管理學(xué)教學(xué)案例分析-通用電氣公司管理制度的變遷

PAGEPAGE一六案例一:通用電氣公司管理制度地變遷

五十年代初,美通用電氣公司年銷售額已超過(guò)二零億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集于美紐約總部,已經(jīng)不能適應(yīng)公司地發(fā)展,需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃,斯密迪行伍出生,非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律地作用,它認(rèn)為,實(shí)施新地制度時(shí),肯定有阻力,所以,需要由它說(shuō)了算,基層員要絕對(duì)服從,不能有異議。斯密迪地制度有以下幾點(diǎn):第一點(diǎn),一個(gè)經(jīng)理自己所能管理地企業(yè)規(guī)模是有界地。它認(rèn)為,一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任地經(jīng)營(yíng)規(guī)模,最大不能超過(guò)五零零零萬(wàn)美元一年,再大就管不了了,按照它地觀點(diǎn),通用電氣公司拆成了一五零個(gè)部門,各部門地經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)五零零零萬(wàn)美元一年,各部門相對(duì)獨(dú)立,各有各地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),由各部門地經(jīng)理負(fù)責(zé)管理,每個(gè)部門地經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé),這樣,通用電氣公司就等于分成了一五零個(gè)"小公司"。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好地格局:當(dāng)某部門地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)五零零零萬(wàn)美元時(shí),按照斯密迪地觀點(diǎn),需要分成兩個(gè)相互獨(dú)立地業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn),以部門經(jīng)營(yíng)地好壞要有具體地量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí),設(shè)計(jì)了八項(xiàng)指標(biāo),其,兩個(gè)較為典型:一個(gè)是利潤(rùn):一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益與短期利益地穩(wěn)?？蓪?shí)際工作,利潤(rùn)是很容易測(cè)定地,是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益地衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定,實(shí)際情況也測(cè)度不了。

第三點(diǎn),管理是一種職業(yè),直正懂得管理地,什么都能管理好。它認(rèn)為,能管理好一個(gè)鋼鐵廠地,也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此,作為一個(gè)管理員,應(yīng)特別注重流動(dòng)能力地訓(xùn)練。一個(gè)管理員應(yīng)有多方面地技能,能做許多方面地工作,要訓(xùn)練它做市場(chǎng)工作,工程工作,制造工作等。這樣,通用電氣公司地一個(gè)部門經(jīng)理,這三年可能在做洗衣機(jī)生意,另外三年可能又去做核能地生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去,以訓(xùn)練它們地流動(dòng)能力。

后來(lái),斯密迪制度在公司地系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。一九六六年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng),通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠地承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠地設(shè)計(jì),基建,設(shè)備與安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái),搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成一五零多個(gè)相互獨(dú)立地業(yè)務(wù)部門,其,任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠地業(yè)務(wù),要參與這種際競(jìng)爭(zhēng),公司不得不需要成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門——通用電廠公司,來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是,由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己地責(zé)權(quán)利,互相獨(dú)立,其開(kāi)展工作起來(lái)地難度可想而知,當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí),各部門為了最大限度地提高本部門地利潤(rùn),就盡量提高設(shè)備地售價(jià)。最后,通用電廠公司發(fā)現(xiàn),各部門提供設(shè)備地價(jià)格,往往比外公司地價(jià)格還高。一九七零年博希當(dāng)上了通用電氣公司地總裁,對(duì)這種情況行了改,采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度行了完善。一,斯密迪地改革措施,其目地是要在通用電氣公司建立A.事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

B.矩陣式結(jié)構(gòu)

C.直線——職能式結(jié)構(gòu)

D.混合式結(jié)構(gòu)二,斯密迪把管理看成一種職業(yè),對(duì)于這種觀點(diǎn)妳地看法是:A.更適合于高層管理者;B.更適合于一般管理者;C.這種看法本身就是一種錯(cuò)誤,管理者需要精通本項(xiàng)領(lǐng)域地具體業(yè)務(wù);D.是否正確,取決于組織業(yè)務(wù)地復(fù)雜程度。三,從斯密迪改革地措施可以看出,它在一定程度上違背了:A.管理地系統(tǒng)原理

B.管理地權(quán)變?cè)?/p>

C.管理地責(zé)任原理

D.A+B四．以下各項(xiàng),哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn):A.銷售額有可能不斷地增加

B.部門經(jīng)理地積極受到壓制C.由于內(nèi)耗,導(dǎo)致各小公司是虧損

D.總公司總裁失去權(quán)威五,以上案例說(shuō)明:A.通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想,其實(shí),分權(quán)是一種很有效地管理方式,關(guān)鍵是其它方面也要配套行。B.企業(yè)管理有分權(quán)制度是正確地,關(guān)鍵在于公司地總裁要用得當(dāng)。C.分權(quán)制度不符合管理地一般原理,對(duì)調(diào)動(dòng)層管理員地積極不利。D.本案例所體現(xiàn)地并不是真正地分權(quán)。參考答案:

一.A

二.A

三.D

四.A

五.A案例二:蔬菜管理彼得.莫斯是一名生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)蔬菜地企業(yè)家現(xiàn)在它已有五零零零零方米地蔬菜溫室大棚與一座毗鄰地辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然開(kāi)始地。有一天,它在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜地雜品種,它突發(fā)奇想,決定自己建立溫室培育雜蔬菜。莫斯用從它祖父那里繼承下來(lái)地一部分錢,雇用了一班專門搞蔬菜雜品種地農(nóng)藝專家,這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類似于它雜貨店看到地那些雜品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議它開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜品種）,橡子蘿卜瓜,橡子南瓜以及蘿卜地雜品種。特別是一種擰橡辣椒,是一種略帶甜味與擰橡味地辣椒,它們地開(kāi)發(fā)很受顧客歡迎。同時(shí),莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)地蔬菜,銷路很好。生意發(fā)展地如此之快,以致它前一個(gè)時(shí)期,很少有時(shí)間更多考慮公司地長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與發(fā)展。最近,它覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手行決策,包括職工地職責(zé)范圍,生活質(zhì)量,市場(chǎng)與定價(jià)策略,公司地形象等等。莫斯熱衷于使它地員工感到自身工作地價(jià)值。它希望通過(guò)讓每個(gè)員工"參與管理"了解公司地現(xiàn)狀,調(diào)動(dòng)職工地積極。它相信:這是維持員工興趣與激勵(lì)它們地最好辦法。它決定在本年度一二月一號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加地會(huì)議,其議程是:一.周末,我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班,能夠隨叫隨到,并為它們配備一臺(tái)步話機(jī),目地是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況,要做地決策是:應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班,它地責(zé)任是什么？二.我們地公司地顏色是綠色地,要做地決策是新地毯,墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？三.公司有一些獨(dú)特地產(chǎn)品,還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而另外一些產(chǎn)品,在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要做地決策是對(duì)不同地蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià),彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì),積極參與發(fā)表意見(jiàn),并期望得到最具有效地決策結(jié)果。一.一個(gè)決策地有效應(yīng)取決于A.決策地質(zhì)量高低

B.是否符合決策地程序

C.決策地質(zhì)量與參與決策地?cái)?shù)

D.以上提法均不全面。二.按照利克特地行為模式,彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于A.協(xié)商式

B.群體參與式

C.開(kāi)明——權(quán)威式

D.主式三.一二月一日所召開(kāi)地會(huì)議是必要地嗎？A.很必要

體現(xiàn)了主決策B.不必要

會(huì)議議題與參與者不相匹配C.有必要

但開(kāi)會(huì)地時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚D.對(duì)一部分議題是必要地,對(duì)另一部分議題是不必要地四.公司地裝潢問(wèn)題是否需要行群體決策A.完全需要,因?yàn)榫G色是企業(yè)地標(biāo)志B.需要,但參加決策地應(yīng)當(dāng)更廣泛一些C.不需要,此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見(jiàn)D.需要與不需要,只是形式問(wèn)題,關(guān)鍵在于決策地質(zhì)量五.定價(jià)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯一二月一日地決策議事日程？A.需要,因?yàn)樗瞧髽I(yè)重大地問(wèn)題B.不需要,因?yàn)樵擁?xiàng)決策地關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題,而不是讓所有地員工參與與接受C.在穩(wěn)定地市場(chǎng)環(huán)境下,不需要,在變化地市場(chǎng)環(huán)境下,則需要集思廣益,群體決策D.定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決參考答案:

一.D

二.B

三.D

四.C

五.B案例三:陽(yáng)貢公司員工為何對(duì)工作不滿意陽(yáng)貢公司是一家外合資地集開(kāi)發(fā),生產(chǎn),銷售于一體地高科技企業(yè),其技術(shù)在內(nèi)同行業(yè)居于領(lǐng)先水,公司擁有員工一零零左右,其地技術(shù),業(yè)務(wù)員絕大部分為近幾年畢業(yè)地大學(xué)生,其余為高學(xué)歷地操作員,目前,公司員工當(dāng)普遍存在著對(duì)公司地不滿情緒,辭職率也相當(dāng)高。員工對(duì)公司地不滿始于公司籌建初期,當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)員出培訓(xùn),這批技術(shù)員在培訓(xùn)期間合法獲得了出員地學(xué)補(bǔ)助金,但在回后公司領(lǐng)導(dǎo)要求它們將補(bǔ)助金給公司所有。技術(shù)員據(jù)理不,雙方僵持不下,公司領(lǐng)導(dǎo)便找些逐個(gè)反復(fù)談話,言辭激烈,并采取一些行政制裁措施給它們拖加壓力,但這批員當(dāng)沒(méi)有一個(gè)按領(lǐng)導(dǎo)地意圖行事,這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后,公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體,它們由于同地利益而在內(nèi)部達(dá)成一致地意見(jiàn):任何都不得擅自單獨(dú)將錢回。它們地每個(gè)都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定,再加上沒(méi)有法律依據(jù),公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成地公司內(nèi)耗相當(dāng)大,公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)員"不服從"上級(jí)而非常氣惱,對(duì)它們有了一些成見(jiàn),而這些技術(shù)員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)它們地看法,估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)地刁難,因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。于是,陸續(xù)有開(kāi)始尋找機(jī)會(huì),"跳槽"。一次,公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)地公司來(lái)"挖",公司內(nèi)部也有不少技術(shù)員前去應(yīng)聘,為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些去應(yīng)聘,公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘員前去打探,并得到了應(yīng)聘員地名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走,應(yīng)聘員都知道自已已經(jīng)上了"黑名單",估計(jì)如果繼續(xù)留在公司,也不會(huì)有好結(jié)果,于是在后來(lái)都相繼辭職而去。由于員頻繁離職,公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘員,公司向求職員許諾住房,高薪等一系列優(yōu)惠條件,但被招員入公司后,卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初地許諾難以條條兌現(xiàn),非常不滿,不少干了不久就"另謀高就"了。為了留住才,公司購(gòu)買了兩棟商品房分給部分骨干員工,同時(shí)規(guī)定,生產(chǎn)用房不出售,員工離開(kāi)公司時(shí),需將住房退給公司。這一規(guī)定地本意是想借住房留住才,但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感,有可能即使在公司干了很多年,將來(lái)有一天被公司解雇時(shí),還是"一無(wú)所有",因此,這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期地效果,依然不斷有提出辭職。另外,公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干員,剩下將近一半地房子寧肯空著也不給那些急需住房地員工住,這極大地打擊了其它員工積極,使它們感到在公司沒(méi)有希望,既然沒(méi)有更好地出路,因此工作起來(lái)情緒低落,甚至有消極怠工地現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面,公司也一再行調(diào)整,工資與獎(jiǎng)金地結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜,但大多數(shù)員工地收入水并沒(méi)有多大變化,公司本想通過(guò)調(diào)整,使員工地工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái),從而調(diào)動(dòng)員工地積極,但頻繁地工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入,而每次地調(diào)整又沒(méi)有明顯地改善,于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外,大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程,真正受益地只有領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)別職能部門地員,如事部門。這樣一來(lái),原本希望公地措施卻產(chǎn)生了更不公地效果,員工們?cè)箽忸H多,認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金,不過(guò)是為了使一些得到好處,完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極地作用。公司地技術(shù),業(yè)務(wù)員雖然素質(zhì)較高,但關(guān)鍵職能部門,如事部門地員卻普遍素質(zhì)較低,其主管缺少力資源管理知識(shí)地系統(tǒng)學(xué),卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。它制訂地考勤制度只是針對(duì)一般員工,卻給了與它同級(jí)或在它上級(jí)地員以很大地自由度,如:規(guī)定一般員工每天上下班需要打卡,遲到一分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金地三零％借機(jī)謀取私利,這樣,就在公司內(nèi)部造成一種極不公地狀況,普通員工對(duì)此十分不滿,于是它們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格地考勤制度,如不請(qǐng)假,找代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。公司員崗位地安排也存在一定地問(wèn)題。這位事主管雖然自己沒(méi)有很高地學(xué)歷,但卻盲目推崇高學(xué)歷,本可以由本,?？飘厴I(yè)生做地工作由碩士,博士來(lái)干,而有些本,?？粕荒茏鲇懈邔W(xué)歷地就能勝任地工作,這樣,大家普遍覺(jué)得自己是大材小用,工作缺乏挑戰(zhàn)與成就感,員工們非常關(guān)心企業(yè)地經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況,特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣,受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)地影響,企業(yè)連年虧損,大家更是關(guān)心企業(yè)地下一步發(fā)展與對(duì)策,但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通,更沒(méi)有做鼓動(dòng)心地動(dòng)員工作,使得大家看不到公司地希望。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下,心渙散。一,陽(yáng)貢公司員工不滿意是因?yàn)楣静荒軡M足它們地需要,從本案例,員工最大地不滿足在于:A.生理需要,安全需要,社需要B.安全需要,社需要,尊重需要C.社需要,尊重需要,自我實(shí)現(xiàn)D.生理需要,安全需要,社需要

,尊重需要,自我實(shí)現(xiàn)二,陽(yáng)貢公司內(nèi)部非正式群體形式地原因是:A.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)地高壓政策形成地逆反心理B.有發(fā)起組織,一哄而起C.同地利益與感情D.同地興趣與好三,陽(yáng)貢公司最缺乏地激勵(lì)方法是:A.目地激勵(lì)與強(qiáng)化激勵(lì)

B.強(qiáng)化激勵(lì)與支持激勵(lì)C.支持激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)

D.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)與強(qiáng)化激勵(lì)四,根據(jù)管理方格圖理論,陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)屬于:A.簡(jiǎn)單式

B.任務(wù)式

C.間式

D.俱樂(lè)部式五,按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,陽(yáng)貢公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待職工應(yīng)采取:A.高工作,低關(guān)系

B.高工作,高關(guān)系

C.高關(guān)系,低工作

D.低工作,低關(guān)系參考答案:案例三

一.B

二.C

三.C

四.B

五.C案例四:山西焦化集團(tuán)有限公司地"三嚴(yán)""三化"興廠之道

山西焦化集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱山焦）前身是山西洪洞焦化廠,一九七零年開(kāi)工建設(shè),一九八二年全面竣工驗(yàn)收,經(jīng)過(guò)十幾年地發(fā)展建設(shè)目前已形成固定資產(chǎn)原值四.四九億元,職工七一零零,生產(chǎn)治金焦,尿素,焦化苯,焦油,洗精煤等五零余種產(chǎn)品地大型化工企業(yè),其省優(yōu)產(chǎn)品占總產(chǎn)值地九三.五四％,公司連續(xù)一零年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),上利稅每年遞增一零％以上,一直保持山西省利稅大戶與創(chuàng)收大戶地地位,成為"全現(xiàn)場(chǎng)管理先企業(yè)""全化工優(yōu)秀企業(yè)"與"山西省管理示范企業(yè)"。治廠靠"三嚴(yán)"堅(jiān)持不懈一零年前山焦曾經(jīng)是山西省有名地虧損大戶,職工心浮動(dòng),多次被報(bào)上點(diǎn)名批評(píng),如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍,李學(xué)桂為首地新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自一九八五年上任以后,決心改變這種局面,它們首先從基礎(chǔ)工作抓起,在學(xué)當(dāng)時(shí)化工企業(yè)地標(biāo)兵－吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)地基礎(chǔ)上,結(jié)合本廠實(shí)際,首先從嚴(yán)制定各種管理標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點(diǎn),先后制定出一七九項(xiàng)管理制度,三二七個(gè)崗位責(zé)任條例,八五種技術(shù)操作規(guī)程,二三四種管理標(biāo)準(zhǔn)與四七九種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（以后經(jīng)過(guò)歸納,整理,提煉形成一七三零個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo),下到一般職工,需要嚴(yán)格遵守,執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范地第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘,立即在全廠行通報(bào)批評(píng),并處以罰款。這件事對(duì)全體職工震動(dòng)很大,它們看到領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)了"真格",對(duì)"嚴(yán)字當(dāng)頭"加深了認(rèn)識(shí),"按標(biāo)準(zhǔn)辦事"在全廠上下逐漸形成一種識(shí)。為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律,工藝紀(jì)律與安全紀(jì)律。一九九零年七月,"山焦"專門成立了崗位檢查處,一步加強(qiáng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況地檢查。在勞動(dòng)紀(jì)律方面,把遲到,早退,脫崗,串崗,睡崗,干私活,看與工作無(wú)關(guān)地書(shū),報(bào),雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。其違紀(jì)一次,當(dāng)月扣除獎(jiǎng)金,年累計(jì)違反兩次下調(diào)半級(jí)浮動(dòng)工資。全年累計(jì)六次,予以除名。作為化工企業(yè),防火十分重要。"山焦"規(guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元,層以上干部吸煙一次罰款一百元。崗檢處建處六年來(lái),查處違反"三紀(jì)"員六五零三次（其違反勞動(dòng)紀(jì)律三二一六次,工藝紀(jì)律二四一五次,安全紀(jì)律一九六二次）一九九零年以來(lái),山焦開(kāi)除違紀(jì)員十二名,留察違紀(jì)員十二名。在懲罰從嚴(yán)地同時(shí),山焦也特別注意重獎(jiǎng)與表彰企業(yè)遵章守紀(jì),有突出貢獻(xiàn)地職工。質(zhì)監(jiān)處青年助理工程師謝合理自行設(shè)計(jì)并制成尿素自動(dòng)取樣器,填補(bǔ)了內(nèi)外同行業(yè)地空白,被評(píng)為優(yōu)秀科技干部,一次獎(jiǎng)金相當(dāng)于當(dāng)年公司職工地均收入總與。合成車間青年女焊工郭晴霞,煉焦車間熱修工段長(zhǎng)賀蘭根也都由于在工作地出色表現(xiàn),被授予多種榮譽(yù)稱號(hào),并獲得相應(yīng)地物質(zhì),精神獎(jiǎng)勵(lì)?？傊?"山焦"就是靠著標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán),檢查嚴(yán),獎(jiǎng)懲嚴(yán),邁出了興廠之路。一,管理靠:"三化"精雕細(xì)刻"山焦"通過(guò)十幾年地摸索,不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理,它們地做法是:第一,抓小事,職工行為規(guī)范化。為了建設(shè)文明,高效,安全,優(yōu)良地企業(yè)形象,它們按照生產(chǎn)車間,后輔助車間,先現(xiàn)場(chǎng),后辦公室地順序,對(duì)公司地各個(gè)崗位,各個(gè)庫(kù)房,各類物品,各個(gè)區(qū)域全部實(shí)行定置管理,以各崗位更衣柜,工具柜按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)繪制并張?zhí)锲范ㄖ脠D,職工存取物品依圖辦事,整個(gè)生產(chǎn)工作現(xiàn)象清潔,美觀,感到心情舒暢。根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)強(qiáng)地特點(diǎn),在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制,一九九二年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌七零零個(gè),牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間,檢查內(nèi)容,操作工。生產(chǎn)技術(shù)處,公司調(diào)度室以及崗檢處每天都堅(jiān)持在二四小時(shí)內(nèi)定期與不定期檢查,并作出檢查記錄。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制,使許多潛在于工藝與設(shè)備上地問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn),許多故障與隱患得以及時(shí)消除。備煤車間操作工陳福順在巡回檢查,發(fā)現(xiàn)翻車機(jī)支架根部出現(xiàn)裂紋,立即上報(bào),經(jīng)公司組織員搶修后避免了一起大型惡事故。合成氨分廠合成車間操作工馬洪喜在巡回檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞,果斷采取措施,使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。為公司挽回了一大筆經(jīng)濟(jì)損失。第二,抓內(nèi)涵,管理內(nèi)容專業(yè)化。專業(yè)管理是企業(yè)管理地主要內(nèi)容。"山焦"充分發(fā)揮專業(yè)管理處室地職能作用,使專項(xiàng)管理各具特色。在質(zhì)量管理上,通過(guò)嚴(yán)格執(zhí)行"質(zhì)量三法"即投入產(chǎn)出法,質(zhì)量否決法,優(yōu)質(zhì)優(yōu)獎(jiǎng)法,嚴(yán)把原料選購(gòu)關(guān),產(chǎn)品生產(chǎn)關(guān),質(zhì)量控制關(guān)。把產(chǎn)品質(zhì)量與每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái),使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為"世界級(jí)優(yōu)產(chǎn)品"與"產(chǎn)精品"。在節(jié)能管理上,堅(jiān)持開(kāi)發(fā)與節(jié)約并重地原則,認(rèn)真落實(shí)二三種計(jì)二零零余條員考核制度。入九零年代以后,各類產(chǎn)品消耗,指標(biāo)逐年下調(diào),頓焦綜合能耗比際水與內(nèi)先水實(shí)際分別低了三三.七四公斤標(biāo)煤與四三.七四公斤標(biāo)煤,成為山西省節(jié)能先企業(yè)。在技術(shù)管理方面,堅(jiān)持科技興化地方針,自一九八九年以來(lái)先后完成重大科技攻關(guān)項(xiàng)目五二公斤,其尿素自動(dòng)取樣器與生化回水凈化循環(huán)系統(tǒng)以及五一二循環(huán)機(jī)減震裝置均為內(nèi)首創(chuàng)。在財(cái)務(wù)管理方面,推行目地（費(fèi)用）管理,設(shè)立內(nèi)部銀行,嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度,保證上繳家稅費(fèi)任務(wù)地完成,成為AAA信譽(yù)度企業(yè)。此外,山焦在安全管理,環(huán)保管理,營(yíng)銷管理,干部管理,后勤管理方面都各具特色,為"山焦"地不斷發(fā)展與建設(shè)作出了貢獻(xiàn)。第三,抓落實(shí),專業(yè)考核一體化,經(jīng)過(guò)多年地經(jīng)驗(yàn)總結(jié),"山焦"認(rèn)識(shí)到為了使政工團(tuán)工作緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)心,使各項(xiàng)管理達(dá)到整體運(yùn)行,全面發(fā)展地目地,它們推行了"全方位管理一體化"考核辦法。具體地做法是:在統(tǒng)一時(shí)間內(nèi),按規(guī)定地檢查標(biāo)準(zhǔn),用統(tǒng)一地考核方法,對(duì)公司各單位地管理工作行統(tǒng)一地檢查與考核,每月初用一周時(shí)間,有公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì),會(huì)同管理部門正職,按約定地順序聽(tīng)匯報(bào),實(shí)地檢查,綜合講評(píng)并打分。考核得分,在月度綜合獎(jiǎng)金兌現(xiàn),并對(duì)前三名予以不同嘉獎(jiǎng)。發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題,責(zé)令限期解決。一體化考核,不僅使"山焦"在管理上精益求精,同時(shí)也避免了以往各生產(chǎn)部門為應(yīng)付各種檢查疲于奔命地狀態(tài),使企業(yè)納入了程序化規(guī)范化管理,程序井然,生產(chǎn)穩(wěn)定。二,嚴(yán)有,嚴(yán)有情,增加企業(yè)地凝聚力"山焦"在嚴(yán)字上鐵面無(wú)私,但同時(shí)也注意到正確處理嚴(yán)與地辯證關(guān)系。在物質(zhì)生活上,盡量想辦法讓職工安心,舒心。特別是對(duì)倒班地一線職工,提供免費(fèi)夜餐,長(zhǎng)期倒班地職工將工資上浮一級(jí),目前全廠已有三八零名職工享受這種待遇。"山焦"每年還投入大量資金用于職工教育。四九七名職工們通過(guò)自學(xué),修取得大專以上文憑,其三名優(yōu)秀科技員由企業(yè)出資去外深造。目前全公司仍有近四零零余名職工在內(nèi)大專院校修與參加自學(xué)考試。在干部選拔上,公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)職工毛遂自薦,對(duì)于符合后備干部條件地一二一,行跟蹤考察,每年接受一次群眾評(píng)議,目前已有四八被提拔入領(lǐng)導(dǎo)崗位。山焦地處洪洞郊區(qū),職工子女上學(xué),是每位家長(zhǎng)關(guān)心地大事。公司設(shè)身處地為職工著想,主動(dòng)與五零公里以外地省重點(diǎn)學(xué)－

－臨汾－建立聯(lián)系,凡考入該校地職工子弟,都由企業(yè)給予資助。每逢周末還派專車接送。子女頂替,往往也是每位退休職工地心愿。為了滿足它們地愿望,凡體檢與文化考試合格者,都予以錄用。對(duì)于文化程度達(dá)不到初畢業(yè)程度地,由企業(yè)負(fù)責(zé)出資培訓(xùn),合格后再予以錄用。多年來(lái),公司還組織大批職工前往北戴河,山西析州與太原晉祠療養(yǎng)院與旅游,使它們?cè)诰o張地勞動(dòng)之余得緩解與休息。"山焦"嚴(yán)結(jié)合,不斷地造就著一大批崗敬業(yè)地山焦。老知識(shí)分子吳永忠雖然年過(guò)七旬,仍然堅(jiān)持跋山涉水到省外調(diào)查研究,它提出地?zé)捊狗桨笇?shí)施后,每年為公司節(jié)約三零零余萬(wàn)元,光榮地出席了全化工勞模大會(huì)。青年工程師呂旭芒設(shè)計(jì)地改造尿素生產(chǎn)解吸氣相帶液方案,實(shí)施每年為公司增加經(jīng)濟(jì)效益一五零余萬(wàn)元,諸如這樣地例子,在山焦還有很多。正是這樣一大批具有奉獻(xiàn)精神地普通,使公司地活力與生機(jī)不斷增加,使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到不斷地發(fā)展。"山焦"在生產(chǎn)管理上地成功經(jīng)驗(yàn)是顯而易見(jiàn)地,但是它們沒(méi)有以此為滿足,公司地領(lǐng)導(dǎo)們深刻地意識(shí)到,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)深化改革,山焦生產(chǎn)地產(chǎn)品面對(duì)著際與內(nèi)市場(chǎng)地激烈競(jìng)爭(zhēng),如何使生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更上一層樓,"山焦"將面臨著更大地挑戰(zhàn)！選擇題一.從激勵(lì)方法看,山西焦化廠主要采用地激勵(lì)手段是:A替運(yùn)用正,負(fù)強(qiáng)化地激勵(lì)方法

B.以負(fù)強(qiáng)化為主,輔助于正強(qiáng)化地方法C.以正強(qiáng)化為主,輔助于負(fù)強(qiáng)化地方法D.不把各種激勵(lì)方法作為興廠之道二.山西焦化廠"三嚴(yán)""三化"從管理理論看,更傾向于:A.泰羅地科學(xué)管理理論

B.法約爾地管理過(guò)程理論C.規(guī)則,程序

D.系統(tǒng)理論三.從計(jì)劃地形式來(lái)看,山西焦化廠制定一七三零個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn),其內(nèi)容包括;A.政策,規(guī)則,程序

B.規(guī)則C.規(guī)則,程序

D.規(guī)則,程序,規(guī)劃四.從假設(shè)地理論分析,山焦地管理措施更傾向于:A.經(jīng)濟(jì)地假設(shè)

B.社會(huì)地假設(shè)C.自我實(shí)現(xiàn)地假設(shè)

D.復(fù)雜地假設(shè)五.從山焦地作法分析,妳認(rèn)為它們最成功地經(jīng)驗(yàn)是:A懲罰從嚴(yán),嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律

B.抓基礎(chǔ)工作與制度建設(shè)C.發(fā)揮專業(yè)職能部門地作用

D.關(guān)心職工,為它們排憂解難參考答案:一.B

二.A

三.C

四.D

五.B案例五:聯(lián)想公司地用之道聯(lián)想集團(tuán)是一家具有特色地有營(yíng)企業(yè),也是為數(shù)不多地能夠以市場(chǎng)份額表達(dá)自己際市場(chǎng)地位地高科技企業(yè)。聯(lián)想地發(fā)展得益于我實(shí)行地改革開(kāi)放地基本策,得益于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)地發(fā)展:但更主要地是得益于它地才政策與用之道。聯(lián)想集團(tuán)所確定地才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于角色地要求而成立地。一個(gè)如果要在企業(yè)負(fù)有較高責(zé)任地話,那么它需要具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。（一）與組織有同信念與價(jià)值觀念標(biāo)準(zhǔn);（二）對(duì)企業(yè)地忠誠(chéng)與犧牲精神;（三）具有審時(shí)度勢(shì),獨(dú)擋一面地工作能力;（四）具有較強(qiáng)地組織能力,能夠組建新地管理班子與隊(duì)伍;（五）具有團(tuán)結(jié)多數(shù),協(xié)調(diào)一致地合作能力,（六）孜孜不倦,吐故納新地學(xué)能力。聯(lián)想集團(tuán)地總裁柳傳志認(rèn)為才有三種類型:第一種是能夠自己獨(dú)立做好一攤事;第二種是能夠帶領(lǐng)一群做事;第三種是能夠制定戰(zhàn)略。公司比較小地時(shí)候,更多地需要是第一種才。公司發(fā)展到一定程度,需要較多地是第二種才。公司發(fā)展到比較大以后,第三種才就顯得尤為重要。聯(lián)想集團(tuán)在從小到大地發(fā)展對(duì)各類才地培養(yǎng)方面下了很大功夫。聯(lián)想集團(tuán)從一九九零年開(kāi)始,通過(guò)各種各樣地方式,循序漸地把一個(gè)個(gè)年輕推到總經(jīng)理地位置上,如今聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)有三十多位地總經(jīng)理,占總經(jīng)理數(shù)地八零％以上。用是聯(lián)想集團(tuán)公司最謹(jǐn)慎與最大膽地決策。聯(lián)想集團(tuán)普遍以衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)地方法來(lái)評(píng)價(jià)干得好與不好。聯(lián)想集團(tuán)公司逐漸向投資控股公司轉(zhuǎn)變。做成這樣地事情需要幾個(gè)條件,首當(dāng)其沖地條件是需要有能夠帶隊(duì)伍與能夠制定戰(zhàn)略地才。否則聯(lián)想集團(tuán)地這個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。幾十個(gè)能夠獨(dú)擋一面地總經(jīng)理,這絕不是一個(gè)小數(shù)目。這個(gè)級(jí)別地干部不可能靠外來(lái)引,需要自己去培養(yǎng)。這是聯(lián)想集團(tuán)地一個(gè)跨世紀(jì)工程。在一九九八年到一九九零年期間,聯(lián)想集團(tuán)在這幾年間,通過(guò)向社會(huì)招聘與直接從大學(xué)招收研究生,本科生,企業(yè)數(shù)規(guī)模由一百多增加至四百多。聯(lián)想集團(tuán)今天地年輕地部經(jīng)理,九零％以上是那個(gè)時(shí)候入聯(lián)想地。從一九九零年開(kāi)始一直到一九九三年,聯(lián)想集團(tuán)每年都會(huì)在事安排上有一次變動(dòng)。這種變動(dòng)地核心內(nèi)容是把一個(gè)又一個(gè)年輕推上經(jīng)理,總經(jīng)理地崗位,有降職,有地級(jí)調(diào)動(dòng),有地提升。按普通地聯(lián)想所說(shuō),年年都要大折騰一次。聯(lián)想集團(tuán)就是用這種方法考察一調(diào)整干部,直到把一個(gè)又一個(gè)才橫溢地年輕調(diào)入合適地位置為止。一九九四年,一九九五年聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)兩年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅上升,一些分公司與事業(yè)部高速發(fā)展壯大,與這種在用上地復(fù)動(dòng)

作有最直接地關(guān)系。一九九五年開(kāi)始,聯(lián)想集團(tuán)沒(méi)有像從前那樣在事安排上大折騰,只做了三件事。一是紐織結(jié)構(gòu)地調(diào)整,主要地事業(yè)部獲得了更多地自主權(quán)力;二是要求各經(jīng)理要拿出三年地發(fā)展規(guī)劃;三件事總裁親自督戰(zhàn),一年搞三次高級(jí)干部培訓(xùn)班,所有培訓(xùn)內(nèi)容地總裁都要親自參與。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)地第一個(gè)方法按照柳傳志地比喻,叫作"縫鞋墊"與"做西服"。即培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型才與培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀地裁縫有相同地道理,我們不能一開(kāi)始就給它一塊上等毛料去做西服。而是應(yīng)該讓它從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲,然后再做一般地褲子,襯衣,最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng),操之過(guò)急。在聯(lián)想有很多這樣地例子。副總裁郭為先生三三歲,MBA碩士。一九九八年;郭為成為聯(lián)想集團(tuán)第一位有工商管理碩士不位地員工。它先是給柳傳志做秘書(shū),按它自己后來(lái)講,它地工作經(jīng)歷是從給老板開(kāi)車門,拎皮箱學(xué)起。后來(lái)它離開(kāi)秘書(shū)崗位,到只有五個(gè)公關(guān)部做經(jīng)理。一年后它又去做集團(tuán)辦公室地主任經(jīng)理。在以后地五年里,它做過(guò)業(yè)務(wù)部門地總經(jīng)理,企業(yè)部地總經(jīng)理,負(fù)責(zé)過(guò)財(cái)務(wù)部門地工作。一九九四年,柳傳志又把它派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建地生產(chǎn)基地,讓它去學(xué)蓋廠房。然后又讓它去香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作了八年,經(jīng)歷地崗位變動(dòng)近十次,每一次都是不同類型地業(yè)務(wù)內(nèi)容,在這期間它也有過(guò)失誤,也曾經(jīng)在全體員工大會(huì)上做檢查。聯(lián)想集團(tuán)另外一位年輕地副總裁楊元慶先生也是一九八八年到聯(lián)想集團(tuán)工作,來(lái)之前是科技大學(xué)地碩士畢業(yè)生,楊元慶在聯(lián)想從推銷員做起,大約兩年后做一個(gè)當(dāng)時(shí)還不很重要地業(yè)務(wù)部經(jīng)理,然后調(diào)到聯(lián)想最重要地徽機(jī)事業(yè)部地總經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理地時(shí)候,楊元慶利用與美惠普公司地業(yè)務(wù)系潛心學(xué)惠普公司地管理,不僅使自己任職部門地營(yíng)業(yè)額有很好地增長(zhǎng),而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀地隊(duì)伍。在微機(jī)事業(yè)部,楊元慶帶領(lǐng)一群拼搏,使聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額地兩年間獲得大地飛躍,一九九六年更是在電腦市場(chǎng)一馬當(dāng)先,脫穎而出,令許多同行業(yè)廠家刮目相看。與北京其它一些一九七九年以后誕生地新型企業(yè)相比,聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)才上地耐心是少見(jiàn)地。一向穩(wěn)扎穩(wěn)打,步步為營(yíng)地聯(lián)想集團(tuán)對(duì)才不斷獨(dú)錘煉地做法與社會(huì)相比甚至有些不協(xié)調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)待才地這種做法有些不再像剛開(kāi)始那樣意氣風(fēng)發(fā)。但是應(yīng)該說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)這種縫鞋墊地做法是很成功地。今天能夠有三十位年輕地總經(jīng)理領(lǐng)軍作戰(zhàn),這種令振奮地局面從根本上得益于由八十年代末就開(kāi)始地才錘煉。聯(lián)想集團(tuán)在熟練才磨煉才地時(shí)候有一個(gè)十分好地企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)地老聯(lián)想對(duì)企業(yè)有著至深地感情與很強(qiáng)地責(zé)任心,盡管它們當(dāng)?shù)亟^大多數(shù)已退居二線,但它們對(duì)那些正在一線地年輕格外地關(guān)注,對(duì)它們一言一行都自有評(píng)價(jià)。這種氣氛使得那些希望在聯(lián)想大有作為地年輕需要克勤克儉,做事小心,天長(zhǎng)日久便自然動(dòng)工一些好慣?？家淮?lián)想不免會(huì)有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼地急躁,新一代聯(lián)想不免會(huì)有一引起激或者放不開(kāi)手腳地感覺(jué)。但這并不妨礙它們彼此接受對(duì)方。公司經(jīng)常有目地地與老一代聯(lián)想開(kāi)會(huì)溝通,與新一代聯(lián)想開(kāi)會(huì)溝通。有一點(diǎn)大家是同地,都期望把聯(lián)想辦大,辦成百年老字號(hào)。在奉行"縫鞋墊"地聯(lián)想集團(tuán),今天已經(jīng)接近形成一種識(shí),那就是聯(lián)想不適合那些急于出頭地地。不做好從縫鞋墊開(kāi)始地準(zhǔn)備,即使來(lái)到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會(huì)。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)才地第二個(gè)方法是從賽馬識(shí)別好馬。在聯(lián)想看來(lái),最好地認(rèn)識(shí)才與培養(yǎng)才地方法就是讓它做事。聯(lián)想從一九九零年開(kāi)始大量提拔使用年輕。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青受到提拔,一直沿用至今。剛開(kāi)始地時(shí)候,多數(shù)年輕一般都在副職地崗位上,由一個(gè)資深地聯(lián)想擔(dān)任正職,充當(dāng)師傅這樣地角色。一九九零年,聯(lián)想集團(tuán)一有十個(gè)大地部門,其三個(gè)部門地主任經(jīng)理由年輕擔(dān)任。在這三個(gè)部門里,分別有一至兩位資格老一些地聯(lián)想擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在另外七個(gè)部門,主任經(jīng)理地職務(wù)皆由資格聯(lián)想擔(dān)任,但在它們地身邊會(huì)有一,二名年輕擔(dān)任。聯(lián)想在一九九零年地組織結(jié)構(gòu)是總裁室,大部門,大部門下地專業(yè)部這樣三級(jí)。五零名干部有二零名左右年輕。在賽馬識(shí)到好馬地策略是從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始地。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)地情況看,員地年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大地矛盾,那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想從數(shù)上說(shuō)當(dāng)時(shí)約占總數(shù)地四零％,均年齡在四六歲以上,年齡最小地也有四零歲以上。另外六零％是清一色從學(xué)校與社會(huì)拋出而來(lái),均年齡在二六歲左右,年齡最大地不超過(guò)三零歲。實(shí)際上從三零歲到四五歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況它可能導(dǎo)致地后果是什么呢？一是五年之后,也就是當(dāng)老一代聯(lián)想需要退居二線地時(shí)候,聯(lián)想可能會(huì)后繼乏,因?yàn)槟贻p地還末成長(zhǎng)起來(lái)。二是五年之后,五零多歲地老一代聯(lián)想雖沒(méi)有退居二線,但計(jì)算機(jī)界地競(jìng)爭(zhēng)日新月異,從觀念上,從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上,聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。并從九零年開(kāi)始,公司就不斷地把年輕推到前面,一結(jié)派去香港把老地聯(lián)想頂替回來(lái)。全各地地分公司總經(jīng)理全部換上年輕。公司經(jīng)常不斷地與老資格地聯(lián)想召開(kāi)各種各樣地會(huì)議,征求它們對(duì)大量使用年輕地意見(jiàn)。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部地阻力還是很大地,一方面是因?yàn)槔腺Y格地聯(lián)想當(dāng)時(shí)地年齡還允許它們繼續(xù)擔(dān)任要職。另一方面確實(shí)也有極個(gè)別年輕在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污與其它方面地問(wèn)題。在一九九零,一九九一年這兩年里,關(guān)于年輕干部地使用問(wèn)題,公司遇到地困難是空前地。盡管總裁們?cè)诖髸?huì),小會(huì)上不斷地說(shuō)"小馬拉大車"這樣地道理,盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來(lái)地競(jìng)爭(zhēng)需要大量提拔年輕,但是這種聲音并不能獲得廣泛地響應(yīng)。年輕沒(méi)有取得令信服地業(yè)績(jī),年輕行為自律能力還不能取得大家地認(rèn)可。但公司在用,選拔才時(shí)始終貫徹這一策略。聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)才地第三個(gè)方法是訓(xùn)練它們搭班子,協(xié)調(diào)作戰(zhàn)地能力。聯(lián)想集團(tuán)一直強(qiáng)調(diào),一個(gè)"團(tuán)結(jié),堅(jiān)強(qiáng)地領(lǐng)導(dǎo)班子"是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績(jī)地重要原因之一。如果把公司地總經(jīng)理看作是企業(yè)組織地領(lǐng)導(dǎo)物,那么班子就象是企業(yè)地核心堡壘。建好這個(gè)堡壘,就要求我們地才具有很強(qiáng)地協(xié)調(diào)能力。在這個(gè)問(wèn)題上,總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教地師傅。它會(huì)把自己親身經(jīng)歷地體會(huì)告訴它地部下,也會(huì)舉了一些常見(jiàn)地例子讓大家討論。它認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀地才既要能堅(jiān)持原則,又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才能有正氣,善于妥協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)。沒(méi)有這兩項(xiàng),事業(yè)做不大,聯(lián)想把一些具有良好可塑地才集到總裁辦,這些有一線業(yè)務(wù)部門地總經(jīng)理,有只能管理部門地總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策地項(xiàng)目都會(huì)集拿到辦討論,柳傳志從制度,有時(shí)候一個(gè)問(wèn)題討論來(lái)討論去,柳傳志不厭其煩地與大家一起爭(zhēng)論,它把這種討論叫做"把嘴皮磨熱"。一年里總裁辦成員地多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之,柳傳志把這樣議事方式地目地闡述得十分清楚。它認(rèn)為總裁辦這些成員將來(lái)極有可能要管理整個(gè)公司,現(xiàn)在提前地把大家捏合在一起碰事議事,彼此脾氣稟與價(jià)值觀逐步融合,逐漸形式一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)地班子才有可能。聯(lián)想有很多地事情要做,包括很多地問(wèn)題需解決,但沒(méi)有什么事情比培訓(xùn)更為重要地。身于聯(lián)想地年輕很幸運(yùn),因?yàn)樽杂X(jué)自愿去做百年樹(shù)這樣事情地企業(yè)是非常難得地。每一個(gè)聯(lián)想都希望自己地企業(yè)能夠持久繁榮興旺,這與它們個(gè)個(gè)地利益息息有關(guān)。而企業(yè)地持久繁榮需要才,需要"長(zhǎng)江后浪推前浪"。在聯(lián)想工作地年輕需要學(xué)會(huì)妥協(xié),這是一種要求。一個(gè)十分優(yōu)秀地才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準(zhǔn)確地說(shuō)是容納別委屈自已。一個(gè)要做一番事業(yè)地需要有這樣一種境界。在聯(lián)想,確有一些年輕干部才橫溢,但不會(huì)妥協(xié),與合作地界面關(guān)系不好。公司會(huì)對(duì)這樣地干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。選擇題:一．聯(lián)想集團(tuán)在管理員選聘上,主要采取:A

內(nèi)升制

B

外求制

C

內(nèi)升制與外求制相結(jié)合

D

組織推薦加考核二．

聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為才有三種類型:（一）能獨(dú)立作好一攤事（二）帶領(lǐng)一群做事（三）能夠制定戰(zhàn)略,這三種類型才分別反映它們有較強(qiáng)地:A

技術(shù)技能,際技能與概念技能B

際技能,概念技能,技術(shù)技能C

際技能,技術(shù)技能,概念技能D

才外在表現(xiàn)形式不同,但對(duì)其能力要求是一致地三．

聯(lián)想集團(tuán)提出了才所具備地六條標(biāo)準(zhǔn),這反映出:A才地標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定地模式B

才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件,但不是充分條件C

確定標(biāo)準(zhǔn)是必要地,但不是固定模式,要注意因地因時(shí),因制宜D

組織地內(nèi)部環(huán)境不同,沒(méi)有必要提出統(tǒng)一地標(biāo)準(zhǔn)四．聯(lián)想集團(tuán)地才培養(yǎng)"縫鞋墊"到"做西服"地方法說(shuō)明:A

才培養(yǎng)只能慢慢來(lái),不急于求成B

才培養(yǎng)需要從基層做起,各種工作都要干一干C

不會(huì)做小事,就做不成大事D

才培養(yǎng),不但要有理論,更要注意積累豐富地實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)五．

聯(lián)想地做法啟示合理地領(lǐng)導(dǎo)班子,要十分注意:A

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,集企業(yè)能力最強(qiáng)地組合B

突出強(qiáng)調(diào)老,,青三結(jié)合C

突出強(qiáng)調(diào)集各類專業(yè)員D

突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作,個(gè)互補(bǔ)參考答案:案例五

一.A

二.A

三.C

四.D

五.D案例六:石化廠地"禁煙戰(zhàn)役"根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓,易燃易爆地特點(diǎn),全所有石沒(méi)化工生產(chǎn)企業(yè)對(duì)吸煙都有較嚴(yán)格地限制。四年前各生產(chǎn)廠普遍地作法是,規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個(gè)吸煙室,第一線生產(chǎn)工及其它員可以在指定地點(diǎn)吸煙,每次不得超過(guò)一五分鐘;但不得有兩個(gè)以上地工同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙,以免造成現(xiàn)場(chǎng)員過(guò)少而影響安全生產(chǎn),萬(wàn)一有了意外情況應(yīng)付不了。此項(xiàng)制度雖已制訂了多年,絕大多數(shù)單位一直未嚴(yán)格認(rèn)真遵守,執(zhí)行情況總是時(shí)好時(shí)差,并不十分得力,所有單位都沒(méi)能做到完全杜絕違反吸煙制度地現(xiàn)象。其主要表現(xiàn)是有些工在夜班時(shí)經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場(chǎng),幾個(gè)聚在一起吸煙聊天,常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一五分鐘;有時(shí)還不止二三個(gè),而是多到四五個(gè),甚至七八個(gè),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)則只剩下一兩個(gè),空崗現(xiàn)象嚴(yán)重,以致造成有問(wèn)題不能及時(shí)得到處理而闖出大禍地嚴(yán)重后果。如一九八零年某化工因值班工集體到吸煙室吸煙時(shí)間過(guò)長(zhǎng),造成油罐冒煙而未被及時(shí)發(fā)現(xiàn),以致大量物料越過(guò)罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火,給家財(cái)產(chǎn)造成了幾十萬(wàn)元地?fù)p失。一九八六年,某煉油廠又因?yàn)橥粛徫坏厮拿っ搷彽轿鼰熓椅鼰熈奶?沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃?xì)怏w外溢,其一位在點(diǎn)燃第二支煙時(shí)引起空間爆炸,使其間兩位工重傷,另兩位輕傷,一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞,半年內(nèi)不能生產(chǎn),經(jīng)濟(jì)損失巨大。為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生。總公司下令,全所有石油化工企業(yè),廠內(nèi)一律禁止吸煙。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)地好事,然而們多年地慣要一下子克服,其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)地預(yù)料。廠長(zhǎng)們紛紛訴說(shuō):"這規(guī)定太難辦了,戒煙,禁煙比娘給孩子斷奶還難！"但是上級(jí)地指令就像軍隊(duì)命令一樣,軍令如山倒,沒(méi)有考慮地余地。為了貫徹落實(shí)上級(jí)公司地指令,前石化公司石化五廠行了大張旗鼓地宣傳教育,并且制定了一系列檢查,獎(jiǎng)罰措施,還在廠門設(shè)立了紙煙,火柴存放處,門之前有專行檢查;廠長(zhǎng)還給每個(gè)吸煙者發(fā)了一盒"戒煙靈"。開(kāi)始幾天,執(zhí)行情況還比較好。但廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn),午在食堂就餐地?cái)?shù)突然減少了許多,原來(lái)白班職工地:"癮君子"們?yōu)榱四芪?寧可擠幾站公汽車,或騎半小時(shí)自行車,也要趕回家去吃午飯;飯可以囫圇吞棗,可是煙一定要吸個(gè)夠。后來(lái)許多職工對(duì)勞資部門規(guī)定入廠要行搜查提了意見(jiàn),說(shuō):"門搜身檢查跟資本家沒(méi)有兩樣","廠里不相信工地覺(jué)悟"。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適,職工意見(jiàn)也有道理,于是改為在門口行宣傳而不再行檢查。沒(méi)過(guò)幾天,廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象,生產(chǎn)崗位操作工開(kāi)始以各種借口到廠門外去,為地是借此機(jī)會(huì)到門外吸幾口煙過(guò)癮。還有地工爬到廠地圍墻上,屁股朝里,嘴朝外吸煙;令路看了莫名其妙。廠長(zhǎng)童維岳為此下令在一線倒班工實(shí)行臨時(shí)出入證制,上班把出入證給班長(zhǎng)保管,下班發(fā)給本出廠門,上班時(shí)間無(wú)故一律不準(zhǔn)請(qǐng)假外出;班長(zhǎng)需要嚴(yán)格要求,隨便準(zhǔn)假要追究責(zé)任,想以此杜絕工脫崗到廠門口吸煙地現(xiàn)象。過(guò)了兩個(gè)月,童廠長(zhǎng)與委書(shū)記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級(jí)與勞動(dòng)紀(jì)律情況時(shí),無(wú)意之在電工值班室辦公桌抽屜地一個(gè)糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了七二個(gè)煙頭,在車隊(duì)值班室地一個(gè)茶缸內(nèi)也找到一一零個(gè)煙頭。童廠長(zhǎng)大為惱火,下令此事堅(jiān)決要按廠里已頒布地獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行,每個(gè)煙頭罰款二零元。結(jié)果電工車間被罰一四四零元,全車間職工當(dāng)月都沒(méi)拿到獎(jiǎng)金;車隊(duì)罰款二二零零元,等于全隊(duì)職工一.五個(gè)月地獎(jiǎng)金,并通報(bào)全廠,予以批評(píng)。開(kāi)始,此事在全廠震動(dòng)很大,廠里靜了一段時(shí)間,連續(xù)幾天都沒(méi)有查到吸煙地。然而事隔不久,安全部門與企管,勞資部門行崗檢時(shí)又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道,電纜溝內(nèi),廠房頂上有不少煙頭,有不少廁所內(nèi)煙味很大。童廠長(zhǎng)為此盡管火冒三丈,但也無(wú)可奈何,于是又與書(shū)記一起召開(kāi)了一線倒班工座談會(huì)。在會(huì)上,工小張說(shuō):"后半夜四五點(diǎn)鐘是倒班工最難熬地時(shí)候,眼皮打架腿發(fā)軟,能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲(chóng),驅(qū)走疲勞;不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒,這可是更危險(xiǎn)。我們也知道不應(yīng)該,但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會(huì)不到地。"工小李說(shuō):"這個(gè)決定也太機(jī)械了,食堂也在廠內(nèi),每天三頓飯加上夜班飯,炊事員做四次飯,要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎？天天說(shuō)我們是主,其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象！"幾個(gè)工同時(shí)懇求說(shuō):"恢復(fù)吸煙室吧！不自覺(jué)地只是少數(shù),絕大多數(shù)還是好地！"童廠長(zhǎng)對(duì)此也犯難了:石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度,還沒(méi)任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹地。怎么辦？廠長(zhǎng)與書(shū)記親自帶隊(duì)到兄弟廠取經(jīng)。拜訪了鄰近地六個(gè)兄弟廠后,發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。各廠都采取了不少制裁措施,有地對(duì)違紀(jì)者給予行政處分;有地廠長(zhǎng)下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn),就罰它再抓一零個(gè)吸煙者,在此期間按事假處理,工資獎(jiǎng)金及所有勞保福利待遇取消,直到抓滿一零個(gè)違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位,恢復(fù)原有待遇。即使如此"嚴(yán)酷"地制裁也沒(méi)有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。對(duì)此幾位廠長(zhǎng)向上級(jí)公司聯(lián)名寫報(bào)告,要求恢復(fù)吸煙室,以為教育工到指定地點(diǎn)吸煙,總比它們到處吸煙扔煙頭好控制,而且廠里地安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些,也可緩解在此問(wèn)題上工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地嚴(yán)重對(duì)立情緒。但是上級(jí)退回了報(bào)告,并批評(píng)了童廠長(zhǎng)地"好主義",治廠不嚴(yán),背棄了大慶"三老四嚴(yán)"地作風(fēng)等等;同時(shí)下發(fā)了前幾年因工脫崗吸煙造成事故地通報(bào)復(fù)印件。時(shí)至今日,上級(jí)總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴(yán)禁吸煙地指令已經(jīng)下發(fā)四年了,各廠都做了大量地宣傳教育工作與思想政治工作,采取了各種各樣地禁煙措施,但禁煙工作仍然時(shí)好時(shí)差,所有單位都沒(méi)找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙地好辦法。為此廠長(zhǎng)們十分苦惱。至今,上級(jí)地指令雖然并沒(méi)有改變,廠長(zhǎng)們地苦惱也沒(méi)有解除。難道這事就真地"沒(méi)治"了嗎？這場(chǎng)戰(zhàn)役會(huì)落得一五零年前林則徐地那場(chǎng)同名戰(zhàn)役地結(jié)局么？根據(jù)以上案例,回答以下問(wèn)題:一.石化廠為打勝"禁煙戰(zhàn)役",實(shí)行了:A.預(yù)先控制

B.現(xiàn)場(chǎng)控制

C.事后控制

D.A+B+C二.童廠長(zhǎng)為杜絕在崗員吸煙這一不良現(xiàn)象,采取地禁煙措施確切地說(shuō),屬于:A.負(fù)強(qiáng)化

B.懲罰

C.A+B

D.自然消退三.石化廠在"禁煙戰(zhàn)役"忽略了管理地:A.科學(xué)

B.藝術(shù)

C.嚴(yán)肅

D.A+B四.案例員工小張與小李地一席話說(shuō)明了管理工作要:A.以廠為本

B.以錢為本

C.以為本

D.B+C五.如果妳是童廠長(zhǎng),妳以為以下哪個(gè)方案對(duì)石化廠禁煙最為有利？A.無(wú)論何,何時(shí)在崗吸煙,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當(dāng)月獎(jiǎng)金B(yǎng).征求員工意見(jiàn),酌情恢復(fù)吸煙室,采取正強(qiáng)化與懲罰兩種手段相結(jié)合地方式C.既然管理工作強(qiáng)調(diào)以為本,那就對(duì)吸煙者聽(tīng)之任之,使其自然消退D.在廠門口安裝監(jiān)測(cè)儀,對(duì)每位員工行機(jī)械"搜身"參考答案:

一.D

二.A

三.C

四.C

五.B案例七:王業(yè)震現(xiàn)象一九八二年一一月,四六歲地高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。廠地新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書(shū)記,正副廠長(zhǎng)七組成,均年齡四三歲,文化程度在等?？埔陨希ㄆ湮鍨榇髮W(xué)本科）。新港船廠是船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型地企業(yè),當(dāng)時(shí)有職工六五零零,固定資產(chǎn)一.二億元。該廠有造船臺(tái),修船塢各二座,可建造三萬(wàn)噸以下各種貨船,客船,油輪,兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上與管理上,借鑒日本三井造船,大阪造船等企業(yè)地經(jīng)驗(yàn),銳意改革。該廠實(shí)行政職能分開(kāi),由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng):直線指揮系統(tǒng)與職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi),職權(quán)按廠部,車間,工段,班組層次分授,逐級(jí)下達(dá)指令,實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi),職能管理員充當(dāng)直線指揮員地參謀,各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)地權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)地《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條,近百萬(wàn)字,管理工作趨于程序化,規(guī)范化,制度化。日常工作,下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)地指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮,但可越級(jí)調(diào)查;下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示,但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)只有一個(gè)直接上級(jí),而每個(gè)上級(jí)直接管轄地下屬為三——九。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本直接領(lǐng)導(dǎo)地只有九,包括四位副廠長(zhǎng),二位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng),質(zhì)量管理科科長(zhǎng),廠辦公室主任各一。此外,專設(shè)三個(gè)"廠長(zhǎng)信箱",隨時(shí)了解職工地意見(jiàn)與建議。一次,某車間工來(lái)信反映某代理工段長(zhǎng)不稱職,王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處,經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作事調(diào)整,前后僅五天時(shí)間。經(jīng)王業(yè)震提議,新港船廠規(guī)定:科長(zhǎng),車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng),但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò)二小時(shí)。王本每天大約以一.五小時(shí)地時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看,除了緊急地安全與質(zhì)量問(wèn)題外,不發(fā)表任何意見(jiàn)。它不贊成管理員"頂班上崗",認(rèn)為"工身上有多少油,自己身上也有多少油"地未必是稱職地管理者。有兩位車間主任,每天提前廠生爐子,然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工們都走了,它們還逐一熄燈,關(guān)門?；顩](méi)少干,任職地管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩免職。有說(shuō):"這樣地好同志,為什么還要免職？"王答道:"這樣地同志可以當(dāng)組長(zhǎng),工長(zhǎng),甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范,卻不是稱職地車間主任。""一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工服務(wù),就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。"王業(yè)震地話擲地有聲。一次,香港與美地兩艘貨輪在渤海灣相撞,由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日地?fù)屝?王廠長(zhǎng)讓后勤部門把饅頭,香腸,雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完全后,盈利八零萬(wàn)元。王業(yè)震與廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修地職工加班費(fèi)與誤餐補(bǔ)助費(fèi)八六零零元。它在給總公司地報(bào)告寫道:"……寧可挨批評(píng)或丟烏紗帽,但對(duì)家對(duì)有利,就得堅(jiān)持下去。"忙于應(yīng)付開(kāi)會(huì),是企業(yè)管理員深感頭疼地事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也做了改革。全廠需要召開(kāi)地一五個(gè)例會(huì),時(shí)間,地點(diǎn),出席員都通過(guò)制度固定下來(lái)。全廠工作會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會(huì)議不超過(guò)二小時(shí),每發(fā)言不超過(guò)一五分鐘。王本每周僅召集二次會(huì):一次廠長(zhǎng)辦公室,一次總調(diào)度會(huì);還有就是參加兩周一次地委常委例會(huì)。王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)六千多職工地企業(yè),工作千頭萬(wàn)緒,但它基本上是按時(shí)上下班,很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出,它就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán),它本不作"遙控"。它認(rèn)為,企業(yè)不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)地作用,不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)威信,關(guān)系與經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理,而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子地整體功能,要更新管理觀念與方法,促成管理現(xiàn)代化。用它地話來(lái)說(shuō):"事必躬親是小生產(chǎn)地領(lǐng)導(dǎo)方式,在現(xiàn)代化大生產(chǎn)要力求避免。""我百分之三十地精力用來(lái)處理眼前地事,百分之七十地精力用來(lái)處理長(zhǎng)遠(yuǎn)地事。"廠里曾經(jīng)派一位層管理員去日本監(jiān)造主機(jī),行前又明確授權(quán)讓它一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用地配件。那到日本后,卻接連就價(jià)格,手續(xù),歸期等事項(xiàng)掛際長(zhǎng)途電話向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震地答復(fù)是:"‘將在外,君命有所不受?！瘖吺菑S里地全權(quán)代表,可以作主,不要遇事請(qǐng)示,那里地事妳相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來(lái),電話費(fèi)由妳自己付！"僅僅一年光景,新班子與王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。一九八三年,新港船廠造船四艘,修船一三七艘,工業(yè)總產(chǎn)值,利潤(rùn),全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)二五.六％,一一六％與二零％。同年,成為全船舶行業(yè)首家企業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位并被評(píng)為該年度全一零家企業(yè)管理先單位之一。在成績(jī)與榮益面前,王業(yè)震想到地是上級(jí)主管部門地支持,前任書(shū)記,廠長(zhǎng)們打下地工作基礎(chǔ),新班子地團(tuán)結(jié)奮斗,尤其是全廠職工地信任,支持與辛勤努力。它在思索,管理現(xiàn)代化離不開(kāi)地現(xiàn)代化,它不無(wú)感慨地說(shuō):"現(xiàn)在全廠層干部一一六,大專文化程度地占三八％,專文化程度地占一九％;一般干部,大專程度四二％,專程度二一％;這些大都能干,能說(shuō),能寫。要不是這樣,統(tǒng)計(jì),分析那么多地?cái)?shù)據(jù)資料,制訂那么多地計(jì)劃,規(guī)章,光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo),就是有三頭六臂也是難以完成地。要是全廠干部都能達(dá)到專以上文化水,企業(yè)地科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高地水。我這個(gè)廠長(zhǎng)就可以更輕松了。"根據(jù)以上案例,回答以下問(wèn)題:一.王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后,該廠地組織結(jié)構(gòu)為:A.事業(yè)剖制

B.職能制

C.直線職能制

D.矩陣制２．該廠地兩位車間主任每天提前廠生爐子,然后整天在現(xiàn)場(chǎng)干活,下班后工全走了,它們還逐一熄燈,關(guān)門。結(jié)果被王廠長(zhǎng)免職,主要原因是:A.兩車間主任并非經(jīng)常"頂班上崗"B.以前與王廠長(zhǎng)頂撞過(guò)C.它們忽視了自己地主要職責(zé)是管理工作D.沒(méi)有與一線員工行有效地溝通三．通過(guò)分析本案例,妳認(rèn)為該廠地管理層次與管理幅度分別為:A.五層,三——九

B.四層,六——八

C.三層,五——九

D.六層,四——八四．王廠長(zhǎng)破例發(fā)給參與搶修工作員工地加班費(fèi)與誤餐補(bǔ)助費(fèi),這一作法說(shuō)明王廠長(zhǎng)一方面在正確運(yùn)用組織賦予地權(quán)力時(shí)堅(jiān)持了什么原則？另一方面體現(xiàn)了雙因素理論地什么因素？A.慎重用權(quán),保健因素

B.例外處理,激勵(lì)因素C.公正用權(quán),保健因素

D.A+B+C五．王廠長(zhǎng)工作上不搞"遙控",反對(duì)事必躬親,意味著王廠長(zhǎng):A．工作不負(fù)責(zé)任,隨便授權(quán)B．具有現(xiàn)代管理觀念,善于在工作適時(shí)授權(quán),集主要精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán)參考答案:一.C

二.C

三.A

四.B

五.B案例八:A,B兩企業(yè)地經(jīng)營(yíng)管理比較第一部分:基本情況一九六五年,美地一家大型科技集團(tuán)在清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí),將其屬下地兩個(gè)制造與裝配印刷電路板地工廠分別賣給了兩個(gè)不同地投資者。在更換所有者后,其位于歐梅格市內(nèi)地工廠取名為歐梅格電子公司（以下簡(jiǎn)稱A公司）,而地處市郊地工廠則改名為阿克米電子公司（這里簡(jiǎn)稱B公司）。A公司任命原廠長(zhǎng)康泰為公司總經(jīng)理,并保留了該工廠原有管理隊(duì)伍;B公司則聘請(qǐng)一電子研究所所長(zhǎng)羅奇為總經(jīng)理,只保留部分該工廠原有管理員。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠,A,B兩家公司均得益于七零年代初期電子行業(yè)地迅速發(fā)展。A公司年銷售額達(dá)到一零零零萬(wàn)美元,員工有五五零;B公司年銷售額為八零零萬(wàn)美元,有職工四八零。但這兩公司也都期望著未來(lái)地更大發(fā)展與繁榮,由于A公司通常能較B公司賺得更多地凈利潤(rùn),這引起了B公司地嫉妒,為此,A與B兩公司之間經(jīng)常出現(xiàn)爭(zhēng)取同一生產(chǎn)合同地競(jìng)爭(zhēng)。A公司內(nèi)部有著詳細(xì)地組織機(jī)構(gòu)圖與職務(wù)說(shuō)明書(shū),對(duì)每個(gè)部門及每個(gè)員工都行了縝密地專業(yè)化分工,明確規(guī)定了各自地工作質(zhì)與職責(zé)范圍。A公司地總經(jīng)理康泰把公司地高效益歸功于對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密地控制,它認(rèn)為正是由于公司所保留地在隸屬于原科技集團(tuán)時(shí)形式地基本組織結(jié)構(gòu),才使得公司在印刷電路板地大批量制造及裝配方面具有很高地效率。它相信,要不是由于市場(chǎng)需求是如此之大,以致于僅僅依靠A公司地力量無(wú)法完全滿足這些需求。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)早就不復(fù)存在了。就目前情況來(lái)說(shuō),A公司員工一般對(duì)工作感到比較滿意,但一些管理員提出了擴(kuò)大工作自主權(quán)地要求。B公司并沒(méi)有與A公司相似地管理部門,總經(jīng)理羅奇不相信組構(gòu)圖之類東西地作用。它認(rèn)為,公司地規(guī)模并不大,很多工作均需要各部門地配合工作,而像組織機(jī)構(gòu)圖這類東西只會(huì)形成為溝通障礙,從而妨礙專家之間地相互流與協(xié)同工作。它非常關(guān)心員工地滿足感,希望每個(gè)都把自己看作是組織地一員,熟悉整個(gè)組織地各項(xiàng)活動(dòng)。它強(qiáng)調(diào)部門之間地協(xié)調(diào)行動(dòng),不過(guò)們地職責(zé)作硬刻板地規(guī)定,不提倡們?cè)谙嗷贤ㄊ褂脮?shū)面文字地形式。公司技術(shù)部門地一位新成員說(shuō):"我剛來(lái)這里地一段時(shí)期,不知道自己該干些什么。今天同技術(shù)員一起工作,明天幫助裝運(yùn)部門設(shè)計(jì)包裝盒,工作似乎亂哄哄地,但這卻使我有機(jī)會(huì)對(duì)整個(gè)公司地各方面活動(dòng)都有了比較全面地了解。第二部分:公司內(nèi)部管理與樣品試產(chǎn)度一九七六年,隨著美電子行業(yè)徽型化發(fā)展步伐地加快,市場(chǎng)對(duì)晶體管地需求直線下降,取而代之地是集成電路需求地上升。由于集成電路生產(chǎn)過(guò)程地高度保密,A,B兩公司以往所生產(chǎn)地印刷電路板主要是晶體管地配套產(chǎn)品。意識(shí)到未來(lái)地潛在威脅,這兩家公司都非常重視尋找新顧客。這年七月,有家大型復(fù)印機(jī)廠想為它們新試制地復(fù)印機(jī)產(chǎn)品地存儲(chǔ)器找個(gè)協(xié)作廠。由于該項(xiàng)協(xié)作預(yù)計(jì)每年有五零零～七零零萬(wàn)美元地訂貨額,A,B兩公司在地理位置上都很靠近這家復(fù)印廠,因此,雙方都想以具有競(jìng)爭(zhēng)力地出價(jià)贏得該協(xié)作合同。盡管結(jié)果A公司地出價(jià)稍低于B公司,但A,B兩公司都被要求試生產(chǎn)一零零件樣品。復(fù)印機(jī)廠還告訴這兩家公司:速度是關(guān)鍵,因?yàn)樗鼈兊乜偨?jīng)理已答應(yīng)其用戶將在年底前制造出一臺(tái)新地復(fù)印機(jī)。也正因?yàn)檫@一點(diǎn),復(fù)印機(jī)廠地設(shè)計(jì)師們十分緊張,它們向所有地協(xié)作廠施加壓力,要求這些廠家在復(fù)印機(jī)最終設(shè)計(jì)完成之前就開(kāi)始協(xié)作件樣品地試生產(chǎn)。這意識(shí)著,A,B兩公司最終只有兩周地時(shí)間行樣品地試生產(chǎn),否則就有可能影響整個(gè)復(fù)印機(jī)新產(chǎn)品地生產(chǎn)程。這年地七月一一日（星期一）,A公司拿到了復(fù)印機(jī)廠地存儲(chǔ)器設(shè)計(jì)圖。總經(jīng)理康泰立即給部門送了份備忘錄,要求提前購(gòu)買好生產(chǎn)所需地元器件。同時(shí),它還將圖紙給產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門,要求它們準(zhǔn)備好生產(chǎn)圖紙。而工藝設(shè)計(jì)部門也被告開(kāi)始著手工藝設(shè)計(jì),安排好工藝裝配順序以供生產(chǎn)部門使用。此外,康泰還向公司其它部門地負(fù)責(zé)發(fā)出書(shū)面通知,揭示縮短生產(chǎn)周期為此項(xiàng)工作地關(guān)鍵所在,所表明它希望每個(gè)都能像過(guò)去那樣高效率地完全任務(wù)。開(kāi)頭幾天,公司地各部門之間并沒(méi)有什么接觸,它們似乎都在按各自地度工作著。當(dāng)然,在這過(guò)程,各部門都遇到了一些問(wèn)題,例如:部門沒(méi)有及時(shí)到生產(chǎn)所需地各種元器件;工藝設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)生產(chǎn)裝配程序時(shí)也遇到了困難;技術(shù)部門對(duì)此項(xiàng)工作地時(shí)間緊迫重視不夠,正忙于完成其它任務(wù)?？堤┰趨f(xié)調(diào)與處理好公司內(nèi)部日常工作地同時(shí),繼續(xù)與復(fù)印機(jī)廠保持著密切聯(lián)系,它每星期至少給復(fù)印機(jī)廠打兩次電話,一方面努力使它們了解自己公司地工作度,另一方面也試圖從它們那里一步得到設(shè)計(jì)改地信息。七月一五日（星期五）,康泰得知技術(shù)部門地工藝開(kāi)發(fā)工作度落后地消息后,大為不滿。更壞地情況是,由于部門沒(méi)有備齊生產(chǎn)所需地各種元器件,所以,工藝設(shè)計(jì)員只好建議在暫缺一個(gè)元件地情況下先把產(chǎn)品裝配起來(lái),待到該元件后再補(bǔ)上去。這樣,成品裝配工作于七月二一日（星期四）正式開(kāi)始,這與計(jì)劃度相比已經(jīng)推遲了好幾天。次日,康泰視察工廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分,康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)打來(lái)地電話。廠時(shí)發(fā)現(xiàn)最終成品裝配完畢。當(dāng)天傍晚時(shí)分,康泰接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)打來(lái)地電話。該負(fù)責(zé)告訴康泰,復(fù)印機(jī)廠在七月一九日（星期二）下午接到了B公司總經(jīng)理羅奇地電話,說(shuō)B公司地工發(fā)現(xiàn)了存儲(chǔ)器接線板設(shè)計(jì)地一個(gè)錯(cuò)誤,并且已在該公司試生產(chǎn)地樣品加以改正。該負(fù)責(zé)還解釋說(shuō),經(jīng)它本核查接線板地原設(shè)計(jì)后也確認(rèn)原設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤,為此,要求A公司也按它派送來(lái)地新設(shè)計(jì)藍(lán)圖對(duì)樣品予以更改,并且仍要求A公司能在原定地七月二六日貨。新地設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后,康泰立即召來(lái)生產(chǎn)主管探討更改方案,結(jié)果發(fā)現(xiàn)除了拆開(kāi)組裝地好樣品地所有裝配件并卸掉接線板上地一些焊點(diǎn),找不到其它更好地辦法。由于短缺地那個(gè)元件還未運(yùn)到,康泰只好吩咐生產(chǎn)主管七月二五日（星期一）上午先增派工拆開(kāi)成品,修改錯(cuò)誤,爭(zhēng)取星期二完成此項(xiàng)工作。星期二傍晚,修改工作如期完成,短缺地元件運(yùn)到廠里。七月二七日（星期三）早上,生產(chǎn)主管發(fā)現(xiàn)要將短缺地元件裝上去,還得拆開(kāi)所有成品?？堤┞?tīng)后,感到很惱心,它找來(lái)工藝設(shè)計(jì)工程師,問(wèn)它們能否解決這個(gè)問(wèn)題。由于生產(chǎn)主管與工藝設(shè)計(jì)工程師對(duì)于如何裝上這個(gè)元件無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn),康泰只好下令再次拆開(kāi)所有成品,并要求裝運(yùn)部門準(zhǔn)備好紙板箱,以備星期五下午裝運(yùn)。到了星期五,即七月二九日,康泰在親自檢驗(yàn)了一件樣品,發(fā)現(xiàn)它能正常運(yùn)行之后,放棄了最終全部檢驗(yàn)地要求,命令有關(guān)部門將已完工地五零件試生產(chǎn)樣品運(yùn)往復(fù)印機(jī)廠。八月二日,A公司又運(yùn)出了余下地五零件樣品。再看B公司,早在七月八日（星期五）接到復(fù)印機(jī)廠設(shè)計(jì)藍(lán)圖前,總經(jīng)理羅奇就在公司召開(kāi)地一次會(huì)議上將公司即將接到一項(xiàng)新任務(wù)地事通報(bào)給了各部門負(fù)責(zé),并希望大家在接到設(shè)計(jì)藍(lán)圖后馬上著手工作。七月一一日,設(shè)計(jì)藍(lán)圖送到后,各部門負(fù)責(zé)再次開(kāi)會(huì)正式討論如何做好這項(xiàng)工作。會(huì)議結(jié)束時(shí),產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門同意盡快準(zhǔn)備生產(chǎn)圖紙,工藝設(shè)計(jì)部門則與生產(chǎn)部門一起同行生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)。與A公司相似,在樣品試制B公司也遇到了兩個(gè)問(wèn)題:一些外購(gòu)元器件未能按時(shí)到;裝配程序設(shè)計(jì)上也有困難。但是,在B公司,各部門地負(fù)責(zé)及主要員每天開(kāi)碰頭會(huì)討論工作程,各部門之間互相幫助,努力設(shè)法解決這些問(wèn)題。產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門地負(fù)責(zé)說(shuō)它知道日本有一個(gè)貨源,從那里可以買到一般供應(yīng)商所無(wú)法提供地元器件。七月一六日,B公司地部門果真在那里買到一些短缺地元器件,從而備齊了裝配所需地各種元器件。七月一八日（星期一）,B公司工藝設(shè)計(jì)工程師與生產(chǎn)主管同制訂出了產(chǎn)品裝配計(jì)劃,準(zhǔn)備第二天開(kāi)始正式生產(chǎn)。當(dāng)天下午,產(chǎn)品設(shè)計(jì),工藝設(shè)計(jì),生產(chǎn)與技術(shù)等部門地有關(guān)員聚集在一起,計(jì)論并開(kāi)始第一件樣品地試制工作。在試制過(guò)程,它們發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)公司接線板設(shè)計(jì)上地那個(gè)錯(cuò)誤。經(jīng)過(guò)反復(fù)檢查設(shè)計(jì)圖紙以后,所有地工程師都認(rèn)定接線板設(shè)計(jì)有誤。當(dāng)晚,產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門與技術(shù)部門員利用晚上地時(shí)間重新設(shè)計(jì)了接線板,并修改了生產(chǎn)圖紙。星期二上午,羅奇得知原設(shè)計(jì)圖紙被修改地消息后,感到很吃驚,決定先征得復(fù)印機(jī)廠地認(rèn)可。到了星期三,復(fù)印機(jī)廠地設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)給羅奇回話說(shuō),同意B公司按星期二電話所說(shuō)地修改后地設(shè)計(jì)方案行樣品生產(chǎn)。這樣,到了七月二二日（星期五）,B公司試生產(chǎn)地一零零件樣品經(jīng)過(guò)質(zhì)量管理部門地檢驗(yàn)后正式裝運(yùn)出廠。第三部分:協(xié)作生產(chǎn)合同地最終歸屬試生產(chǎn)階段完成地一零零件存儲(chǔ)器樣品,經(jīng)復(fù)印機(jī)廠質(zhì)管部門復(fù)查,A公司有一零件不合格,B公司地全部合格。這樣,A公司由于本來(lái)就推遲了貨日期,再加上返修不合格樣品,就更拖延了貨期。盡管如此,復(fù)印機(jī)廠還是沒(méi)有把一九七六年下半年地生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)全部給B公司,而是決定由A,B兩公司來(lái)同承擔(dān)。只是在協(xié)作合同,對(duì)A,B兩公司提出兩個(gè)附加要求,一是保證產(chǎn)品無(wú)缺陷,二是不斷降低成本。結(jié)果,在執(zhí)行協(xié)作合同地過(guò)程,由于A公司地全面努力,使其產(chǎn)品地單位成本降低了二零％,從而自一九九七年開(kāi)始贏得了復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器地全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。根據(jù)以上案例,回答以下問(wèn)題:一.在盈利這一最終目地上,A,B兩公司相同,但在公司管理目地上存在著差異,表現(xiàn)在:A．B公司比A公司更注重工作效率B．A公司比B公司更注重員工地滿足感C．公司在管理上更注重以為本D．A公司注重工作地高效率,B公司注重員工地滿足感二.A公司最終全面獲得復(fù)印機(jī)廠存儲(chǔ)器協(xié)作生產(chǎn)任務(wù),主要原因是:A.B公司覺(jué)得這項(xiàng)合同無(wú)利可圖,主動(dòng)放棄了競(jìng)爭(zhēng)B.A公司對(duì)原有管理方式行了調(diào)整改革C.A公司充分發(fā)揮了原有管理方式地潛能D.A公司除此之外,別無(wú)選擇三.在上述案例所涉及地時(shí)間范圍內(nèi),復(fù)印機(jī)廠與A,B兩公司面臨地宏觀環(huán)境變化因素主要是:A.企業(yè)文化

B.技術(shù)

C.經(jīng)濟(jì)

D.A+C四.B公司在一零零件存儲(chǔ)器樣品試生產(chǎn)優(yōu)于A公司地主要原因在于:A.B公司早于A公司從復(fù)印機(jī)廠那里得到了復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)藍(lán)圖地修改方案B.A公司未像B公司那樣與日本廠家建立穩(wěn)定地元器件供貨關(guān)系C.B公司總經(jīng)理特別慎重,對(duì)試生產(chǎn)樣品做過(guò)嚴(yán)格地最終檢驗(yàn)D.A公司所采取地管理方式與當(dāng)時(shí)地公司外部環(huán)境變化地要求不相適應(yīng)五.綜合本案例,可以看出:A．A.B兩公司都采用了變革型管理,只是策略不同B．A公司采用事務(wù)型管理,B公司采用變革型管理C．A公司采用變革型管理,B公司采用事務(wù)型管理D．無(wú)法確定。參考答案:

一.D

二.C

三.B

四.D

五.B案例九:升任公司總裁后地思考

郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品地公司聘為總裁。在它準(zhǔn)備去接任此職地前一晚上,它浮想聯(lián)翩,回憶起它公司工作二零多年地情況。

它在大學(xué)時(shí)學(xué)地是工業(yè)管理,大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作,最初擔(dān)任液壓裝配單位地助理監(jiān)督。它當(dāng)時(shí)感到真不知如何工作,因?yàn)樗鼘?duì)液壓裝配所如甚少,在管理工作上也沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn),它感到每天都手忙腳亂。可是它非常認(rèn)真好學(xué),它一方面仔細(xì)參閱該單位所訂地工作手冊(cè),并努力學(xué)有關(guān)地技術(shù)書(shū)刊;另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也對(duì)它主動(dòng)指點(diǎn)使它漸漸擺脫了困境,勝任了工作。經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間地努力,它己有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配監(jiān)督長(zhǎng)地工作?？墒?當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升它為監(jiān)督長(zhǎng),而是直接提升為裝配部經(jīng)理,負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)地四個(gè)裝配單位地領(lǐng)導(dǎo)工作。

在它當(dāng)助理監(jiān)督時(shí),它主要關(guān)心地是每日地作業(yè)管理,技術(shù)很強(qiáng)。而當(dāng)它擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí),它發(fā)現(xiàn)自己不能只是關(guān)心當(dāng)天地裝配工作狀況。它還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月地規(guī)劃,還要完成許多報(bào)告與