物流與供應鏈戰(zhàn)略

物流和供應鏈戰(zhàn)略定義為供應鏈制定長期計劃，協(xié)調流程，推動和員工溝通目標、計劃和政策，整合供應鏈各層面的有意識和無意識的行為。供應鏈設計物流戰(zhàn)略物流規(guī)劃物流業(yè)務模式供應鏈設計企業(yè)必須采取適合自己的供應鏈。按產品特征設計供應鏈牙膏和數碼相機的供應鏈應該相同嗎？功能型產品與創(chuàng)新型產品功能型產品：滿足基本功能需要，需求較為穩(wěn)定、可預測，生命周期較長，競爭激烈，邊際利潤較低。如日用品。創(chuàng)新型產品：有特殊的功能，在技術或外觀上有創(chuàng)新，邊際利潤大，需求不可預測，生命周期短，易被模仿。如時尚品。供應鏈的兩種功能實物功能：從供應方開始，沿著供應鏈的各個環(huán)節(jié)，把原材料轉化為在制品、半成品和成品直至運達需求方的過程；市場調節(jié)功能：保證及時提供多樣化的產品以滿足顧客多樣化的需求，避免缺貨損失或庫存過大；實物效率型供應鏈和市場反應型供應鏈實物效率的過程市場反應的過程主要目的以最低成本有效率地滿足可預測的需求對不可預測的需求快速反應，以避免缺貨、減少庫存積壓生產方面保持高的平均利用率配置富余的緩沖能力庫存策略實現高周轉及最低庫存分布配置較多的零部件或成品緩沖庫存提前期方面在不增加成本的前提下壓縮提前期積極投資以減少提前期供應商選擇成本與質量速度、靈活性與質量產品設計性能最大化、成本最小化模塊設計、延遲產品的差別對不同的產品，應采用不同的供應鏈例如，不少發(fā)達國家將功能型產品放在低成本的發(fā)展中國家生產，而把一些流行性或短生命周期的產品放在本土生產。每個企業(yè)根據自己的產品特點和現有的供應鏈得到自己所在的位置：功能型產品創(chuàng)新型產品效率型供應鏈反應型供應鏈匹配處于圖中右上方的情況很常見，例如越來越多的企業(yè)為了競爭的需要，不斷從功能型產品的生產轉向創(chuàng)新型產品的生產，但是其供應鏈卻沒有改變；例如計算機廠商在推出新產品時。對于用實物效率型供應鏈來提供功能型產品時，可采用如下策略：——降低內部成本；——不斷加強聯(lián)盟成員之間的協(xié)作，降低總體成本；——在降低成本的基礎上，降低銷售價格；對于用市場反應型供應鏈來提供創(chuàng)新型產品時，可采用如下策略：——通過不同產品擁有盡可能多的通用件來增強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性；——縮短提前期以增加供應鏈的柔性；——用安全庫存或充足的生產能力來規(guī)避其他的不確定性；產品生命周期各階段的供應鏈策略一般地，產品在不同的生命周期，有不同的特點，供應鏈管理的側重點也不同。生命周期特點供應鏈策略引入期難預測；大量促銷；零售商要求銷售補貼；訂貨批量小、不穩(wěn)定；缺貨損失大；失敗率高供應商介入設計開發(fā)；產品投入市場前周密的供應鏈支持計劃；原材料小批量采購；高頻率、小批量發(fā)貨；高度的產品可得性、靈活性；安全追蹤系統(tǒng)，及時消除隱患或召回；各環(huán)節(jié)信息共享；生命周期特點供應鏈策略成長期需求穩(wěn)定增長營銷渠道明確競爭性產品出現批量生產、發(fā)貨、較多庫存提高服務、區(qū)分顧客加強協(xié)作成熟期競爭加劇增長放緩一旦缺貨，將被競爭產品替代需求穩(wěn)定，可預測建立配送中心利用第三方物流服務減少成品庫存衰退期需求急劇下降價格下降重新考慮配送力度供應鏈數量及關系調整物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略的目標：降低成本精益思想——消除浪費(對顧客來說，不增值的活動)生產過剩的浪費等待浪費運輸浪費不當流程作業(yè)的浪費多余庫存的浪費多余行動的浪費不合格品浪費改進服務在需求較穩(wěn)定時，應注重“精益”；當需求多變或客戶需求多樣時，更應注重“敏捷”；需求特點供應特點提前期短提前期長可預測市場不可預測市場計劃、精益庫存敏捷JITPC供應鏈的轉變發(fā)展階段1234特征產品驅動市場導向市場驅動客戶驅動供應鏈類型精益職能領域精益供應鏈敏捷供應鏈客戶化的敏捷供應鏈獲取訂單的因素質量成本可供應性提前期必備因素1.成本2.可供應性3.提前期1.可供應性2.提前期3.質量1.提前期2.質量3.成本1.質量2.成本3.可供應性衡量績效標準庫存周轉生產成本總生產時間有形成本市場份額總成本客戶滿意度附加值物流戰(zhàn)略需要大膽創(chuàng)新例如，維修服務物流系統(tǒng)從實時實地響應到分批分地維修。制定物流戰(zhàn)略的指導原則總成本分析確定運輸服務運輸服務，更快捷可靠成本運輸服務成本庫存成本總成本卡車確定客戶服務水平改進客戶服務成本運輸、訂單處理及庫存成本失銷成本總成本確定倉庫數量增加存儲點成本庫存成本運輸成本總成本在確定安全庫存水平時，產品的生產排序優(yōu)化時，存在著類似的“效益悖反”。當在考慮總成本時，應明確系統(tǒng)的界限。多樣化分撥（DifferentiatedDistribution）對不同的客戶服務要求、不同的產品特征、不同銷售水平的產品，要采取不同的分撥策略例如消費品中的便利品、選購品和特殊產品（P.40-41,[1]）80-20曲線V.Pareto1897年對意大利收入和財富分配研究觀察到，80%的財富集中在20%的人手中。隨后，人們發(fā)現了許多的80-20規(guī)則。如：企業(yè)銷售額的80%是由20%的產品實現的。80-20代表的是一種現象，是一個大致比率。根據產品的銷售情況，對產品進行分組，有利于制定產品的分撥計劃。例如：銷售額在前20%的產品稱為A類；其次30%的產品稱為B類；剩下的為C類；對A類產品要多存儲點、高現貨供應比率；對C類產品可通過一個中心存儲點進行分撥，庫存水平較低；B類產品的分撥戰(zhàn)略介于A，C之間。80-20規(guī)則的曲線擬合累計銷售比率(%)10080604020ABC累計產品數比率(%)可用適當的函數形式來擬合曲線2050一種函數是雙曲線的形式，即其中，Y-累計銷售比例；

X-累計產品總數比例；

A-待定系數。函數滿足：X=0時，Y=0；X=1時，Y=1；

單調遞增的凹函數；參數A可用最小二乘法求得。當已知一對X和Y時，可直接代入函數式求得。例如某倉庫對11種不同的產品采用不同的庫存政策，其中2類A類產品的周轉率（年銷售額/平均庫存）為7，4類B類產品的周轉率為5，5類C類產品的周轉率為3。假設銷售額在前21%的產品完成了總銷售額的68%；銷售總額預計為2.5萬美元，則該倉庫的總庫存預計為多少？首先計算出曲線參數A=X(1-Y)/(Y-X)=0.21(1-0.68)/(0.68-0.21)=0.1431.Pareto效應很普遍，例如企業(yè)中常常一部分產品占銷售額的大部分，其他的產品賣得很慢；2.書店的經營主管認為，由于每張訂單的成本固定，應該把精力集中在核心的生意，放棄5-7%的生意就可以減少一半成本。這樣的做法合理嗎？思考題混合戰(zhàn)略（MixedStrategy）全部使用公共倉庫成本全部使用自有倉庫自有/公共倉庫混合延遲（Postponement）惠普的噴墨打印機一度是惠普公司最成功的產品。公司有溫哥華分部（負責設計和制造）、北美配送中心、歐洲配送中心、亞太配送中心等。溫哥華學習日本的看板生產，把庫存從3.5個月降到了0.9個月，生產周期也急劇下降，成為了看板工藝的典范工廠。從溫哥華到美國配送中心大約要一天；到亞洲和歐洲則需要四到五周（海運、入關）。為了確保用戶的可獲得性，歐洲和亞洲的配送中心都維持了很高的安全庫存。一方面大量的打印機運送到了歐洲配送中心，一方面又常常顯示某些產品的可獲得性正在下降。分銷公司埋怨溫哥華分部不能制造正確數量的正確產品，而讓分銷商去跟蹤和儲存庫存。臺式噴墨打印機的制造工藝有兩個關鍵階段：打印電路板的安裝和測試；總裝和測試：包括發(fā)動機、電纜、塑料底盤、外殼及齒輪配件等。供應商集成電路制造打印電路板的安裝和測試總裝和測試供應商打印機制造供應商美國配送中心歐洲配送中心遠東配送中心用戶用戶用戶在歐洲銷售的產品，在不同的國家需要“當地化”，包括正確的電壓、當地語言的說明書等；從打印電路板安裝到總裝的生產周期大約為一周。由于打印機行業(yè)的激烈競爭，用戶（中間商）希望保持盡可能少的庫存；但是配送中心為了提供高水平的可獲得性，必須設立高的庫存水平（由于預測的困難和較長的運送提前期）。常常有些產品是大量積壓，有些卻斷貨了；你有什么樣的建議？采用空運；在歐洲再建一個工廠；采用更好的預測技術；公司最后的方案是改成新的供應鏈供應商集成電路制造打印電路板的安裝和測試打印機裝配供應商打印機制造供應商美國配送中心歐洲配送中心遠東配送中心用戶用戶用戶供應商供應商延遲戰(zhàn)略——運輸和最終產品的加工時間推遲到收到客戶訂單之后。例如：延遲種類可能感興趣的企業(yè)貼標簽以不同品牌銷售同一產品的企業(yè)包裝以多種規(guī)格包裝銷售同一產品的企業(yè)組裝銷售不同樣式；組裝后體積大大增加等；生產原材料容易得到；銷量波動大等；時間產品單位價值高；有眾多分撥倉庫等；有下列特點可考慮采用延遲戰(zhàn)略生產技術與生產流程特點可以將初步生產與推遲作業(yè)相分離定制不太復雜模塊化產品設計可從多個地點采購產品特征模塊的通用程度高用戶對產品有具體的形式要求有具體的參數產品單位價值高定制后體積和/或重量增加市場特征產品生命周期短銷售量波動大提前期短而可靠價格競爭多個市場，多個客戶合并（Consolidation）將小運輸批量合并成大批量運輸，例如將一段時間內的訂單合并在一起。標準化（Standardization）物流的標準化是指在運輸、配送、包裝、裝卸、保管、流通加工、資源回收及信息管理等環(huán)節(jié)中，對同類事物和概念制定和實施各類標準，達到協(xié)調統(tǒng)一，以獲取最佳秩序和效益。有幾方面的含義：產品的標準化、模塊化有利于降低庫存，減少物流成本。物流系統(tǒng)中的設施、設備、專用工具等技術標準及業(yè)務標準。如：物流基礎模數尺寸標準（600X400(mm)）；物流建筑基礎模數尺寸；集裝模數尺寸；物流核算、統(tǒng)計標準等；以1200X1000mm托盤為例：10001200托盤目前有美國托盤、歐洲標準托盤(ISO規(guī)定的尺寸)和日本托盤。歐洲規(guī)格：1200mmX800mm日本：T11(1100mmX1100mm)，其他規(guī)格6種；美國主要的規(guī)格：1219mmX1016mm(行業(yè)不同，規(guī)格各異)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)標準化的配合如：集裝與生產企業(yè)最后工序（包裝）的配合；等物流系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的配合，謀求物流大系統(tǒng)的標準統(tǒng)一。物流規(guī)劃的主要內容：客戶服務目標、設施選址、庫存決策、運輸戰(zhàn)略客戶服務目標選址戰(zhàn)略：設施的數量、規(guī)模和位置指定各存儲點的分銷點將需求分派給各存儲點和分銷點自營/公共倉庫決策庫存戰(zhàn)略：庫存水平庫存分布控制方法運輸戰(zhàn)略：運輸方式運輸路線/時刻表運輸批量/合并運輸物流規(guī)劃四個方面是互相聯(lián)系、不可分割的整體客戶服務目標客戶服務目標的設定是物流系統(tǒng)設計的核心。設施選址戰(zhàn)略存貨和分銷地點的地理分布構成了物流系統(tǒng)的骨架。庫存戰(zhàn)略控制方式：推動還是拉動；庫存分布；庫存數量；運輸戰(zhàn)略運輸方式的選擇、運輸批量、運輸路線及時間安排；與設施分布、庫存水平密切有關；物流規(guī)劃在戰(zhàn)略、策略和運作層面上考慮的問題是不同的：決策類型戰(zhàn)略層策略層運作層選址設施數量、地點、規(guī)模庫存分布決策路線、路線上產品的分配運輸運輸方式服務的內容數量及時間安排訂單處理設計訂單流程訂單優(yōu)先順序執(zhí)行訂單流程客戶服務設定服務水平倉儲布局、地點選擇存儲空間選擇訂單履行采購制定采購政策洽談合同、供應商選擇發(fā)出訂單什么時候需要重新規(guī)劃物流網絡？需求的水平、分布變化；客戶服務的標準變化；產品特征變化；物流成本；定價策略；對我們國家來說，政策的因素也很重要；物流業(yè)務模式物流業(yè)務模式類型自營模式第三方物流物流聯(lián)盟第四方物流第四方物流物流聯(lián)盟第三方物流交易物流復雜性增加，發(fā)生可能性減少采取何種方式取決于兩個因素的平衡：物流對于企業(yè)成功的關鍵程度；企業(yè)管理物流的能力。尋求強有力的合作伙伴自營物流外包成為合作關系的領導企業(yè)經營物流的能力物流對于企業(yè)的重要程度高高低低第三方物流：由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務；第三方物流公司可定義為提供部分或全部物流功能服務的一個外部提供者；第三方物流的基本特征：多功能、全方位的物流服務；長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系；個性化的物流服務；既是戰(zhàn)略投資人，又是風險承擔者——戰(zhàn)略同盟；第三方物流的類型基于運輸服務的第三方物流公司基于倉儲/配送服務的第三方物流公司基于貨運代理的第三方物流公司基于港口/鐵路終端服務的第三方物流公司基于信息與系統(tǒng)集成的第三方物流公司我國第三方物流發(fā)展前景十分廣闊傳統(tǒng)的儲運企業(yè)新興的物流公司生產與流通企業(yè)內部物流部門國外物流公司優(yōu)勢大型國有企業(yè)；擁有全國性的網絡和許多運輸和倉儲資產；與中央、地方政府關系良好；私有和合資企業(yè)；業(yè)務地域、服務和客戶相對集中；效率相對較高、增長較快；主要為內部客戶服務、具有專長；資產有限，但網絡覆蓋性良好；很強的海外網絡、豐富的行業(yè)知識和實際運營經驗、先進的IT系統(tǒng)；來自總部的財務支持；劣勢冗余人員比例高、效率低；注重內部的企業(yè)文化而不是以客戶和績效為導向；只擁有有限的固定資產；對市場擴張缺乏有效的財務支持；內部管理和體系是高速增長的主要阻礙；難于吸引更多的外部客戶；戰(zhàn)略和未來定位受到總公司的制約；在中國缺少網絡系統(tǒng)，中國的業(yè)務還很有限，且相對成本較高；目標借用廣泛的網絡和資產優(yōu)勢加速物流增長；通過重組以增加功能、提高效率；依靠引入戰(zhàn)略合作伙伴或投資者保持高增長率；或加強或剝離物流部門；通過收購或合作，加強在中國市場的地位；不同第三方物流供應商優(yōu)劣勢對比物流聯(lián)盟——兩個或多個（非物流）企業(yè)之間，為了實現自己物流戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔、利益共享的松散型網絡組織。如，美國某國內電器與電力轉換設備制造商與歐洲一家工業(yè)品制造公司；聯(lián)邦快遞和大田；優(yōu)勢與不足:有利于迅速建設本地渠道，開拓全球市場；有助于降低風險；降低成本，提高競爭能力；脆弱性：參與聯(lián)盟的企業(yè)擔心失去對物流渠道的控制能力；難于衡量所獲得的收益；信任度不夠；建立并保持一個強有力的物流聯(lián)盟，需要聯(lián)盟給成員帶來實在的利益；相容的企業(yè)文化、共同的戰(zhàn)略遠見和相互支持的運作理念；從小的合作開始；成員的領導層相對穩(wěn)定；建立雙向的績效衡量方法及績效反饋機制，持續(xù)改進；第四方物流第三方物流的不足從整個地區(qū)、國家大系統(tǒng)來說，可能沒有得到最優(yōu)集成；隨著技術的發(fā)展，物流業(yè)務需要很多的專門知識和技能，它們對第三方物流服務提供商來說是陌生的；企業(yè)在使用第三方物流服務時，面臨更多和更復雜的選擇；第四方物流為第一、二、三方提供服務；是一個供應鏈集成商，調集和管理組織自己的以及具有互補性的服務提供商的資源、能力和技術，以提供一個綜合的供應鏈解決方案；4PLdiffersfromthirdpartylogisticsinthefollowingways4PLorganizationisoftenaseparateentityestablish