任務(wù)的各項(xiàng)目標(biāo)。分清經(jīng)理及其成員的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任。確保影響力是基于知識(shí)和信息，而不是職務(wù)。平衡職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的力量。為一個(gè)項(xiàng)目選擇一位能擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員。著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展工作。設(shè)置與標(biāo)準(zhǔn)有差異的情況時(shí)報(bào)告作業(yè)的合適的成本、時(shí)間、質(zhì)量控制。公正地酬勞項(xiàng)目經(jīng)理和他們的下級(jí)。返回管理學(xué)——原理與方法三、選擇部門(mén)劃分的模式目的：達(dá)到目標(biāo) 部門(mén)劃分本身不是目的，僅僅是為企業(yè)達(dá)到目標(biāo)安排活動(dòng)的一種方法。部門(mén)劃分的混合類型 一個(gè)職能部門(mén)的經(jīng)理可以在同一個(gè)組織層次上采用兩種或更多的組織活動(dòng)形式。透視：聯(lián)合利華公司的組織結(jié)構(gòu)返回管理學(xué)——原理與方法透視：聯(lián)合利華公司的組織結(jié)構(gòu)

在英—荷跨國(guó)企業(yè)聯(lián)合利華公司中，最高管理機(jī)構(gòu)由董事長(zhǎng)和兩位副董事長(zhǎng)組成。管理人員分為：（1）職能系統(tǒng)：包括人事、財(cái)務(wù)、商務(wù)、研究、總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)等；（2）產(chǎn)品系統(tǒng)：包括食品和飲料、洗滌劑、冷凍產(chǎn)品、化學(xué)制品、個(gè)人用品、農(nóng)用品以及奶油和奶制品等；（3）區(qū)域系統(tǒng)：指歐洲區(qū)、東亞及太平洋地區(qū)、北美區(qū)、拉美區(qū)和中亞區(qū)等。返回管理學(xué)——原理與方法第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征二、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性三、決定集權(quán)與分權(quán)的因素四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑1、分權(quán)的標(biāo)志2、分權(quán)的影響因素3、分權(quán)的途徑4、分權(quán)的優(yōu)勢(shì)與局限透視

返回管理學(xué)——原理與方法一、權(quán)力的性質(zhì)與特征“權(quán)力”是指出在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)和制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力；即：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力。這三個(gè)方面是不可分割的。返回管理學(xué)——原理與方法權(quán)力的三種類型專長(zhǎng)權(quán)：管理者因具備某種專門(mén)知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力。個(gè)人影響權(quán)：因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)：與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。返回管理學(xué)——原理與方法二、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中不存在絕對(duì)的集權(quán)也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的趨勢(shì)返回管理學(xué)——原理與方法

三、決定集權(quán)與分權(quán)的因素1、保持政策一致性的愿望2、組織的規(guī)模和性質(zhì)3、企業(yè)的發(fā)展歷史4、管理人員、員工的素質(zhì)5、企業(yè)變革的速度6、領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性返回管理學(xué)——原理與方法

分權(quán)的標(biāo)志本書(shū)評(píng)價(jià)分權(quán)程度的四個(gè)標(biāo)志：分權(quán)的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高