平衡計(jì)分法演示文稿

平衡計(jì)分法演示文稿第1頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月1.BSC的相關(guān)概念2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成3.戰(zhàn)略地圖4.BSC的實(shí)施目錄第2頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月1.BSC的相關(guān)概念一分鐘快速了解平衡計(jì)分卡的概念

假如你走進(jìn)一架新式噴氣式飛機(jī)的駕駛艙，在那里看到一臺(tái)儀器。那么在跟飛行員進(jìn)行如下談話之后，你對(duì)搭乘這架飛機(jī)有何感想？問：我很驚訝你只用一臺(tái)儀器來駕駛這架飛機(jī)，這臺(tái)儀器是測量什么的？答：空速。事實(shí)上，我這次飛行只管空速。問：很好?？账倏雌饋泶_實(shí)很重要。但是高度呢？一臺(tái)測高儀難道沒有幫助嗎？答：我在最近幾次飛行都是負(fù)責(zé)高度的，這方面我已做得相當(dāng)好。現(xiàn)在我必須集中精力學(xué)會(huì)掌握空速。問：可是我注意到你甚至沒有油料表。難道它沒有用嗎？答：你說得不錯(cuò)，油料表很重要，但是我不能同時(shí)做好幾樣事。因此，這次飛行我只負(fù)責(zé)空速，等我把空速管理得和高度一樣好時(shí)，然后在下幾次飛行中集中精力研究油耗問題。經(jīng)過這次交談，恐怕你是不會(huì)搭乘這架飛機(jī)的。即使這位飛行員掌握空速的技術(shù)一流，你還是會(huì)擔(dān)心飛機(jī)會(huì)撞上高山或油料用盡。因?yàn)闆]有任何一位飛行員會(huì)妄想只靠一臺(tái)儀器來操縱像飛機(jī)這樣復(fù)雜的交通工具。第3頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月1.BSC的相關(guān)概念一分鐘快速了解平衡計(jì)分卡的概念

技術(shù)嫻熟的飛行員可以在飛機(jī)駕駛過程中處理一大堆儀表提供的信息。然而，在復(fù)雜的競爭環(huán)境中管理現(xiàn)代企業(yè)，其難度不亞于駕駛一架飛機(jī)。那么，管理者需不需要一整套“儀器”來管理自己的公司？答案是肯定的。像飛行員一樣，管理者必須掌握關(guān)于環(huán)境和業(yè)績因素的“儀器”，這些“儀器”引導(dǎo)他們飛向光輝的未來。

平衡計(jì)分卡（BalanceScoreCard，BSC）就是管理者所需要的儀器。正如飛機(jī)不能只關(guān)注飛行速度一樣，現(xiàn)代企業(yè)也不能僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，即不能僅僅關(guān)注公司今天賺了多少錢。今天，企業(yè)的競爭環(huán)境極其復(fù)雜，因此，準(zhǔn)確了解企業(yè)的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，是十分重要的。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的使命化為一套全面的指標(biāo)，這些指標(biāo)為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了架構(gòu)。第4頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月1.BSC的相關(guān)概念1.1平衡計(jì)分卡（BSC）的定義平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評(píng)方法，建立能夠反映多個(gè)方面的績效指標(biāo)，同時(shí)對(duì)他們進(jìn)行檢查考評(píng)的制度。定義1平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度去評(píng)價(jià)組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3第5頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月1.1平衡計(jì)分卡（BSC）的定義平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。第6頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月1.BSC的相關(guān)概念1.2平衡計(jì)分卡（BSC）的發(fā)展歷程萌芽時(shí)期（1987-1989年）AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)》，1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1996年，Kaplan和Norton還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》。

2001年K出版第二本專著《戰(zhàn)略中心組織》，該書標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為組織管理的重要工具。2004年，平衡計(jì)分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細(xì)論述了企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的問題，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。第7頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月1.3平衡計(jì)分卡（BSC）的平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長期目標(biāo)短期目標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)動(dòng)因性指標(biāo)第8頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.1平衡計(jì)分卡（BSC）的四個(gè)維度客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運(yùn)營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。

平衡記分卡中的每一維度都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動(dòng)因素，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。第9頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2平衡計(jì)分卡（BSC）四個(gè)維度的指標(biāo)構(gòu)成卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)在4個(gè)層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個(gè)客戶類5個(gè)內(nèi)部流程8-10個(gè)學(xué)習(xí)與成長5個(gè)

根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動(dòng)因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。第10頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.1財(cái)務(wù)類指標(biāo)的設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長期1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割期1.目標(biāo)客戶市場份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無盈利客戶的比重1.成本占競爭對(duì)手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷售費(fèi)用等）1.單位成本降低1.

流動(dòng)資金比率2.資本支出回報(bào)率3.

資產(chǎn)利用率1.

投資加收率2.投資金額企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績效的3×3矩陣第11頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.1財(cái)務(wù)類指標(biāo)的設(shè)計(jì)常用的財(cái)務(wù)類指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動(dòng)比率＝流動(dòng)資產(chǎn)總值÷流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率＝速動(dòng)資產(chǎn)÷流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動(dòng)負(fù)債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值第12頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.2客戶類指標(biāo)的設(shè)計(jì)設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個(gè)維度顧客核心成果度量顧客價(jià)值主張

顧客核心成果度量是對(duì)企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個(gè)方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個(gè)方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系。顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度。主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等。

第13頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.2客戶類指標(biāo)的設(shè)計(jì)常用的客戶類指標(biāo)市場占有率或市場份額

相對(duì)市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個(gè)新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教第14頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.3內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的設(shè)計(jì)在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對(duì)這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、客戶管理流程。創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過程。日常運(yùn)營流程日常運(yùn)營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個(gè)活動(dòng)過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)?？蛻艄芾砹鞒炭蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動(dòng)。第15頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.3內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的設(shè)計(jì)設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的四個(gè)維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。

流程信息

分析維度與指標(biāo)流程級(jí)別流程名稱時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量質(zhì)量第16頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.4學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)的無形資產(chǎn)123人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力第17頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.4學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的設(shè)計(jì)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)常考慮的6個(gè)目標(biāo)是：（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。第18頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月2.BSC的四個(gè)維度及指標(biāo)構(gòu)成2.2.4學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的設(shè)計(jì)示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長層面的指標(biāo)和目標(biāo)無形資產(chǎn)說明指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合：了解和消除戰(zhàn)略工作組群要求的能力和可獲得的能力之間的差距戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力信息組合準(zhǔn)備度95%70%第19頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月3.戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長降低經(jīng)營管理費(fèi)用提升資產(chǎn)回報(bào)率增加新業(yè)務(wù)收益全方位有競爭力產(chǎn)品/服務(wù)快樂的購買與體驗(yàn)持續(xù)親密關(guān)系持續(xù)的社會(huì)貢獻(xiàn)營運(yùn)客戶創(chuàng)新法律與社會(huì)人力資本信息資本組織資本創(chuàng)建以客戶為中心的文化使收入與業(yè)績掛鉤吸引留住核心員工完善ERP\CRM等并爭取領(lǐng)先提高員工專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)培育新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)提升內(nèi)部市場化的能力發(fā)現(xiàn)聚焦VIP提升運(yùn)營資本效率發(fā)掘新客戶降低財(cái)務(wù)及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)尋找更強(qiáng)更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴提升客戶收入縮短與標(biāo)桿企業(yè)之間的距離完善知識(shí)共享信息平臺(tái)培育與保留VIP持續(xù)降低生產(chǎn)服務(wù)成本長期股東收益親密的客戶關(guān)系生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略第20頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月3.戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長新的收入來源增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)價(jià)格質(zhì)量時(shí)間要求服務(wù)關(guān)系營運(yùn)客戶創(chuàng)新社會(huì)和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價(jià)值長期股東收益品牌客戶價(jià)值定位生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)第21頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月3.戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長新的收入來源增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)價(jià)格質(zhì)量時(shí)間要求服務(wù)關(guān)系營運(yùn)客戶創(chuàng)新社會(huì)和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價(jià)值長期股東收益品牌客戶價(jià)值定位生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系！財(cái)務(wù)業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結(jié)果。客戶價(jià)值定義了企業(yè)的差異化競爭策略。內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)和成長描述了成功的戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無形資產(chǎn)。第22頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。第23頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。通過戰(zhàn)略的支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L或成本減少）有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)

應(yīng)收賬款存貨長期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)

無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動(dòng)性流動(dòng)性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金第24頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評(píng)估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度3人力資本開發(fā)計(jì)劃4人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告第25頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備模型簡述確定戰(zhàn)略工作組群

戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對(duì)這些流程的分析，確定每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動(dòng)業(yè)績提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構(gòu)建能力圖解

組織確定了對(duì)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對(duì)這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識(shí)、技能和價(jià)值評(píng)估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評(píng)估。如員工個(gè)人自評(píng)、直接主管評(píng)價(jià)、360度評(píng)估等。評(píng)估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。人力資本開發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過對(duì)組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評(píng)估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對(duì)性的人力資本開發(fā)計(jì)劃。通過重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。第26頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運(yùn)營卓越使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問題管理系統(tǒng)…………客戶交易中心問題管理系統(tǒng)…………銷售解決方案產(chǎn)品線知識(shí)關(guān)系管理…………市場調(diào)查市場交流交叉業(yè)務(wù)流程…………電話銷售產(chǎn)品線知識(shí)訂單管理系統(tǒng)…………關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%第27頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.1平衡積分卡（BSC）的實(shí)施條件

以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1

面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2

成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3

具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會(huì)取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。4第28頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.2平衡積分卡(BSC)的制定的流程第29頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.2平衡積分卡(BSC)的制定的流程確定權(quán)重一個(gè)較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。設(shè)定指標(biāo)的衡量值1、定性數(shù)據(jù)2、定量數(shù)據(jù)美國PIONEER石油公司年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重第30頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.3平衡積分卡(BSC)的實(shí)施流程第31頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.3平衡積分卡(BSC)的優(yōu)點(diǎn)實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。第32頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.4導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要注意的問題4.4.1高層管理者的充分參與

1、戰(zhàn)略方向

2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標(biāo)體系

3、上下的信息傳遞，確保人人皆知

4、政策支持和過程控制4.4.4制度與程序的保證1、每一關(guān)鍵指標(biāo)必須有實(shí)施方案的保證2、每一個(gè)人對(duì)自己的指標(biāo)體系有確切的認(rèn)識(shí)和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個(gè)管理者關(guān)心下屬指標(biāo)完成情況和對(duì)執(zhí)行結(jié)果的時(shí)時(shí)反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團(tuán)隊(duì)的合作4.4.2防止目的單一化

1、目標(biāo)的導(dǎo)向和資源的分配

2、過程的控制，包括不斷的反饋

和評(píng)估，而不僅僅滿足對(duì)結(jié)果衡量3、防止實(shí)施過程中指標(biāo)單一化傾向4.4.3指標(biāo)選擇與標(biāo)準(zhǔn)

1、指標(biāo)與目標(biāo)的一致性

2、指標(biāo)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性

3、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的明確與衡量手段的可靠

4、指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷

5、與報(bào)酬的聯(lián)系要具有激勵(lì)作用第33頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.5案例

可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期終止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計(jì)分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理控制。CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來測量其戰(zhàn)略行動(dòng)。第34頁，課件共39頁，創(chuàng)作于2023年2月4.BSC的實(shí)施4.5案例作為推廣平衡計(jì)分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時(shí)間范圍：3年）*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡計(jì)