中山大學(xué)新華學(xué)院3JIT采購管理舉例

第五章采購與供應(yīng)決策

0田宇

第1頁1采購基本概念和主要性1/14采購：購買商品或服務(wù)。采購管理和供應(yīng)管理：采購人員對供應(yīng)商管理，以確保購買產(chǎn)品時(shí)有合適數(shù)量、合適時(shí)間、合適價(jià)格、合適品質(zhì)、合適供貨商等。第2頁物流成本、采購資金占最后產(chǎn)品銷售額百分比2/14據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司物流成本占銷售額百分比從4％到超出30％；2023年美國公司平均物流成本約占銷售額10.1％（其中庫存3.8％，運(yùn)輸5.9％）。在制造業(yè)中，公司采購資金占最后產(chǎn)品銷售額百分比為40％－60％。第3頁影響利潤原因比較3/14如何變化原因，使公司利潤增加一倍？現(xiàn)狀銷售額價(jià)格工資企管費(fèi)采購成本銷售額100采購成本60工資10企管費(fèi)25利潤5第4頁影響利潤原因比較4/14現(xiàn)狀銷售額+17%價(jià)格+5%工資-50%企管費(fèi)-20%采購成本-8%銷售額100采購成本60工資10企管費(fèi)25利潤5117701225101056010252520251056060551001001001010101010采購成本減小不大百分比（8％），就使公司利潤增加一倍。第5頁庫存持有成本和周轉(zhuǎn)率5/14周轉(zhuǎn)率就是產(chǎn)品年銷售額與同期庫存平均周轉(zhuǎn)資金比率。庫存持有成本是因一段時(shí)期內(nèi)存放或持有商品而造成成本。第6頁顧客服務(wù)水平（現(xiàn)貨供應(yīng)能力）6/14顧客服務(wù)水平＝1－年缺貨次數(shù)/年訂貨次數(shù)*100％第7頁采購資產(chǎn)回報(bào)率7/14資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說明采購主要性。除了提升利潤外，采購價(jià)格減少還會(huì)減少公司資產(chǎn)基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增加幅度大于價(jià)格下降幅度。第8頁采購策略8/14重新就協(xié)議進(jìn)行談判提供幫助不停施加壓力減少供應(yīng)商數(shù)量第9頁采購部門應(yīng)考慮關(guān)鍵項(xiàng)目9/14（1）價(jià)格；（2）從供應(yīng)商到工廠距離；（3）交貨及時(shí)性；（4）影響報(bào)價(jià)特殊原因；（5）采購訂單中數(shù)量；（6）供應(yīng)商穩(wěn)定性和可靠性；（7）供應(yīng)商發(fā)明性奉獻(xiàn)；（8）質(zhì)量。第10頁采購一般流程10/14采購申請選擇供應(yīng)商價(jià)格談判簽發(fā)采購訂單跟蹤訂單接收貨物確認(rèn)供應(yīng)商支付發(fā)票第11頁2采購成本管理11/14減少采購成本措施：1.合理訂購數(shù)量與時(shí)間2.數(shù)量折扣第12頁（1）合理訂購數(shù)量與時(shí)間12/141.JIT采購策略：僅購買需要時(shí)數(shù)量。2.混合采購策略：由于物品價(jià)格具有較規(guī)律季節(jié)性，采取逐月采購與提前采購混合使用。第13頁混合采購策略舉例13/14例假設(shè)某貨物季節(jié)價(jià)格如下表。某公司每個(gè)月需求該貨物10,000件，每件庫存費(fèi)用是10元/年。試求最佳購買策略。第14頁計(jì)算分析14/14總費(fèi)用包括購買費(fèi)用和庫存費(fèi)用。由于物品價(jià)格具有季節(jié)性，上六個(gè)月價(jià)格逐月減少，因此前六個(gè)月采取逐月采購策略；下六個(gè)月逐月上升，能夠考慮采取提前采購策略。4種提前采購策略（提前2個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月）。根據(jù)計(jì)算成果，選擇最優(yōu)策略。第15頁15/14逐月購買提前2個(gè)月提前3個(gè)月提前6個(gè)月購買費(fèi)用庫存費(fèi)用總費(fèi)用第16頁先算購買費(fèi)用16/14（1）逐月購買購買費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*2*10,000=240,000（元）（2）后六個(gè)月提前2個(gè)月購買購買費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*10,000+（1+1.8+2.6）*20,000=228,000（元）第17頁先算購買費(fèi)用17/14（3）后六個(gè)月提前3個(gè)月購買購買費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*10,000+（1+2.2）*30,000=216,000（元）（3）后六個(gè)月提前6個(gè)月購買購買費(fèi)用=（3+2.6+2.2+1.8+1.4+1）*10,000+1*60,000=180,000（元）第18頁18/14逐月購買提前2個(gè)月提前3個(gè)月提前6個(gè)月購買費(fèi)用240,000228,000216,000180,000庫存費(fèi)用總費(fèi)用第19頁再算庫存費(fèi)用19/14（1）逐月購買庫存費(fèi)用＝每個(gè)月每件庫存費(fèi)用（I）×月平均庫存數(shù)量（Q）×12＝10/12×10，000/2×12=50，000（2）后六個(gè)月提前2個(gè)月購買庫存費(fèi)用＝前六個(gè)月每個(gè)月每件庫存費(fèi)用（I）×月平均庫存數(shù)量（Q）×6+后六個(gè)月每兩個(gè)月每件庫存費(fèi)用（I’）×每兩個(gè)月平均庫存數(shù)量（Q’）×3＝10/12×10，000/2×6+2×10/12×2×10，000/2×3=25，000＋50，000=75,000第20頁20/14（3）后六個(gè)月提前3個(gè)月購買庫存費(fèi)用＝前六個(gè)月每個(gè)月每件庫存費(fèi)用（I）×月平均庫存數(shù)量（Q）×6+后六個(gè)月每三個(gè)月每件庫存費(fèi)用（I’）×每三個(gè)月平均庫存數(shù)量（Q’）×2＝10/12×10，000/2×6+3×10/12×3×10，000/2×2=25，000＋75，000=90,000第21頁21/14（3）后六個(gè)月提前6個(gè)月購買庫存費(fèi)用＝前六個(gè)月每個(gè)月每件庫存費(fèi)用（I）×月平均庫存數(shù)量（Q）×6+后六個(gè)月每六個(gè)月每件庫存費(fèi)用（I’）×每六個(gè)月平均庫存數(shù)量（Q’）×1＝10/12×10，000/2×6+6×10/12×6×10，000/2×1=25，000＋150，000=175，000第22頁（2）數(shù)量折扣22/14逐月購買提前2個(gè)月提前3個(gè)月提前6個(gè)月購買費(fèi)用240,000228,000216,000180,000庫存費(fèi)用50,00075,00090,000175,000總費(fèi)用290,000303,000355,000306,000比較總費(fèi)用，最優(yōu)策略為逐月購買。第23頁供應(yīng)商采取數(shù)量折扣原因？23/14（規(guī)模效應(yīng)和刺激采購）1)減少銷售時(shí)間，減輕銷售勞動(dòng)量；2)減少商品保管費(fèi)用；3)減少數(shù)次零售磅秤誤差積累；4)減少訂貨費(fèi)用；5)簡化了包裝裝卸和檢查勞動(dòng)量等；6)提升了物資周轉(zhuǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益。第24頁3JIT采購管理舉例：24/14傳統(tǒng)上，公司物資采購目標(biāo)是以最低成本費(fèi)用來獲取所需要原材料和外購件。在JIT環(huán)境下，采購功能發(fā)生了深刻變化。JIT采購管理考慮原因：供應(yīng)商選擇、采購批量、供應(yīng)商評價(jià)、磋商重點(diǎn)、運(yùn)輸、包裝、檢查、信息交換等。見下表。第25頁JIT采購與傳統(tǒng)采購比較25/14第26頁為何JIT選擇批量為1最經(jīng)濟(jì)?26/14確定經(jīng)濟(jì)批量目標(biāo)是使庫存總費(fèi)用最小，而庫存總費(fèi)用是由庫存持有成本與訂貨(換產(chǎn))費(fèi)用所決定批量大則庫存持有成本高；而批量小則庫存持有成本低。但批量小必然增多換產(chǎn)次數(shù)，訂貨(換產(chǎn))費(fèi)用也隨之增加。假如換產(chǎn)時(shí)間接近于零，就意味著批量生產(chǎn)優(yōu)越性不復(fù)存在，則換產(chǎn)成本也趨于零，就有也許采取極小批量。此時(shí)，選擇批量為1是最經(jīng)濟(jì)。第27頁JIT采購與傳統(tǒng)采購成果27/14關(guān)鍵工廠與協(xié)作廠關(guān)系。JIT采購工作量小，例如豐田公司采購部自有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6000位采購人員。協(xié)作廠供貨方式。取消了中間在制品庫存，只在生產(chǎn)現(xiàn)場保持少許周轉(zhuǎn)庫存，關(guān)鍵工廠平均只有0.2天庫存量，協(xié)作廠只有1.5天，總共1.7天庫存量。傳統(tǒng)采購在關(guān)鍵工廠與協(xié)作廠都有較大庫存，總計(jì)庫存2周左右。第28頁三種格調(diào)迥異“采購現(xiàn)象”28/14從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展趨勢，以及滿足客戶對服務(wù)水平提出更高要求，公司開始將采購步驟視為供應(yīng)鏈管理一種主要組成部分，通過對供應(yīng)鏈管理，同步對采購伎倆進(jìn)行優(yōu)化。分別以勝利油田、海爾以及上海通用汽車為代表三種格調(diào)迥異“采購現(xiàn)象”。第29頁勝利油田現(xiàn)象29/14在采購體系改革方面，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)意識慢慢培養(yǎng)起來，但公司內(nèi)部組織構(gòu)造卻給革新實(shí)行帶來了極大妨礙。封閉體制、采購管理薄弱，采購步驟漏洞帶來阻力難以消除。例如，供電器（殘疾人福利工廠），價(jià)格比市場價(jià)貴20%；大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般同類型涂料能夠用23年。第30頁海爾現(xiàn)象30/14與大型國有公司相比，某些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭公司，較容易接收全新采購理念。海爾采取采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢減少采購成本，同步精