蘇大-陳東健-人力資源管理-課件-HRM-第1章導(dǎo)論

HumanResourceManagement人力資源管理蘇州大學(xué)商學(xué)院陳東健電話：67623603電子郵件:cdj405@sina.com課程參考書目教材：陳東健等編著：《人力資源開與管理》，蘇州大學(xué)出版社2004年版參考書：1、加里·德斯勒著：《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社2000年版2、雷蒙德·A·諾伊等著：《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學(xué)出版社2001年版3、彭劍鋒著：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社2003年版

4、杰夫里·普費(fèi)弗著：《求勢于人》，中國人民大學(xué)出版社2000年版5、趙曙明編著：《人力資源管理案例點(diǎn)評》，浙江人民出版社2003年版評分方法：

課堂表現(xiàn)20%作業(yè)20%期末考試60%保證出勤積極參與認(rèn)真完成作業(yè)廣泛閱讀課程要求共同承諾明確目標(biāo)積極貢獻(xiàn)——準(zhǔn)備、參與有效組織組織者職責(zé)掌握時間和進(jìn)度發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)關(guān)注每個人決策方式小組合作如何卓有成效第一章人力資源管理導(dǎo)論教學(xué)目標(biāo)：通過本章學(xué)習(xí)，你應(yīng)當(dāng)了解和掌握：人力資源和人力資本的含義、特點(diǎn)；人力資源管理的定義、職能和內(nèi)容體系及戰(zhàn)略意義；人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及趨勢。第一節(jié)人力資源管理的基本概念人力資源人力資本人力資源管理人力資源開發(fā)一、人力資源的概念和特征（一）人力資源的概念廣義的人力資源是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動力的總和。狹義的人力資源是指一個社會或組織中能夠直接投入生產(chǎn)過程并創(chuàng)造財富，推動經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的人的能力的總和。人的能力主要包括人的體能、智力、知識和技能。幾個相關(guān)概念人口勞動力人才（二）人力資源的特征生物性。與人的生理特征、基因遺傳等緊密相聯(lián)自有性。人的智力、體力、知識和技能與具體的人緊密聯(lián)系在一起，屬于人自身所有，具有不可剝奪性能動性。能有目的、有意識地主動利用其他資源并具有創(chuàng)造性，這是其本質(zhì)特征差異性。人的智力、體力、知識和技能具有極大差異，這決定了其具有專用性時效性。形成、開發(fā)和利用都要受其生命周期的限制可再生性。有可持續(xù)開發(fā)，再生發(fā)展的特質(zhì)二、人力資本的概念及其投資渠道（一）人力資本的概念（二）人力資本投資的一般渠道學(xué)校教育投資

在職培訓(xùn)投資

醫(yī)療保健投資

勞動力遷移投資（三）企業(yè)人力資本投資的具體方式員工培訓(xùn)投資職業(yè)開發(fā)投資信息系統(tǒng)建設(shè)投資企業(yè)文化建設(shè)投資知識管理平臺投資三、人力資源管理的概念和職能

（一）人力資源管理的概念是指組織圍繞人力資源的獲取、配備、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制等一系列活動和過程。幾個相關(guān)概念人事管理（PM）：以“事”為中心的人員管理。

人力資源開發(fā)（HRD）：指通過人力資本投資，以挖掘、培養(yǎng)和發(fā)展人的潛力、能力和素質(zhì)為主要內(nèi)容的有計劃的活動。它是現(xiàn)代HRM的核心之一。戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）：以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的HRM。（二）人力資源管理的職能HR配置：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工作分析與設(shè)計、人力資源規(guī)劃、員工招聘與錄用HR開發(fā)：員工培訓(xùn)、員工職業(yè)管理、員工績效評估HR激勵：員工工作激勵、薪酬管理、工作生活質(zhì)量管理HR保護(hù)：員工就業(yè)保障、工作安全管理、職業(yè)健康管理HR整合（協(xié)調(diào)）：員工關(guān)系管理、勞動關(guān)系管理現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別比較項(xiàng)目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理理念視員工為有價值的資源和資本視員工為成本負(fù)擔(dān)管理焦點(diǎn)以人為中心以事為中心管理視野廣闊、長遠(yuǎn)性狹窄、短期性管理性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性、挑戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性、例行管理深度主動、注重開發(fā)被動、注重控制續(xù)上表人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理功能系統(tǒng)、整合、豐富單一、分散、簡單管理地位決策層執(zhí)行層管理方式參與、透明控制、秘密管理關(guān)系和諧、合作對立、抵觸部門屬性生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)與效益部門人力資源危機(jī)主要包括：員工離職率高；重要的中高層管理人才意外離職或被解雇及組織內(nèi)人浮于事等。企業(yè)常見的危機(jī)類型第二節(jié)人力資源管理的模式和角色職能模式產(chǎn)業(yè)模式投資模式參與模式靈活模式體系模式3P模式4P模式HRM角色人事管理專家員工倡導(dǎo)者戰(zhàn)略伙伴變革推動者一、職能模式（一）產(chǎn)業(yè)模式（20世紀(jì)50年代之前）主要關(guān)注勞資關(guān)系和員工關(guān)系的協(xié)調(diào)包括雇傭關(guān)系的調(diào)適，工作規(guī)則的建立，職業(yè)晉升（發(fā)展）階梯設(shè)計，以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系，績效評估等。（二）投資模式（20世紀(jì)60——70年代）以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點(diǎn)包括給員工更多的自主權(quán)，工作豐富化，終生雇傭，培訓(xùn)和長期薪酬等（三）參與模式（20世紀(jì)80——90年代）關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作、相互信任、共同目標(biāo)的建立、思想觀念的一致、對組織的承諾與認(rèn)同等（四）高靈活性模式（20世紀(jì)90年代以來）關(guān)注聘請顧問、外包化、靈活的雇用關(guān)系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等二、體系模式（一）3P模式崗位分析（positionanalysis)績效考核(performanceappraisal)報酬分配(paymentdistribution)3P模式的內(nèi)容1、HRM應(yīng)以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)（崗位分析）；2、根據(jù)員工的崗位職責(zé)，設(shè)計出績效考核的指標(biāo)和工具（績效考核）3、根據(jù)績效考核的結(jié)果，設(shè)計和分配工資、獎金和福利（報酬分配）。評價：3P模式涵蓋了HRM的核心內(nèi)容，易于操作，可以降低HRM運(yùn)作成本。但其基礎(chǔ)實(shí)際上仍是傳統(tǒng)的人事管理，注重操作，忽視戰(zhàn)略。體系模式（二）4P模式素質(zhì)管理(personalitymanagement)崗位管理(positionmanagement)績效管理(performancemanagement)薪酬管理(paymentmanagement)4P模式的基礎(chǔ)一個中心：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略兩個基點(diǎn)：人員子系統(tǒng)和崗位子系統(tǒng)四大匹配：人員之間的相互匹配人員與崗位的匹配崗位之間的相互匹配人員與組織之間的匹配素質(zhì)管理的內(nèi)容素質(zhì)獲取管理素質(zhì)保持管理素質(zhì)增進(jìn)管理素質(zhì)使用管理崗位管理的內(nèi)容崗位設(shè)置管理崗位輪換管理崗位價值管理崗位流動管理績效管理的內(nèi)容績效計劃管理績效實(shí)施管理績效考評管理績效增進(jìn)管理績效結(jié)果運(yùn)用管理薪酬管理的內(nèi)容薪酬目標(biāo)管理薪酬水平管理薪酬體系管理薪酬結(jié)構(gòu)管理薪酬制度管理三、HRM角色定位人事專家員工倡導(dǎo)者戰(zhàn)略伙伴變革推動者

流程現(xiàn)在未來人員人事專家變革推動者戰(zhàn)略伙伴員工倡導(dǎo)者人事管理專家開發(fā)HRM制度、程序、方法和解決方案提供高效的人事行政服務(wù)有效執(zhí)行人事決策盡力降低人力資源成本員工倡導(dǎo)者倡導(dǎo)和確保公平對待員工反映員工呼聲，保護(hù)員工利益改善員工工作生活質(zhì)量提高員工工作滿意感戰(zhàn)略伙伴參與組織整體戰(zhàn)略的制定負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略的制定保持組織HRM與戰(zhàn)略一致開展組織問題的診斷變革推動者積極倡導(dǎo)變革促進(jìn)組織重組與創(chuàng)新幫助員工理解變革過程及影響促進(jìn)變革管理投資法人所看重的十項(xiàng)無形指標(biāo)因素排名戰(zhàn)略執(zhí)行力管理者信用度戰(zhàn)略質(zhì)量創(chuàng)新能力吸引和保留人才的能力市場占有率管理專業(yè)度薪酬獎勵制度與股東權(quán)益結(jié)合度產(chǎn)品研發(fā)的領(lǐng)先度主要流程的質(zhì)量12345678910第三節(jié)面向未來的人力資源管理組織員工的變化組織人力資源部門的變化人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)面向未來的人力資源管理對策一、組織員工及人力資源管理部門的變化（一）組織員工的變化知識文化素質(zhì)不斷提高快速獲取信息的渠道不斷暢通工作動力呈多元化差異化加大和獨(dú)立性增強(qiáng)（二）人力資源管理部門的變化其未來的地位不僅是組織的“戰(zhàn)略伙伴”，而且將被提升到“戰(zhàn)略先導(dǎo)”地位其未來工作重點(diǎn)將是完善或重組組織結(jié)構(gòu)，參與制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)建組織文化（一）經(jīng)濟(jì)全球化和文化多元化（二）信息和通訊技術(shù)飛速發(fā)展（三）組織結(jié)構(gòu)的頻繁變化（四）員工能力的提高和轉(zhuǎn)換（五）核心員工的吸引和留住二、人力資源管理的新挑戰(zhàn)案例研究（1）——西門子公司是如何把員工凝聚在一起的？

“西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理?！蔽鏖T子公司一向以它的人員流失率低而著稱，在西門子工作了33年的西門子全球總部人事副總裁高斯日前透露在人力資源管理方面的經(jīng)驗(yàn)。1．給員工發(fā)展機(jī)會“我為什么在西門子公司工作這么長時間。其實(shí)，是因?yàn)楣窘o了我超乎一般的各種各樣的發(fā)展機(jī)會，我可以從一個技術(shù)領(lǐng)域到另一個技術(shù)領(lǐng)域，可以從一個國家到另一個國家，所以，我看不到任何要離開這個公司的理由。”高斯認(rèn)為，企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)秀人才的特點(diǎn)，必須要有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展的機(jī)制。“我深信今天一個企業(yè)當(dāng)中它的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個企業(yè)最具有競爭力的因素。一個公司有足夠的錢就可以買到專利、許可，但是你買不來你員工的動機(jī)，調(diào)動員工的積極性必須由你自己來做。”案例研究1（續(xù)）2．與員工對話西門子的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展體系中，最基本的東西是和員工的對話。而且每一次這樣的對話活動結(jié)束之后，西門子都會把對話結(jié)果的文件放在人力部門存檔。（1）把你的責(zé)任寫清楚在這樣的員工對話當(dāng)中，最典型的問題，首先就是工作崗位的問題，員工工作崗位的內(nèi)容和工作崗位中的責(zé)任，這一定要用書面的形式寫出，而且要員工同意。

E高斯說，“這并不是一個復(fù)雜的問題。在這個員工對話當(dāng)中，要包含的內(nèi)容與下個財年要完成的工作目標(biāo)達(dá)成一致。而且重要的是，要和員工討論他將何時完成一年前定的目標(biāo)，一定有一個設(shè)定目標(biāo)和檢查目標(biāo)完整的機(jī)制。無論是員工實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)還是沒有完成，背后都是有原因的，我們對這個原因必須討論，尤其是對沒有完成目標(biāo)的原因加以討論。”案例研究1（續(xù)）（2）你的未來我們一起討論高斯說，“第二個非常重要的部分，就員工的未來和遷移做一個雙方的討論，這一點(diǎn)是非常重要的?！备咚拐J(rèn)為，公司一定要和員工討論他的未來，討論在他將來的發(fā)展當(dāng)中，無論是在功能上，還是在任職地區(qū)上有什么機(jī)會。在這樣的問答當(dāng)中雙方都應(yīng)該給出一個明確的答案。員工個人有自己考慮問題的角度，他有自己的想法。如果一個上級對一個員工說你應(yīng)該到國外去工作，員工的想法是我不愿意到國外工作，愿意在中國工作，這樣就會出現(xiàn)矛盾。所以公司應(yīng)該與員工達(dá)成一個清晰的意向，這要比討論員工的年薪更重要。高斯說：“給他們加薪10%－15%左右，也許他們能留住1年左右，但從長期的角度他還是要走。西門子會在年度對話中，決定員工年薪和加薪的幅度是多少，當(dāng)然這是跟業(yè)績聯(lián)系在一起的?！蔽鏖T子人事部門會把所有員工對話的內(nèi)容放在一起，由經(jīng)理層來做評估，進(jìn)而為員工制定職業(yè)發(fā)展計劃，員工需不需要被外派任職，需不需要把員工從一個團(tuán)隊(duì)調(diào)到另一個團(tuán)隊(duì)。這樣才可以為員工制定出一個良好發(fā)展的計劃和腳步?！拔鏖T子有這樣領(lǐng)導(dǎo)和員工發(fā)展的體制，而且不是一個秘密的體制，整個公司都必須了解這樣的體制，了解這個系統(tǒng)當(dāng)中采納的準(zhǔn)則是什么，游戲規(guī)則是什么，所有的業(yè)務(wù)部門都要用同樣的方法來運(yùn)用這樣一套體制。”高斯說，“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力管理。”

3．制定職位繼任計劃高斯：“我們西門子公司每年在員工對話的程序結(jié)束之后要做一個管理層的評估，我們對每一個工作崗位都要在管理層評估體現(xiàn)出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。比如說在中國、在澳大利亞、在任何地方這樣做都是必須的。”“通過這樣的管理層評估，首先我們可以了解，現(xiàn)有的管理人員他們工作的效績，可以對管理人員的潛力有一定了解，一般來說我們在一個工作崗位上有一個員工離開或辭職的話，我們拿出管理層的報告來看一看，當(dāng)中有沒有人能代替他。我們都制定了一個突發(fā)情況的臨時繼承人，可以立即去繼任這個職位，他不一定是長期在崗位上干，但至少他在短期可以填補(bǔ)這樣的一個職位。這是西門子公司長期的一個傳統(tǒng)。另一方面，他們會指出每一個關(guān)鍵的工作崗位，在不變的工作角度由誰來擔(dān)任。這樣做我想解決剛才說的出現(xiàn)的那樣的情況?！彼伎碱}：（1）西門子公司員工流失率低的原因是什么？（2）西門子公司的人力資源管理工作有什么借鑒意義？案例研究（2）—得州儀器公司成功的秘訣是什么？

得州儀器是一家全球化的半導(dǎo)體制造商。公司在數(shù)字信號處理設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)方面具有世界領(lǐng)先地位。公司的經(jīng)營目標(biāo)是：實(shí)行以價值增長、財務(wù)穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略，努力成為位居全球第一的電子公司。得州儀器一直把人力資源看成是企業(yè)的一項(xiàng)巨大資產(chǎn)，因此，被公認(rèn)為是人力資源管理領(lǐng)域的“帶頭人”。人力資源副總裁幫助公司認(rèn)識到：對員工技術(shù)能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，同時，公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動都要接受三個維度的評價：經(jīng)營成功與否、財務(wù)是否改善、人是否適應(yīng)。公司的三大主導(dǎo)目標(biāo)之一就是加強(qiáng)員工開發(fā)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻(xiàn)，公司采取了一系列措施，如：提前進(jìn)行雇員開發(fā)；共同制定個人開發(fā)計劃；鼓勵員工主動參加