CNCC組織行為案例分析

#/21組織行為案例分析案例一：50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。從一開始，科維特的管理就是集權式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。問題：1．所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？案例二：明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！泵骶旮械绞謱擂危ь^向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。思考題：①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?②威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?案例三：不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農民手里起死回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞：他是水泥廠所在地的農民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30％的比例得到獎勵。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把原來的9個正.副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光棍漢主動調走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴格不很滿意，但王義堂早上5點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責任心，最終讓職工認可了。針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案－廠長.經(jīng)理個人的道德境界在相當程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。［思考題］：?王義堂現(xiàn)象說明了什么？?在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？案例四：陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應求。奇怪的是，陸廠長只注意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有繼續(xù)擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調質量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質量。陸的工廠主要設有質量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設備維修科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。其實他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展稱贊一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織結構太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應變化與發(fā)展；各職能部門局限于本領域，看不到整體和長遠，彼此間溝通與協(xié)調不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結構，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感，兩人話不投機，爭執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。問題：⑴根據(jù)錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境?⑵鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構是怎樣的?有何優(yōu)缺點？案例五：某面包公司的組織結構變革某面包公司于1971年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到1980年因經(jīng)營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。唐卻認為，由于沒有組織圖，他才可能機動地分配各部門的任務，這正是他取得成功的關鍵。正式的組織結構圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在1983年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結構圖，見圖1。由于感到很不合理，沒敢對父親講?？偨?jīng)理（唐濟）助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理我自考網(wǎng)（）!X"G5人-r31$K）o"v（唐文）（唐妻）（唐武）信會工零采情設配人汽貸計廠售購報備制事車主師批商主主總主部隊任1發(fā)店任任監(jiān)任主隊三部經(jīng)111任長名經(jīng)理二二二11會理1名名名一12計1九助機廚名名員一名理械師助司名店師理機助主理任圖1：1983年的組織結構圖1985年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權。唐文首先想到的是改革公司的組織結構，經(jīng)過反復思考，設計出另一張組織結構圖，見圖2。他自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他準備逐步實施這項改革爭取用一年左右的時間去完成它?？偨?jīng)理法律顧問顧問委員會（家族成員及某些高級職員）人財產(chǎn)品銷產(chǎn)品設事務售及情制造備部部報部經(jīng)部經(jīng)部主主理理主任任11111任工商情生采11廠店報產(chǎn)購設汽批管處處處備車發(fā)理保隊處處養(yǎng)1處商店圖2：1985年設計的組織結構圖［思考題］：⑴唐文為什么要把組織結構該成圖2的樣子，原先的結構有什么問題？⑵唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？案例六：沃爾沃的工作再設計汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個重要領域，而沃爾沃（Volvo）汽車公司又是其中的佼佼者。按全世界標準，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它全部銷售額的70%，雖僅占世界汽車市場的2.5%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術、重效率、重監(jiān)控。直到1969年，工人的勞動態(tài)度問題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。沃爾沃公司領導分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設計，認為它最大的問題是將人變成機器的附庸。所謂裝配線不過是一條傳送帶穿過一座充滿零部件和材料的大倉庫罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)的著眼點是那些零部件，而不是人。人分別站在各自的裝配點上，被動地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫胡蘆而已。這套制度的另一個問題，是形成了一種反社交接觸的氣氛。工人們被分別隔置在分離的崗位上，每個崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為30至60秒），哪容他們偷閑片刻去交往談話？沃爾沃先是設法用自動機器來取代較繁重艱苦的工作，不能自動化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本錢，將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標未治本。公司覺得在工作方面要治本，必須進行徹底的再設計。他們在當時正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進行了一次著名的試驗。卡爾瑪轎車廠總的設計原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。以人為中心來布置工作，就是要使人能在行動中互相合作、討論，自己確定如何來組織。管理要從激勵著眼，而不是從限制入手。只有對孩子才需要限制，對成熟而自主的成人則宜用勉勵而不是監(jiān)控。所以，該廠工人都自愿組成15至25人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內裝潢等。組內可以彼此換工，也允許自行跳組。小組可自行決定工作節(jié)奏，只要跟上總的生產(chǎn)進程，何時暫歇、何時加快可以自定。每組各設有進、出車體緩沖存放區(qū)。這個廠的建筑也頗獨特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗戶特別大，分隔成明亮、安靜而有相對獨立性的小車間。沒有了傳送帶，底盤和車身是由專門的電動車傳送來的。這種車沿地面敷設的導電銅帶運動，由計算機按既定程序控制。不過當發(fā)現(xiàn)問題時，工人可以手工操作，使他離開主傳送流程。例如見油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉回噴漆作業(yè)組，修復后再重返主流程，仍歸計算機制導。車身在電動車上可作90度滾動，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢長期固定而引起的疲勞。各作業(yè)組自己檢驗質量并承擔責任。每輛車要經(jīng)過三個作業(yè)組，才有一檢驗站由專職檢驗員檢查，將結果輸向中央計算機。當發(fā)現(xiàn)某質量問題一再出現(xiàn)時，這個情況立即在相應作業(yè)組終端屏幕上顯示出來，并附有以前對同類問題如何排除的資料。這屏幕不僅報憂，也同時報喜，質量優(yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進度數(shù)據(jù)則定期顯示。據(jù)1976年的調查，幾乎該廠全體職工都表示喜歡新方法。沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種非傳統(tǒng)方式，建造了另四家新廠，每廠規(guī)模都是不到600名職工。這一改革當然冒了頗大的風險，因為一旦失敗，不僅經(jīng)濟上代價高昂，公司內外信譽也會遭具大損失?？柆?shù)某晒膭钏麄冊龠M一步?？柆敻母锏暮诵氖侨后w協(xié)作，工人以作業(yè)組為單元活動。但這是一個另起爐灶的新建小廠，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點設計并運轉多年的大型老廠呢？這是一種頗為不同而風險更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達汽車廠，是1964年完全按傳統(tǒng)裝配線設計建造的。它生產(chǎn)的汽車構成該公司產(chǎn)品的主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。這個廠工作再設計的試驗不是公司總部指導的，是由該廠管理人員在工會和全體職工配合下自己搞起來的。這個廠設有吸收工人參加并有較大發(fā)言權的各級工作委員會及咨詢小組55個，沒有工人同意，改革寸步難行。因為任何改革總要引起短期的不習慣與不方便，工資制度上也要適應由個人獎到小組集體獎的轉變。其實，這廠早就醞釀并在逐步試行著工作再設計，所以與其說托斯蘭達廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說前者是后者的搖籃。因為后者的許多辦法是先在前者試行的。例如那種電動裝載車以及使車身翻側使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作的裝置，都是從托斯蘭達廠學去的。這個廠改革的第一步是放權，盡量使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的實體，因為每個車間各有其獨特問題，不能一刀切。例如1973年，車身車間組成一個專題工作組來解決降低噪音與粉塵問題。車間主動請來應用美術學院的專家，經(jīng)幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場所之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。各級工作委員會和咨詢組都有一定經(jīng)費解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。又如車內裝潢車間，流水線上設有15個裝配點。早在這廠剛投產(chǎn)的1064年，工人中就有人主張經(jīng)常換換崗位，因為老在同一崗位上干，不但乏味，而且身體某些部位易疲勞。可是另一些工人不愿意，直到19966年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學會這15個崗位上的操作技術而成為多面手，每天輪換一至數(shù)次，并自己負責檢驗自己干的活計和負責糾正缺陷。這時，他們不但體驗到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識。后來他們把全組工作的計劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質量也提高了。這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型：一開始有相當一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個自發(fā)的與友誼與共同認識為基礎的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組）形成了。這種從人際接觸發(fā)展到培育出友誼是不容易的，在裝配線上更費時日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來狹隘目的的事來。工作從輪換到擴大化直至豐富化，人們對工作的滿意感逐步增加。托斯蘭達廠在1970年，僅3%的裝配工人搞工作輪換，1971年達到10%，1972年達到18%，然后開始加速，1973年達到30%，1977年已達60%。改革自己的工作內容成了多數(shù)工人的自然要求。但總有少數(shù)人，特別是年紀偏大的，是始終不喜歡任何改變的到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線告別，組成了兩個各有9人參加的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺上去進行。9名組員什么都干，從底盤裝配到車身與車門安裝，直至最后內部裝修與檢驗。每組每周要開一至數(shù)次生產(chǎn)組務會，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。漸漸地，裝配工作臺完全取代了裝配線。誠然，這種工廠的基建與設備投資要比常規(guī)廠高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠大于失，賠錢的買賣他是不會干的。裝配臺平均約每小時裝配成一輛車，生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增，離職率從40%至50%降到25%，質量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢，利潤占銷售額中的百分比仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。思考題：⑴沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么？⑵從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發(fā)？案例七：揭榜的積極性有多高？i廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個老大難的技術問題，就發(fā)給獎金8000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻，對解決它有了一些朦朧的設想。當然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯，既然出了告示，這8000元獎金大概跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎金。當然解決了它是對國家建設的一個貢獻，但跟他的抱負比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問題，要費一番腦筋，倒是有點吸引力的，還能接受鍛煉、長知識。不過，估計這方面的收獲也不會太大對了，最要緊的是這事的成功與否，對他跟組里同事的關系會有什么影響，對這一點小吳是十分關心的。啊呀，真要搞成了，那人家會不會說我“好出風頭”、“財迷心竅”？壞了，多半會有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。不過，我真攻下了這一關，全廠聞名，廣播站也會報道。但這又有啥了不起呢？切不可圖虛名而招實禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會笑話我“不自量力”的他反復推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術語和概念來加以表達，歸納在下表中：獎酬R取值范圍給國家建設做貢獻工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽與同事關系獎金我自考網(wǎng)()8W+y&g"m4A(1(J6f$j績效期望E10?10.5!(T#P;a7q+z,I+v(I:P獎酬期望E2i-1?+-0.81獎酬效價Vi0?10.2思考題］：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。案例八：賈廠長的困惑賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。我自考網(wǎng)()!u;G"?$s9n/L他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車'停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥磉@條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了??下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？??賈廠長皺起了眉頭。思考題：⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？⑵如果你是賈廠長，你該怎么辦？案例九：建造“大家庭”企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達數(shù)千萬元，馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機構大?！睂嶋H情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟哲學，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實行的。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運用大好時機、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。馮景禧的管理哲學和用人藝術，既有西方人的科學求實精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關系，融東西方優(yōu)點于一爐。在管理原則上，他十分強調團結的力量，注重全公司上上下下的團結一致。他在經(jīng)營業(yè)務的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。'他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。在管理作風上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學習，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負責任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。［思考題］：1．馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？2．你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？案例十：固定工資與傭金制實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。［思考題］：1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋2、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。案例十一：張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關激勵理論分析此案例。案例十二：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務器產(chǎn)品。1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。-a3S/wv,h1998年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？案例十三：都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學畢業(yè)后就來到都城光學儀器廠擔任技術員，后來又被長里送到大學學習企業(yè)管理，獲得碩士學位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認為都城光學儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調整組織結構，于是在上任以后，他就進行了組織結構的調整，沒想到碰到了大釘子。都城光學儀器廠全廠職工2400人，行政科室共56個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調度科等4個科室；每個科都有科長、副科長各1名還有好幾名科員。全廠科室干部800多人，占全廠職工總人數(shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重。秦廠長決定將科室合并成22個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡繹不絕。結果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內心非常難過。問題：1．組織機構的調整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？2．現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？案例分析題參考答案：案例一參考答案或提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。從組織變革的步驟著手分析。案例二參考答案或提示：1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。3、改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例三參考答案或提示：1、王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A、改革應首先從企業(yè)領導人入手；B、改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調整領導人的管理方式。C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。案例四參考答案或提示：1、我們根據(jù)錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。2、根據(jù)錢德勒的組織結構理論和權變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構其實質是一種事業(yè)部制組織結構。案例五參考答案或提示1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構具有多頭領導、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織結構可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力；來自人們的生活習慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革；舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革；獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。案例六參考答案或提示：1、沃爾沃公司的工作再設計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內容、職能、關系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關工作內容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設計工作任務。2、從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：A、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。B、首先，由一位負責的高層領導主持設計和控制，由幾個部門的領導執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務，分析這些工作任務的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務是可以結合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務，強調完成工作任務的激勵因素，側重分析工作內容。第五，職工參與設計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結果表明工作豐富化的成就。案例七參考答案或提示：M=E1XEi=15E2iVi=0.5[0.2X0.8+0.3X0.5+0.5X0.2+(-0.8xl)+lx0.2]=-0.095一番計較的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這