從日常生活中習(xí)得的領(lǐng)導(dǎo)力

從日常生活中習(xí)得的領(lǐng)導(dǎo)力瀾 發(fā)布日期：2011-7-12 之編譯 Bali 作者：Vinita 點(diǎn)擊數(shù)：488已經(jīng)有很多描述那些改變一個(gè)公司或者組織的大人物的文章， 講述他們的成長(zhǎng)和成就。其實(shí)，還有很多人都在日常生活中為人榜樣，但一直默默無(wú)聞。我們能從這些人身上學(xué)到哪些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀渴鞘裁此茉炝怂麄儯?讓他們同樣具有影響力？是什么讓他們對(duì)目標(biāo)堅(jiān)定不移？領(lǐng)導(dǎo)力是一種我們與生俱來(lái)的能力。它在我們面對(duì)日常的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)中形成，由我們的成功和失敗來(lái)衡量。在我的信條和經(jīng)驗(yàn)中，領(lǐng)導(dǎo)力是能從我們?nèi)粘５纳钪辛?xí)得的，并帶入到工作中讓我們成為更好的領(lǐng)導(dǎo)。我自己跨文化的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)在我自己的領(lǐng)導(dǎo)力中有所體現(xiàn)。我發(fā)現(xiàn)：不論在任何國(guó)家，在何種文化背景之下，每個(gè)人都可以是領(lǐng)導(dǎo)力的表率。他們通過(guò)自己的個(gè)性和天性的力量將這些領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出來(lái)。無(wú)論在任何領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)力都是關(guān)乎人的精神和信念的。 加德納（暢銷(xiāo)書(shū)作家）曾經(jīng)說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)力就是持續(xù)的創(chuàng)造力。這種能力，是對(duì)優(yōu)秀的不懈追求，它充滿活力，創(chuàng)造出無(wú)盡的成功——不管我們談?wù)摰氖浅晒Φ捏w育明星、 藝術(shù)家，還是商人、公司，或者學(xué)者。我們能在日常生活中學(xué)到哪些領(lǐng)導(dǎo)力呢？性格和本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力的核心任何事都沒(méi)有像領(lǐng)導(dǎo)力這樣關(guān)乎人的個(gè)性和本質(zhì)。這意味著你能改變某些事情，或者將它變得比你發(fā)現(xiàn)它時(shí)更好。而事關(guān)責(zé)任時(shí)，這就意味著你能贏得尊敬。領(lǐng)導(dǎo)力可以在日常中練習(xí)，比如：在學(xué)校、家里或者其他場(chǎng)合。性格這個(gè)詞來(lái)自于希臘語(yǔ)， 意思是雕刻，它的名詞形式的意思是“標(biāo)志”或者“獨(dú)特的品質(zhì)”。施瓦茨克夫?qū)④娬f(shuō)：“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的主要成分就是好的性格。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力事關(guān)行動(dòng)，而行動(dòng)是由價(jià)值觀決定的?！蔽蚁嘈咆埻跽f(shuō)的： “價(jià)值觀就像指紋，沒(méi)人是相同的，但是會(huì)在你做的任何事情上都留下它的痕跡?！?00強(qiáng)CEO平均每六年就卸任，管理教育和公司治理領(lǐng)域必須對(duì)此在領(lǐng)導(dǎo)力上有所反映，這將影響到我們生活的世界的品質(zhì)。 TonyHayward離開(kāi)BP不是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題而是他解決問(wèn)題的方式，以及缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和以身作則的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)力行為一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，它必然在少數(shù)時(shí)刻體現(xiàn)出來(lái)，但是卻是由長(zhǎng)久以來(lái)的點(diǎn)滴小事塑造出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)力是挑戰(zhàn)的適應(yīng)能力管理教育一直在強(qiáng)調(diào)分析判斷能力、創(chuàng)造力、思考能力和解決問(wèn)題的能力，但對(duì)適應(yīng)能力有所忽略。讓出色的領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別于別人的，不僅僅是他們的職位或者某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，而是他們能適應(yīng)挑戰(zhàn)的能力。也就是說(shuō)，能應(yīng)對(duì)那些不能預(yù)測(cè)但隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)的情況和環(huán)境。不同于2010年BP的墨西哥灣漏油事件，2001年百特歐洲的透析儀造成西班牙和克羅地亞50人喪生。調(diào)查首先從引起病患死亡的儀器產(chǎn)地入手。公司很快發(fā)現(xiàn)，這些儀器均產(chǎn)自百特2000年3月收購(gòu)的一家制造商。百特公司的CEOHarryKraemer立刻著手處理問(wèn)題，首先他向社會(huì)道歉，要求董事會(huì)削減他本人的薪水，然后立刻建立制度和流程以防類(lèi)似事件再次發(fā)生。真正的領(lǐng)導(dǎo)力是精神和行為的統(tǒng)一世紀(jì)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之一甘地，用他的信念和真實(shí)的勇氣改變了歷史——不僅是印度，也包括世界其他很多地方的歷史。他示范了一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)：他指出了方向、亮明觀點(diǎn)，他挑戰(zhàn)已有的思維模式，他激勵(lì)向目標(biāo)努力的行為。他的精神準(zhǔn)則、目標(biāo)和行為完全而且始終統(tǒng)一。甘地可能是近代惟一的變革領(lǐng)袖。他沒(méi)有辦公室，也沒(méi)有在生前或死后得到任何官方獎(jiǎng)?wù)?。但是他在死后?0年間仍然鼓舞著世界各地的人們。他還做了其他有效的領(lǐng)導(dǎo)者做的事情：他熱情地傾聽(tīng)，他將獨(dú)立理念規(guī)范化，并制定出實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。他總是親力親為，他總是在擁護(hù)者的中心，用自己的行動(dòng)實(shí)踐為目標(biāo)制定的戰(zhàn)略，以此來(lái)激勵(lì)他人。甘地的故事是很多面的，但關(guān)鍵的一點(diǎn)是他不屈不撓的精神和性格——這是對(duì)目標(biāo)的言行永不放棄的執(zhí)著。當(dāng)我在可口可樂(lè)公司工作的時(shí)候，我曾有幸見(jiàn)過(guò)拳王阿里。當(dāng)他被問(wèn)及是什么造就了一個(gè)冠軍時(shí)，他說(shuō)：“冠軍不是在體育館里練就的。冠軍們是被他們靈魂深處的渴望、夢(mèng)想、信念造就的?！弊龊媚阕约骸刻烊缡浅聊拇蠖鄶?shù)（這些真正的冠軍）每天早晨帶著做到最好的心情起床。他們不一定是公司或者國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)，他們隨處可見(jiàn)——老師，或者農(nóng)夫，或者你的爸爸媽媽?zhuān)@些人相信個(gè)性和本性的力量，他們被言行合一的價(jià)值觀驅(qū)使。我們不經(jīng)常提及他們，因?yàn)樗麄冸S處可見(jiàn)。但當(dāng)我們傾聽(tīng)和觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的很多行為堪為典范，這些行為是非常明顯的，不需要深究的，也是絕對(duì)意義上的而非相對(duì)意義上的。這在每個(gè)組織、國(guó)家里都存在，就經(jīng)驗(yàn)而言，這能創(chuàng)造出非凡的成果。一個(gè)組織的文化和環(huán)境不僅僅靠高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)影響，而是靠高層領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)和鼓勵(lì)人們做正確事情的態(tài)度來(lái)影響的。按照吉姆·柯林斯的觀點(diǎn)，從優(yōu)秀到卓越的公司有三條紀(jì)律框架：守紀(jì)律的人、守紀(jì)律的想法和守紀(jì)律的行為，也就是消滅權(quán)威、制度或者控制。沃倫·本尼斯（全球最具權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家之一）說(shuō)：“做一個(gè)領(lǐng)袖就是做你自己。這很容易但也很難。”失敗者很少按照戰(zhàn)略行動(dòng)，而是按照位高權(quán)重者的判斷行動(dòng)。但是那些位高權(quán)重的人要么做錯(cuò)誤的選擇，要么做方便的選擇，因?yàn)槠渌x擇都非常困難。實(shí)現(xiàn)大想法在我的經(jīng)驗(yàn)里，當(dāng)人們產(chǎn)生讓世界變得更好的愿景時(shí)，每個(gè)人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。但往往他們都沒(méi)有一個(gè)把它變成現(xiàn)實(shí)的宏大想法。我選擇的三個(gè)故事，都事關(guān)人的精神和意志，講述了人們改變規(guī)則的愿望和勇氣。每個(gè)故事里都包含了領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵。第一個(gè)故事的主人公叫Thimakka，一個(gè)沒(méi)受過(guò)什么教育的臨時(shí)工，她住在南印度的農(nóng)村。她的故事感動(dòng)了許多人并被以詩(shī)歌、音樂(lè)和舞蹈的方式流傳。Thimakka是一個(gè)真正的環(huán)境主義者，她和她的丈夫在村里培育榕樹(shù)的樹(shù)苗并且植在路的兩旁。在第一個(gè)十年里，Thimakka一共在4公里的公路旁種了284棵榕樹(shù)。Thimakka沒(méi)有資源，但她源源不斷地通過(guò)行動(dòng)和成就感染其他村民。她通過(guò)身體力行成為領(lǐng)袖，她沒(méi)有被貧困擊垮，也沒(méi)有讓任何事情成為她夢(mèng)想成真的障礙。這是一個(gè)人用夢(mèng)想改變了很多人命運(yùn)的故事。亞拉文眼科醫(yī)院的創(chuàng)辦想法是降低印度不必要的失明。亞拉文眼科醫(yī)院創(chuàng)辦于1976年，它通過(guò)一個(gè)杰出的洞見(jiàn)創(chuàng)造了一個(gè)非凡的商業(yè)模式并改變了盲人的世界。這個(gè)洞見(jiàn)是，全世界的盲人中有三分之一是可以通過(guò)藥物干預(yù)治愈的。但在很多案例中，這些干預(yù)需要通過(guò)手術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，但是卻因?yàn)闆](méi)有醫(yī)生而錯(cuò)失良機(jī)。亞拉文眼科醫(yī)院創(chuàng)立的商業(yè)模式，是讓30%的收費(fèi)手術(shù)為70%的免費(fèi)手術(shù)支付費(fèi)用。這個(gè)模式創(chuàng)造了35%的手術(shù)利潤(rùn)，這些盈利又被投入到擴(kuò)張之中。從一個(gè)只有11個(gè)床位的診所開(kāi)始，這個(gè)醫(yī)院現(xiàn)在已經(jīng)收治了240萬(wàn)的病人，每年實(shí)施超過(guò)28萬(wàn)臺(tái)白內(nèi)障手術(shù)。亞拉文的醫(yī)護(hù)人員來(lái)自偏遠(yuǎn)地區(qū)，他們接受培訓(xùn)，得到前所未有的尊重。帶來(lái)改變的不是教育，而是態(tài)度和對(duì)人的信任。另外一個(gè)廣為人知的領(lǐng)導(dǎo)力故事來(lái)自孟加拉：格萊珉銀行，它貸款給婦女，甚至沒(méi)有擔(dān)保人的窮人。格萊珉銀行的成功是它特殊的結(jié)構(gòu)——參與機(jī)制。每5人組成一個(gè)貸款小組，每6個(gè)小組建立一個(gè)中心。采用2—2—1順序放貸，小組長(zhǎng)最后得到貸款，體現(xiàn)“先人后己、為人服務(wù)”精神，貸款者參與中心活動(dòng)，定期開(kāi)會(huì)。最有意義的是，這是一種社會(huì)構(gòu)思，人們以彼此的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任感參與其中。這些故事的共同點(diǎn)，是主人公就是我們身邊的人， 他們沒(méi)有通常意義的辦公室，但是卻影響了成千上萬(wàn)的人， 創(chuàng)造了真正具有價(jià)值的事業(yè)或者理念。 這些領(lǐng)袖沒(méi)有時(shí)髦的故事，但是卻是在日常生活中實(shí)踐他們的領(lǐng)導(dǎo)力。在這個(gè)意義上，他們已經(jīng)解釋了什么是領(lǐng)導(dǎo)力——我們要做什么， 而非我們要成為什么，而這些就是我們可以從日常生活中習(xí)得的。開(kāi)會(huì)的學(xué)問(wèn)作者：熊莉劉曉云發(fā)布日期：2011-7-12點(diǎn)擊數(shù)：122頭腦風(fēng)暴會(huì)、部門(mén)策略會(huì)、客戶見(jiàn)面會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)、各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì)、推介會(huì)，甚至各種論壇

??營(yíng)銷(xiāo)人總要拿出許多時(shí)間應(yīng)付各種會(huì)議。拍拍腦袋想一想，我們一個(gè)月的時(shí)間當(dāng)中有多少時(shí)間被開(kāi)會(huì)占據(jù)了？也許很多營(yíng)銷(xiāo)人都有同感，那就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、或者下屬、或者記者、或者朋友、或者家人打電話找你的時(shí)候，你常常給予對(duì)方的回答是“在會(huì)上”。而在這些大大小小的會(huì)中， 有多少是有價(jià)值的？有多少是去了以后又后悔的？還有多少是不痛不癢、 形同雞肋的？參加的會(huì)多了，我們也會(huì)總結(jié)出一些參會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于參會(huì)的選擇，每個(gè)人都有自己的原則和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)會(huì)議的管理，其實(shí)就是一個(gè)選擇的過(guò)程和時(shí)間管理的過(guò)程，做好會(huì)議管理，你的工作效率會(huì)提高很多。（注：以下嘉賓按照采訪時(shí)間排序）陳楊（MatthewChen）安吉斯媒體集團(tuán)中國(guó)區(qū)策略資源總監(jiān)開(kāi)會(huì)頻率：每天至少一次；參會(huì)類(lèi)別：公司內(nèi)部自己團(tuán)隊(duì)的會(huì)、跟別的部門(mén)的會(huì)、跟客戶的會(huì)、論壇等等；參會(huì)裝備：筆記本電腦（會(huì)上討論文件比較多時(shí)）或者 iPad（收發(fā)郵件）；開(kāi)會(huì)場(chǎng)所：大部分在公司開(kāi)，一些很重要的問(wèn)題可能在飯館或者咖啡廳與客戶聊；創(chuàng)意會(huì)議形式推薦：內(nèi)容大于形式，開(kāi)會(huì)是為了解決問(wèn)題；會(huì)議管理經(jīng)驗(yàn)：開(kāi)會(huì)之前一定要讓所有參會(huì)的人心里清楚開(kāi)會(huì)的目標(biāo)，第二是在會(huì)上不能分心，對(duì)于討論不出結(jié)果或者說(shuō)不清楚的事情，可以考慮放一放。如何跟客戶開(kāi)會(huì)第一、明確跟客戶開(kāi)會(huì)要達(dá)成什么目的。開(kāi)會(huì)之前要明確會(huì)議的重點(diǎn)是什么，需要準(zhǔn)備哪些東西，會(huì)后想得到哪些東西。有的時(shí)候客戶自己都沒(méi)有想清楚的事情，他們自己都不知道要說(shuō)什么，這時(shí)候更要跟客戶明確開(kāi)會(huì)目的。關(guān)鍵在于解決問(wèn)題，不然就是浪費(fèi)時(shí)間。第二、明確自己在會(huì)議上扮演的角色。分類(lèi)來(lái)講，如果是跟客戶分享我們的服務(wù)或者產(chǎn)品，我們會(huì)講得比較多。如果是客戶向我們部署什么任務(wù)，就要多聽(tīng)少說(shuō)話。我們的角色是出主意的人，還是了解信息的人，還是幫助客戶去說(shuō)服其他人等，都要搞清楚。需要注意的是，有的時(shí)候和客戶開(kāi)會(huì)不光只有我們媒介策劃公司，還會(huì)有參與項(xiàng)目會(huì)議的其他公司，比如研究公司、創(chuàng)意公司等。這種情況下，有些時(shí)候我們?cè)陧?xiàng)目的意見(jiàn)上會(huì)有很大的分歧，我們就需要注意自己的參會(huì)角色，斟酌言辭和溝通的方法。特別是對(duì)于不是我們負(fù)責(zé)的部分，一般來(lái)說(shuō)不會(huì)特別去強(qiáng)調(diào)或反對(duì)，但同時(shí)也不能一味地讓步，這就需要權(quán)衡。切記不能喧賓奪主，否則會(huì)給自己和客戶帶來(lái)更多的麻煩。第三、要符合客戶口味。開(kāi)會(huì)前要做好充分的準(zhǔn)備，要明確自己跟客戶的關(guān)系，要用客戶喜歡和容易接受的方式去跟他們交流。比如有的客戶喜歡看表格，有的客戶喜歡看圖片，有的客戶希望更多的口頭溝通而不是單方面灌輸，需要把握好方式。第四、會(huì)議結(jié)束一定要總結(jié)。這是會(huì)議結(jié)束后必須做的一件事情，總結(jié)要發(fā)給客戶和每一個(gè)相關(guān)的人。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候在會(huì)上說(shuō)定的東西，客戶一轉(zhuǎn)頭就忘了，日后可能導(dǎo)致各種問(wèn)題。 作總結(jié)一方面是明確每個(gè)人的分工和職責(zé)， 另一方面也是保護(hù)公司自身的一種方式。這點(diǎn)同樣適用于公司內(nèi)部的各種會(huì)議。鄭國(guó)強(qiáng)圣元國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)公司市場(chǎng)總監(jiān)開(kāi)會(huì)頻率：每周 6次以上；參會(huì)類(lèi)別：部門(mén)內(nèi)部溝通會(huì)、跨部門(mén)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)；公司月度會(huì)議、季度會(huì)議、年度會(huì)議、經(jīng)營(yíng)會(huì)議；產(chǎn)品會(huì)、推廣會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、媒介溝通會(huì)議等等；參會(huì)裝備：筆記本電腦（座談會(huì)議，便于查看數(shù)據(jù)、信息等）；筆記本（參加平時(shí)常規(guī)會(huì)議，隨時(shí)聽(tīng)、記、整理思路）；開(kāi)會(huì)場(chǎng)所：總部（常規(guī)會(huì)議）；張家界、廬山、馬爾代夫等（旅游激勵(lì)）；歐洲（經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議）；創(chuàng)意會(huì)議形式推薦：視頻會(huì)議、電話會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議（ QQ群）；會(huì)議管理經(jīng)驗(yàn)：第一，會(huì)議前，要做好充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備。會(huì)議的組織者，要明確會(huì)議的主題、通過(guò)會(huì)議要解決的問(wèn)題，提前準(zhǔn)備好會(huì)議討論的基本要點(diǎn)、草案等，提高會(huì)議效率，否則容易跑題；第二，會(huì)議中，要做好會(huì)務(wù)的組織和相關(guān)會(huì)務(wù)工作。要有一個(gè)文筆較好、邏輯性強(qiáng)、認(rèn)真仔細(xì)的人做好會(huì)議記錄，及時(shí)將會(huì)議討論的結(jié)果、意見(jiàn)、決議等，在會(huì)后形成會(huì)議紀(jì)要，發(fā)給相關(guān)人員；第三，會(huì)議后，要有明確的跟進(jìn)和落實(shí)。對(duì)于會(huì)議形成的決議和意見(jiàn)，形成紙面的要求，明確完成時(shí)間、責(zé)任人，以及相關(guān)支持人等，并明確跟進(jìn)人，及時(shí)監(jiān)督、跟進(jìn)，通報(bào)進(jìn)度，確保會(huì)議研究的事項(xiàng)按時(shí)落地、執(zhí)行到位。周例會(huì)這樣開(kāi)第一、固化時(shí)間和內(nèi)容，形成慣例和習(xí)慣，提高會(huì)議效率。要固定時(shí)間點(diǎn)，比如每周一上午10點(diǎn)開(kāi)例會(huì)，讓大家形成習(xí)慣，從而能夠提前安排好自己的工作。從內(nèi)容上講，總結(jié)上周做了什么，各項(xiàng)重點(diǎn)工作的進(jìn)度，現(xiàn)在是什么狀況，下一步主要的工作，還需要什么支持，最終再統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)，明確下一步的工作重點(diǎn)。關(guān)鍵是形成慣例，開(kāi)會(huì)的時(shí)候議程明確、條理清楚、言簡(jiǎn)意賅，才會(huì)提高效率。第二、會(huì)議組織者做好會(huì)前梳理和會(huì)中引導(dǎo)，充分發(fā)揮主導(dǎo)作用。作為部門(mén)例會(huì)的組織者，直接關(guān)系到整個(gè)會(huì)議的效率和效果。所以，要在會(huì)議之前梳理一下上周做了哪些事情，公司最近有什么動(dòng)態(tài)，下一步有什么策略和活動(dòng)規(guī)劃等，對(duì)需要明確的重點(diǎn)內(nèi)容，要首先列一個(gè)大概的會(huì)議提綱，以免遺漏。在人員匯報(bào)工作的過(guò)程中，哪些事情需要明確、哪些事情需要調(diào)整、哪些事情需要強(qiáng)調(diào)、哪些事情需要重點(diǎn)跟進(jìn)等，組織者都要非常清楚，適時(shí)強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)，以確保會(huì)議的順暢和明確會(huì)議的要點(diǎn)。第三、群策群力、充分溝通，更好地發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、找出問(wèn)題，并解決問(wèn)題。做市場(chǎng)，需要每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)之間的相互溝通、協(xié)調(diào)、支持和配合，需要團(tuán)隊(duì)合作的精神。比如一個(gè)好的推廣活動(dòng)，不僅需要設(shè)計(jì)部門(mén)充分發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，設(shè)計(jì)出更吸引眼球的海報(bào)和助銷(xiāo)工具，需要產(chǎn)品人員就品牌定位、企業(yè)形象等有個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃和建設(shè)，提出合理化的建議意見(jiàn)，還需要推廣人員跟一線人員充分溝通、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)而拿出更簡(jiǎn)單、可行的策略和措施，一個(gè)推廣活動(dòng)涉及的環(huán)節(jié)、部門(mén)、人員、細(xì)節(jié)很多，需要相互之間充分的溝通，從多方面去碰撞問(wèn)題、激發(fā)靈感、風(fēng)暴策略，從而找到更好的方案和方法。葛承志奇藝網(wǎng)銷(xiāo)售部運(yùn)營(yíng)中心高級(jí)總監(jiān)開(kāi)會(huì)頻率：至少兩天一次；參會(huì)類(lèi)別：公司內(nèi)部會(huì)議（本部門(mén)會(huì)議、跨部門(mén)會(huì)議、總監(jiān)級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)例會(huì)）、對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)會(huì)、客戶培訓(xùn)會(huì)；參會(huì)裝備：筆記本、筆記本電腦、筆和會(huì)議相關(guān)資料、名片、激光筆、無(wú)線翻頁(yè)器（因?yàn)槌３５脚_(tái)前講 PPT，用翻頁(yè)器比較方便，紅色激光能強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)）等；開(kāi)會(huì)場(chǎng)所：除公司、酒店外，還有咖啡廳；創(chuàng)意會(huì)議形式推薦：曾經(jīng)在上海出差時(shí)，需要上海和北京的同事共同開(kāi)會(huì)，于是兩地同時(shí)打開(kāi) PPT，當(dāng)時(shí)用電話會(huì)議系統(tǒng)，將我在上海演講的聲音同時(shí)傳達(dá)給北京那邊。但我認(rèn)為不見(jiàn)面的會(huì)議解決問(wèn)題的效率不如見(jiàn)面的會(huì)議高，有時(shí)候也表達(dá)不清楚；會(huì)議時(shí)間管理：利用 Outlook 的會(huì)議通知，或者要求會(huì)議組織方提前發(fā)短信。客戶培訓(xùn)會(huì)怎么開(kāi)第一、明確開(kāi)會(huì)的目的和對(duì)象。我面對(duì)的是奇藝網(wǎng)的廣告主、正在開(kāi)發(fā)的客戶、廣告公司的人，他們來(lái)自市場(chǎng)部或采購(gòu)部，是涉及廣告投放和營(yíng)銷(xiāo)合作的部門(mén)。開(kāi)會(huì)前我會(huì)通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)的同事從客戶那里明確他們想知道的內(nèi)容，一般會(huì)要一個(gè)提綱，然后準(zhǔn)備相關(guān)的素材、做PPT。如果對(duì)方是較高級(jí)別的人，就不會(huì)講過(guò)于細(xì)節(jié)的東西。一般會(huì)介紹一下視頻行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、奇藝網(wǎng)的理念以及整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。第二、當(dāng)聽(tīng)眾三心二意怎么辦？如果開(kāi)會(huì)地點(diǎn)允許的話，我不會(huì)坐著講。因?yàn)殚_(kāi)會(huì)的人也坐著，各自對(duì)著各自的電腦，如果雙方?jīng)]有目光交流，聽(tīng)眾很可能聽(tīng)一會(huì)兒就去做自己的事情或者發(fā)困。一般來(lái)講，我會(huì)站在投影儀的邊上講PPT，讓聽(tīng)眾在看到PPT的同時(shí)也看到我，通過(guò)抑揚(yáng)頓挫的聲音和相互交流的面部表情來(lái)吸引聽(tīng)眾的注意。在開(kāi)會(huì)過(guò)程中加上一些互動(dòng)，比如講到發(fā)展歷史、社會(huì)熱點(diǎn)現(xiàn)象時(shí)，可以順勢(shì)提幾個(gè)小問(wèn)題，使聽(tīng)的人不至于睡著或者走神。當(dāng)培訓(xùn)會(huì)的人數(shù)比較多的時(shí)候，演講時(shí)不可能照顧到每一個(gè)人的表情，就要下意識(shí)地增加一些互動(dòng)環(huán)節(jié)，比如有獎(jiǎng)提問(wèn)，給回答正確的人分發(fā)小禮品；也可以做一些比較風(fēng)趣幽默的闡釋?zhuān)蒙鐣?huì)的熱點(diǎn)問(wèn)題做一些類(lèi)比等，以此提高大家的收聽(tīng)興趣。第三、需要注意的問(wèn)題。一般我會(huì)盡量控制時(shí)間，預(yù)留10～20分鐘時(shí)間給到QA環(huán)節(jié)，看大家有什么問(wèn)題、意見(jiàn)和建議提出來(lái)。有的企業(yè)比較喜歡提問(wèn)，而且問(wèn)題也很尖銳，這些都能應(yīng)付。最可怕的是講完之后大家發(fā)愣，沒(méi)有任何問(wèn)題?？赡苁撬麄儾荒芰私馕抑v的，或者他們不感興趣，或者我講得不好。這時(shí)候我會(huì)跟相關(guān)同事溝通，看下一步還需要講些什么，需不需要會(huì)后發(fā)書(shū)面資料給他們，或者將來(lái)準(zhǔn)備內(nèi)容的時(shí)候有什么需要注意的，為下次的培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)?？绮块T(mén)溝通會(huì)心得很多人會(huì)忽視跨部門(mén)溝通會(huì)，其實(shí)這塊如果處理不好會(huì)影響整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)?？绮块T(mén)溝通會(huì)從前期目標(biāo)的明確到溝通效率到后期的執(zhí)行力，都很重要。在開(kāi)會(huì)前，要做好充分的準(zhǔn)備，這種準(zhǔn)備甚至比見(jiàn)客戶更要充分。因?yàn)槊恳淮蔚目绮块T(mén)會(huì)議要講的東西和要解決的問(wèn)題都是不一樣的。這種情況下，首先要有明確的目標(biāo)，將待解決的問(wèn)題全部列好。在開(kāi)會(huì)之前將這些問(wèn)題發(fā)出，讓大家準(zhǔn)備好解決預(yù)案，然后拿到會(huì)上討論，就會(huì)比較有效率。問(wèn)題有兩種：一種是開(kāi)放式問(wèn)題，比如這是什么、該怎么辦等等；另一種是封閉式問(wèn)題，即拋出問(wèn)題后給出幾個(gè)選項(xiàng)，看各個(gè)部門(mén)之間對(duì)這幾個(gè)選項(xiàng)的態(tài)度，然后選出最優(yōu)方案?；蛘吒鶕?jù)這幾個(gè)選項(xiàng)引出另外一個(gè)解決問(wèn)題的方式。我更傾向于拋出封閉式問(wèn)題，讓大家在會(huì)前事先準(zhǔn)備好預(yù)案，就不會(huì)在會(huì)上扯得太遠(yuǎn)。在會(huì)議末尾，會(huì)議組織者再?gòu)?qiáng)調(diào)一下今天講了什么，下一步的計(jì)劃是什么，還需要解決什么問(wèn)題，做哪些溝通的準(zhǔn)備等等。每次會(huì)議之后做一個(gè)會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)，用電子郵件的方式發(fā)給參會(huì)的人。蔣美蘭捷希女鞋集團(tuán)中國(guó)區(qū)行銷(xiāo)部副總經(jīng)理開(kāi)會(huì)頻率：每天至少 1～2次；每周有 3個(gè)固定會(huì)議、2個(gè)專(zhuān)案會(huì)議；忙時(shí)， 40%以上的時(shí)間都在開(kāi)會(huì)；參會(huì)類(lèi)別：主管會(huì)議、部門(mén)會(huì)議、專(zhuān)案會(huì)議、創(chuàng)意會(huì)議；參會(huì)裝備：電腦、手機(jī)、創(chuàng)意參考資料；開(kāi)會(huì)場(chǎng)所：公司大小會(huì)議室、外面咖啡館、旅館、商場(chǎng)；創(chuàng)意會(huì)議形式推薦：團(tuán)隊(duì)所有成員在封閉式酒店開(kāi)會(huì)，沒(méi)有外界以及日?，嵤碌母蓴_，開(kāi)會(huì)效率非常高；另外就是在賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)會(huì)，能夠與團(tuán)隊(duì)成員迅速及時(shí)地溝通，效果也非常不錯(cuò)； QQ群、MSN也是便捷有效的開(kāi)會(huì)形式；會(huì)議時(shí)間管理：最簡(jiǎn)單的就是Outlook，可以提醒會(huì)議時(shí)間；其次還要了解與會(huì)者的行程安排，根據(jù)每個(gè)成員的日程安排確定會(huì)議時(shí)間，并設(shè)置時(shí)間提醒。專(zhuān)案會(huì)議怎么開(kāi)捷希女鞋剛剛在北京舉辦了秋冬季新品發(fā)布會(huì)， 以這次大秀的專(zhuān)案會(huì)議為例：第一，開(kāi)會(huì)之前，要明確開(kāi)會(huì)的目的。這次大秀，我們從三個(gè)月前就已經(jīng)開(kāi)始策劃準(zhǔn)備，每一次的會(huì)議都有不同的目的，通過(guò)每次的會(huì)議來(lái)推進(jìn)專(zhuān)案的進(jìn)程。第二，需要對(duì)會(huì)議流程、參會(huì)人員有足夠清晰的了解，并且準(zhǔn)備會(huì)議所需道具、檔案等一系列東西。自開(kāi)始策劃大秀以來(lái)，專(zhuān)案會(huì)議可能每周都需要開(kāi)，會(huì)議流程如下：1）回顧上周的會(huì)議記錄；2）確定當(dāng)周的進(jìn)度；3）確定各部門(mén)、協(xié)力廠商工作現(xiàn)狀；4）確定需要各部門(mén)協(xié)調(diào)事宜；5）討論決定下一步需要做的事情，并且分工落實(shí)到人。第三，為了保證會(huì)議高質(zhì)高效地完成，需要注意以下幾點(diǎn)：1）事先說(shuō)明預(yù)期產(chǎn)出，做好流程及時(shí)間分配并嚴(yán)格執(zhí)行；2）確定每個(gè)伙伴都會(huì)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)（可以設(shè)置提醒功能）；3）確定所有與會(huì)需要的素材都完整出現(xiàn)；4）確定下一目標(biāo)及未來(lái)的日程表安排。第四，會(huì)議結(jié)束后，需要檢查會(huì)議記錄，隨時(shí)確定下一步安排好的工作正常進(jìn)行。第五，一般情況下，開(kāi)會(huì)如果超過(guò)90分鐘，人心其實(shí)已經(jīng)渙散了，會(huì)議品質(zhì)就極差，因此，控制會(huì)議的時(shí)間也是會(huì)議召集者需要注意的一個(gè)問(wèn)題。會(huì)議溝通心得我們有一種特殊的會(huì)議形式，即“綠燈會(huì)議”，這是我們的創(chuàng)意發(fā)散會(huì)議。在這樣的會(huì)議上，參會(huì)成員可以針對(duì)自己的品牌自由發(fā)言，但任何人不可以先提困難。另外，有時(shí)候會(huì)上有的人不愛(ài)發(fā)言、比較拘謹(jǐn)，或者有新的同事加入，對(duì)新環(huán)境不夠了解，不敢發(fā)言。這時(shí)，上司的鼓勵(lì)和贊揚(yáng)就顯得非常重要。要鼓勵(lì)他們多發(fā)言，并且贊美他們的點(diǎn)子，增加他們的自信。還有一種比較好用的方法，就是指派實(shí)際的工作給這樣的人，讓他們對(duì)相應(yīng)工作產(chǎn)生責(zé)任感，這樣便能調(diào)動(dòng)起他們的積極性。那么，如何與老板或者客戶溝通？其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是站在他們的立場(chǎng)上想問(wèn)題，事先想好他可能發(fā)問(wèn)的內(nèi)容、想好他可能擔(dān)心的問(wèn)題、聽(tīng)從你的建議后他們可以得到什么。站在對(duì)方的位置解決好這些問(wèn)題后，說(shuō)服他們當(dāng)然也就不成問(wèn)題了。什么是最有效工作時(shí)間作者： 發(fā)布日期：2011-7-12 點(diǎn)擊數(shù)：77調(diào)整崗位，設(shè)計(jì)薪酬，定崗定編，管理改善都少不了工作時(shí)間調(diào)查。如果問(wèn)“每天工作時(shí)間多少 ?”大都回答的與上班時(shí)間相等。為了區(qū)別，找出崗位員工有價(jià)值的工作時(shí)間，我特地加了二個(gè)字“有效” !心想，這下應(yīng)該得到我想要的結(jié)果了吧。沒(méi)想到調(diào)查表一收上來(lái)，我擔(dān)心的情形還是出現(xiàn)了： 90%的員工都把在企業(yè)的所有時(shí)間算成了有效工作時(shí)間。在他們看來(lái)，只要到了企業(yè)，吃飯、喝水、上廁所都是有效工作時(shí)間。這樣的結(jié)果真讓我哭笑不得。看來(lái)調(diào)查又得重做了。到底什么時(shí)間才能算有效工作時(shí)間呢 ?如果不作區(qū)分，管理就不能細(xì)化，改善就無(wú)從說(shuō)起。因此，我們首先得下一個(gè)定義：稱職員工完成一件工作的必須時(shí)間就是有效工作時(shí)間。為什么要加一個(gè)“稱職”來(lái)限定呢?如果一個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工做事，別人需要三分鐘完成的工作，你半天才能完成，也算有效工作時(shí)間，那企業(yè)不就虧大了?舉例來(lái)說(shuō)聯(lián)系客戶傳遞發(fā)貨明細(xì)單，我們只能計(jì)算你打電話、發(fā)傳真的時(shí)間為有效工作時(shí)間。如果你把客戶的電話搞丟了，找電話號(hào)碼的時(shí)間，或者電話打錯(cuò)了浪費(fèi)的時(shí)間，或者傳真機(jī)壞了的等待時(shí)間，都不能算作有效工作時(shí)間。又如庫(kù)管員，我們只能計(jì)算你發(fā)貨或收貨的時(shí)間，以及整理貨物的時(shí)間為有效工作時(shí)間，當(dāng)沒(méi)有收發(fā)貨時(shí)，你如果坐在哪兒看天花板，或者上網(wǎng)聊天，是不能計(jì)算為有效工作時(shí)間的。還有一種情況，應(yīng)公司要求加班的時(shí)間，也不等于有效工作時(shí)間。也說(shuō)庫(kù)管員吧，主管告訴你晚上有車(chē)貨到，請(qǐng)你加班收貨。也許你七點(diǎn)鐘就到崗等候了，但晚上九點(diǎn)鐘貨才到廠，十點(diǎn)鐘貨才卸完。加班時(shí)間可以算你三小時(shí)，而有效工作時(shí)間只有一小時(shí)。這樣一來(lái)，我們就應(yīng)該明白，如果上班時(shí)間為八小時(shí)，通常情況下，大多數(shù)員工的有效工作時(shí)間是達(dá)不到八小時(shí)的。我們必須扣除等待、無(wú)意義的閑聊、串崗或處理個(gè)人私事的時(shí)間。為了工作的扯皮時(shí)間，也是不能計(jì)算到有效工作時(shí)間內(nèi)的。據(jù)我個(gè)人的觀察，一個(gè)員工如果能在八小時(shí)之內(nèi)有效工作時(shí)間達(dá)到六小時(shí)就已經(jīng)很不錯(cuò)了。如何真正了解員工的有效工作時(shí)間呢?我們不妨找?guī)讉€(gè)工作比較飽滿的員工做實(shí)驗(yàn)：讓他們把每天每項(xiàng)工作的起始時(shí)間記錄下來(lái)。告訴員工企業(yè)不是按有效工作時(shí)間計(jì)算工資，他們盡可以放心填寫(xiě)，誰(shuí)在同一工作時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值大或做的工作多，誰(shuí)就應(yīng)該受到鼓勵(lì)，以后提拔干部也從效率高的員工中選拔。這樣，你就可以得到比較真實(shí)的數(shù)據(jù)。也有的員工有良好的工作習(xí)慣寫(xiě)工作日志。分析員工的工作日志也能找到同類(lèi)崗位員工的有效工作時(shí)間。把握員工有效工作時(shí)間，為改善管理做準(zhǔn)備，是人力資源部門(mén)的基本職責(zé)，但也是被許多企業(yè)忽略的職責(zé)。中國(guó)為什么30年出不了世界級(jí)企業(yè)家作者：姜汝祥 發(fā)布日期：2011-7-11 點(diǎn)擊數(shù)：52盡管30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)厲兵秣馬、開(kāi)疆辟土、高歌猛進(jìn)，然而，放眼全球商業(yè)舞臺(tái)，我們不得不遺憾地承認(rèn)，還沒(méi)有哪一家中國(guó)企業(yè)真正邁進(jìn)世界卓越企業(yè)的殿堂，成為舞臺(tái)上的耀眼主角；也沒(méi)有哪一位中國(guó)企業(yè)家登上商業(yè)領(lǐng)袖所能企及的世界頂峰，引領(lǐng)全球財(cái)富走向。對(duì)比世界級(jí)企業(yè)與企業(yè)家，依舊有一條不小的溝壑橫亙?cè)谖覀冄矍?，為什么我們未能渡越到彼岸？五大差距：中?guó)企業(yè)未臻卓越在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國(guó)企業(yè)真正的挑戰(zhàn)在于“國(guó)際化規(guī)則與世界級(jí)水平的運(yùn)營(yíng)”。中國(guó)企業(yè)即便是優(yōu)秀如海爾、聯(lián)想、華為等，與世界卓越企業(yè)存在的差距也是整體性的、全方位的。●戰(zhàn)略差距：權(quán)謀 Vs制度中國(guó)企業(yè)多以“權(quán)威謀略”為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，而世界級(jí)公司則以制度和文化為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。到目前為止，中國(guó)絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)家都是在計(jì)劃與市場(chǎng)“雙軌制”下產(chǎn)生的。在“市場(chǎng)”環(huán)境中，他們懂得了“國(guó)營(yíng)廠長(zhǎng)”不懂的競(jìng)爭(zhēng)謀略；但“計(jì)劃”余味下，卻需要他們懂“政治”，甚至成為以“權(quán)威謀略”為中心的市場(chǎng)政治家?！裎幕罹啵汗ぞ?Vs信仰中國(guó)企業(yè)用業(yè)績(jī)凝聚員工，世界級(jí)公司用文化凝聚員工。不少中國(guó)企業(yè)的愿景往往成為企業(yè)家個(gè)人的鴻圖偉業(yè)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人野心的工具和附屬品，而不是全體員工的共同追求。在相當(dāng)一些中國(guó)企業(yè)中，核心價(jià)值觀只是手段而已?！窆芸夭罹啵耗苋?Vs流程中國(guó)企業(yè)用能人管理控制公司，世界級(jí)公司用流程管理控制公司。中國(guó)企業(yè)對(duì)公司的控制大多是由人來(lái)完成，而不是通過(guò)制度與流程系統(tǒng)完成的。這樣必然產(chǎn)生諸侯經(jīng)濟(jì)。這種管控方式在短期內(nèi)可以在量上獲得擴(kuò)張，但不能獲得質(zhì)的提升。當(dāng)年三株的失敗，諸侯經(jīng)濟(jì)就是很大一個(gè)原因?！駹I(yíng)銷(xiāo)差距：利用 Vs敬畏中國(guó)企業(yè)利用消費(fèi)者的幼稚，世界級(jí)公司促進(jìn)消費(fèi)者的成熟。要想真正把握消費(fèi)者，就得懷著一顆敬畏之心，像追求真理一樣，不斷地了解他們，琢磨他們。但中國(guó)眾多企業(yè)在骨子里對(duì)消費(fèi)者是沒(méi)有敬畏的，認(rèn)為可以用計(jì)謀搞定消費(fèi)者，所以用夸大其辭的廣告，用費(fèi)盡心機(jī)的“承諾”去討好消費(fèi)者，以獲得增長(zhǎng)?！耦I(lǐng)導(dǎo)力差距：聰明人 Vs認(rèn)真事中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)做聰明人，世界級(jí)公司強(qiáng)調(diào)做認(rèn)真事。不少中國(guó)企業(yè)家的骨子里有很深的帝王情結(jié)，喜歡研究“御人之術(shù)”，喜歡“好為人師”，“領(lǐng)導(dǎo)”在他們心中就是“駕馭”的意思，結(jié)果企業(yè)就演化成了權(quán)謀組織；世界級(jí)公司強(qiáng)調(diào)的是以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)的是權(quán)利和義務(wù)對(duì)等之上的合作。三大原因：中國(guó)企業(yè)家尚未登頂中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，在得益于一批具有創(chuàng)富精神和理想的企業(yè)家共同努力的同時(shí)，也將柳傳志、張瑞敏、王石、任正非、馬云等企業(yè)家推上了個(gè)人價(jià)值成就的高峰。可是，仰看杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、松下幸之助等商業(yè)領(lǐng)袖，我們就能知曉，中國(guó)企業(yè)家的修煉與攀登之路還遠(yuǎn)未到盡頭，距離頂峰還有很長(zhǎng)一段路途。●差距一：抵制誘惑的能力世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖往往誕生于嚴(yán)格的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。而目前中國(guó)的發(fā)展階段與商業(yè)環(huán)境，還無(wú)法說(shuō)是完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，這給企業(yè)家提供了太多的創(chuàng)富機(jī)會(huì)，同樣也形成了太多的誘惑，以致中國(guó)企業(yè)家不容易堅(jiān)守自己的商業(yè)底線。中國(guó)企業(yè)家有了錢(qián)就抑制不住要進(jìn)軍房地產(chǎn)，涉足證券投資，因?yàn)橘嶅X(qián)來(lái)得快。中國(guó)服裝業(yè)龍頭企業(yè)雅戈?duì)?2007年主業(yè)銷(xiāo)售收入不足20億元，但其持有的中國(guó)人壽寧波銀行等近10家公司的股票市值高達(dá)240億元，企業(yè)利潤(rùn)的絕大部分竟然來(lái)自于非主業(yè)的股權(quán)投資和房地產(chǎn)。這樣機(jī)會(huì)投資產(chǎn)生的利潤(rùn)是可以持續(xù)的利潤(rùn)嗎？真正致力于登上頂峰的中國(guó)企業(yè)家，不能把眼光放到對(duì)暴利與機(jī)會(huì)的貪婪上。●差距二：重硬件輕軟件世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖有個(gè)共同特點(diǎn)，把人力資源放在首位，以人為本來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越。而很多中國(guó)企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力是硬件推動(dòng)型，他們?cè)敢饣◣讉€(gè)億去買(mǎi)設(shè)備，但絕不愿意花百萬(wàn)千萬(wàn)請(qǐng)人才，也不會(huì)花幾千萬(wàn)來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)流程。殊不知，無(wú)論是技術(shù)研發(fā)還是經(jīng)營(yíng)管理，最終來(lái)源于人的智慧，離開(kāi)這一點(diǎn)，企業(yè)是不可能有生命力的。●差距三：缺少企業(yè)幸福感許多中國(guó)企業(yè)家的幸福感更多是建立在社會(huì)名利和行政地位上，或者是建立在下屬對(duì)他的崇拜感上的。而世界級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖更多的幸福感來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成就，所以類(lèi)似于洛克菲勒等家族企業(yè)往往壽命很長(zhǎng)，傳承數(shù)代而長(zhǎng)盛不衰。差距源于商業(yè)文化根基之所以中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家還未有登頂者，之所以我們距離頂峰存在著現(xiàn)有的差距，最根本的問(wèn)題來(lái)自于中國(guó)社會(huì)發(fā)展程度以及由此產(chǎn)生的商業(yè)文化根基。公司健康發(fā)展有兩個(gè)基本因素： 一個(gè)是和平的社會(huì)，一個(gè)是良好的法制環(huán)境。盡管中國(guó)歷史上有過(guò)商業(yè)的繁榮，但嚴(yán)格來(lái)講，中國(guó)企業(yè)僅僅是在改革開(kāi)放的30年中才真正發(fā)展壯大起來(lái)的，因此，與國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)相比存在差距也很正常。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)家都有可繼承商業(yè)形態(tài)的主流文化遺產(chǎn)，而中國(guó)企業(yè)家先天就缺乏這份遺產(chǎn)。中國(guó)企業(yè)向世界靠攏的過(guò)程，是一個(gè)還歷史賬的過(guò)程，是補(bǔ)課和追趕的過(guò)程。表面上看，我們與世界卓越企業(yè)和企業(yè)家的差距是經(jīng)營(yíng)管理水平上的差異，是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織形態(tài)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品牌管理等各方面的差距。其實(shí)本質(zhì)上的差距是商業(yè)文化的相對(duì)落后，是人的思維意識(shí)還未能擺脫長(zhǎng)久以來(lái)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的影響。這種商業(yè)文化的先天不足，表現(xiàn)在戰(zhàn)略思想上，就是中國(guó)企業(yè)喜歡做大，喜歡做外在的擴(kuò)張，喜歡追逐機(jī)會(huì)。中國(guó)的企業(yè)家有兩極：一極是全力把企業(yè)做大，通過(guò)外在規(guī)模來(lái)獲得個(gè)人的安全感；另一極是到達(dá)一定層面后進(jìn)行自我修煉，修習(xí)佛法、國(guó)學(xué)等等，本質(zhì)上還是緩解不安全的內(nèi)心狀態(tài)。商業(yè)文化不足表現(xiàn)在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，就是中國(guó)企業(yè)大都是“人治”型家長(zhǎng)制的組織形態(tài)。這是因?yàn)闅v史上中國(guó)的商業(yè)組織都是家長(zhǎng)制結(jié)構(gòu)模式，不僅企業(yè)家容易偏好當(dāng)家長(zhǎng)，員工在內(nèi)心深處也難于擺脫對(duì)一個(gè)大家長(zhǎng)的渴望與敬仰?；貧w商業(yè)本源是追趕途徑以中國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與發(fā)展速度，誕生世界級(jí)企業(yè)與企業(yè)家是必然的，關(guān)鍵在于盡快彌補(bǔ)商業(yè)文化的深層次差距，擁抱世界先進(jìn)的商業(yè)文化，擺脫小農(nóng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的束縛，回歸商業(yè)社會(huì)的本源。企業(yè)與企業(yè)家首先要明確什么叫公司。公司實(shí)質(zhì)上是一個(gè)法人組織，是有獨(dú)立生命意志的。中國(guó)公司的成長(zhǎng)過(guò)程很大程度上就是一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的過(guò)程。那么，公司如何才能做大做強(qiáng)呢？最重要的因素就是客戶價(jià)值，公司的戰(zhàn)略思想就是如何為客戶提供最好的價(jià)值，如何以此為基點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、人力資源體系。以消費(fèi)者的利益為第一位，公司就是為客戶提供價(jià)值的經(jīng)濟(jì)組織，這就是所謂的做大做強(qiáng)。做大做強(qiáng)是結(jié)果，以客戶為中心是路徑。明確了這一點(diǎn)，公司也就完成了戰(zhàn)略的調(diào)整。接著就是公司治理結(jié)構(gòu)回歸本源。法人意味著公司的老板實(shí)際上就是公司的代理人、所有者或者監(jiān)督者。公司有自己的獨(dú)立意志，所有者并不可以隨便處置它。按照公司的法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)設(shè)計(jì)并嚴(yán)格遵循，這本身是對(duì)公司生命的一種尊重。企業(yè)就應(yīng)當(dāng)投資消費(fèi)者的未來(lái)，幫助他們成熟。人力資源系統(tǒng)回歸本源，企業(yè)應(yīng)做“法治”上的流程系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)權(quán)利和義務(wù)對(duì)等之上的團(tuán)隊(duì)合作?；貧w商業(yè)社會(huì)的本源，加之中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的醞釀，中國(guó)企業(yè)不僅能像日韓一些企業(yè)那樣迅速國(guó)際化，更會(huì)成為國(guó)際管理的領(lǐng)導(dǎo)者。過(guò)度提拔：是害，不是愛(ài)作者： 發(fā)布日期：2011-7-11 點(diǎn)擊數(shù)：199某企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整，新上任的總經(jīng)理提拔了一大批干部，其中不乏稱職的，也有不稱職的。據(jù)說(shuō)，提拔誰(shuí)、不提拔誰(shuí)的標(biāo)準(zhǔn)是“你聽(tīng)話不聽(tīng)話”。一個(gè)重要部門(mén)的經(jīng)理被革職了，質(zhì)問(wèn)原因，該老總在大會(huì)上就回答：“因?yàn)槟悴宦?tīng)話。”一時(shí)間“你不聽(tīng)話”成為干部打招呼的口頭禪。還有人說(shuō)：“要想待遇好，不是你干得好不好，而是你和某某關(guān)系好不好”。沒(méi)幾個(gè)月時(shí)間，頂替革職經(jīng)理 (姑且以A代替吧)的新經(jīng)理(就以B稱之吧，此人之前是 A的下級(jí))，由于靠“聽(tīng)話”上位，能力明顯不足，內(nèi)部有總經(jīng)理關(guān)照， 還可勉強(qiáng)應(yīng)付，一遇外部事務(wù)就露餡了什么事也處理不了， 一應(yīng)外部事務(wù)都得找 A去處理。結(jié)果就出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：本該自己做的工作，還得請(qǐng)他人代勞。企業(yè)員工怨聲載道。剛一聽(tīng)到情況介紹，我還以為這是一家國(guó)企，哪知一打聽(tīng)，這竟然是一家私營(yíng)企業(yè) !看來(lái)我之前的判斷不無(wú)道理：現(xiàn)在某些私營(yíng)企業(yè)比國(guó)企還國(guó)企溜須拍馬、人浮于事非常嚴(yán)重。這又是一個(gè)典型。有人就此事請(qǐng)教于我：應(yīng)該怎樣計(jì)算A和B的工資?此事也讓我犯難了。通常企業(yè)付薪是根據(jù)他所擔(dān)任的崗位職務(wù)計(jì)算的，最多因考核分?jǐn)?shù)高低有所調(diào)整而已。再說(shuō)了，這不是如何計(jì)算工資的問(wèn)題，而是要改變之前錯(cuò)誤的調(diào)整，把不稱職的人換下來(lái)，讓稱職的人上去 !企業(yè)員工說(shuō)：是人都是這么想的，可是總經(jīng)理不干 !我感興趣的是這位 B干得怎樣?他開(kāi)心不開(kāi)心?企業(yè)員工說(shuō)：別提了，看他那樣，可憐 !當(dāng)了經(jīng)理，地位高了，收入多了，應(yīng)該高興才對(duì)啊 ?是，高興了三天，第四天就被老板罵了：不合格的材料都被他收貨了。不合格材料，他收貨干嘛 ?這不是禍害企業(yè) ?材料是提拔他的總經(jīng)理采購(gòu)的，他敢不收 ?被革職的A就是不收總經(jīng)理采購(gòu)的不良品才被免職的。就這樣的人，老板也不撤他的職 ?這是總經(jīng)理的事，老板可管不了。在老板面前當(dāng)孫子也無(wú)所謂，在下屬面前威風(fēng)不就扯平了 ?下屬面前威風(fēng)?誰(shuí)給他威風(fēng)?狗屁不是，啥也不懂，根本就沒(méi)人拿他當(dāng)回事。那他不難受?肯定難受啊。他要辭職，總經(jīng)理還不干呢?？偨?jīng)理說(shuō)：“像你這么聽(tīng)話的干部，我去哪里找 ?”這不是拿企業(yè)的事當(dāng)兒戲嗎 ?一位廠長(zhǎng)說(shuō)：把員工提拔到不勝任的崗位，不是愛(ài)，而是害!這樣做就是毀了人家。在人家本應(yīng)該好好做事、學(xué)技術(shù)的時(shí)候，你讓他去做自己做不了的事、做自己不愿意做的事，就是坑人。斯言有理。但愿這位總經(jīng)理能夠看到。放手之“得”作者：汪洋 發(fā)布日期：2011-7-8 點(diǎn)擊數(shù)：612優(yōu)秀員工出走對(duì)企業(yè)而言是壞消息嗎?很多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不假思索地回答“當(dāng)然”，并指出此舉帶來(lái)的種種惡果，諸如人才流失會(huì)影響企業(yè)各專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)工作的整合;帶走公司無(wú)形而寶貴的資源;增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力;打擊公司員工的士氣等。這些觀點(diǎn)都曾出現(xiàn)在 20世紀(jì)80年代風(fēng)靡世界的人力資源管理圖書(shū)《人才之戰(zhàn)》 (Warfor Talent) 中，在當(dāng)時(shí)它們稱得上富于洞見(jiàn)、發(fā)人深省，但現(xiàn)在看來(lái)未免有過(guò)時(shí)之嫌。如今，吸引并留住最優(yōu)秀的人才對(duì)企業(yè)固然仍十分重要，但如果具備放手的勇氣，給予心生去意的員工足夠的空間和尊重，企業(yè)收獲的結(jié)果顯然是利大于弊。事實(shí)上，職業(yè)的取向是雙向的，組織與個(gè)人都有選擇的權(quán)利，組織需要合適的人才，那么合適的人才也需要合適的組織和平臺(tái)。尋找更適合的平臺(tái)發(fā)揮自己的潛能，這幾乎是各職級(jí)打工者的本能反應(yīng)。隨著時(shí)代的變遷，這種反應(yīng)比以往更為強(qiáng)烈。相比60后、70后的追求穩(wěn)定發(fā)展，80后和開(kāi)始步入社會(huì)的90后無(wú)疑更樂(lè)于彰顯個(gè)性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能單純地將自己視為“伯樂(lè)”，給予人才“知遇之恩”，更不能把人才視為“聽(tīng)話的工具”，而要把企業(yè)打造為舞臺(tái)，讓有能力、有勇氣展現(xiàn)才華者盡情表演，如果他們找到更大的舞臺(tái)，就給他們飛得更高更遠(yuǎn)的自由。歐洲工商管理學(xué)院教授弗雷德里克·戈達(dá)爾等人認(rèn)為，企業(yè)在人才流動(dòng)上有更從容的心態(tài)可以帶來(lái)幾大好處。比如，企業(yè)離職員工如果跳槽去同類(lèi)企業(yè)并維系與原企業(yè)間的關(guān)系，則可能為原企業(yè)帶來(lái)擴(kuò)大的社會(huì)資源及來(lái)自同類(lèi)企業(yè)的創(chuàng)新啟迪。蘋(píng)果公司是個(gè)很好的例子。這家公司在人才出走問(wèn)題上的態(tài)度一直相當(dāng)開(kāi)放，但“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”不但沒(méi)有摧司專(zhuān)職為iPad、iMac和iPhone等蘋(píng)果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)官方Twitter應(yīng)用。當(dāng)然，蘋(píng)果現(xiàn)任CEO喬布斯早年也曾被迫出走創(chuàng)業(yè)，最終他選擇了回巢。而離職優(yōu)秀員工身上的品質(zhì)會(huì)為原企業(yè)的影響力和美譽(yù)度加分。 這一點(diǎn)在時(shí)尚界已然不再是秘密武器了。 普拉達(dá)(Prada)和馬克·雅克布(MarcJacobs)都是公認(rèn)的“明星設(shè)計(jì)師”搖籃，不少設(shè)計(jì)師從這里起步，汲取靈感。雖然他們中許多人最終選擇跳槽或自創(chuàng)品牌，但正因?yàn)樗麄冸x開(kāi)后的成功，這兩家企業(yè)反而更具魅力，成為年輕設(shè)計(jì)師首選的理想工作地，也令堅(jiān)守企業(yè)的資深設(shè)計(jì)師倍感榮耀。資深員工的離開(kāi)也為新銳力量提供了上升空間，為企業(yè)的新鮮血液供給提供了助益，正應(yīng)了中國(guó)的一句老話“流水不腐，戶樞不蠹”。所謂“新官上任三把火”，他們往往樂(lè)于更勤奮地工作，提出更具新意、創(chuàng)造力的觀念和工作方法，也讓低職級(jí)的員工看到了發(fā)展前景，愿意更努力地展現(xiàn)才華，爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)，形成積極的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，除了具備放手的勇氣， 企業(yè)要有控制離職人員數(shù)量的能力， 畢竟過(guò)多、過(guò)頻的人才流失可不是什么好現(xiàn)象。 同時(shí)，允許員工出走也并不等于企業(yè)不重視已有人才?？傊?，放手是一門(mén)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考和嘗試的管理智慧，如果把握得當(dāng)，企業(yè)會(huì)化減員之害為發(fā)展之利。管理技巧：多作貢獻(xiàn)，少爭(zhēng)權(quán)限作者：張國(guó)祥 發(fā)布日期：2011-7-8 點(diǎn)擊數(shù)：682凡我服務(wù)的企業(yè)，大都少不了流程優(yōu)化這一環(huán)節(jié)。而進(jìn)行流程優(yōu)化，自然而然就要進(jìn)行分類(lèi)授權(quán)、分級(jí)授權(quán)，就會(huì)減少許多不必要的審批活動(dòng)，以通過(guò)流程簡(jiǎn)化來(lái)提高企業(yè)組織的運(yùn)行效率。這樣一來(lái)，過(guò)去習(xí)慣于簽字畫(huà)押的官僚型主管就很不適應(yīng)了。他會(huì)感到大權(quán)旁落，更會(huì)感到無(wú)所事事過(guò)去我可威風(fēng)了，辦公室整天人來(lái)人往，等候匯報(bào)簽字的下屬絡(luò)繹不絕，這個(gè)叫“經(jīng)理”，那個(gè)喊“主任”，這個(gè)敬煙，那個(gè)奉茶，好不榮耀 !項(xiàng)目還未結(jié)束，試行剛剛開(kāi)始，這不，找我的人來(lái)了：“張老師，過(guò)去許多工作都要我拍板簽字，現(xiàn)在都不找我了。我應(yīng)該干嘛呢?”這算是客氣的。不客氣的人就說(shuō)了：“張老師，這事得我簽字吧，給誰(shuí)誰(shuí)簽字怕不合適吧 ?”是啊，沒(méi)有文件簽字畫(huà)押打發(fā)時(shí)間，沒(méi)有下屬請(qǐng)示匯報(bào)顯示威風(fēng)，我們經(jīng)理、主任應(yīng)該干什么呢 ?我告訴你吧，要做的事情多了，就怕沒(méi)你簽字畫(huà)押那么自在。首先，你得明白一個(gè)主管的工作職責(zé)是幫助部門(mén)各下屬做好工作， 通過(guò)各下屬工作目標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)部門(mén)工作目標(biāo)。

因此，月初你得做好全月計(jì)劃，月中你得跟蹤計(jì)劃執(zhí)行情況，月末你得總結(jié)計(jì)劃完成情況。在跟蹤計(jì)劃完成的過(guò)程中，你要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，按照“事不過(guò)三”的原則，對(duì)下屬重復(fù)出現(xiàn)的錯(cuò)誤尋找根本性的解決辦法，并努力使之形成制度規(guī)范，防患類(lèi)似錯(cuò)誤再次出現(xiàn)。而不是，張三有錯(cuò)誤，你把張三罵一陣，李四有缺點(diǎn)，就把李四訓(xùn)一通

;也不是王五喊困難，你就幫王五把事做了 ;更不是陳六偷懶不服管，你就去頂陳六的位，自己上陣把陳六的事做了。作為一個(gè)部門(mén)主管，不僅要主動(dòng)建立本部門(mén)的工作標(biāo)準(zhǔn)、而且還要制訂與全局相關(guān)的規(guī)章制度，即要讓管轄員工規(guī)范做事，也要與橫向聯(lián)絡(luò)單位溝通順暢。各部門(mén)主管都要有全局意識(shí)、全局觀念，自己既是其他單位的服務(wù)部門(mén)，同時(shí)也可能享受其他單位的服務(wù)。部門(mén)與部門(mén)之間的溝通聯(lián)絡(luò)也需要探索總結(jié)，建立規(guī)范，每一個(gè)主管都有責(zé)任不讓本部門(mén)成為工作溝通的障礙。而這些工作都不只是簽字畫(huà)押這么簡(jiǎn)單，需要?jiǎng)幽X筋、想辦法，更需要系統(tǒng)思考。作為主管，管理責(zé)任是第一位的，做事則在其次?？墒?，太多的主管們習(xí)慣于事務(wù)工作，習(xí)慣于到處救火，不善于歸納總結(jié)，不善于從大處著手，總是糾纏于細(xì)枝末節(jié)，而不抓住根本所在。“爭(zhēng)權(quán)”就是這種不擅管理的主管們最津津樂(lè)道的事情。好像“忙”就代表他在工作，“忙”就代表他有功勞。“靜”下來(lái)，他就不習(xí)慣了。其實(shí)，一個(gè)好的主管，要舉重若輕，要見(jiàn)微知著，能舉一反三。除了建立制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)之外，就是營(yíng)造良好的工作氛圍，讓下屬放手工作、開(kāi)心工作，而不是在你的監(jiān)視下、更不是在你的控制下開(kāi)展工作。實(shí)施流程管理的企業(yè)，各崗位員工一旦能夠獨(dú)立自主開(kāi)展工作，主管們應(yīng)該感到高興，應(yīng)該適應(yīng)這種改進(jìn)和變化。只要你的部門(mén)工作做好了，功勞首先是你這個(gè)主管，爭(zhēng)權(quán)實(shí)在沒(méi)有必要。做主管的一定要多作貢獻(xiàn)，少爭(zhēng)權(quán)限。以往的工作方式應(yīng)該改改了。管理智慧：獎(jiǎng)勵(lì)的策略作者：姜嵐昕 發(fā)布日期：2011-7-7 點(diǎn)擊數(shù)：521獎(jiǎng)懲既要有物質(zhì)的，又要有精神的。光獎(jiǎng)物質(zhì)不獎(jiǎng)精神，會(huì)讓同仁唯利是圖；光獎(jiǎng)精神不獎(jiǎng)物質(zhì)，會(huì)讓同仁缺乏狼性。財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。大氣產(chǎn)生大企，小氣產(chǎn)生小企。為什么很多企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有發(fā)揮最好的效果，就是因?yàn)樗麄儧](méi)有正確獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)也要講策略：（1）要舍得，不吝嗇小舍小得，大舍大得，不舍不得，有舍有得。很多人便是“不舍不得”，你要那么多的東西是沒(méi)有用的。我在自己公司一直倡導(dǎo)“以個(gè)人退公司進(jìn)為指導(dǎo)原則，以局部讓全局取為核心思想”的發(fā)展理念。正是因?yàn)槲抑雷约褐挥小吧帷钡迷蕉?，公司才能得到更大的發(fā)展。 2007年10月，我一次性就配了 43個(gè)股東；2008年10月，又給67位優(yōu)秀同仁配股和升股； 2009年10月，又給142位同仁配了股；2010年到2011年底，在公司十周年大慶的時(shí)候，公司全部配股同仁要達(dá)到 500位；未來(lái)我還要給更多的優(yōu)秀同仁轉(zhuǎn)股、配股。我相信當(dāng)我的股份減得越來(lái)越少的時(shí)候，我的權(quán)限退得越來(lái)越多的時(shí)候，整個(gè)公司就會(huì)進(jìn)步得更快。（2）要明確，不含糊你覺(jué)得獎(jiǎng)多了，同仁覺(jué)得獎(jiǎng)少了；你覺(jué)得獎(jiǎng)勵(lì)少了，同仁的期望值也不平衡，所以獎(jiǎng)勵(lì)不能含糊。什么時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)、什么地點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)什么東西、怎么獎(jiǎng)，都要非常明確。時(shí)間、地點(diǎn)、人物、過(guò)程、物品、數(shù)量、品質(zhì)、方式都要明確。（3）要有吸引力，不能獎(jiǎng)同仁不需要的東西獎(jiǎng)勵(lì)的東西要有吸引力。記得有一次我到上海演講，一個(gè)同仁超額完成目標(biāo)，上海公司獎(jiǎng)勵(lì)他跟我一起吃晚餐。同仁覺(jué)得這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)好，因?yàn)楹芏嗟钠髽I(yè)家都沒(méi)有機(jī)會(huì)和我一起吃晚飯。后來(lái)他把和我吃飯的照片貼到公司墻上，跟同仁、跟家人、跟親戚朋友講，這一講就能觸動(dòng)他和更多人盡職盡責(zé)拿到結(jié)果。所以獎(jiǎng)勵(lì)一定是他想要的，懲罰一定是讓他痛苦的。有的人說(shuō)“我獎(jiǎng)了，他怎么還是沒(méi)有勁呢”？那是因?yàn)槟悛?jiǎng)勵(lì)的沒(méi)有吸引力，獎(jiǎng)勵(lì)的不是他想要的。你要問(wèn)問(wèn)他想要什么，這很重要。（4）要有重點(diǎn)，不能凡事都獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)要有重點(diǎn)，不是什么都獎(jiǎng)。一個(gè)企業(yè)如果什么都獎(jiǎng)，相當(dāng)于告訴你的孩子“今天你好好做作業(yè)，考了多少分爸爸就帶你出去玩”，這等于賄賂。凡事獎(jiǎng)勵(lì)等于是變相地賄賂同仁，培養(yǎng)同仁“無(wú)利不早起”的思維慣性。所以領(lǐng)導(dǎo)者要持續(xù)地倡導(dǎo)同仁自我承諾與成果價(jià)值導(dǎo)向的神圣性。（5）要物質(zhì)精神同步，不能單一地獎(jiǎng)勵(lì)管理最怕的就是對(duì)同仁實(shí)行單一的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槭澜缟?0%以上的人，都脫離不了對(duì)物質(zhì)的追求和精神享受的向往。光獎(jiǎng)精神會(huì)讓團(tuán)隊(duì)沒(méi)有戰(zhàn)斗力、生命力和向心力，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)力就出不來(lái)；物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)雖然可以讓人充滿動(dòng)力，但物質(zhì)過(guò)多，會(huì)讓人性的責(zé)任、奉獻(xiàn)、境界和高度變得模糊。因此，獎(jiǎng)懲既要有物質(zhì)的，又要有精神的。光獎(jiǎng)物質(zhì)不獎(jiǎng)精神，會(huì)讓同仁唯利是圖；光獎(jiǎng)精神不獎(jiǎng)物質(zhì)，會(huì)讓同仁缺乏狼性。只有物質(zhì)與精神同步推行，相容相合才能將執(zhí)行的力度發(fā)揮到最大程度。在我的公司，每年都會(huì)有重大的精神表彰大會(huì)，有專(zhuān)門(mén)的獎(jiǎng)杯、頒獎(jiǎng)詞，而且獲獎(jiǎng)人的家人也可以接到頒獎(jiǎng)的地點(diǎn)，由公司承擔(dān)所有的費(fèi)用。當(dāng)面對(duì)那么多的同仁，你直接用頒獎(jiǎng)詞把他謳歌一遍，那種對(duì)獲獎(jiǎng)人的震撼是無(wú)法用語(yǔ)言形容的，過(guò)去付出得再多，在那一刻他也認(rèn)為都是值得的。而且這種精神表彰所產(chǎn)生的力量會(huì)輻射到整個(gè)集團(tuán)所有的同仁，會(huì)讓其他同仁感覺(jué)自己做得還不夠，會(huì)讓后來(lái)的同仁得到更大的洗禮。所以，如果你是一個(gè)企業(yè)家，請(qǐng)你捫心自問(wèn)一下，這些年，你舍得過(guò)給你的同仁獎(jiǎng)勵(lì)嗎？你真心地感恩過(guò)他們嗎？你向他們鞠過(guò)躬嗎？你真正用心地?fù)肀н^(guò)他們嗎？你發(fā)自肺腑地把你的財(cái)富跟你的同仁們分享了嗎？你有沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心地組織一次在他的內(nèi)心中感到震顫、感覺(jué)到?jīng)_擊、感覺(jué)到強(qiáng)烈精神感召的頒獎(jiǎng)大會(huì)？有沒(méi)有真正用心肯定過(guò)他們？你向他們的太太、母親、朋友、愛(ài)人去表示過(guò)感謝嗎從山西票號(hào)看 非家族經(jīng)理作者：陳凌 郭萍 發(fā)布日期：2011-7-5 點(diǎn)擊數(shù)：379山西票號(hào)是中國(guó)家族企業(yè)引入非家族經(jīng)理的典范。 非家族經(jīng)理為何進(jìn)入票號(hào)？票號(hào)為何要引入非家族經(jīng)理？票號(hào)如何甄選并留住非家族經(jīng)理？非家族經(jīng)理對(duì)山西票號(hào)的衰亡有什么影響？對(duì)這些問(wèn)題的解讀，仍然具有借鑒價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。山西票號(hào)是19世紀(jì)，中國(guó)最富盛名的“銀行”。雖然在日后，山西票號(hào)走向了衰亡，但它卻是中國(guó)歷史上，家族企業(yè)引入非家族經(jīng)理的典范，其各種故事和制度安排仍然是人們津津樂(lè)道或研究的對(duì)象。目前，缺乏管理人才和難以引入非家族經(jīng)理仍然是中國(guó)家族企業(yè)的普遍難題，而山西票號(hào)在管理上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)非常值得學(xué)習(xí)和借鑒。為此，我們通過(guò)史料文獻(xiàn)的收集和整理，獲得了34位非家族經(jīng)理的個(gè)案，對(duì)他們進(jìn)入山西票號(hào)的原因和過(guò)程進(jìn)行了分析。拂去歷史的塵埃，所得出的一些結(jié)論和啟示，值得回味和思考。非家族經(jīng)理為何進(jìn)入票號(hào)？“萬(wàn)般皆下品，唯有讀書(shū)高”，這是中國(guó)封建社會(huì)，人們選擇職業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。非家族經(jīng)理通常都精明能干，具有很高的個(gè)人素質(zhì)，在擇業(yè)時(shí)，他們?yōu)楹螘?huì)選擇進(jìn)入票號(hào)？在明清時(shí)期的山西，經(jīng)商之風(fēng)日漸濃厚，例如，乾隆年間太谷縣的一位舉人劉大鵬曾在書(shū)中寫(xiě)道：“近來(lái)吾鄉(xiāng)風(fēng)氣大壞，視讀書(shū)甚輕，重商業(yè)為甚重，才華秀美子弟，率皆出門(mén)為商，而讀書(shū)者寥寥無(wú)幾。”而山西各地流傳的俗語(yǔ)，更是將重商之習(xí)刻畫(huà)得入木三分，例如“有兒開(kāi)商店，強(qiáng)如做知縣”，“做官的入了閣，不如在茶票莊當(dāng)個(gè)客”，“買(mǎi)賣(mài)興隆把錢(qián)賺，給個(gè)縣官也不換”等。有人曾分析，“學(xué)而優(yōu)則仕”在當(dāng)時(shí)的山西已轉(zhuǎn)化成“學(xué)而優(yōu)則商”，但我們并不認(rèn)同這種觀點(diǎn)。根據(jù)對(duì) 34個(gè)掌柜從業(yè)的原因進(jìn)行分析（見(jiàn)表 1），我們發(fā)現(xiàn)，有 16人是因?yàn)椤凹揖池毨А被颉捌扔谏?jì)”而棄學(xué)入號(hào)，占總數(shù)的 47.06%；有4人是出自掌柜之家，因子承父業(yè)而進(jìn)入票號(hào)，占總數(shù)的 11.76%。從子承父業(yè)的例子可以看出，經(jīng)濟(jì)地位的提升，可以在一定程度上，替代考取功名的效用，但山西商人在發(fā)家后，資財(cái)捐官的事實(shí)說(shuō)明，盡管“商”的經(jīng)濟(jì)地位提高了，但社會(huì)地位仍然比“士”略遜一籌。在大多數(shù)情況下，選擇經(jīng)商是源于生活壓力，因?yàn)檫M(jìn)入票號(hào)后，不但可以糊口，還有可能獲得力股，會(huì)有效地改善經(jīng)濟(jì)條件。因此，如果不能借讀書(shū)踏入仕途，經(jīng)商則成為人們的首選。票號(hào)為何要引入非家族經(jīng)理？和同時(shí)期的商幫不同， 山西票號(hào)采取了所有權(quán)和管理權(quán)徹底分離的模式。

1823年，山西第一家票號(hào)日升昌正式成立，

其時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始聘用非家族經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理。票號(hào)引入非家族經(jīng)理，是否和票號(hào)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模有關(guān)？根據(jù)《山西票號(hào)史料》統(tǒng)計(jì)，有明確記載的 19家山西票號(hào)，在成立之初的平均股本僅有10.226萬(wàn)兩銀子，和同期的股份有限公司相比相差甚遠(yuǎn)。而且，當(dāng)時(shí)中國(guó)的股份有限公司也并沒(méi)有普遍地引入非家族經(jīng)理。由此可見(jiàn)，山西票號(hào)聘請(qǐng)非家族經(jīng)理的原因并不在于經(jīng)營(yíng)規(guī)模。那么，究竟是什么原因，讓財(cái)東選擇非家族經(jīng)理經(jīng)營(yíng)票號(hào)？經(jīng)過(guò)分析，我們認(rèn)為，地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略是票號(hào)引入非家族經(jīng)理的需求動(dòng)因。山西票號(hào)實(shí)行的是“總號(hào)—分號(hào)”制度，在清末，山西票號(hào)在國(guó)內(nèi)的 95個(gè)城市設(shè)立了 457家分號(hào)，甚至在日本東京、朝鮮仁川、南洋新加坡、俄羅斯的莫斯科等地也設(shè)立了分號(hào)。其中，日升昌、蔚泰厚、蔚豐厚、協(xié)同慶、新泰厚、蔚盛長(zhǎng)這6家票號(hào)，在全國(guó)平均設(shè)立了 13家分號(hào)（見(jiàn)表 2）。分號(hào)距總號(hào)路途遙遠(yuǎn)，加上交通不便，財(cái)東家族可謂鞭長(zhǎng)莫及。此外，票號(hào)所經(jīng)營(yíng)的金融業(yè)務(wù)也比較復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)者不但要通曉各種業(yè)務(wù)，還必須具備全面的管理才能和膽識(shí)。財(cái)東家族內(nèi)不一定能找到合適的人選。因此，票號(hào)只能聘請(qǐng)有經(jīng)營(yíng)才能，又能被財(cái)東所信任的人員，來(lái)?yè)?dān)任各地、各字號(hào)的管理者。票號(hào)甄選非家族經(jīng)理的秘訣家族企業(yè)在選擇非家族經(jīng)理時(shí)，最大的挑戰(zhàn)是信息不對(duì)稱。候選人能力如何？道德品質(zhì)如何？這是很難在短時(shí)間內(nèi)斷定的。為解決這一難題，山西票號(hào)在發(fā)展過(guò)程中，形成了三項(xiàng)特色鮮明的制度或者說(shuō)行規(guī)：本地人策略、重托制、長(zhǎng)時(shí)間和嚴(yán)格的篩選機(jī)制。本地人策略為了保證非家族經(jīng)理的可靠性，山西票號(hào)只聘請(qǐng)山西本地人。陳其田曾在《山西票莊考略》中指出，“山西票莊自經(jīng)理以下的職員，除了一二仆役外，清一色地雇傭山西人”。而我們發(fā)現(xiàn)，“本地人”的范圍可以進(jìn)一步地縮?。涸谖覀冄芯康?4位掌柜中，32位掌柜是票號(hào)總號(hào)所在地的“本縣人”，僅有 2位掌柜的籍貫和票號(hào)總號(hào)所在地不在同一縣。本地人策略有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是能更方便地考察員工的家庭背景，做到“知根知底”；二是能更好的約束員工——如果某人因違反號(hào)規(guī)或道德準(zhǔn)則被辭號(hào)，這一信息會(huì)成為當(dāng)?shù)厝ψ又械墓残畔?，其他企業(yè)也不會(huì)雇傭此人，從而起到“集體懲戒”的作用。重托制重托制是指，學(xué)徒進(jìn)入票號(hào)，必須要由與票號(hào)有業(yè)務(wù)關(guān)系的店鋪擔(dān)保，學(xué)徒出事，保人要承擔(dān)賠償責(zé)任。對(duì)于經(jīng)理級(jí)別的人物，則需要有相當(dāng)身份和實(shí)力的人來(lái)保薦。 “使用之人，委之于事，向來(lái)采用重托制，乃山西商號(hào)之通例，然經(jīng)理同人，全須有殷實(shí)商保， 趟有越規(guī)行為，保證人負(fù)完全責(zé)任，須先棄抗辯權(quán)。 將保證人與被保人之關(guān)系，如無(wú)特殊牽連， 最不易找。倘若保證人中途廢歇，或撤保，應(yīng)速另找，否則有停職之虞”（見(jiàn)頡尊三的《山西票號(hào)之構(gòu)造》），即經(jīng)理人員的擔(dān)保人不但要具備名望和財(cái)力，還要為經(jīng)理人的擔(dān)保行為承擔(dān)終身?yè)?dān)保，如果中途因故停止，需另找保人，否則，經(jīng)理必須停職。如果被保人出現(xiàn)瀆職行為，擔(dān)保人需無(wú)條件地盡保人義務(wù)。長(zhǎng)時(shí)間和嚴(yán)格的篩選機(jī)制在山西票號(hào)中，員工的職業(yè)發(fā)展路徑是：首先，成為學(xué)徒。在入號(hào)后，總號(hào)要選派業(yè)務(wù)骨干，采用師傅帶徒弟的辦法進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練；經(jīng)過(guò)3年的培訓(xùn)和嚴(yán)格的考察后，合格的學(xué)徒才能成為票號(hào)的伙友，量才使用；之后，伙友又要經(jīng)過(guò)

7年左右的班期考核，才能擔(dān)任分號(hào)經(jīng)理，進(jìn)入內(nèi)部的晉升通道；再經(jīng)過(guò)多年的擇優(yōu)選拔，才能成為總號(hào)經(jīng)理。蔚泰厚京師分號(hào)經(jīng)理李安齡曾有言，“票號(hào)以道德信義樹(shù)立營(yíng)業(yè)之信譽(yù)，故遴選職員，培養(yǎng)學(xué)徒非常慎重，人心險(xiǎn)于山川，故用人之法非實(shí)驗(yàn)無(wú)以知其究竟”。在考察人才的方法上，他還提出了一整套準(zhǔn)則：“遠(yuǎn)則易欺，遠(yuǎn)使以觀其忠；近則易狎，近使以觀其敬；煩則難理，煩使以觀其能；卒則難辦，卒使以觀其智；急則易夾，急使以觀其信；財(cái)則易貪，委財(cái)以觀其仁；危則易變，告危以觀其節(jié)；久則易情，班期二年而觀其則；雜處易淫，派往繁華以觀其色。如測(cè)驗(yàn)其人確實(shí)可用，由總號(hào)分派各分號(hào)任事?！边@種測(cè)試的過(guò)程可謂是“十年寒窗考狀元，十年學(xué)商倍加難”。業(yè)績(jī)突出的員工，不但可以得到辛金（在吃穿住以及醫(yī)療費(fèi)全包前提下所發(fā)的辛苦費(fèi)）和身股（憑勞動(dòng)占有的股份，和出資人“銀股”的概念相對(duì)應(yīng)），還能獲得晉升的機(jī)會(huì)。而經(jīng)營(yíng)不善者，則可能減薪，甚至被辭退。例如，在1889～1900年期間，日升昌票號(hào)共“請(qǐng)進(jìn)”職工30人，有辛金的17人，無(wú)辛金的學(xué)徒13人。這30人中，在之后被辭退的就有19人，占總數(shù)的 63%，其中，除 2人自請(qǐng)出號(hào)外，其余皆因辦事不善而被辭退，由此可見(jiàn)篩選機(jī)制的嚴(yán)酷性。晉升的最后一環(huán)，是從業(yè)績(jī)優(yōu)秀的分號(hào)經(jīng)理（或協(xié)理、副理）中確定票號(hào)總經(jīng)理。我們對(duì)掌柜任職年齡的統(tǒng)計(jì)顯示，總掌柜的初任年齡在31～40歲時(shí)段的占30%，在41～50歲時(shí)段的占35%，在51～60歲時(shí)段的占35%。分號(hào)經(jīng)理的初任年齡相對(duì)年輕一些，但在31～50歲時(shí)任職的占總數(shù)的50%。從以上可以看出，山西票號(hào)通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的內(nèi)部選拔，使票號(hào)財(cái)東能充分了解和評(píng)估掌柜的工作能力和忠誠(chéng)度，從而大大降低了雙方信息不對(duì)稱的程度。此外，從外部引進(jìn)的非家族經(jīng)理，也必須要滿足本地人策略和重托制的要求。除非之前有突出的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，否則也需要通過(guò)內(nèi)部考核才能擔(dān)任總經(jīng)理一職。票號(hào)靠什么留住非家族經(jīng)理？即使以現(xiàn)在的眼光來(lái)看，山西票號(hào)在“留人”上所采取的方法也是非常先進(jìn)的。在非家族經(jīng)理成長(zhǎng)的不同時(shí)期，山西票號(hào)采取了不同的激勵(lì)組合（物質(zhì)激烈、社會(huì)性激勵(lì)、情感性激勵(lì)）來(lái)滿足非家族經(jīng)理的不同需求，從而使其不斷進(jìn)取，為票號(hào)服務(wù)。從伙友到分號(hào)經(jīng)理：辛金 +身股制度學(xué)徒在成為伙友后，可獲得的物質(zhì)激勵(lì)主要是辛金。辛金的數(shù)量并不多，初進(jìn)號(hào)時(shí)，可能只有七八兩銀子，工作十余年后，才有可能達(dá)到八十兩或一百兩銀子。據(jù)查，清朝七品知縣的年收入為 1050兩，也就是說(shuō)，資深伙友的收入（按 100兩計(jì)），還不到知縣的 10%，而能拿到 100兩辛金的員工又非常少（在協(xié)成乾號(hào)的一份 112人的名單中，僅有 3人能拿到）。在這個(gè)階段，對(duì)職工最有激勵(lì)效應(yīng)的是身股。如果擁有身股，其收入將大為改觀。以大德通票號(hào)為例，年和1925年（4年一個(gè)賬期），每股的分紅分別為 850兩、17000兩和8000兩。如果某個(gè)職工頂人力股

該號(hào)在1889年、19081厘，在這三年，分別可得到 85兩、1700兩和800兩的分紅。如果頂人力股 9厘，則分別可得到 765兩、15300兩和7200兩的分紅。在本階段，職工用于頂身股的數(shù)量一般在1～2厘左右，和總經(jīng)理（9～10厘左右）相比，有著巨大的差距。因此，對(duì)于未頂人力股或擁有少量頂身股的職工而言，能夠不斷攀爬，從而得到更多的身股，具有巨大的誘惑力。從分號(hào)經(jīng)理到總經(jīng)理：物質(zhì)激勵(lì) +社會(huì)性激勵(lì)在本階段，分號(hào)經(jīng)理的辛金和頂身股所帶來(lái)的分紅進(jìn)一步增加。以多數(shù)票號(hào)，每個(gè)賬期正常的分紅水平為標(biāo)準(zhǔn)（每厘分紅800～1000兩左右），各地分號(hào)掌柜和中層管理人員的身股在5～6厘，可以分到4000～6000兩，這與七品知縣的收入（1年1050兩，4年即為4200兩）相比，已基本持平甚至略有超出，如果再加上每年的免費(fèi)供給（住宅、衣服、飲食等）和辛金，其物質(zhì)報(bào)酬甚至要高于七品知縣。雖然身股可以逐漸遞增，但絕大多數(shù)情況下，都止步于 1股（總掌柜身股最高為 1股，是山西票號(hào)的行業(yè)“潛規(guī)則”）。在這一時(shí)期，交往關(guān)系網(wǎng)絡(luò)這種社會(huì)性激勵(lì)開(kāi)始發(fā)揮作用。因?yàn)樯轿髌碧?hào)的業(yè)務(wù)主要靠在外的分號(hào)經(jīng)營(yíng)， “總店大都出巨款為分店經(jīng)理捐一候補(bǔ)道之官銜，以增高經(jīng)理人之人格，且萬(wàn)一遇訴訟時(shí)，出入官銜亦較占便利焉”（見(jiàn)東海所著的《記山西票號(hào)》）。此外，根據(jù)我們對(duì) 34個(gè)非家族經(jīng)理“社會(huì)交往網(wǎng)絡(luò)”的分析， 15位經(jīng)理在任分號(hào)經(jīng)理時(shí)，與政府官員的交往都十分密切，在交往過(guò)程中，有些經(jīng)理甚至獲得了官職，并以此來(lái)謀取政治或經(jīng)濟(jì)利益?？梢哉f(shuō)，票號(hào)經(jīng)理人通過(guò)社會(huì)資本的積累，改變了自身的社會(huì)地位，使個(gè)人的能力和成就得到了社會(huì)的認(rèn)可。擔(dān)任總經(jīng)理后：信任 +控制權(quán)在擔(dān)任總經(jīng)理后，非家族經(jīng)理的身股和辛金基本已達(dá)到頂點(diǎn)。但從激勵(lì)的角度看，在這一時(shí)期，財(cái)東的充分信任為總經(jīng)理提供了強(qiáng)有力的情感型激勵(lì)?！捌碧?hào)財(cái)東一旦選中聘用總經(jīng)理，則將資本、人事全權(quán)委托經(jīng)理負(fù)責(zé)，一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并不干預(yù)，日長(zhǎng)盈虧平時(shí)也不過(guò)問(wèn)，讓其大膽放手經(jīng)營(yíng)，靜候年終決算報(bào)告。茍非人力所能制止而散失資金，財(cái)東不但不責(zé)經(jīng)理失職，且加慰勉，立即補(bǔ)足資金，令其重振旗鼓。”正因如此，大德恒票號(hào)經(jīng)理頡尊三曾寫(xiě)道：“由財(cái)東之識(shí)意的信賴經(jīng)理，于是經(jīng)理以忠義之答報(bào)知遇，此理之固然者也?！笨刂茩?quán)回報(bào)更多的是滿足經(jīng)理人高層次的需要，如滿足了施展才能，體現(xiàn)企業(yè)家精神的自我實(shí)現(xiàn)的需要和感覺(jué)自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要。雖然其激勵(lì)效果會(huì)受到經(jīng)理人任期的影響，但山西票號(hào)實(shí)施的終身雇傭制度為其獲得持久的控制權(quán)回報(bào)提供了保障。非家族經(jīng)理對(duì)山西票號(hào)衰亡的影響在內(nèi)亂外患之下，山西票號(hào)走向了衰亡。從內(nèi)因的角度考慮，非家族經(jīng)理對(duì)山西票號(hào)的衰亡有著不可忽視的影響。由于位高權(quán)重，如果非家族經(jīng)理占有欲太強(qiáng)，利益心太重，很容易會(huì)出現(xiàn)“侵占”票號(hào)的現(xiàn)象。一般有三種類(lèi)型：第一，拒絕授權(quán)，從而影響新老交替，并損害票號(hào)的利益。人們所熟知的，日升昌總掌柜雷履泰和二掌柜毛鴻翙之間的矛盾就是典型的案例；第二，掌柜以權(quán)謀私，造成掌柜家族化。我們對(duì) 34個(gè)掌柜個(gè)案的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，掌柜家族成員也是票號(hào)掌柜的個(gè)案共有14個(gè)，占總數(shù)的 41.2%。其中，父子（兄弟）先后為同一家票號(hào)經(jīng)理的有 5對(duì)，同時(shí)分別在不同票號(hào)擔(dān)任經(jīng)理的有 3對(duì)?？梢哉f(shuō)，掌柜家族化的現(xiàn)象是山西票號(hào)制度演化的必然結(jié)果。根據(jù)重托制的要求，只有和票號(hào)有利害關(guān)系的人才能為學(xué)徒或經(jīng)理提供擔(dān)保，由于財(cái)東不能舉薦（處于避嫌的考慮），就給掌柜任用自己人或不同票號(hào)掌柜互相“交換”的行為提供了合理而且合法的掩飾。客觀上講，掌柜家族化對(duì)票號(hào)的衰亡并沒(méi)有致命的影響，但卻逐漸侵蝕了票號(hào)的活力；第三，反對(duì)組織變革。例如，在清末，隨著外敵入侵和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，蔚豐厚分號(hào)經(jīng)理李宏齡和票號(hào)資本家渠本翹聯(lián)絡(luò)票號(hào)同人，發(fā)出合組銀行的倡議，但卻因總經(jīng)理毛鴻翰的阻攔而化為泡影，原因是毛鴻翰懷疑李宏齡要奪權(quán)，從而讓山西票號(hào)失去了一次寶貴的重生機(jī)會(huì)。如前文所述，山西票號(hào)實(shí)行的重托制、號(hào)規(guī)和集體懲罰等制度，本是約束非家族經(jīng)理產(chǎn)生“侵占”行為的有效手段。但由于外部環(huán)境的變化和這些制度執(zhí)行不力，經(jīng)理人員的侵占現(xiàn)象逐漸顯現(xiàn)，并轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，對(duì)票號(hào)的存續(xù)產(chǎn)生了直接性的危害：首先，重托制在實(shí)施過(guò)程中，可以有效防止一些顯性的侵占行為（例如背叛），但卻無(wú)法阻止一些隱性的、難以直接衡量損失的侵占行為，例如掌柜的家族化現(xiàn)象；其次，由于財(cái)東家族后代逐漸失去了創(chuàng)業(yè)精神，對(duì)號(hào)事不聞不問(wèn)，導(dǎo)致原本就缺乏監(jiān)控的經(jīng)理人可以肆無(wú)忌憚，導(dǎo)致嚴(yán)格制定的號(hào)規(guī)形同虛設(shè)；再次，由于政局動(dòng)蕩，戰(zhàn)事頻繁，集體懲罰制度也處于無(wú)效狀態(tài)。在內(nèi)控機(jī)制無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，常年積累的商業(yè)和倫理規(guī)范轟然倒塌，多個(gè)票號(hào)都遭遇了經(jīng)理人和職員的集體性背叛，這是山西票號(hào)走向衰落的重要內(nèi)因。如何進(jìn)行成功的頭腦風(fēng)暴？作者： 發(fā)布日期：2011-7-4 點(diǎn)擊數(shù)：407對(duì)于頭腦風(fēng)暴，大家并不陌生。一場(chǎng)成功的頭腦風(fēng)暴常常會(huì)誕生新鮮的創(chuàng)意或者解決問(wèn)題的方法，更重要的是，很多決策是通過(guò)頭腦風(fēng)暴做出來(lái)的。也就是說(shuō)，頭腦風(fēng)暴會(huì)影響決策的質(zhì)量。那么，如何才能做好頭腦風(fēng)暴 ?衡量頭腦風(fēng)暴是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ?北卡萊羅納州立大學(xué)的約瑟夫· 布雷澤爾、喬治亞大學(xué)的蒂娜·卡彭特以及弗吉尼亞理工大學(xué)的格雷戈里·金斯共同進(jìn)行了研究。

詹研究人員選擇了會(huì)計(jì)事務(wù)所的審計(jì)人員作為研究對(duì)象，他們想探討的是：當(dāng)審計(jì)人員在揭露企業(yè)的欺詐行為時(shí)造財(cái)務(wù)報(bào)表)，頭腦風(fēng)暴的差異性以及不同過(guò)程對(duì)最終決策質(zhì)量的影響。

(例如偽研究人員獲得了四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所和一個(gè)國(guó)際審計(jì)員的支持，對(duì) 179個(gè)合伙人、董事、高級(jí)管理人員以及辦公室管理人員進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查對(duì)象需要詳細(xì)地描述最近的一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴，并說(shuō)明頭腦風(fēng)暴的效果。通過(guò)調(diào)查和之前的文獻(xiàn)分析，研究人員提煉出了衡量頭腦風(fēng)暴質(zhì)量的三個(gè)指標(biāo)：①人員的多樣性和人員溝通的開(kāi)放性;②會(huì)議的構(gòu)成及時(shí)間安排;③團(tuán)隊(duì)人員的參與程度。同時(shí)，他們也列出了成功的頭腦風(fēng)暴所需要的一些條件：多個(gè)領(lǐng)域?qū)＜业膮⑴c、每個(gè)人員必須坦誠(chéng)地接受別人的意見(jiàn)、充分的會(huì)前準(zhǔn)備、使用議程和檢查表以保持會(huì)議沒(méi)有脫離軌道等。研究人員還發(fā)現(xiàn)，在這些最知名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所中，高質(zhì)量的頭腦風(fēng)暴確實(shí)會(huì)使決策的結(jié)果更可靠，而低質(zhì)量的頭腦風(fēng)暴往往會(huì)降低審計(jì)的準(zhǔn)確度。另外，抓得住重點(diǎn)的、開(kāi)明的組織者是主持會(huì)議的最佳人選，組織者需要具備三個(gè)方面的能力：第一，組織者需要營(yíng)造良好的氛圍并掌控局面。研究人員發(fā)現(xiàn)，如果組織者沒(méi)有做到這一點(diǎn)，通常會(huì)導(dǎo)致超過(guò)40%的時(shí)間處于毫無(wú)重點(diǎn)的討論中;第二，組織者需要提出一個(gè)引導(dǎo)性的觀點(diǎn)，以鎖定討論范圍，否則參與者就無(wú)從談起;第三，組織者應(yīng)一視同仁，重視所有人的意見(jiàn)，否則，頭腦風(fēng)暴就會(huì)淪為少數(shù)人的游戲，起不到應(yīng)有的作用。做決策時(shí)是不是每一個(gè)建議都要考慮？作者： 發(fā)布日期：2011-7-1 點(diǎn)擊數(shù)：466每個(gè)人都有發(fā)表意見(jiàn)的權(quán)利，這是生活中的一部分，但業(yè)務(wù)上，過(guò)多的輿論會(huì)損害生產(chǎn)力、產(chǎn)生較差的效果和不良的意愿。這是一個(gè)有爭(zhēng)議的環(huán)形主題，不僅每個(gè)人有自己的觀點(diǎn)，他們還對(duì)別人的觀點(diǎn)有自己的見(jiàn)解。一些人持越多越好的態(tài)度，可以理解持這種想法的人認(rèn)為最好的結(jié)果來(lái)自更多的輸入。有些人認(rèn)為不主動(dòng)評(píng)論實(shí)在是罔顧客戶或同事。還有一些人認(rèn)為搜集大家的想法可以讓事情進(jìn)一步發(fā)展，最終對(duì)需求達(dá)成共識(shí)，這剛好與一句格言“駱駝是委員會(huì)設(shè)計(jì)出來(lái)的一匹馬”相符合。不管你在哪一哲學(xué)范疇發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題，業(yè)務(wù)中的建議應(yīng)該加以管理。至少我是這么認(rèn)為的。所有企業(yè)和所有行業(yè)在一定程度上都要處理這一問(wèn)題。即使是最科學(xué)和最有經(jīng)驗(yàn)的人的廚房里也可能有過(guò)多的廚師。對(duì)于輪胎的幾何形狀我們無(wú)可爭(zhēng)辯，但我想對(duì)于輪胎的花紋、橡膠化合物、輪胎側(cè)壁刻字和轂蓋還是需要討論的。不過(guò)理論上來(lái)說(shuō)，事情越是能夠客觀地展示、實(shí)驗(yàn)和證明，事情就越是容易解決。輪胎測(cè)試的目的就是要有更好的牽引力。公司就像一個(gè)煤礦，所有的事情都是主觀的，一切都可以免費(fèi)。當(dāng)你做書(shū)包的時(shí)候，一旦你講出一些基本的要求，旁觀者就可以完全了解其它的事情了。同樣衣服、家具、包裝、網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)和其它事情也是一樣。你可以討論設(shè)計(jì)和不斷地嘗試，但你永遠(yuǎn)不能使大家都高興。事實(shí)上，如果你想讓大家都滿意，那你的設(shè)計(jì)可能就不會(huì)很好。我一點(diǎn)都不喜歡戴森吸塵器，好在他們沒(méi)有問(wèn)過(guò)我的意見(jiàn)。我們很幸運(yùn)我們的設(shè)計(jì)小組努力做得更好。當(dāng)然，我們密切關(guān)注我們行業(yè)內(nèi)發(fā)生的事情，但我們不能越陷越深。當(dāng)想法很強(qiáng)烈的時(shí)候，每個(gè)人都想表達(dá)，而且他們不會(huì)因?yàn)槭【褪艿綉土P。我們最成功的產(chǎn)品來(lái)自很小的組、很少的建議和幾個(gè)受過(guò)良好教育的人?？赡苁切〉暮锰帲赡苁切疫\(yùn)，也可能是兩者共同作用。在公司里，如果過(guò)度沉迷于意見(jiàn)會(huì)導(dǎo)致不滿、內(nèi)部功能障礙甚至?xí)獾絺劾劾鄣淖载?fù)的破壞。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的山姆希望它是藍(lán)色的，市場(chǎng)部的瑪麗希望它是紅色的。最后山姆贏了，但瑪麗不是很主動(dòng)地幫山姆銷(xiāo)售。結(jié)果，山姆銷(xiāo)售受挫，而瑪麗告訴所有人：“我就說(shuō)過(guò)不應(yīng)該是紅色的”。在企業(yè)里，這種沒(méi)有輸贏的方案每天都在上演。為了避免這種情況，很多公司會(huì)花大量的時(shí)間來(lái)討論，希望能夠“買(mǎi)進(jìn)”。沒(méi)有人想去劃線，甚至在線是什么顏色的這個(gè)問(wèn)題上都不能達(dá)成一致。隨之而來(lái)的是分析癱瘓、產(chǎn)品研發(fā)需要太長(zhǎng)時(shí)間，或者根本就沒(méi)有研發(fā)，或者作為中庸的妥協(xié)方案而推向市場(chǎng)。你可以通過(guò)焦點(diǎn)小組、調(diào)查和其他的市場(chǎng)工具來(lái)縮小意見(jiàn)的差距，但這些事情都需要建立在一定的統(tǒng)計(jì)規(guī)模的基礎(chǔ)之上，這是很多企業(yè)鞭長(zhǎng)莫及的。即使這些事情可以在可能的高度進(jìn)行，大家對(duì)意見(jiàn)的價(jià)值也持有不同的觀點(diǎn)。傳說(shuō)致命性的失敗就來(lái)自于鼎盛時(shí)期的市場(chǎng)調(diào)查。也許對(duì)此最著名的或者最臭名昭著的意見(jiàn)要屬蘋(píng)果公司的史蒂夫 ?喬布斯（ SteveJobs）。喬布斯認(rèn)為客戶和員工的輸入有它特定的位置，但他認(rèn)為這個(gè)所占的分量較小，他要第一個(gè)字和最后一個(gè)字。喬布斯認(rèn)為人們并不知道他們想要什么，因?yàn)樗麄儾恢浪麄儧](méi)有看過(guò)什么。換句話來(lái)說(shuō)，大多數(shù)的想法和建議都來(lái)自于我們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)有的知識(shí)。想象一下，如果采用“**”的設(shè)計(jì)方案，第一代 iPod將是什么樣子。喬布斯和他的公司對(duì)于輿論的管理很好，避免了上下波動(dòng)。當(dāng)然，史蒂夫喬布斯是一個(gè)獨(dú)特的動(dòng)物，他的獨(dú)裁管理、仁慈或者其它的并不流行。在今天這樣的時(shí)代，很少有人用他那樣的眼光看世界，也很少有人能夠逃脫他管理風(fēng)格的懲罰。然而，有些時(shí)候還是要付諸行動(dòng)。那么，你和你的公司是怎樣處理這樣的事情的呢？你認(rèn)為什么樣的方法最有效？歡迎提出你的想法。領(lǐng)導(dǎo)力是活動(dòng)不是職位領(lǐng)導(dǎo)力是什么？對(duì)這個(gè)問(wèn)題

作者： 發(fā)布日期：2011-6-30 點(diǎn)擊數(shù)：1095,沒(méi)有容易給出的答案。通過(guò)與本尼斯、蒂奇、科特、圣吉、庫(kù)澤斯等

10位領(lǐng)導(dǎo)力大師的對(duì)話,發(fā)現(xiàn)大師們有兩點(diǎn)共識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)力是活動(dòng)

,不是職位首先,領(lǐng)導(dǎo)力是一種活動(dòng) ,不是職位。也就是說(shuō),不管你有沒(méi)有職位或下屬 ,只要你進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)

,就是發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力

,就是成為了領(lǐng)導(dǎo)者。即使你有職位和下屬 ,如果你沒(méi)有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力 ,你也不是領(lǐng)導(dǎo)者。庫(kù)澤斯說(shuō):“在生活中的各個(gè)領(lǐng)域 ,我們都可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。 你可以在孩子們的游戲場(chǎng)上看到領(lǐng)導(dǎo)力 ,有人被選為隊(duì)長(zhǎng) ,或者有人自發(fā)成為隊(duì)長(zhǎng)。你可以在社區(qū)里看到領(lǐng)導(dǎo)力 ,志愿者在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目 ,或者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)政治活動(dòng)。”庫(kù)澤斯還從管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別的角度 ,指出領(lǐng)導(dǎo)力與頭銜無(wú)關(guān) :“管理者,或者經(jīng)理人,一般有個(gè)頭銜,而領(lǐng)導(dǎo)者常常沒(méi)有頭銜。經(jīng)理人常常是任命的或者選舉的,而領(lǐng)導(dǎo)者常常是自動(dòng)浮現(xiàn)的,也可能是選舉的。管理是更正式的運(yùn)作,領(lǐng)導(dǎo)常常不那么正式。你看那些歷史上公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者,比如甘地或者馬丁·路德·金,他們既非被選舉的,也不是被任命的。他們就是能夠領(lǐng)導(dǎo)。他們的行為方式吸引了追隨者。因此 ,領(lǐng)導(dǎo)力不是關(guān)于頭銜 ,而是關(guān)于行為?！睘槭裁礄?quán)威可能成為發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的限制？根據(jù)海菲茲的說(shuō)法

,管理是解決技術(shù)性問(wèn)題

,人們知道問(wèn)題是什么

,也知道怎么解決問(wèn)題。而領(lǐng)導(dǎo)是解決適應(yīng)性問(wèn)題 ,人們不知道問(wèn)題的答案

,權(quán)威也不知道答案。如果權(quán)威假裝知道答案,就變成了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的限制,因?yàn)闄?quán)威這時(shí)只會(huì)給出虛假的答案,浪費(fèi)大家的努力,轉(zhuǎn)移大家的注意力。領(lǐng)導(dǎo)力是變革,不是管理海菲茲所說(shuō)的技術(shù)性問(wèn)題和適應(yīng)性問(wèn)題的區(qū)別,或者說(shuō)管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別,是大師們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)是什么的第二點(diǎn)共識(shí):領(lǐng)導(dǎo)力是變革,不是管理。領(lǐng)導(dǎo)力是改變現(xiàn)狀,管理是維持現(xiàn)有的秩序。領(lǐng)導(dǎo)力和管理當(dāng)然不能截然分開(kāi),但是大師們幾乎無(wú)一例外地承認(rèn)兩者之間存在不同。歷史學(xué)家、領(lǐng)導(dǎo)力大師詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在其名著《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中該書(shū)影響的蒂奇說(shuō):“交易型領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是管理,變革型領(lǐng)導(dǎo)才是領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

,區(qū)分了交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。深受在庫(kù)澤斯和其合作者巴里·波斯納搜集到的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力案例中項(xiàng)大膽的立法案,有時(shí)是開(kāi)辦一家新工廠或者新企業(yè)。所有的案例最佳領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)是維持現(xiàn)狀。

,都包含了某種挑戰(zhàn):有時(shí)是