企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的方法措施

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的方法措施一個企業(yè)要發(fā)展，離不開戰(zhàn)略規(guī)劃。如果戰(zhàn)略規(guī)劃不能落地實施，那就是一紙空文，被束之高閣。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有落地就等于沒有戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地難是許多企業(yè)面臨的管理難題。那么，為什么企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃難以落地？如何讓企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地？下面就來說道說道。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地難？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的方法措施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為什么難以落地？1、企業(yè)戰(zhàn)略表述不清晰對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的文字表述必須是清楚和明確的。對關(guān)鍵字和內(nèi)容需要明確定義，以便說明真實的意圖。比如說，在“加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，堅持多元化發(fā)展方向”這個戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們需要明確“產(chǎn)品”都包含了哪些，“多元化”包含的是哪些多元化。2、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃只提供方向，而沒有量化許多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃只提出了方向，更強(qiáng)調(diào)的是方向性表述。如果要讓企業(yè)戰(zhàn)略很好地落地執(zhí)行，就必須進(jìn)行量化，明確具體目標(biāo)，從而制定戰(zhàn)術(shù)。例如，“我想去西部”?！拔鞑俊笔欠较?。甘肅、新疆和西藏都在西部，但是去這些地方的準(zhǔn)備是不同的。也就是說，相同的戰(zhàn)略方向，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要準(zhǔn)備的資源和能力是不同的，所以制定的戰(zhàn)術(shù)也是不同的。3、組織結(jié)構(gòu)不能支持戰(zhàn)略如果把組織看作一個有機(jī)體，那么組織結(jié)構(gòu)就是組織的骨架。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和形成，組織內(nèi)各種資源和過程的組合，最終都是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略分解過程中，組織結(jié)構(gòu)非常重要。如果組織結(jié)構(gòu)不能為戰(zhàn)略提供有力的支持，戰(zhàn)略也是難以落地的。當(dāng)賈躍亭反思樂視網(wǎng)的教訓(xùn)時，曾經(jīng)提到組織能力跟不上，樂視網(wǎng)忙于市場營銷開疆拓土，卻忽略了組織架構(gòu)的梳理和人員的培養(yǎng)。4、戰(zhàn)略宣貫不到位企業(yè)戰(zhàn)略需要一個團(tuán)隊通過長期的努力來完成的，單靠個人是不可能完成任何戰(zhàn)略的。即使戰(zhàn)略規(guī)劃是可行的，但是如果在宣傳和實施的過程中沒有實施到位，核心團(tuán)隊成員對戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就難以落地。一般來說，新戰(zhàn)略的制定或多或少會打破原有的模式，這就要求團(tuán)隊改變思維，甚至放棄現(xiàn)有的利益。如果宣貫過程做得不好，現(xiàn)有的核心團(tuán)隊為了保護(hù)現(xiàn)有的地位和利益，會本能地產(chǎn)生抵觸情緒。5、無法堅定地走下去在一定程度上，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃會或多或少地改變原有的商業(yè)模式、盈利模式甚至工作模式。改變會損害一些人的利益，會受到這些人的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。在一段時間內(nèi)，它可能會面臨企業(yè)戰(zhàn)略實施的困難，如果不能堅持下去，就很容易放棄。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的方法措施1、對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解許多企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃之后，卻成為了少數(shù)高層管理者的規(guī)劃，或者只是成了口號。員工沒有真正理解戰(zhàn)略的內(nèi)容和本質(zhì)意義，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有分解到員工工作的過程之中。因此,為了實現(xiàn)戰(zhàn)略落地,有必要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人的工作目標(biāo),使每個組織的人員可以在戰(zhàn)略中明確自己的位置,明確自己的任務(wù)和責(zé)任,知道自己應(yīng)該做什么實現(xiàn)的目標(biāo),并為之奮斗;使戰(zhàn)略目標(biāo)與實際業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，實現(xiàn)各部門的協(xié)同，避免走彎路。2、設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)分解只是第一步。組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制的設(shè)計和調(diào)整是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的重要保證，是聯(lián)結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略方案和各個實施部門、崗位和個人，使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)得以有效地運行的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的需要，隨著戰(zhàn)略任務(wù)的變化而變化，否則，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)就會失敗。3、持續(xù)關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有多么宏大，不能描述的就不能衡量，不能衡量的就不能管理，不能管理的就注定落實不到位。企業(yè)的高層管理者應(yīng)該充分認(rèn)識到戰(zhàn)略著陸的重要性，并給予足夠的重視。對戰(zhàn)略落地的管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定同等對待。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，制定相應(yīng)的階段性實施計劃和監(jiān)測評估機(jī)制。戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和評估由專人或指定的部門和團(tuán)隊負(fù)責(zé)，并根據(jù)行業(yè)、外部環(huán)境和市場的變化，提出相應(yīng)的反饋機(jī)制。只有這樣，才能真正把企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃付諸實踐，逐步實現(xiàn)目標(biāo)。4、加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源配置戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施都需要人來完成。因此，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地實施，還需要有相應(yīng)的人力資源配置。這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定相應(yīng)配套的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃或者人才計劃，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)儲備和提供相應(yīng)的符合條件的人才,以確保人力