銷售企業(yè)成本費(fèi)用管理與內(nèi)控策略

成本管理以及內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的先決條件。經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，消費(fèi)者群體需求呈現(xiàn)多樣化和個(gè)性化。銷售企業(yè)一方面需要與客戶群體建立長(zhǎng)效化溝通機(jī)制，滿足消費(fèi)者群體的實(shí)際需求；另一方面還需要從物流、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等多個(gè)維度做好成本費(fèi)用管理以及內(nèi)部控制，才能夠降低額外成本支出，顯著提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。本文以銷售企業(yè)為例，探究現(xiàn)階段銷售企業(yè)成本費(fèi)用管理的現(xiàn)實(shí)困境，并從庫(kù)存、人員、物流系統(tǒng)、責(zé)任制度以及全生命周期內(nèi)控等多個(gè)維度探究成本費(fèi)用管理措施。一、銷售企業(yè)成本費(fèi)用管理現(xiàn)實(shí)困境（一）客戶服務(wù)系統(tǒng)不完善銷售企業(yè)對(duì)接消費(fèi)者群體，科學(xué)技術(shù)發(fā)展的早期階段，各大銷售企業(yè)都會(huì)通過(guò)建立線下門店的方式為客戶提供商品，并積極吸取客戶群體的意見(jiàn)。現(xiàn)階段各大銷售企業(yè)建立線上平臺(tái)，采用線上線下雙結(jié)合的方式為消費(fèi)者群體提供多元化的服務(wù)。但從實(shí)際應(yīng)用角度來(lái)看，我國(guó)少數(shù)銷售企業(yè)在客戶服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，并沒(méi)有充分結(jié)合客戶群體個(gè)性化多元化的需求。例如某銷售企業(yè)只注重售前咨詢而不注重售后運(yùn)維，并沒(méi)有對(duì)客戶群體提供保障。一旦商品因不可抗力因素出現(xiàn)損壞，而又無(wú)法在第一時(shí)間得到解決時(shí)，將會(huì)大大降低銷售企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量，最終增加銷售業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中的交易成本，不利于銷售企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。此外，部分銷售企業(yè)雖建立了完善的客戶服務(wù)系統(tǒng)，但并沒(méi)有充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等各種新興技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。例如并沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者群體的購(gòu)物偏好進(jìn)行數(shù)據(jù)分析以及建立用戶畫像，僅僅收集存儲(chǔ)交易過(guò)程中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)信息，并沒(méi)有充分挖掘這些數(shù)據(jù)信息的重要價(jià)值，一定程度上受到隱性成本的影響。（二）難以從多個(gè)維度控制物流成本銷售企業(yè)不僅需要對(duì)接客戶群體，還需要負(fù)責(zé)對(duì)各類商品的物流運(yùn)輸。通常我國(guó)大型銷售企業(yè)都有屬于自己獨(dú)立運(yùn)行的物流運(yùn)輸體系，能夠有效滿足各類商業(yè)需求。但中小規(guī)模的銷售企業(yè)可能由于資金問(wèn)題而不具備自行物流運(yùn)輸?shù)哪芰Γǔ?huì)委托第三方物流企業(yè)。倘若銷售企業(yè)與第三方物流企業(yè)并沒(méi)有建立有效的監(jiān)管機(jī)制，可能會(huì)因?yàn)樯唐繁┝\(yùn)輸?shù)纫幌盗袉?wèn)題導(dǎo)致消費(fèi)者退換貨的概率顯著提高，一定程度上增加了成本費(fèi)用。（三）無(wú)法有效解決庫(kù)存成本控制問(wèn)題銷售企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開展期間都會(huì)產(chǎn)生大量的商品，這些商品通常存儲(chǔ)于倉(cāng)庫(kù)中。貨物存儲(chǔ)在銷售企業(yè)，成本費(fèi)用在管理領(lǐng)域中占比相對(duì)較大，不僅會(huì)涉及存儲(chǔ)場(chǎng)地的費(fèi)用問(wèn)題，也涉及庫(kù)房管理人員以及商品運(yùn)輸人員的成本費(fèi)用。大型銷售企業(yè)依托自身獨(dú)立運(yùn)行的成本費(fèi)用管理體系，能夠最大限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)隱患的出現(xiàn)。然而中小型銷售企業(yè)大多存在成本管理模式之后的現(xiàn)實(shí)困境，倘若一味地采用定期訂貨以及經(jīng)濟(jì)批量的成本管理模式，將無(wú)法有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)隱患的影響，同時(shí)也無(wú)法進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并減少費(fèi)用成本產(chǎn)生。二、成本費(fèi)用管理與內(nèi)控分析（一）成本費(fèi)用管理對(duì)象與目標(biāo)成本費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的資金耗費(fèi)，既包括歷史成本，也包括現(xiàn)運(yùn)行成本和未來(lái)成本。雖然成本費(fèi)用管理的對(duì)象最終為資金流出，但不同企業(yè)成本管理體系各不相同，管理的對(duì)象依舊有所差距。我國(guó)發(fā)展的早期階段，各大中小企業(yè)采用的成本費(fèi)用管理方法僅僅以簡(jiǎn)單的成本計(jì)算為主，其管理對(duì)象也局限于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的資金耗費(fèi)。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，當(dāng)今時(shí)代各大銷售企業(yè)成本費(fèi)用管理不僅發(fā)生在內(nèi)部，還需要重視市場(chǎng)環(huán)境變化以及相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等所有潛在的利益相關(guān)者，因此成本費(fèi)用管理需要重視與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的所有資金耗費(fèi)。無(wú)論是哪種成本費(fèi)用管理方式，銷售企業(yè)成本費(fèi)用管理的最終目標(biāo)都是降低成本。早期階段各大企業(yè)成本費(fèi)用管理，都是通過(guò)提高工作效率以及降低研發(fā)生產(chǎn)成本的方式提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，來(lái)保持良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在現(xiàn)階段市場(chǎng)變化劇烈的環(huán)境下，各大企業(yè)的成本費(fèi)用管理目標(biāo)會(huì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向而不斷變化。例如某些實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)在確保產(chǎn)品服務(wù)以及產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡可能地降低企業(yè)內(nèi)部成本，有效控制經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)以及研發(fā)費(fèi)用。遵循差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則會(huì)從全生命周期角度出發(fā)，在各個(gè)環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的成本費(fèi)用節(jié)省。因此，成本費(fèi)用管理的目標(biāo)需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況以及戰(zhàn)略發(fā)展方向不斷靈活變化，才能夠充分發(fā)揮成本費(fèi)用管理的重要價(jià)值。（二）成本費(fèi)用內(nèi)部控制原則成本費(fèi)用內(nèi)部控制是指在企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，按照預(yù)先制定的控制原則不斷降低成本費(fèi)用，以此提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本費(fèi)用內(nèi)部控制期間，需要由有關(guān)人員從多個(gè)維度分析企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中影響成本費(fèi)用的各種因素，并對(duì)其設(shè)計(jì)針對(duì)性的解決方案。也可結(jié)合企業(yè)潛在的各種隱患風(fēng)險(xiǎn)制定預(yù)警措施，以此不斷縮短預(yù)定目標(biāo)以及實(shí)際目標(biāo)之間的差距，通過(guò)糾偏的方式確保有關(guān)目標(biāo)任務(wù)順利完成。銷售企業(yè)成本費(fèi)用內(nèi)部控制需要遵循以下幾個(gè)原則：首先是經(jīng)濟(jì)原則。成本費(fèi)用內(nèi)部控制的本質(zhì)在于對(duì)銷售企業(yè)人力資源、物力資源以及財(cái)力資源進(jìn)行節(jié)約，因此經(jīng)濟(jì)原則是成本費(fèi)用內(nèi)控的最基本原則。其次是全面原則。相比于其他企業(yè)，銷售企業(yè)自身不生產(chǎn)產(chǎn)品，只負(fù)責(zé)銷售其他企業(yè)的產(chǎn)品，但銷售企業(yè)需要負(fù)責(zé)與生產(chǎn)企業(yè)和消費(fèi)者群體建立長(zhǎng)效化溝通機(jī)制，做好質(zhì)量保障、退換貨服務(wù)和貨物存儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)雀黜?xiàng)工作環(huán)節(jié)。因此，銷售企業(yè)的成本費(fèi)用內(nèi)控需要分別從上述多個(gè)環(huán)節(jié)入手，確保各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用開支具有經(jīng)濟(jì)性、合理性以及合法性。例如在對(duì)接客戶期間，既需要開發(fā)出人性化的客戶服務(wù)系統(tǒng)，又需要采用多元化措施減少系統(tǒng)的運(yùn)維成本。在貨物物流運(yùn)輸以及倉(cāng)儲(chǔ)期間，需要結(jié)合不同貨物商品的特性盡可能地減少損耗，同時(shí)也需要落實(shí)一系列成本費(fèi)用內(nèi)控原則，減少不必要的支出。再就是責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。成本費(fèi)用內(nèi)控期間賦予有關(guān)人員內(nèi)部控制責(zé)任的同時(shí)也需要給予一定的權(quán)力，例如在規(guī)定范圍內(nèi)決定某項(xiàng)成本費(fèi)用能否開支的權(quán)力，因此銷售企業(yè)需要重視權(quán)責(zé)劃分環(huán)節(jié)，否則將無(wú)法有效發(fā)揮成本費(fèi)用內(nèi)控的重要價(jià)值。三、成本費(fèi)用管理策略（一）精益化改進(jìn)庫(kù)存成本為進(jìn)一步降低庫(kù)存積壓導(dǎo)致的成本激增現(xiàn)象，需要精益化改進(jìn)庫(kù)存成本，注意以下幾點(diǎn)：首先，銷售企業(yè)需要定期開展低價(jià)促銷活動(dòng)或參加各大平臺(tái)的促銷活動(dòng)，通過(guò)低價(jià)處理積壓商品的方式最大限度地減少庫(kù)存成本的額外支出。其次，銷售企業(yè)需要結(jié)合自身類型建立商品清倉(cāng)銷售專區(qū)，通過(guò)大力開展非主場(chǎng)活動(dòng)的方式積累更多的流量以及客戶群體，有效減少庫(kù)存商品積壓。再就是，建立員工激勵(lì)措施，為客服發(fā)放提成以及一系列獎(jiǎng)金，確保在正常銷售的前提下進(jìn)一步提高銷售額，減少庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)成本。（二）提高企業(yè)人員管理的靈活性提高企業(yè)人員管理的靈活性能夠進(jìn)一步發(fā)揮工作人員的主觀能動(dòng)性以及積極性。銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取彈性化的工作制度，兼顧全體員工利益，幫助員工長(zhǎng)時(shí)間保持良好的工作熱情。同時(shí)，還需要建立售后服務(wù)咨詢窗口，并將現(xiàn)階段客戶群體提出的任何售后問(wèn)題按照關(guān)鍵詞劃分，由專業(yè)人員進(jìn)行一對(duì)一解答。不僅能夠有效降低退換貨的發(fā)生概率并節(jié)約成本，還能夠有效提高企業(yè)的品牌效益。（三）搭建創(chuàng)新自有物流系統(tǒng)為避免企業(yè)成本受到第三方物流運(yùn)輸企業(yè)的影響，各大銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用自營(yíng)物流與第三方物流聯(lián)合的運(yùn)作模式。在訂單物流選擇當(dāng)中，需要將自營(yíng)物流設(shè)置為首選，最大限度地避免第三方物流不可控因素的影響。同時(shí)還需要注重自營(yíng)物流人員的員工培訓(xùn)，做到優(yōu)質(zhì)的物流配送服務(wù)。充分利用大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算等各類新興技術(shù)加強(qiáng)智慧物流體系的建設(shè)，全面提高物流效率以及物流管理質(zhì)量。（四）落實(shí)訂單負(fù)責(zé)制各大銷售企業(yè)不應(yīng)將售前咨詢以及售后服務(wù)絕對(duì)分開，而是需要盡量確保每一位顧客都有一名直接的咨詢負(fù)責(zé)人。例如當(dāng)客戶從銷售企業(yè)APP下達(dá)訂單后的一刻起，就需要配備一名銷售專員負(fù)責(zé)這名顧客所有的咨詢以及售后服務(wù)，直至訂單完成?？蛻粼诖_認(rèn)訂單以及接收商品后，如果存在任何質(zhì)量問(wèn)題或者退換貨需求都需要訂單負(fù)責(zé)人進(jìn)行直接對(duì)接，且商品在各項(xiàng)流程中如若客戶提出任何影響到滿意度的問(wèn)題都需要進(jìn)行預(yù)警介入，避免因信息不對(duì)稱而增加不必要的成本支出。四、成本費(fèi)用內(nèi)控策略成本費(fèi)用內(nèi)控需要分別重視事前控制、事中控制以及事后控制三個(gè)維度：事前控制階段。需要從銷售企業(yè)歷史運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以及業(yè)務(wù)實(shí)際情況認(rèn)真審視當(dāng)前成本費(fèi)用預(yù)算方法。結(jié)合現(xiàn)階段行業(yè)發(fā)展前景以及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化靈活調(diào)整成本費(fèi)用控制方式。同時(shí)還需要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步控制人工成本以及材料成本，在材料用量以及工資支出等多個(gè)方面做好開支限額。事中控制階段。需要內(nèi)控人員結(jié)合成本業(yè)務(wù)記錄進(jìn)行綜合分析，例如檢查采購(gòu)部門以及勞資部門轉(zhuǎn)入費(fèi)用開支憑證信息是否真實(shí)有效。檢查工資結(jié)算匯總表以及固定資產(chǎn)折舊計(jì)算表等各類原始性憑證內(nèi)容是否完整無(wú)誤。銷售企業(yè)開展各項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)活動(dòng)期間，都需要財(cái)務(wù)人員結(jié)合原始憑證將各種數(shù)據(jù)填寫于生產(chǎn)成本明細(xì)賬中，以便科學(xué)有效地核對(duì)合計(jì)資金以及發(fā)生額。事后控制階段。需要開展成本費(fèi)用分析工作，根據(jù)銷售企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)變化情