第130講必知績效管理知識之溝通三

第130講 必知績效管理知識之績效溝通（三2018-11-28騰訊云資深架構師、TGO 07:59你好，是騰訊云資深架構師、TGO鯤鵬會會員 有著8年以上的技術管理經驗今天想跟你技術管理者必知的績效管理知識中，關于績效溝通的話題。前面的系列文章介紹了如何準備績效面談會議以及績效討論該怎么執(zhí)行，今天要聊的是在績效評估階段最為重要的事情，即怎么通過績效評估幫助員工成長發(fā)展。度或年效評樣的如果的話， 倒是修改度績論績效這個個中，非非貶是在一個或事相比效討個詞，或評估的詞來潛的要記是 績考核的最終目標是幫助員工和團隊發(fā)展成長，這個環(huán)節(jié)的目的是要產生幫助，應該是積極的，而不是消極的或是專注于批評。關于工作調整，首先需要考慮如何確定目標的規(guī)模，例如服務端開發(fā)工程師原先負責5個現(xiàn)有職責的規(guī)模擴大很好理解，大多數(shù)管理者都實際操作過，接下來，要聊聊發(fā)展新的式給員工以新能力的鍛煉機會?！巴卣菇巧贝砹艘粋€臨時的全新的責任領域，需要管理者以的方式進行輔導。如果管理者有目標員工的話，績效討論是不錯的時機，但需要注時間備為充因為不是的必出，是晉升的基礎支持。前面有介紹到工作調整，工作調整不論是橫向調整、垂直調整還是“拓展角色”，作為管理者都應該提供相應的工具和資源幫助員工發(fā)展和成長，例如各類成長，不同的成長對應不同的職級和能力。成長一般包括專門的培訓和發(fā)展，針對公司最優(yōu)秀的人才進行培養(yǎng)提升，為他們下一階段的職能做準備。前面咱們有介紹到拓展角”，它實際上是一個推動員工他們目前職責和技能的工作機會。通常情況下是臨時性的，可以是數(shù)月或一年之久。優(yōu)秀員工成長需要定期嘗試些新事VP和C-級別的潛在高級管理者。但是“拓展角色”這個概念并非是專屬于高級管理者的，也可有意識且積極地放在一個他們尚未成功的地方，員工風險和新的學習曲線，這種方式不一定會成功，很有可能會失敗。因此，管理者需要做兩件事情來降低這種風險。般或良好的員工，它只適合優(yōu)秀且非常愿意嘗試新事物的員工，對他們而言這是個十分重要術讓該參與司技略的過程。另種常例子指派員工到陷入困境需要扭轉的項目或部門。上面兩個例子都能夠推動他們現(xiàn)有技能水平的提還需保為要工供盡多的，管這時的當色，輔導幫助他們成功。之前的系列文章中有介紹到，在績效溝通環(huán)節(jié)中，建議給每位員工提供一個小時的時間，如果管理者不知道如何有效地結束會議，那么會影響后面等待績效溝通的員工。在此不期望績效溝通會議方可以在雙完全友好和諧的氛圍中結束，通常情況下都會有雙方明確同意的部分和不太順利的部分，這是很正常的，在闡述完績效評價后，簡單回顧下進展不順利的部分，坦誠地看待事實情況。員工、上級對績效評定進行簽字是績效溝通后對于人力資源部門的輸出。在此，有些員工會毫不猶豫的簽署，有些員工會質疑績效評價的公平性，這里需要跟員工的是，最后的簽字不代表著認可，而是代表著他們收到了績效評定以及管理者對績效評分的解釋。如果管理者溝通后，員工還是不能認可績效評定結果，管理者可以告知員工申訴流程，申訴流程的具體情況需要根據(jù)管理者所在公司的規(guī)定來看，一般情況來說，申訴流程會有時間有效期、對接人信息、申訴所需材料等。因此，管理者在績效管理循環(huán)期間內做的準備越充分，員工就越不可能對你的績效評定結果提出申訴。當管理者在績效溝通時，準備并提供有用、誠實的評定，員工會知道你不僅僅是在嘗試評價他們，實際上的是想幫助他們取得更大的成功。

：程序員精進），TGO鯤鵬會會員，現(xiàn)任騰訊云資深架構師，雷技術總監(jiān)、某互聯(lián)網(wǎng)公司技術副，10+年以上互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)經驗，8年以上技術管理經