人力資源第六章培訓(xùn)與開發(fā)

第六章培訓(xùn)與開發(fā)第1頁1/現(xiàn)階段，培訓(xùn)與其他經(jīng)營步驟哪一種更主要？2/你所理解培訓(xùn)？第2頁第一節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)概述

公司通過多種方式使員工具有完成目前或?qū)砉ぷ魉枰R、技能并變化他們工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧瞎ぷ鳂I(yè)績，并最后實現(xiàn)公司整體績效提升一種計劃性和連續(xù)性活動。一、培訓(xùn)開發(fā)含義第3頁培訓(xùn)和開發(fā)含義理解重點（1）培訓(xùn)與開發(fā)對象是公司全體員工，而不是某部分員工。（2）培訓(xùn)與開發(fā)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工工作有關(guān)，與工作無關(guān)內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在內(nèi)。（3）培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)是改善員工工作業(yè)績并提升公司整體績效。（4）培訓(xùn)與開發(fā)主體是公司。第4頁二、培訓(xùn)開發(fā)意義1.能提升員工職業(yè)能力.2.有助于公司取得競爭優(yōu)勢.3.有助于改善公司工作質(zhì)量.4.滿足員工實現(xiàn)自我價值需要第5頁三、培訓(xùn)開發(fā)分類1.按培訓(xùn)對象不一樣：新員工培訓(xùn)（上崗引導(dǎo)）和在職員工培訓(xùn)上崗引導(dǎo)把新雇員引入組織，介紹給他們新任務(wù)、經(jīng)理和工作小組。1.減少焦慮2.減少人員流動率3.節(jié)省時間2.按培訓(xùn)形式不一樣：在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)3.按培訓(xùn)性質(zhì)不一樣：傳授性培訓(xùn)和變化性培訓(xùn)4.按培訓(xùn)內(nèi)容不一樣：知識性培訓(xùn)、技能性培訓(xùn)和態(tài)度性培訓(xùn)第6頁第二節(jié)培訓(xùn)開發(fā)詳細(xì)實行公司都希望通過培訓(xùn)來幫助公司完成既定目標(biāo)，這不但需要一套完善培訓(xùn)體系來支持，還需要有效實行。但在操作過程中，培訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)主管都會遇到許多相同問題：一、培訓(xùn)前準(zhǔn)備（一）培訓(xùn)需求分析A.培訓(xùn)課程結(jié)束時填寫反饋問卷成果顯示，大家對講師及培訓(xùn)課程效果表達(dá)滿意，但卻不能在實際工作中利用，且工作績效并沒有發(fā)生變化；B.在一種培訓(xùn)課程開展前，員工們踴躍報名，其場景可觀，但到實際開學(xué)時參與人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓(xùn)課程都無法按計劃進(jìn)行等。為何會出現(xiàn)這些問題呢？也許是沒有做好培訓(xùn)需求分析，盲目地進(jìn)行培訓(xùn)。第7頁案例A張某是某知名軟件公司開發(fā)部高級工程師，自1995年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定期間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方表揚(yáng)。在項目進(jìn)行時還常常積極提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接收任務(wù)了，同時幾個他負(fù)責(zé)開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個為期一周關(guān)于編程方面培訓(xùn)、研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。張工工作績效下降關(guān)鍵是對新上任方經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時認(rèn)為自己是公司老員工，無論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理工作，但公司卻沒有給他晉升機(jī)會。第8頁造成張工工作績效下降真正原因是：A.與新任經(jīng)理關(guān)系不太融洽；B.以為自己沒有得到晉升機(jī)會，而不是由于知識構(gòu)造老化。第9頁案例B

小張是天元公司總經(jīng)理秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦任務(wù)總能認(rèn)真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年后來，總經(jīng)理以為小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)當(dāng)讓她有所提升。故安排小張到黨校參與了為期3個月脫產(chǎn)"管理培訓(xùn)班"學(xué)習(xí)。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管?？墒?個月過去了，發(fā)覺小張績效比此前有所下降，工作也不積極了。第10頁案例B解讀造成小張工作績效下降原因是：A、工作態(tài)度沒有轉(zhuǎn)變過來；B、沒能適應(yīng)崗位變化。本來在作總經(jīng)理秘書時，自己體現(xiàn)得很出色，自己地位是沒有人能夠替代。但目前自己被調(diào)到一種陌生崗位，工作起來再也找不到本來感覺了。第11頁造成績效下降原因三個方面：A.公司層面，由于組織構(gòu)造設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變；C.員工與上級關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等。第12頁1.培訓(xùn)需求思緒新員工進(jìn)入職位變動顧客要求引入新技術(shù)生產(chǎn)新產(chǎn)品公司或個人績效不佳公司將來發(fā)展是否需要培訓(xùn)？在哪些方面需要培訓(xùn)？公司培訓(xùn)內(nèi)容有哪些？哪些人員需要培訓(xùn)以及需要什么樣培訓(xùn)？培訓(xùn)需求現(xiàn)實性培訓(xùn)需求也許性需求分析成果：培訓(xùn)需求“壓力點”組織分析人員分析任務(wù)分析第13頁（1）組織分析a.分析公司將來發(fā)展方向，組織需求評定需要對公司長期和短期目標(biāo)進(jìn)行審查。

組織要往哪兒去，它是否有能力達(dá)到那兒？b.評價公司整體績效,找出存在問題并分析原因，以確定公司目前培訓(xùn)重點。在公司層面展開第14頁（2）任務(wù)分析主要對象是公司內(nèi)各個職位，通過任務(wù)分析要確定各個職位工作任務(wù)，各項工作任務(wù)要達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，以及成功完成這些任務(wù)必需知識、技能和態(tài)度。主要目標(biāo)是用于確定新員工培訓(xùn)需求。第15頁（3）人員分析包括兩方面：a.對員工個人績效做出評價，確定目前培訓(xùn)需求b.根據(jù)員工職位變動計劃將員工現(xiàn)有情況與將來職位要求進(jìn)行比較，確定將來培訓(xùn)需求。針對員工進(jìn)行第16頁人員分析：員工個人績效以一種標(biāo)準(zhǔn)或與同事績效相比較來檢查雇員績效，能夠幫助確認(rèn)優(yōu)勢、劣勢和需求。確定某人能否勝任工作是提升公司把人與最適合工作相搭配能力一種主要步驟。第17頁影響員工個人績效原因個人績效成果反饋個人特性投入產(chǎn)出員工績效不佳原因在于個人特性，其他原因是滿意，則需要多員工進(jìn)行培訓(xùn)第18頁人員分析：員工職位變動a.確定哪些員工在將來一段時期會進(jìn)行職位變動；b.把員工目前所具有知識、技能、態(tài)度與將來職位要求比較，由此確定出培訓(xùn)需求。第19頁（二）確保受訓(xùn)人員作好準(zhǔn)備1、要使受訓(xùn)人員明白為何要參與培訓(xùn)，以及參與培訓(xùn)所能帶來收益，這樣會有助于強(qiáng)化他們學(xué)習(xí)動機(jī)。2、受訓(xùn)者必須能夠?qū)W會培訓(xùn)內(nèi)容3、培訓(xùn)時間達(dá)成一致，不與工作時間沖突，必要時脫產(chǎn)培訓(xùn)，不過不與員工物質(zhì)需求沖突。第20頁二、培訓(xùn)實行（6w1h）

（1）內(nèi)容要素，即盼望員工做什么事情；（2）標(biāo)準(zhǔn)要素，即公司盼望員工以什么樣標(biāo)準(zhǔn)來做這件事情；（3）條件要素，即在什么條件下要達(dá)成這樣標(biāo)準(zhǔn)。（一）培訓(xùn)目標(biāo)（why)設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括三個組成要素：第21頁例：售貨員培訓(xùn)培訓(xùn)結(jié)束后，員工應(yīng)當(dāng)能夠在不求援他人或不借助資料情況下，在半分鐘到不一分鐘內(nèi)，向顧客解釋清楚產(chǎn)品主要特點。第22頁（二） 培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象1.知識學(xué)習(xí):知識學(xué)習(xí)是員工培訓(xùn)主要方面,包括事實知識與程序知識學(xué)習(xí).2.技能提升.3.態(tài)度轉(zhuǎn)變培訓(xùn)內(nèi)容指應(yīng)當(dāng)進(jìn)行如何培訓(xùn)；培訓(xùn)對象則指哪些員工需要接收培訓(xùn)。管理人員培訓(xùn)主要讓他們掌握必要管理技能；專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)是讓他們提升專業(yè)領(lǐng)域能力；基層員工培訓(xùn)讓員工操作技能提升。培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)對象：培訓(xùn)有管理人員培訓(xùn),專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn),基層員工培訓(xùn)及新員工培訓(xùn).第23頁（三）培訓(xùn)者

第24頁（四） 培訓(xùn)時間

A、對一般受訓(xùn)者：什么時間是最佳培訓(xùn)時間？什么時間培訓(xùn)能與工作配合？什么時間最可行？B、對于主要崗位人員：要考慮是否會影響正常工作？對其他員工是否會造成影響？C、對直線管理人員：什么時候進(jìn)行培訓(xùn)，能夠取得督導(dǎo)人員與培訓(xùn)人員合作？這些人是否尚有其他義務(wù)？他們能否將精力集中在培訓(xùn)工作上？第25頁（五） 培訓(xùn)地點和設(shè)施培訓(xùn)場地應(yīng)具有交通便利,舒適,安靜,獨(dú)立而不受干擾,為受訓(xùn)者提供足夠自由活動空間等特點.注意座位安排,即應(yīng)根據(jù)學(xué)員中及培訓(xùn)教師與學(xué)員中預(yù)期交流特點來布置座位.（扇形安排）培訓(xùn)地點選擇主要考慮培訓(xùn)方式，應(yīng)當(dāng)有助于培訓(xùn)有效實行。第26頁（六） 培訓(xùn)辦法和費(fèi)用直接成本第27頁間接成本第28頁三、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化1）受訓(xùn)者必須懂得培訓(xùn)根據(jù)是什么，明白和接收培訓(xùn)程序和辦法。（主要步驟）2）加強(qiáng)培訓(xùn)中示范和參與，這會增強(qiáng)培訓(xùn)實用性3）模擬、操演和受訓(xùn)者回應(yīng)，會強(qiáng)化受訓(xùn)者感受，而討論與回應(yīng)會加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果。4）實際應(yīng)用機(jī)會與回應(yīng)，會顯著增加培訓(xùn)轉(zhuǎn)移效果。5）實際應(yīng)用過程中專員指導(dǎo)，是培訓(xùn)過程必要延續(xù)，一般由直接上級進(jìn)行指導(dǎo)。不過，并非所有上級都是合適指導(dǎo)者。要想使培訓(xùn)和開發(fā)成果有效地轉(zhuǎn)移到實際工作上，應(yīng)注意：第29頁培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化具有條件1、良好氣氛：2、上級支持3、同事支持第30頁四、培訓(xùn)評定和反饋（1）反應(yīng)層次，即一級評定。是培訓(xùn)評定中最低層次。能夠通過對受訓(xùn)者情緒、注意力、愛好等研究，得出受訓(xùn)者對培訓(xùn)見解和態(tài)度，一般采取調(diào)查問卷形式。例如能夠問詢“喜歡本次培訓(xùn)嗎？”“對培訓(xùn)者滿意嗎？”。（2）學(xué)習(xí)層次，即二級評定。該層次評定主要是用來理解受訓(xùn)者通過培訓(xùn)學(xué)到了什么。主要采取書面測試、操作測試、等級情景模擬測試等評定辦法。（3）行為層次，即三級評定。行為層次評定是用來測定受訓(xùn)者在日常工作中是否自覺利用了培訓(xùn)所學(xué)到知識和技能。主要依靠上下級、同事、客戶等有關(guān)人員對受訓(xùn)者業(yè)績進(jìn)行評定來測定。（4）效益層次，即四級評定。用來判斷培訓(xùn)后員工工作業(yè)績提升程度。詳細(xì)能夠通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量等指標(biāo)來進(jìn)行測定。該層次評定需要采集大量數(shù)據(jù)，能夠問詢客戶對你工作滿意度。（一）培訓(xùn)評定標(biāo)準(zhǔn)柯克帕特里克“四層次模型理論”第31頁（二）培訓(xùn)評定設(shè)計反應(yīng)層：問卷法、面談法、座談法學(xué)習(xí)層：考試法、角色扮演、演示法等行為層和效果層：評價法指對培訓(xùn)項目、培訓(xùn)過程和效果進(jìn)行評價。1、評定辦法第32頁2、評定方式（1）培訓(xùn)后測試；它只需搜集培訓(xùn)成果信息.假如評價設(shè)計中找到對比小組,操作則更方便.（2）對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)前后對比測試；它是讓受訓(xùn)者在接收培訓(xùn)之前先進(jìn)行一次有關(guān)測試,即試驗性測試.一方面使受訓(xùn)人員在接收培訓(xùn)之前受到一次培訓(xùn),以更加好地引導(dǎo)培訓(xùn)側(cè)重點,同步也可對培訓(xùn)效果進(jìn)行評價.（3）將受訓(xùn)人員與控制組進(jìn)行培訓(xùn)前后對比測試即將一組受訓(xùn)者與非受訓(xùn)者進(jìn)行比較.對培訓(xùn)成果信息要在培訓(xùn)之前和之后有針對性地進(jìn)行搜集.假如受訓(xùn)者組績效改善大于對比小組,則培訓(xùn)有效.第33頁3、培訓(xùn)評定實踐許多公司為了適應(yīng)劇烈市場競爭，都加大了對培訓(xùn)投資。某些著名國際大公司每年培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)達(dá)成了上一年度總銷售額1%-3%，最高達(dá)7%，平均為1.5%。如IBM每一年用于培訓(xùn)職員費(fèi)用高達(dá)人均3000-5000美元。因而公司管理者不會滿足原有培訓(xùn)評定情況，大部分公司會根據(jù)四層次模型進(jìn)行一、二、三層次上定性評定，采取調(diào)查問卷辦法來理解受訓(xùn)者看待培訓(xùn)態(tài)度和見解、通過培訓(xùn)所學(xué)到知識和技能以及轉(zhuǎn)化到實際工作中情況。通用總裁JackWelch以為，詳細(xì)評定培訓(xùn)帶來收益是非常困難，與其花大力氣計算培訓(xùn)效益，不如去加大公司對員工培訓(xùn)投入。他們強(qiáng)調(diào)重點是培訓(xùn)而不是評定，他們以為培訓(xùn)回報以多種有形和無形成果體現(xiàn)出來，例如增加顧客滿意度、員工職業(yè)發(fā)展計劃等都是培訓(xùn)有價值最佳證明。第34頁崗前培訓(xùn)（新員工入職）在崗培訓(xùn)外派培訓(xùn)一、培訓(xùn)類型與內(nèi)容第三節(jié)培訓(xùn)開發(fā)主要辦法第35頁[案例]無償熱線能夠幫助提升一種公司顧客服務(wù)水平。無償熱線給顧客抱怨或問問題一條簡單途徑。在某些公司中，在職培訓(xùn)雇員，使他們能夠處理抱怨和問題。例如，通用電氣（GE），在職培訓(xùn)客戶服務(wù)接線員，為了能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)場傾聽、思考和回答。GE在肯塔基州路易斯維爾市接聽中心一天二十四小時開放。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務(wù)代表和30名技術(shù)人員。每年處理200萬個來自顧客電話。通過培訓(xùn)，每個代表一天能夠處理大約100個電話，每個電話大約連續(xù)3.5分鐘。在理解公司產(chǎn)品后，每個代表在電話上接收培訓(xùn)。溝通和電話技巧是能夠被觀測和評論。1、在職培訓(xùn)（學(xué)徒培訓(xùn)、輔導(dǎo)培訓(xùn)、工作輪換）第36頁（1）學(xué)徒培訓(xùn)“師傅帶徒弟”，由經(jīng)驗豐富員工和新員工結(jié)成比較固定“師徒關(guān)系”大多用于需要一定技能行業(yè)，如電工、美發(fā)師等長處：節(jié)省成本，有利工作技能迅速掌握缺陷：培訓(xùn)效果受師傅影響大，影響師傅正常工作，減少工作效率，容易形成固定工作思緒，不利于創(chuàng)新。第37頁（2）輔導(dǎo)培訓(xùn)形式：受訓(xùn)者一對一方式向經(jīng)驗豐富組織組員進(jìn)行學(xué)習(xí)辦法；輔導(dǎo)者身份不一定是師傅，能夠是朋友或顧問愛好必須一致，互相理解第38頁（3）工作輪換方式：調(diào)動員工工作職位適用范圍：通用型管理人員長處：豐富員工工作經(jīng)驗，擴(kuò)展知識，增加技能第39頁2、脫產(chǎn)培訓(xùn)講課法（一般性培訓(xùn)）討論法（圍繞某一主題）案例分析法角色扮演法（“換位思考”）工作模擬法網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法第40頁（1）案例法這種措施使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一種組織情形書面描述。培訓(xùn)者在使用案例措施時必須提防：（1）主導(dǎo)討論；（2）允許某些人主導(dǎo)討論：（3）把討論引向他或她偏愛處理措施。作為催化劑，教員應(yīng)當(dāng)鼓勵不一樣觀點。第41頁（2）角色扮演角色扮演是案例辦法和態(tài)度開發(fā)計劃交叉。每個人在情境（如一種案例）被分派到一種角色，并被要求扮演這個角色和對其他扮演者做出反應(yīng)。通過角色扮演，培訓(xùn)對象能夠體會到與自己工作有關(guān)其他角色心理活動，從而有助于改正過去工