施工項目進度管理課件

本章主要問題了解施工項目進度計劃的類型及編制；了解施工目標工期的確定；掌握施工項目進度控制的方法和措施；掌握進度計劃的調(diào)整方法。第六章施工項目進度管理本章主要問題第六章施工項目進度管理目錄施工項目進度計劃6.1施工項目進度控制6.2目錄施工項目進度計劃6.1施工項目進度控制6.2案例—新工廠建設(shè)項目某公司從一個大的制造商那里成功中標了一個價值540萬美元的新工廠建設(shè)項目。制造商要求這個新工廠在一年內(nèi)能夠投入使用。因此，合同包含了下面所列的條款：如果公司從現(xiàn)在起在47周內(nèi)不能完成這個項目，就要賠償30萬美元。如果公司能在40周內(nèi)完成這個項目，就會獲得15萬美元的獎金。為了確保工程能夠按照進度進行，公司指派佩蒂擔任該項目經(jīng)理。佩蒂擁有多年的工作經(jīng)驗和驕人的工作成績，管理層對他非常信任。他熟練掌握了項目時間管理中的CPM、PERT等技術(shù)。傳言一年內(nèi)按照職位排序他將會進入到最高管理層。佩蒂接受了任命，他期待著該項目在進度上的挑戰(zhàn).但他必須回答如下問題：怎樣才能估計出項目需要多少時間？怎樣才能排出項目活動何時開始、何時結(jié)束的進度計劃？項目如何在47周期限內(nèi)完成？如果要用額外的資金來加快工程進度的話，怎樣才能以最低的成本達到目標完成時間（40周）？案例—新工廠建設(shè)項目某公司從一個大的制造商那里成功中標了一個佩蒂先生接受了任命。他期待著該項目在時間進度上的挑戰(zhàn)．他初步估算后，對在不增加額外成本的基礎(chǔ)上40周內(nèi)完成此項目表示懷疑，所以他把精力放在47周內(nèi)完成項目的計劃制定上。佩蒂先生必須要安排全體員工在不同的時間里完成不同的施工任務。為了給這個項目建立進度計劃，佩蒂先生和全體成員進行協(xié)商，以便估計這些活動中每一項活動正常情況下的完成時間。把所有這些值加起來總共是79周，這個數(shù)字已遠遠超出了項目工期。不過幸虧有些活動可以同時進行，這就大大減少了項目完成所需要的時間。在了解了各種信息后，佩蒂先生需要解決下面幾個問題：如何用圖表示出這個項目的活動流程？完成這個項目總共需要多少時間？各個活動最早何時可以開始，最早何時可以完成？各個活動最晚何時必須開始，最晚何時必須完成，才能趕上工程的完工時期？任何延誤都會導致項目工期延誤的那些關(guān)鍵“瓶頸”活動是哪些？在不影響項目完工時間的基礎(chǔ)上，其他活動能承受多長時間的推遲？得到了對每個活動工期的不確定性估計后，項目在47周期限內(nèi)完成的概率是多少？如果要用額外的資金來加快工程進度的話，怎樣才能以最低的成本達到目標完成時間（40周）？佩蒂先生接受了任命。他期待著該項目在時間進度上的挑戰(zhàn)．他初步項目進度管理的概念項目進度管理又被叫做項目工期或項目時間管理，是對個階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束的前提下實現(xiàn)其總體目標。項目進度管理在項目進行過程中，不斷監(jiān)控項目的進程確保每項工作都按進度計劃執(zhí)行；不斷掌握計劃的實施狀況，并將實際情況與計劃進行對比分析；采取有效措施，使項目按預定的進度目標進行，避免工期拖延。項目進度管理的概念項目進度管理又被叫做項目工期或項目時間管理項目進度管理的主要內(nèi)容項目活動定義項目進度計劃制定項目活動歷時估算項目活動排序項目進度計劃控制工作分解結(jié)構(gòu)項目活動分解先后序列確定依存關(guān)系分析關(guān)鍵路徑估算活動時間估算進度管理計劃項目進度安排實際變更控制變更請求控制項目進度管理的主要內(nèi)容項目活動定義項目進度計劃制定項目活動歷6.1施工項目進度計劃項目計劃的誤區(qū)計劃趕不上變化，因而不做計劃；做計劃浪費時間；做了計劃便束之高閣；計劃扭曲成了記錄；強調(diào)計劃的嚴肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行。6.1施工項目進度計劃項目計劃的誤區(qū)一、什么是項目進度計劃？項目進度計劃：規(guī)定各項工程的施工順序和開竣工時間以及相互銜接關(guān)系的計劃作用：在確定工程項目目標工期的基礎(chǔ)上，根據(jù)相應完成的工程量，對各項施工過程中的施工順序、起止時間和相互銜接關(guān)系所做的統(tǒng)籌安排。目的：控制項目時間和節(jié)約時間，保證項目在預定時間內(nèi)建成并交付使用6.1施工項目進度計劃一、什么是項目進度計劃？項目進度計劃：6.1施工項目進度計

細施工進度計劃分類：按計劃時間分總進度計劃階段性進度計劃按計劃表達形式分文字說明計劃圖表形式計劃按計劃表達形式分施工總進度計劃單位工程施工進度計劃分項進度計劃細施工進度計劃分類：按計劃時間分總進度計劃階段性進度計劃按計劃過程工期計劃

計劃名稱

編制時間

計劃形式

用途

設(shè)計準備

橫道圖

目標控制進度規(guī)劃

設(shè)計準備

橫道圖

規(guī)劃性總進度計劃

設(shè)計階段橫道.網(wǎng)絡圖

控制性實施性計劃設(shè)計施工

執(zhí)行性

網(wǎng)絡圖

粗

細計劃過程工期計劃計劃名稱編制時間計劃形式用途設(shè)計準二、如何確定施工項目的目標工期？以正常工期為目標工期正常工期：與正常施工速度相對應的工期以合同工期或指令工期為目標工期目標工期：要適當留有余地，保持一定的提前量以最優(yōu)工期為目標工期最優(yōu)工期：總成本最低的工期6.1施工項目進度計劃二、如何確定施工項目的目標工期？以正常工期為目標工期6.1工期與成本關(guān)系圖總成本間接費用直接費用T0

TC工期與成本關(guān)系圖總成本間接費用直接費用T0TC三、施工進度計劃編制的基本要求1.保證擬建施工項目在合同規(guī)定的期限內(nèi)完成，努力縮短施工工期2.保證施工均衡性和連續(xù)性，盡量組織流水搭接、連續(xù)、均衡施工，減少現(xiàn)場工作面的停歇和窩工現(xiàn)象3.盡可能的節(jié)約施工費用，在合理范圍內(nèi)，盡量縮小施工現(xiàn)場各種臨時設(shè)施的規(guī)模4.合理安排機械化施工，充分發(fā)揮施工機械的生產(chǎn)效率5.合理組織施工，努力減少因組織安排不當?shù)热藶橐蛩卦斐蓵r間損失和資源浪費6.保證施工質(zhì)量和安全6.1施工項目進度計劃三、施工進度計劃編制的基本要求1.保證擬建施工項目在合同規(guī)定四、施工進度計劃的表示形式里程碑圖橫道圖網(wǎng)絡圖6.1施工項目進度計劃四、施工進度計劃的表示形式6.1施工項目進度計劃里程碑圖里程碑是項目管理不可忽視的一部分，是項目中的重大事件，在項目過程中不占資源，僅僅是一個時間點，通常是指一個可交付成果的完成。里程碑計劃是確定項目關(guān)鍵交付物或者項目交付產(chǎn)品的具體時間表?？梢灾苯釉谌諝v上用一個星號或者一個三角加以表示。里程碑圖里程碑是項目管理不可忽視的一部分，是項目中的重大事件里程碑事件進度時間一月二月三月四月五月六月七月八月簽署合同?需求說明書定稿?系統(tǒng)設(shè)計評審?子系統(tǒng)測試?系統(tǒng)集成測試?用戶確認測試?有多種可使用的方法用一顯示里程碑網(wǎng)絡圖中的項目信息，?計劃完成目標里程碑事件進度時間一月二月三月四月五月六月七月八月簽署合同?橫道圖進度計劃（例如分成1、2兩個施工段的基礎(chǔ)工程施工）施工過程工作日123456789101112131415挖基槽做墊層做基礎(chǔ)回填11112222橫道圖進度計劃（例如分成1、2兩個施工段的基礎(chǔ)工程施工）施

網(wǎng)絡圖—現(xiàn)澆混凝土水池項目工作列表序號工作名稱工作代號緊后工作持續(xù)時間/天資源強度/（人數(shù)/天1挖土AB3102墊層BE、F273材料準備CD434構(gòu)配件加工DF4125倉面準備EG776模板、鋼筋安裝FG10127澆注混凝土G310網(wǎng)絡圖—現(xiàn)澆混凝土水池項目工作列表序號工作名稱工作代號緊后五、施工項目進度計劃的編制程序1.施工總進度計劃的編制程序計算工程量確定各單位工程的施工期限確定各單位工程的開竣工時間和相互搭接關(guān)系編制初步施工總進度計劃編制正式施工總進度計劃編制勞動力、物資、大型施工機械等資源需用量計劃2.單位工程施工進度計劃的編制程序劃分工作項目確定施工順序劃分流水段確定工作項目的持續(xù)時間繪制施工進度計劃施工進度計劃的檢查和調(diào)整6.1施工項目進度計劃五、施工項目進度計劃的編制程序6.1施工項目進度計劃6.2施工項目進度控制一、施工項目進度控制原理動態(tài)控制原理系統(tǒng)原理信息反饋原理彈性原理封閉循環(huán)原理6.2施工項目進度控制一、施工項目進度控制原理工程項目進度目標工程項目進度計劃

進度計劃實施收集和整理實際進度數(shù)據(jù)實際進度與計劃進度比較分析

糾偏措施調(diào)整進度計劃

分析原因及其影響偏差有無干擾因素網(wǎng)絡計劃執(zhí)行中的動態(tài)管理工程項目進度目標工程項目進度計劃進度計劃實施收二、影響進度管理的關(guān)鍵因素分析影響施工項目進度的因素相關(guān)單位的影響項目經(jīng)理部內(nèi)部因素的影響不可預見因素的影響：分析和預測影響項目工期的干擾因素的產(chǎn)生原因錯誤估計了項目實現(xiàn)的特點及實現(xiàn)條件低估了困難，對項目環(huán)境了解不夠盲目確定工期目標未考慮項目特點，未采用科學方法工期計劃方面不足資源條件不落實，計劃編制粗糙，未認真交底項目工作中工作失誤6.2施工項目進度控制二、影響進度管理的關(guān)鍵因素分析影響施工項目進度的因素6.2三、施工項目進度控制方法和措施施工項目進度控制的主要方法1.行政方法：重點是進度控制目標的決策和指導，直接、迅速、有效，注意科學性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮2.經(jīng)濟方法：使用經(jīng)濟手段，如工期延期罰款，縮減進度優(yōu)惠等3.管理技術(shù)方法：規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)施工項目進度控制的措施1.組織措施2.技術(shù)措施3.合同措施4.經(jīng)濟措施5.信息管理措施6.2施工項目進度控制三、施工項目進度控制方法和措施施工項目進度控制的主要方法6.四、施工項目進度控制過程否是是否出現(xiàn)進度偏差進度實施建立進度數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)收集實際進度數(shù)據(jù)（按進度報表格式）數(shù)據(jù)的整理統(tǒng)計和分析實際進度與計劃進度比較進入進度調(diào)整系統(tǒng)四、施工項目進度控制過程否是是否出現(xiàn)進度偏差進度實施建立進度三、施工項目進度計劃的檢查內(nèi)容工程量的完成情況工作時間和執(zhí)行情況資源使用及與進度的匹配情況上次檢查提出問題的整改情況步驟調(diào)查整理對比分析6.2施工項目進度控制三、施工項目進度計劃的檢查內(nèi)容6.2施工項目進度控制檢查對比方法橫道圖檢查比較法S形曲線比較法香蕉形曲線比較法前鋒線比較法檢查對比方法橫道圖檢查比較法橫道圖檢查比較法橫道圖比較法是將在項目進展中通過觀測、檢查收集到的信息，經(jīng)整理后直接用不同顏色（或粗實線）橫道線并列標于原計劃的橫道線上，進行直觀比較的方法。分為兩種情況在勻速施工條件下在變速施工條件下

橫道圖檢查比較法橫道圖比較法是將在項目進展中通過觀測、檢查收勻速施工條件勻速施工條件S形曲線比較法S型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它不是在編制的橫道圖進度計劃上進行實際進度與計劃進度比較。而是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃進度累計完成任務量的S型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務量與S型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。從整個施工項目的施工全過程而言，一般是開始和結(jié)尾階段，單位時間投入的資源量較少，中間階段單位時間投入的資源量較多，與其相關(guān)，單位時間完成的任務量也是呈同樣變化的，而隨時間進展累計完成的任務量，則應該呈S型變化。S形曲線比較法S型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它不是在編制△Ta表示Ta時刻實際進度超前的時間△Tb表示Tb時刻實際進度拖后的時間?！鱍a表示Qa時刻，超額完成的任務量△Qb表示在Tb時刻,拖欠的任務量。后期工程按原計劃速度進行，則工期拖延預測值為△Tc

△Ta表示Ta時刻實際進度超前的時間△Qa表示Qa時刻，超額香蕉形曲線比較法在繪制某個項目計劃進度的累計完成工作量曲線時，當按各工作的最早開始時間得到一條S形曲線后（簡稱ES曲線），在同一坐標上再按各工作最遲開始時間繪得另一條S形曲線（簡稱LS曲線）。兩條曲線除開始點和結(jié)束點重合外，其他各點，ES曲線皆在LS曲線左側(cè)，稱其為“香蕉”曲線。利用香蕉形曲線可以對工程實際進度與計劃進度作比較，對工程進度進行合理安排，確定在檢查狀態(tài)下，后期工程的ES曲線和LS曲線的發(fā)展趨勢。香蕉形曲線比較法在繪制某個項目計劃進度的累計完成工作量曲線時施工項目進度管理課件前鋒線比較法用于施工項目的進度計劃用時標網(wǎng)絡計劃表達時，是從計劃檢查時間的坐標點出發(fā)，用點劃線依次連接各項工作的實際進度點，最后到計劃檢查時間的坐標點為止，形成前鋒線。按前鋒線與工作箭線交點的位置判定施工實際進度與計劃進度偏差。簡言之:前鋒線法是通過施工項目實際進度前鋒線，判定施工實際進度與計劃進度偏差的方法。前鋒線比較法用于施工項目的進度計劃用時標網(wǎng)絡計劃表達時，是從工作名稱ABCDEFGH緊前工作//AA.BBC.DC.DE.F持續(xù)時間23457122(單位:周)01234567891011120123456789101112①③②④⑤⑥⑦ABCDEFHG工作名稱ABC關(guān)鍵線路:自始自終不出現(xiàn)波型線的線路計算工期:始節(jié)點與終節(jié)點之差最早開始（ES）最早完成（EF）時間間隔[自由時差(FF)]:波型線水平投影長度總時差:TFi-j=Min(TFj-k