上海大眾績(jī)效管理項(xiàng)目培訓(xùn)

績(jī)效管理工程工程組成員工程組長(zhǎng)范友娟主要成員周屹陳亮張宇趙晨燕陳以農(nóng)蔣國(guó)鋒俞永明胡竹君齊鳴

通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效管理，提高企業(yè)的整體績(jī)效；為領(lǐng)導(dǎo)提供提升員工績(jī)效的方法和工具； 讓員工理解企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向；完善以績(jī)效為導(dǎo)向的人事政策；工程工作目的：?jiǎn)T工績(jī)效的定義：?jiǎn)T工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值增值；員工能力和行為模式的提升?？?jī)效管理的定義領(lǐng)導(dǎo)使用各種工具和方法，通過(guò)與員工的雙向溝通，為員工提供持續(xù)性的指導(dǎo)和反響，幫助員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和持續(xù)不斷提升自身能力和行為模式的過(guò)程。員工績(jī)效管理：人力資源部直線經(jīng)理員工本人制定績(jī)效管理的原那么，為直線經(jīng)理提供績(jī)效管理的系統(tǒng)和工具。作為績(jī)效管理的第一責(zé)任人，應(yīng)把績(jī)效管理工作當(dāng)作日常管理工作的一局部，使用各種管理方法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。自主的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，努力做好本職工作，通過(guò)工作和學(xué)習(xí)來(lái)不斷提升自己的能力，提高績(jī)效水平。績(jī)效管理的角色定位：影響績(jī)效的因素：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境安于現(xiàn)狀、小富即安，缺乏危機(jī)意識(shí)和本錢(qián)意識(shí)。推諉扯皮，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，部門(mén)和個(gè)人在工作中維護(hù)的是自身的利益，沒(méi)有將企業(yè)利益放在首位。沒(méi)有將用戶(hù)至上的理念貫徹到實(shí)際工作中去。員工缺乏蓬勃的朝氣，浮粗驕逸，對(duì)工作缺乏熱情、主動(dòng)性和應(yīng)有的責(zé)任感。企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成創(chuàng)新氣氛，個(gè)人和群體創(chuàng)新的熱情和水平均不高。領(lǐng)導(dǎo)干部過(guò)度忙于細(xì)微末節(jié)，在管理中缺乏敢于碰硬的精神。掩飾問(wèn)題，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。碰到問(wèn)題講理由多，站出來(lái)解決問(wèn)題少。員工績(jī)效不佳的行為表現(xiàn)--專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司調(diào)研的結(jié)果1.觀念行為員工績(jī)效不佳的表現(xiàn)--頭腦風(fēng)暴遲到早退辦事拖拉對(duì)工作缺乏熱情和積極性工作的錯(cuò)誤率高事不關(guān)己,高高掛起的思想工作互相推諉,“踢皮球〞不愿接受新任務(wù)不愿接受新事物不主動(dòng)改進(jìn)自己的工作只發(fā)牢騷,但不采取行動(dòng)發(fā)生事情后不愿承擔(dān)責(zé)任,總是將責(zé)任推給別人或外在的環(huán)境,不從自身找原因,為了保全自己甚至不惜犧牲別人的利益消極怠工績(jī)效不佳的原因遲到早退:

紀(jì)律性差工作任務(wù)不飽和家庭原因辦事拖拉,不能按時(shí)完成任務(wù):

個(gè)性原因知識(shí)、技能不夠時(shí)間管理能力差對(duì)工作有厭倦感對(duì)工作缺乏積極性和熱情

工作能力大大超過(guò)了工作任務(wù)的要求工作任務(wù)不符合員工的個(gè)性特征工作內(nèi)容簡(jiǎn)單重復(fù)缺乏新意多做多錯(cuò),少做少錯(cuò),不做不錯(cuò)的思想被動(dòng)的接受任務(wù)，對(duì)任務(wù)的全局不了解工作的不到尊重和認(rèn)可工作結(jié)果不能帶來(lái)個(gè)人成就感工作的錯(cuò)誤率高對(duì)工作不熟悉(新手)，工作不認(rèn)真責(zé)任心差生性馬虎沒(méi)進(jìn)行及時(shí)的反響和輔導(dǎo)溝通上的問(wèn)題事不關(guān)己,高高掛起的思想缺乏全局意識(shí)個(gè)人利益考慮得過(guò)多本位主義嚴(yán)重工作中互相推諉,“踢皮球〞不敢承擔(dān)責(zé)任多做得不到成認(rèn)和相應(yīng)的回報(bào)工作流程種的灰色的帶較多不愿接受新任務(wù)能力和知識(shí)上欠缺安于目前的工作狀態(tài),缺乏進(jìn)取心任務(wù)的多寡與報(bào)酬的關(guān)聯(lián)度小績(jī)效不佳的原因不愿接受新事物學(xué)習(xí)意愿低固執(zhí)缺乏進(jìn)取心缺乏危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)壓力不主動(dòng)改進(jìn)自己的工作改進(jìn)工作與自身獲利的相關(guān)性不大缺乏創(chuàng)新意識(shí)只發(fā)牢騷,但不采取行動(dòng)消極的心態(tài)責(zé)任心欠缺績(jī)效不佳的原因個(gè)人影響自身績(jī)效的因素：主觀能動(dòng)性性格特征能力個(gè)人績(jī)效性格特征個(gè)體之間的人格方面存在著本質(zhì)的差異；工作具有不同的類(lèi)型；當(dāng)工作環(huán)境與人格類(lèi)型協(xié)調(diào)一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的工作績(jī)效；工作要求內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制外部流動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)了解員工能力：非專(zhuān)業(yè)能力是公司所需要的通用能力專(zhuān)業(yè)能力是員工完本錢(qián)職工作所具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能影響主觀能動(dòng)性的主要因素：?jiǎn)T工熱愛(ài)所承擔(dān)的工作員工承擔(dān)工作的責(zé)任工作符合員工的個(gè)性、興趣工作對(duì)員工的能力具有適度的挑戰(zhàn)性員工要對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)員工擁有完成工作的適當(dāng)?shù)臋?quán)利員工的工作結(jié)果公平的與個(gè)人成就、個(gè)人利益相聯(lián)系員工能自主的安排工作、組織資源，做出一定的工作決策。認(rèn)可和成認(rèn)公平的報(bào)酬個(gè)人開(kāi)展提升方法：內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制：通過(guò)市場(chǎng)來(lái)提高員工與崗位的適配度。工作輪換機(jī)制：當(dāng)員工覺(jué)得一種活動(dòng)已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，就把員工輪換到同一水平、技術(shù)接近的另一個(gè)崗位上去，以減少員工的枯燥感。工作豐富化：將工作重新組合，形成一種新的內(nèi)容更多的完整的工作，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性、重要性和自主性，使員工能完全的控制整個(gè)工作流程，加強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。正如：Dr.Hartz所說(shuō)“如果員工不了解整個(gè)工作的意義，他們就會(huì)產(chǎn)生冷漠、誤操作和疲勞感〞。公平公正的報(bào)酬分配方案：工資晉級(jí)、年終獎(jiǎng)、晉升目標(biāo)管理法：為員工設(shè)立明確的、具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)并給予需要的反響；向員工介紹整體的工作背景；對(duì)員工取得的進(jìn)步給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，對(duì)發(fā)生的偏差及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。員工參與管理：直線經(jīng)理應(yīng)適當(dāng)?shù)难?qǐng)那些與某項(xiàng)工作相關(guān)的員工參與決策。積極主動(dòng)：善于積極思維，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，獨(dú)立的推開(kāi)工作的改進(jìn)并 取得具體的成就；勇?lián)?zé)任：對(duì)承擔(dān)的職責(zé)或任務(wù)責(zé)任，從不推諉，對(duì)職責(zé)界限不清的任務(wù)也 勇于主動(dòng)承擔(dān)；客戶(hù)導(dǎo)向：熟悉自己的客戶(hù)，關(guān)心他們的愿望，給他們建議和滿(mǎn)意的后果；愛(ài)崗敬業(yè)：立足于本職工作，兢兢業(yè)業(yè)完成任務(wù)要求，愿意為工作投入大量 的精力和熱情；高主觀能動(dòng)性的主要特征：?jiǎn)T工個(gè)人績(jī)效評(píng)估：目的：?jiǎn)T工對(duì)自我績(jī)效的總結(jié)；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效的全面認(rèn)識(shí)；員工可得到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效反響；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)年終獎(jiǎng)分配的參考依據(jù)；原那么：上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)估；同級(jí)平衡；績(jī)效結(jié)果要向員工反響。內(nèi)容：工作成果：?jiǎn)T工工作任務(wù)完成情況；工作能力：完本錢(qián)職工作所應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，由 各部門(mén)直線經(jīng)理根據(jù)員工工作崗位要求來(lái)確定；其它行為能力：參閱附件中的其它行為能力01.xls文檔備注：

各部門(mén)制訂出自己的分配方案，報(bào)人力資源部備案年終獎(jiǎng)與評(píng)估結(jié)果的聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)影響員工績(jī)效的因素及提升方法

領(lǐng)導(dǎo)影響個(gè)人績(jī)效的子因素工作目標(biāo)與責(zé)任下達(dá)不明確；工作任務(wù)未分配給適宜的員工；對(duì)員工的指導(dǎo)和反響；授權(quán)；對(duì)工作的重視程度；對(duì)員工的尊重和認(rèn)可；與員工的溝通；敢于承擔(dān)責(zé)任；工作目標(biāo)與責(zé)任下達(dá)不明確表象：領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有為員工介紹任務(wù)背景,只是簡(jiǎn)單的下達(dá)任務(wù)；缺乏經(jīng)常性的溝通。員工被動(dòng)的接受任務(wù)，缺乏主動(dòng)開(kāi)拓和勇于承擔(dān)責(zé)任的精神。可能的原因:欠缺系統(tǒng)思考的能力,表達(dá)能力,理解能力,有效溝通的能力以及時(shí)間管理的能力。自上而下的控制型管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣單向的下達(dá)工作任務(wù)，員工習(xí)慣被動(dòng)的接受任務(wù)，缺乏互動(dòng)和參與。領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)權(quán)威帶來(lái)員工的盲從。員工沒(méi)有發(fā)表自己觀點(diǎn)的時(shí)機(jī)；員工的意見(jiàn)得不到重視；缺少鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)的氣氛；工作分工過(guò)細(xì)制約了員工的開(kāi)拓性。工作性質(zhì)不同對(duì)工作目標(biāo)明確與否的界定不同，常規(guī)例行的工作可以有明確的目標(biāo)，但開(kāi)拓性的工作需要在不斷的探索中來(lái)修正和明確目標(biāo)。建議方法：領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)形成參與式的溝通機(jī)制--例會(huì)制度搭建員工積極創(chuàng)新的舞臺(tái)--合理化建議、創(chuàng)新論壇形成自上而下鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)的機(jī)制--意識(shí)形態(tài)上領(lǐng)導(dǎo)要敢于授權(quán)，樂(lè)于聽(tīng)取不同的意見(jiàn)和建議；具體措施上：推行工程管理。工作目標(biāo)與責(zé)任下達(dá)不明確工作任務(wù)未分配給適宜的員工表象：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的定位與員工的自我定位發(fā)生錯(cuò)位可能的原因：領(lǐng)導(dǎo)缺乏知人善任的能力領(lǐng)導(dǎo)不善于與員工交流，不了解員工的個(gè)性特征領(lǐng)導(dǎo)未提供給員工發(fā)揮才能的舞臺(tái)員工自我定位不清整體任務(wù)的制約，員工與崗位不匹配建議方法：提倡雙向溝通領(lǐng)導(dǎo)敢于將任務(wù)授權(quán)給員工，在一些部門(mén)推行工程管理制領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任了解并指導(dǎo)員工的個(gè)人開(kāi)展規(guī)劃，推行個(gè)人開(kāi)展方案人力資源部建立和完善人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)制--建立人員調(diào)配中心人力資源部完善內(nèi)部招聘機(jī)制。對(duì)員工的指導(dǎo)和反響表象：領(lǐng)導(dǎo)將工作交給員工后放任自流，不聞不問(wèn)可能的原因：對(duì)員工的指導(dǎo)和反響缺乏認(rèn)識(shí)。對(duì)員工的成熟度缺乏正確的判斷，采取了不恰當(dāng)?shù)姆绞街笇?dǎo)和反響的技能欠缺員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)缺乏認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力員工被動(dòng)接受指令才采取行動(dòng)的習(xí)慣解決方法：建立個(gè)人開(kāi)展輔導(dǎo)機(jī)制培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和反響技能授權(quán)可能的原因：強(qiáng)權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)希望被他人依賴(lài)，往往要求下屬對(duì)他言聽(tīng)計(jì)從；控制型的領(lǐng)導(dǎo)，事無(wú)巨細(xì)都習(xí)慣從頭至尾的控制，不愿授權(quán)心胸狹隘型的領(lǐng)導(dǎo)害怕被取代或不被需要，而不愿將權(quán)力交給他人不信任下屬，不愿將信息和資源透露給他人，更不愿將權(quán)力委托于人擔(dān)憂(yōu)完全放手讓員工去做，會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤的后果。領(lǐng)導(dǎo)不知道什么是有效的授權(quán)以及如何授權(quán)。建議方法：在理念上領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分信任員工，支持員工正確的決定，善于培養(yǎng)員工自主工作的能力。領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)技巧的培訓(xùn)。與員工的溝通可能的原因：以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，不注重與員工的溝通權(quán)威型〔專(zhuān)制式〕的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)認(rèn)識(shí)到溝通的重要性缺少聽(tīng)取不同意見(jiàn)的胸懷溝通技能缺乏忙于工作，疏于溝通缺少表達(dá)不同意見(jiàn)的氣氛，員工受到壓力，覺(jué)得不得不同意上級(jí)指令，于是不愿指出問(wèn)題。建議方法：建立各級(jí)例會(huì)制度，搭建溝通平臺(tái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的溝通技能對(duì)員工的尊重和認(rèn)可可能的原因：領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人自身素質(zhì)的欠缺領(lǐng)導(dǎo)與員工缺乏交流和相互理解溝通方式的不當(dāng)，引起員工的誤解文化差異引起的誤解領(lǐng)導(dǎo)忙于工作無(wú)視了對(duì)員工的關(guān)注，不善于及時(shí)的表?yè)P(yáng)和贊賞員工沒(méi)有及時(shí)的向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)自己的工作。建議方法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)員工的工作給予及時(shí)的認(rèn)可建立定期溝通的機(jī)制--各級(jí)例會(huì)制度建立成認(rèn)差異、相互尊重的文化.在招聘員工、選拔領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中強(qiáng)調(diào)個(gè)人品格的判斷。對(duì)工作的重視程度表象：工作本身的重要度不同，做不太重要工作的員工會(huì)感到不受重視領(lǐng)導(dǎo)只看到那些重要的工作，使局部員工受冷落?？赡艿脑颍汗ぷ鞅旧碓谡麄€(gè)系統(tǒng)中，在不同的時(shí)間階段，輕重緩急不同。領(lǐng)導(dǎo)忙于工作無(wú)視了對(duì)員工的關(guān)心。員工的自信心不高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴(lài)心太重。建議方法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)開(kāi)誠(chéng)布公的向員工講明他所作工作在整個(gè)系統(tǒng)中的定位和作用。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)尊重每一位員工的工作結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)選拔過(guò)程中要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心。敢于承擔(dān)責(zé)任表象：遇事推諉，不愿從自身找問(wèn)題，習(xí)慣抱怨和尋找客觀原因。

可能的原因：個(gè)人素質(zhì)欠缺缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)的機(jī)制。建議方法：建立鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許犯錯(cuò)的機(jī)制和文化可操作的提升方法：例會(huì)制度；員工談話(huà)制度；領(lǐng)導(dǎo)管理員工績(jī)效能力的評(píng)估。目的:促進(jìn)信息全方位流通的及時(shí)性和透明性，提高工作任務(wù)完成的有效性。定義：例會(huì)制度是公司各層級(jí)定期召集下級(jí)部門(mén)進(jìn)行的信息溝通和工作討論會(huì)議。原那么：開(kāi)誠(chéng)布公、暢所欲言、充分信任、相互尊重，鼓勵(lì)思想碰撞。流程：自上而下層層召集例會(huì)制度內(nèi)容：

信息通報(bào)：公司或更高層機(jī)構(gòu)當(dāng)前的最新動(dòng)態(tài)，最新信息。

工作任務(wù)的安排：當(dāng)前的主要工作任務(wù)工作任務(wù)的優(yōu)先順序

各項(xiàng)工作進(jìn)展情況的溝通：已完成的工作任務(wù)的及時(shí)總結(jié)和肯定。正在進(jìn)行的工作進(jìn)展情況，遇到了什么問(wèn)題和障礙，需要哪個(gè)層面哪些方面的支持和幫助？

下屬各部門(mén)之間的信息分享和工作協(xié)調(diào)例會(huì)制度形式：由上級(jí)統(tǒng)一召集的正式會(huì)議周期：定期召集，建議每周一次規(guī)定：每次例會(huì)應(yīng)有會(huì)議紀(jì)要記錄會(huì)議內(nèi)容和重要決議〔可設(shè)計(jì)紀(jì)要格式〕例會(huì)制度目的：表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的關(guān)心，促進(jìn)上下級(jí)之間的相互了解、信任和尊重。定義：?jiǎn)T工談話(huà)制度是上級(jí)約下級(jí)進(jìn)行的面對(duì)面的交流與溝通。原那么：平等、尊重、誠(chéng)懇流程：執(zhí)管會(huì)領(lǐng)導(dǎo)與各自條線的一級(jí)經(jīng)理談話(huà)一級(jí)經(jīng)理與二級(jí)經(jīng)理和高級(jí)專(zhuān)家談話(huà)二級(jí)經(jīng)理與股長(zhǎng)和專(zhuān)家談話(huà)股長(zhǎng)與下屬員工談話(huà)員工談話(huà)制度內(nèi)容〔待續(xù)〕：工作總結(jié)和展望：聽(tīng)取員工工作的進(jìn)展情況匯報(bào)總結(jié)工作中的成績(jī)，并給予充分肯定分析工作中的缺乏，尋找原因及改進(jìn)方法工作中碰到了什么障礙，是否需要支持和幫助？提出今后工作的設(shè)想和方案?jìng)€(gè)人能力的總結(jié)和展望：聽(tīng)取員工對(duì)自我能力發(fā)揮以及開(kāi)展情況的總結(jié)共同分析哪些能力得到了提高，哪些需進(jìn)一步改進(jìn)探討改進(jìn)的方式和所需提供的支持員工談話(huà)制度內(nèi)容〔續(xù)上頁(yè)〕個(gè)人職業(yè)生涯開(kāi)展情況：聽(tīng)取員工的個(gè)人職業(yè)生涯開(kāi)展設(shè)想和規(guī)劃共同分析員工的個(gè)人開(kāi)展定位介紹部門(mén)以及公司中的個(gè)人開(kāi)展途徑引導(dǎo)員工思考實(shí)現(xiàn)個(gè)人開(kāi)展需要如何努力共同探討上級(jí)可提供哪些培訓(xùn)和輔導(dǎo)其他員工的思想動(dòng)態(tài)員工談話(huà)制度形式一對(duì)一的交談周期：原那么上一年至少一次其他談話(huà)制度的執(zhí)行情況將作為領(lǐng)導(dǎo)考核的重要內(nèi)容之一平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常性的采取各種形式與員工進(jìn)行互動(dòng)交流員工談話(huà)制度關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)管理員工的績(jī)效評(píng)估：內(nèi)容：見(jiàn)附件員工調(diào)查問(wèn)卷.xls文檔。方法：以問(wèn)卷調(diào)查的形式自下而上進(jìn)行評(píng)估；目的：為干部科提供領(lǐng)導(dǎo)在員工績(jī)效管理方面的能力 的參考；環(huán)境影響員工績(jī)效的因素：公司缺乏積極向上的文化和鼓勵(lì)先進(jìn)的氣氛；反映問(wèn)題多，站出來(lái)解決問(wèn)題的太少；缺乏危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；公平公正的鼓勵(lì)機(jī)制員工的努力與個(gè)人績(jī)效、績(jī)效與鼓勵(lì)、鼓勵(lì)與個(gè)人 目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度脫節(jié)改善環(huán)境來(lái)提升員工績(jī)效的方法：

推動(dòng)公司核心價(jià)值觀企業(yè)文化對(duì)員工績(jī)效有著不可估量的影響，因此我們需要：客戶(hù)導(dǎo)向個(gè)人行為指標(biāo)滿(mǎn)足需求以市場(chǎng)為導(dǎo)向，無(wú)論我們從事什么工作，我們都要以滿(mǎn)足用戶(hù)的需要指導(dǎo) 我們的行動(dòng)，為用戶(hù)提供便捷優(yōu)質(zhì)的效勞，這是我們致勝的關(guān)鍵尋找和理解用戶(hù)需求尋找和透徹理解用戶(hù)需求，這是我們工作的起點(diǎn)展示企業(yè)形象與用戶(hù)的每一次接觸都要傳遞良好的企業(yè)形象人人都是效勞者每個(gè)員工都是內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)的效勞提供者創(chuàng)造價(jià)值績(jī)效導(dǎo)向著眼于創(chuàng)造價(jià)