百思買的戰(zhàn)略借鑒

百思買的戰(zhàn)略借鑒

管理特點1.“區(qū)別化”的店鋪模式自2009年6月以來，百思已在美國和各州購買1032家門店。能鋪設(shè)大量的連鎖店，正是因為百思買創(chuàng)造并形成了自己固定的發(fā)展模式，每一家新開業(yè)的連鎖店都是此前店面的復(fù)制。通過不斷地復(fù)制和擴(kuò)張，百思買不但增加了市場占有率，還降低了運營成本。但是，這不是簡單的戰(zhàn)略復(fù)制。在百思買的歷史中我們可以看到，它在不同時期，針對不同城市、不同地段、不同消費群體，采用了區(qū)別化的連鎖店模式。比如，在城市的遠(yuǎn)郊地區(qū)，由于租金便宜，百思買會鋪設(shè)大型連鎖店，面積甚至可以達(dá)到1.5萬平方米；而在城市密度較高的地區(qū)比如城市中心區(qū)，則會鋪設(shè)小型門店。同時，百思買會在鋪設(shè)小型門店之前對店面周圍的環(huán)境和消費人群進(jìn)行考察，以確定賣場是以高科技產(chǎn)品還是家電產(chǎn)品或是電子娛樂產(chǎn)品為主。另外，百思買在進(jìn)行本地收購和全球擴(kuò)張時，也特別要考察被收購企業(yè)在當(dāng)?shù)氐膶嶓w店面資源。2.百思買，是“為你而來”的產(chǎn)品1989年，百思買創(chuàng)始人Schulze引入了無傭金的銷售概念，它摒棄了以往賣場中每個品牌的銷售人員按照銷售業(yè)績得到傭金的銷售方式。也就是說，當(dāng)你進(jìn)入百思買賣場，不會再有代表品牌的銷售人員，向你極力推薦自己品牌的產(chǎn)品。隨著百思買改革的深入，它的賣場現(xiàn)在已不再按照品牌來擺放產(chǎn)品，取而代之的是相同類別的各品牌產(chǎn)品的集中展示。比如，如果你想購買47英寸液晶電視，你可以找到這一專區(qū)，里面擺放了各個品牌的該型號液晶電視。對消費者來說，這也許可以省去到其他柜臺找同樣型號液晶電視的麻煩，不過，對于那些品牌趨向型的顧客，這套方案可能稍顯不妥。3.客戶中心制：提供全面的客戶定制服務(wù)百思買的后臺操作和產(chǎn)品供應(yīng)等多個方面，應(yīng)用了很多先進(jìn)的信息技術(shù)?；谶@些信息技術(shù)，百思買能為消費者提供定制服務(wù)和維修服務(wù)。百思買提出的一站式服務(wù)理念，即消費者可以一次性地在百思買選擇包括家電、電腦、廚衛(wèi)產(chǎn)品等一系列家庭用品。另外，如果你在商鋪內(nèi)沒有找到想要的貨品，還可以通過百思買連鎖店內(nèi)的電腦系統(tǒng)查找該商品在哪里有售、是否可以直接預(yù)定等相關(guān)信息。百思買擁有全面的客戶定制服務(wù)。顧客可以花一定的費用，請專家登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。比如目前百思買旗下GeekSquad店的上門咨詢費為99.99美元，當(dāng)顧客最終決定在百思買采購，這部分咨詢費將沖賬免除。除了GeekSquad的定制服務(wù)，還有Magnolia提供的家庭影院服務(wù)，以及Audiovisions的家庭或企業(yè)用戶自定義等。2003年，百思買正式提出了“客戶中心制”理念。為此，百思買研究了不同客戶的不同需求，把自己在北美的目標(biāo)客戶群細(xì)分為小型企業(yè)主、富裕的專業(yè)人士、居家男性、繁忙的家庭主婦、年輕的時尚發(fā)燒友等，并根據(jù)這些細(xì)分對店面進(jìn)行調(diào)整，完成轉(zhuǎn)型后的店面將滿足這當(dāng)中一到多個群體的需求。在2003年首先試點的店中，同種商品的銷量達(dá)到普通店的3倍。但是這種飛躍的增長在此后百思買大規(guī)模改革中并沒有持續(xù)出現(xiàn)，新店中同種商品的銷售額僅比普通店高出一點。百思買高層表示：“也許改變的速度太快，把人們有點搞糊涂了。不過我們期待這種改變能在長遠(yuǎn)的未來有更多收獲。”另外，百思買還在2008年開展了遠(yuǎn)程服務(wù)項目，這套技術(shù)可將以前10天的電腦維修期縮小到24小時。遠(yuǎn)程服務(wù)項目已經(jīng)在百思買的GeekSquad的電腦使用和維修中應(yīng)用，并將逐步擴(kuò)展到家庭影院等更多領(lǐng)域。4.資源整合，確保品牌百思買初期以自建店面為主，此后則采取了自建加并購的雙向擴(kuò)張戰(zhàn)略。同時，百思買還注意對各品牌進(jìn)行資源整合。比如百思買收購GeekSquad后，就將其很好地融入到了百思買連鎖賣場中，并更新升級出24小時服務(wù)系統(tǒng)、上門訂制服務(wù)等。5.百思買自主品牌的銷售業(yè)績增長超40%為了進(jìn)行業(yè)務(wù)的自我擴(kuò)充、宣傳品牌、擴(kuò)大利潤，百思買創(chuàng)立了多個自主品牌，包括Dynex、Init、Insignia、Rocketfish等。這些品牌涉及了電腦、視聽、娛樂等多個方面的整機(jī)和配件產(chǎn)品。公開資料顯示，百思買自主產(chǎn)品在2009財年的銷售業(yè)績增長超過40%。比起銷售二級品牌的相似產(chǎn)品，百思買出售自己產(chǎn)品的利潤更高。來自星辰（Morningstar）的分析師BradyLemos認(rèn)為，因為擁有了自主品牌，百思買能將自己區(qū)別于競爭對手，進(jìn)一步鞏固品牌在消費者心中的地位?！暗亲灾髌放萍瓤梢蕴嵘⒁材艽輾б粋€企業(yè)的聲望，因此具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性?！?.協(xié)同管理與供應(yīng)商自從經(jīng)歷了1995年諸多供貨商停止供貨的尷尬局面，百思買就深知建立與供貨商緊密聯(lián)系的重要性。進(jìn)入21世紀(jì)，百思買開始對供應(yīng)鏈后臺操作進(jìn)行整合，并取得了一定成效，曾被AMRResearch公司評價為美國供應(yīng)鏈運營最好的公司。同時，百思買還采用了協(xié)作計劃預(yù)測與補貨系統(tǒng)（簡稱協(xié)同補貨，CPFR），這套系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)和供貨商之間建立良好而密切的協(xié)同合作關(guān)系。同時，對供應(yīng)商而言，與銷售企業(yè)的直面合作還能夠更好地得到消費者的信息反饋，從而推動供應(yīng)商的產(chǎn)品革新并使之更好地適合市場。與供應(yīng)商建立的緊密聯(lián)系達(dá)到雙贏，是百思買保持業(yè)績持續(xù)增長的重要因素之一。2009年5月，百思買與三星在北京簽訂了CPFR協(xié)議，首次將CPFR模式引入中國家電行業(yè)。單次收購效果進(jìn)入21世紀(jì)，百思買全面展開了全球化戰(zhàn)略，先后收購了多家企業(yè)并在全球范圍內(nèi)開設(shè)百思買品牌連鎖店，涉足的范圍包括加拿大、墨西哥、中國以及歐洲國家等。并購時間表詳見表1。百思買有史以來的第一個收購案是2000年對MagnoliaHi-Fi的收購。這家來自美國西海岸西雅圖的高端視聽產(chǎn)品零售企業(yè)在被收購之前，年營業(yè)額超過1億美元。百思買希望利用Magnolia拓展自己在高端消費領(lǐng)域中的地位，取得高端消費群體。2003年，百思買將MagnoliaHi-Fi更名為“Magnolia視聽”。目前，全美共有13家“Magnolia視聽”獨立大賣場，另外還有約350家“Magnolia家庭影院”設(shè)在全美各地的百思買賣場內(nèi)。緊接著，2001年1月，百思買斥巨資收購了“音樂岸”（MusiclandStoresCorporation）。百思買希望能對Musicland旗下約650個SamGoody賣場重組整合，并增加鋪設(shè)消費類電子產(chǎn)品，如MP3播放器、移動產(chǎn)品和游戲產(chǎn)品等。SamGoody的眾多實體店面都設(shè)在城市遠(yuǎn)郊的大型購物中心內(nèi)，百思買希望通過并購將其主要消費群從中年男性擴(kuò)展到女性和青春期兒童。但是，2003年3月卻傳出了百思買準(zhǔn)備出售Musicland的消息。對此，時任百思買CEO的BradAnderson承認(rèn)：“事實證明，我們對Musicland的收購是錯誤的?！边@不僅因為互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)音樂下載風(fēng)行，還因為消費者開始趨向購買沃爾瑪?shù)攘闶凵趟峁┑牡蛢r格CD。2003年6月，百思買終于卸下了Musicland這個沉重的包袱?！皩Π偎假I來說，這是一次代價昂貴的慘痛教訓(xùn)?！盇nderson說。2001年底到2002年初，百思買先后完成了對“未來商城”（FutureShop）和“奇客小分隊”（GeekSquad）的收購。FutureShop原是加拿大最大的電子類消費品零售商，2001年底正式被百思買收購。FutureShop是百思買第一次在美國之外的國家進(jìn)行擴(kuò)展，是其全球化戰(zhàn)略的重要一步。也正是從FutureShop開始，百思買實施了它全球化戰(zhàn)略中的重要概念——雙品牌模式，即在加拿大境內(nèi)保留FutureShop品牌的同時，開設(shè)百思買品牌連鎖店。百思買認(rèn)為，這一模式可以在實現(xiàn)本土化的同時，保持原有品牌的知名度。通過與收購的本土品牌的磨合，百思買逐漸摸清當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售和競爭模式、消費者訴求、當(dāng)?shù)厍拦芾淼榷喾矫鎯?nèi)容。目前，百思買在加拿大市場的雙品牌運作效果不錯，截至2009財年，加拿大境內(nèi)共開設(shè)了58家百思買品牌連鎖店和139家FutureShop連鎖店。如果說收購FutureShop是百思買在北美區(qū)域的擴(kuò)張，那收購GeekSquad就是它在技術(shù)領(lǐng)域的重大發(fā)展。來自美國明尼蘇達(dá)州的GeekSquad是提供民用和商用電腦支持服務(wù)的公司，2002年被百思買收入囊中后，GeekSquad的電腦支持服務(wù)業(yè)務(wù)更加全面，包括店內(nèi)服務(wù)、實地服務(wù)、通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的遠(yuǎn)程服務(wù)以及24小時電話服務(wù)和緊急上門服務(wù)等。隨著百思買業(yè)務(wù)的不斷拓展，GeekSquad的服務(wù)也不僅局限于電腦支持。2007年，百思買整合了旗下的技術(shù)支持服務(wù)部門，GeekSquad正式將Magnolia家庭影院安裝小組和百思買移動（BestBuyMobile，百思買與CarphoneWarehouse聯(lián)合推出的移動業(yè)務(wù)，詳見下文）安裝小組納入旗下，在集中了所有客戶服務(wù)信息的同時保持各小組的獨立運作，形成了百思買的“全方位服務(wù)”。如今，GeekSquad代表了百思買集團(tuán)的客戶信息中心、服務(wù)中心、技術(shù)中心，是百思買最重要的部門之一。在經(jīng)歷了Musicland的失敗教訓(xùn)之后，百思買的并購步伐明顯放緩，在2003和2004兩年內(nèi)沒有進(jìn)行任何并購?；謴?fù)元氣并重新規(guī)劃后，從2005年到2008年，百思買每年都有新動作，先后收購了Audiovisions、PacificSalesKitchenandBathCenters、五星電器、Speakeasy和Napster。其中，Audiovisions是住宅及商務(wù)系統(tǒng)整合公司，它設(shè)計、制造并安裝家庭或企業(yè)的自定義的自動化系統(tǒng)，與百思買旗下已經(jīng)存在的GeekSquad相比，Audiovisions更具全方位整合性，包括了音頻、視頻、燈光、網(wǎng)絡(luò)、電話、空調(diào)、安全系統(tǒng)等一系列內(nèi)容。PacificSalesKitchenandBathCenters是美國的高端家用產(chǎn)品零售企業(yè)，它以相對較低的價格為顧客提供大量名牌高端產(chǎn)品，并為施工者、承包人、設(shè)計師和消費者提供一站式的專業(yè)服務(wù)。此次并購進(jìn)一步鞏固了百思買在高端領(lǐng)域的發(fā)展。五星電器是中國的大型家電連鎖品牌，在中國擁有門店數(shù)超過130家，收購五星電器是百思買全面進(jìn)軍中國的重要象征。Speakeasy是美國網(wǎng)絡(luò)、電話、數(shù)據(jù)服務(wù)商，百思買將其收購之后，可以為用戶提供商務(wù)寬帶和VOIP服務(wù)。2008年，百思買又將全球知名的互聯(lián)網(wǎng)音樂服務(wù)商Napster收入囊中。除了直接并購，百思買還直接在美國之外的地區(qū)開設(shè)百思買品牌連鎖店，包括加拿大、中國、墨西哥等。目前，加拿大有50余家百思買賣場；而在中國，除了收購五星電器，百思買還在上海設(shè)立門店，但開店速度相對緩慢，從2006年首家門店開設(shè)至今僅設(shè)立了7家門店；2008年5月，墨西哥首家百思買賣場開業(yè)；此外，百思買還醞釀在土耳其開設(shè)百思買品牌賣場。從進(jìn)軍中國和墨西哥市場可以看出，在近幾年的全球化進(jìn)程中，百思買顯示出對亞洲和南美洲等發(fā)展中國家市場的關(guān)注。從百思買的并購歷程來看，它通常是以目標(biāo)市場的相關(guān)企業(yè)作為突破口，從而深入到目標(biāo)市場，收購的企業(yè)包括音響、電腦支持服務(wù)、高端家具用品、住宅及商務(wù)系統(tǒng)整合、網(wǎng)絡(luò)等許多領(lǐng)域。另外，百思買比較注意斬去不合時宜的旁枝業(yè)務(wù)，比如出售Musicland。在這一點上，它比競爭對手電路城