現(xiàn)代企業(yè)管理實務(wù)教學(xué)課件作者張鋼模塊一項目二

項目二企業(yè)組織和戰(zhàn)略1下一頁返回23任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論任務(wù)二 現(xiàn)代企業(yè)類型任務(wù)三 現(xiàn)代企業(yè)組織形式4

任務(wù)四 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論下一頁返回?單元1:現(xiàn)代企業(yè)概述?一、現(xiàn)代企業(yè)的概念現(xiàn)代企業(yè)，是按投資者、國家和社會所賦予的受托責(zé)任，從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)性等活動，為滿足社會需要并獲得盈利，進(jìn)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算，獨(dú)立地享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任的團(tuán)體法人。任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論上一頁下一頁返回?二、現(xiàn)代企業(yè)的特征擁有投資者投入形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)，成為獨(dú)立的享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的法人。公司以其全部財產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，依法自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算，照章納稅，對投資者承擔(dān)資本保值增值的受托責(zé)任。投資者按投入企業(yè)資本，享有所有者的權(quán)益，并按照投入公司的財產(chǎn)對公司承擔(dān)有限責(zé)任。按市場和社會需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，保護(hù)環(huán)境，以提高勞動生產(chǎn)率、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目的。建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營管理機(jī)制，股東大會、董事會、監(jiān)事會和高層經(jīng)理人員的相互制衡關(guān)系。任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論上一頁下一頁返回?單元2:現(xiàn)代企業(yè)管理?一、現(xiàn)代企業(yè)管理的概念現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)管理的對象包括人、財、物、信息、時間等5個方面，企業(yè)管理的職能包括計劃職能、組織職能、指揮職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、激勵職能等6個方面，企業(yè)管理的環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境、倫理道德環(huán)境、自然環(huán)境等6個方面，企業(yè)管理的基本原理包括系統(tǒng)原理、人本原理、責(zé)任原理、效益原理等4個方面，企業(yè)管理的方法包括經(jīng)濟(jì)方法、行政方法、法律方法、數(shù)理方法、心理學(xué)與社會學(xué)方法、教育方法等6個方面。所有者與經(jīng)營者相分離是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的基礎(chǔ)和條件，現(xiàn)代技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)管理是現(xiàn)代企業(yè)的兩大支柱，三者相輔相成，是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的特征?，F(xiàn)代企業(yè)就是所有者和經(jīng)營者分離，達(dá)到技術(shù)和管理現(xiàn)代化的企業(yè)組織形式。任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論上一頁下一頁返回?二、現(xiàn)代企業(yè)具體的管理框架隨著現(xiàn)代化的進(jìn)程，企業(yè)管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數(shù)人在一起活動，如果沒有協(xié)調(diào)、配合、控制，就無法有序地進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動，也不能彼此正常地生活。社會越進(jìn)步，管理也顯得越重要?？茖W(xué)的管理思想和方法帶有普遍性，只要運(yùn)用得當(dāng)，就能起到協(xié)調(diào)活動，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展的作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理的知識結(jié)構(gòu)簡要介紹如下:(1)現(xiàn)代企業(yè)管理知識:包括現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原理、基本原則、管理功能、管理方法、管理手段等?，F(xiàn)代企業(yè)管理原理有:系統(tǒng)原理、人本原理、動態(tài)原理和效益原理等。任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論上一頁下一頁返回現(xiàn)代企業(yè)管理原則有:整體分解綜合原則、相對封閉原則、能量分級原則、激勵動力原則、行為分析原則、信息反饋原則、彈性運(yùn)用原則和價值工程原則等?，F(xiàn)代管理功能:包括現(xiàn)代企業(yè)管理和決策功能、計劃功能、組織功能和控制功能等?，F(xiàn)代企業(yè)管理的方法:包括行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、科學(xué)思想方法和教學(xué)方法等?，F(xiàn)代企業(yè)管理的手段有:法律手段、信息手段、電子計算機(jī)手段等。任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論上一頁下一頁返回(2)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計知識:包括現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃的原則、作用、內(nèi)容、步驟、方法及其實施。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計要遵循因地因時因位制宜原則、量力而行原則、連續(xù)類推原則和整體最優(yōu)原則等?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計具有高瞻遠(yuǎn)矚超前預(yù)測作用，合理充分利用農(nóng)業(yè)資源的作用，促進(jìn)社會、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)三個效益統(tǒng)一的作用，等等?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計的內(nèi)容包括:企業(yè)人口和勞動的安排、企業(yè)上地調(diào)整、企業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)村產(chǎn)業(yè)安排、農(nóng)業(yè)技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新謀劃等?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計的步驟和方法有:現(xiàn)狀調(diào)查研究、規(guī)劃方案的制訂以及規(guī)劃方案審批等。一般采取定性和定量結(jié)合的方法。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)劃設(shè)計效益估算:包括社會效益、經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益估算，其中經(jīng)濟(jì)效益估算尤為重要。任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論上一頁下一頁返回(3)企業(yè)公共關(guān)系知識:包括企業(yè)公共關(guān)系和職能、原理、原則、實務(wù)、效果評價和行為規(guī)范等。企業(yè)公共關(guān)系職能有:溝通信息、協(xié)調(diào)關(guān)系、咨詢建議、宣傳教育和服務(wù)引導(dǎo)等。企業(yè)公共關(guān)系的原理有:關(guān)系原理、情感原理、利益原理和反饋原理等。企業(yè)公共關(guān)系的原則包括:求實求真原則、互利互惠原則、經(jīng)濟(jì)節(jié)約原則、自身做起原則和全員公共原則等。企業(yè)公共關(guān)系的實務(wù)有:企業(yè)市場管理調(diào)研、企業(yè)新聞發(fā)布、企業(yè)來訪接待、企業(yè)舉辦展覽等。任務(wù)一現(xiàn)代企業(yè)概論上一頁返回企業(yè)公共關(guān)系效果評價包括:評價標(biāo)準(zhǔn)、評價范圍、評價方法和提高效果的方法等。企業(yè)公共關(guān)系職業(yè)道德:有一般企業(yè)公共的標(biāo)準(zhǔn)、中國公共關(guān)系道德標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)人員努力遵守職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，以及拓寬企業(yè)發(fā)展環(huán)境等?？傊F(xiàn)代企業(yè)管理就是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求，運(yùn)用科學(xué)的思想、組織、方法和手段，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行有效管理，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益的過程。任務(wù)二

現(xiàn)代企業(yè)類型下一頁返回?一、根據(jù)生產(chǎn)資料的所有制劃分可以分為公有經(jīng)濟(jì)與非公有經(jīng)濟(jì);根據(jù)產(chǎn)業(yè)部門劃分，分為第一、第二、第三產(chǎn)業(yè);根據(jù)企業(yè)規(guī)模劃分，可以分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)。另外根據(jù)財產(chǎn)權(quán)的組織形式，可以劃分為業(yè)主制和合伙制。再就是公司制。公司制最主要的一個特點就是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分開，他的股東分為無限責(zé)任和有限責(zé)任兩種，他們對企業(yè)的責(zé)任范圍不同。公司制可以保證企業(yè)的資金鏈的穩(wěn)定，以及可增長，已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)改革的發(fā)展方向。任務(wù)二

現(xiàn)代企業(yè)類型上一頁下一頁返回隨著社會化、國際化大生產(chǎn)模式的建立，企業(yè)完成著大魚吃小魚，小魚吃蝦米的殘酷竟?fàn)?，企業(yè)的數(shù)量在減少，但是規(guī)模和社會地位卻不斷提升，企業(yè)的類型也經(jīng)歷著由少到多，再到單一的過程。無論公有制還是私有制，無論第一、第二還是第三產(chǎn)業(yè)，企業(yè)制度在向著大規(guī)模、公司制的方向發(fā)展。我國現(xiàn)在正在進(jìn)行的公司化、精簡企業(yè)數(shù)量、加大企業(yè)規(guī)模等改革，就是順應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展趨勢，是正確的決策。任務(wù)二

現(xiàn)代企業(yè)類型上一頁下一頁返回?二、現(xiàn)代企業(yè)的法定分類國有企業(yè)。這是指企業(yè)的全部財產(chǎn)屬于國家，由國家出資興辦的企業(yè)。國有企業(yè)的范圍包括中央和地方各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和社會團(tuán)體使用國有資產(chǎn)投資所舉辦的企業(yè)，也包括實行企業(yè)化經(jīng)營、國家不再核撥經(jīng)費(fèi)或核發(fā)部分經(jīng)費(fèi)的事業(yè)單位及從事生產(chǎn)經(jīng)營性活動的社會團(tuán)體，還包括上述企業(yè)、事業(yè)單位、社會團(tuán)體使用國有資產(chǎn)投資所舉辦的企業(yè)。集體所有制企業(yè)。這是指一定范圍內(nèi)的勞動群眾出資舉辦的企業(yè)。它包括城鄉(xiāng)勞動者使用集體資本投資興辦的企業(yè)以及部分個人通過集資自愿放棄所有權(quán)并依法經(jīng)工商行政管理機(jī)關(guān)認(rèn)定為集體所有制的企業(yè)。任務(wù)二

現(xiàn)代企業(yè)類型上一頁下一頁返回私營企業(yè)。這是指企業(yè)的資產(chǎn)屬于私人所有，有法定數(shù)額以上的雇工的營利性經(jīng)濟(jì)組織，在我國這類企業(yè)由公民個人出資興辦并由其所有和支配，而且其生產(chǎn)經(jīng)營方式是以雇傭勞動為基礎(chǔ)，雇工數(shù)額應(yīng)在8人以上。這類企業(yè)原以經(jīng)營第三產(chǎn)業(yè)為主，現(xiàn)已涉足第一、第二產(chǎn)業(yè)，向科技型、生產(chǎn)型、外向型方向發(fā)展。股份制企業(yè)。企業(yè)的財產(chǎn)由兩個或兩個以上的出資者共同出資，

并以股份形式而構(gòu)成的企業(yè)。我國的股份制企業(yè)主要是指股份有限

公司和有限責(zé)任公司(包括國有獨(dú)資公司)兩種組織形式。某些國有、集體、私營等經(jīng)濟(jì)組織雖以股份制形式經(jīng)營，但未按公司法有關(guān)既

定改制規(guī)范的，未以股份有限責(zé)任公司或有限責(zé)任公司登記注冊的，仍按原所有制經(jīng)濟(jì)性質(zhì)劃歸其經(jīng)濟(jì)類型。任務(wù)二

現(xiàn)代企業(yè)類型上一頁下一頁返回聯(lián)營企業(yè)。這是指企業(yè)之間或者企業(yè)、事業(yè)單位之間聯(lián)營，組成

新的經(jīng)濟(jì)實體;具備法人條件的聯(lián)營企業(yè)，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任;不具備法人條件的，由聯(lián)營各方按照出資比例或者協(xié)議的約定，以各自所

有的或者經(jīng)營管理的財產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任的企業(yè)。如果按照法律規(guī)定

或者協(xié)議的約定負(fù)連帶責(zé)任的，則要承擔(dān)連帶責(zé)任。外商投資企業(yè)。這類企業(yè)包括中外合營者在中國境內(nèi)經(jīng)過中國政府批準(zhǔn)成立的，中外合營者共同投資、共同經(jīng)營、共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險的中外合資經(jīng)營企業(yè);也包括由外國企業(yè)、其他經(jīng)濟(jì)組織按照平等互利的原則，按我國法律以合作協(xié)議約定雙方權(quán)利和義務(wù)，經(jīng)中國有關(guān)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)而設(shè)立的中外合作經(jīng)營企業(yè);還包括依照中國法律在中國境內(nèi)設(shè)立的，全部資本由外國企業(yè)、其他經(jīng)濟(jì)組織或個人單獨(dú)投資、獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的外資企業(yè)。任務(wù)二

現(xiàn)代企業(yè)類型上一頁返回港、澳、臺投資企業(yè)。這是指港、澳、臺投資者依照中華人民共和國有關(guān)涉外經(jīng)濟(jì)法律、法規(guī)的規(guī)定，以合資、合作或獨(dú)資形式在大陸舉辦的企業(yè)。在法律適用上，均以中華人民共和國涉外經(jīng)濟(jì)法律、法規(guī)為依據(jù)，在經(jīng)濟(jì)類型上它是不同于涉外投資的經(jīng)濟(jì)類型。股份合作企業(yè)。這是指一種以資本聯(lián)合和勞動聯(lián)合相結(jié)合作為其成立、運(yùn)作基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)組織，它把資本與勞動力這兩個生產(chǎn)力的基本要素有效地結(jié)合起來，具有股份制企業(yè)與合作制企業(yè)優(yōu)點的新興的企業(yè)組織形式。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式?單元1:現(xiàn)代企業(yè)組織形式的概念現(xiàn)代企業(yè)組織形式是指企業(yè)財產(chǎn)及其社會化大生產(chǎn)的組織狀態(tài)，它表明一個企業(yè)的財產(chǎn)構(gòu)成、內(nèi)部分工協(xié)作與外部社會經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的方式。?一、企業(yè)組織形式分類及其選擇現(xiàn)代企業(yè)的組織形式有:(一)獨(dú)資企業(yè)獨(dú)資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個人出資創(chuàng)辦的，

有很大的自由度，只要不違法，愛怎么經(jīng)營就怎么經(jīng)營，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配;賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。我國的個體戶和私營企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。下一頁

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現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回(二)合伙企業(yè)合伙企業(yè)是由幾個人、幾十人，甚至幾百人聯(lián)合起來共同出資創(chuàng)辦的企業(yè)。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來的，結(jié)構(gòu)較不穩(wěn)定。合伙人對整個合伙企業(yè)所欠的債務(wù)負(fù)有無限的責(zé)任。合伙企業(yè)不如獨(dú)資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任。(三)公司企業(yè)公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任創(chuàng)辦的企業(yè)，主要包括有限責(zé)任公司和股份有限公司。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回有限責(zé)任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司(一般由2人以上50人以下股東共同出資設(shè)立)，其資本無須劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時受到一定的限制。在有限責(zé)任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責(zé)任公司的財務(wù)狀況不必向社會披露，公司的設(shè)立和解散程序比較簡單，管理機(jī)構(gòu)也比較簡單，比較適合中小型企業(yè)。股份有限公司是指全部注冊資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票(或股權(quán)證)籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。(應(yīng)當(dāng)有2人以上200人以下為發(fā)起人，注冊資本的最低限額為人民幣500萬元)其主要特征是:公司的資本總額平分為金額相等的股份;股東以其所認(rèn)購股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任;每一股有一表決權(quán)，股東以其持有的股份，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?二、企業(yè)組織形式的決定及選擇(一)決定企業(yè)組織形式的主要因素企業(yè)組織形式反映了企業(yè)的性質(zhì)、地位、作用和行為方式，規(guī)范了企業(yè)與出資人、企業(yè)與債權(quán)人、企業(yè)與政府、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與職工等內(nèi)外部的關(guān)系。毫無疑問，它必須和我國的社會制度相適應(yīng)，和我國的生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)，同時要充分考慮到企業(yè)的行業(yè)特點。企業(yè)只有選擇了合理的組織形式，才有可能充分地調(diào)動各個方面的積極性，使之充滿生機(jī)和活力。在決定企業(yè)的組織形式時，要考慮的因素很多，但主要是以下幾方面:(1)稅收。在西方發(fā)達(dá)國家，企業(yè)創(chuàng)辦人首先考慮的因素是稅收。在美國公司法中，也將這一因素稱為決定性因素。以我國為例，我國對公司企業(yè)和合伙企業(yè)實行不同的納稅規(guī)定。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回國家對公司營業(yè)利潤在企業(yè)環(huán)節(jié)上課征公司稅，稅后利潤作為股息分配給投資者，個人投資者還需要繳納一次個人所得稅。而合伙企業(yè)則不然，營業(yè)利潤不征公司稅，只征收合伙人分得收益的個人所得稅。一般情況下，規(guī)模較大的企業(yè)應(yīng)選擇股份有限公司，規(guī)模不大的企業(yè)采用合伙企業(yè)比較合適。因為，規(guī)模較大的企業(yè)需要資金多，籌資難度大，管理較為復(fù)雜，如采用合伙制形式運(yùn)轉(zhuǎn)比較困難。(2)利潤和虧損的承擔(dān)方式。獨(dú)資企業(yè)，業(yè)主無須和他人分享利潤，但其要一人承擔(dān)企業(yè)的虧損。合伙企業(yè)，如果合伙協(xié)議沒有特別規(guī)定，利潤和虧損由每個合伙人按相等的份額分享和承擔(dān)。有限公司和股份公司，公司的利潤是按股東持有的股份比例和股份種類分享的。對公司的虧損，股東個人不承擔(dān)投資額以外的責(zé)任。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回(3)資本和信用的需求程度。通常，投資人有一定的資本，但尚不足，又不想使事業(yè)的規(guī)模太大，或者擴(kuò)大規(guī)模受到客觀條件的限制，更適宜采用合伙或有限公司的形式;如果所需資金巨大，并希望經(jīng)營的事業(yè)規(guī)模宏大，適宜采用股份制;如果開辦人愿意以個人信用為企業(yè)信用的基礎(chǔ)，且不準(zhǔn)備擴(kuò)展企業(yè)的規(guī)模，適宜采用獨(dú)資的方式。此外，企業(yè)的存續(xù)期限，投資人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓，投資人的責(zé)任范圍，企業(yè)的控制和管理方式等這些因素都會對投資人在選擇企業(yè)組織形式時形成影響，必須對各項因素進(jìn)行綜合分析。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回(二)我國企業(yè)組織形式應(yīng)尋求多元化發(fā)展在市場經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)力的發(fā)展水平是多層次的，由此形成了三

類基本的企業(yè)組織形式，即獨(dú)資企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)(以有限責(zé)任公司和股份有限公司為主)。這三種企業(yè)都屬于現(xiàn)代企業(yè)的范疇，體現(xiàn)了不同層次的生產(chǎn)力發(fā)展水平和行業(yè)的特點，但企業(yè)形式的法定性不是一成不變，不能變通的。我國企業(yè)組織形式應(yīng)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的趨勢，可以在法定的形式外尋求并借鑒一些國家的企業(yè)形式并以法律的形式固定下來。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?單元2:企業(yè)的傳統(tǒng)組織形式?一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時代的許多需求。直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下:一條指揮的等級鏈;職能的專業(yè)化分工;權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策;工作的標(biāo)準(zhǔn)化。直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。專業(yè)化分工使組織的每一項任務(wù)，都能得到一個有效的工作方法。直線制組織結(jié)構(gòu)的組織通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理，這些規(guī)則和政策由公司董事會和管理部門制定。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個共同目標(biāo)努力。直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識的廣度和深度。直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個金字塔，如圖1-2-1所示，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級負(fù)責(zé)，而這些下一級負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。20世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級管理層。事實證明這樣的管理層數(shù)太多了。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?二、職能式組織結(jié)構(gòu)在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來，如圖1-2-2所示。職能式組織結(jié)構(gòu)有時候也被稱作為職能部門化組織結(jié)構(gòu)，因為其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本依據(jù)就是組織內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的相似性。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時，這種組織結(jié)構(gòu)模式對企業(yè)組織而言是最為有效的。對于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最佳的選擇。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?三、直線一職能式組織結(jié)構(gòu)直線一職能式組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，

設(shè)置相應(yīng)的職能部門，如圖1-2-3所示。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。目前，直線一職能式仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。直線一職能式組織結(jié)構(gòu)模式適合于復(fù)雜但相對來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。復(fù)雜性要求企業(yè)的管理者有能力識別關(guān)鍵變量，評價它們對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，并且充分考慮到它們之間的相互關(guān)系。如果這些因素是相對穩(wěn)定的，而且對經(jīng)營的影響也是可以預(yù)知的，直線一職能式組織結(jié)構(gòu)模式則是相對有效的。

直線一職能式組織結(jié)構(gòu)模式與直線制組織結(jié)構(gòu)模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。直線一職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時又吸收了職能式組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門化的優(yōu)點。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式，因為它

是一種分權(quán)制的組織形式。在企業(yè)組織的具體運(yùn)作中，事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構(gòu)造事業(yè)部時所依據(jù)的基礎(chǔ)的不同區(qū)分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類型，通過這種組織結(jié)構(gòu)可以針對某個單一產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。地區(qū)事業(yè)部制按照企業(yè)組織的市場區(qū)域為基礎(chǔ)來構(gòu)建企業(yè)組織內(nèi)部相對具有較大自主權(quán)事業(yè)部門;而產(chǎn)品事業(yè)部則依據(jù)企業(yè)組織所經(jīng)營的產(chǎn)品的相似性對產(chǎn)品進(jìn)行分類管理，并以產(chǎn)品大類為基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)組織的事業(yè)部門。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖1-2-4所示。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?五、分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分權(quán)化組織包括聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)與模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)兩種類似的組織

結(jié)構(gòu)形式。聯(lián)邦分權(quán)化組織是在公司之下有一群獨(dú)立的經(jīng)營單位，每一單位都自行負(fù)責(zé)本身的績效、成果以及對公司的貢獻(xiàn)，每一單位具有自身的管理層。聯(lián)邦分權(quán)化組織的業(yè)務(wù)雖然是獨(dú)立的，但公司的行政管理卻是集權(quán)化的。模擬分權(quán)化組織是指組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而組織在管理上卻將其視之為一個獨(dú)立的事業(yè)部。這些“事業(yè)部”具有較大的自主權(quán)，相互之間存在供銷關(guān)系等聯(lián)系。分權(quán)化組織的優(yōu)點在于可以降低集權(quán)化程度，弱化直線制組織結(jié)構(gòu)的不利影響;提高下屬部門管理者的責(zé)任心，促進(jìn)權(quán)責(zé)的結(jié)合，提高組織的績效;減少高層管理者的管理決策工作，提高高層管理者的管理效率。聯(lián)邦分權(quán)化組織要求有一個強(qiáng)有力的“核心管理層”，該核心管理層將只負(fù)責(zé)對重大事務(wù)的決策。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回聯(lián)邦分權(quán)化形式如果運(yùn)用得當(dāng)，則可以減輕高層管理層的決策負(fù)擔(dān)，使得高層管理者能夠集中精力于方向、籌劃與目標(biāo)。模擬分權(quán)化組織雖然具有一定的優(yōu)點，但并不滿足所有的組織設(shè)計規(guī)范。一般而言，模擬分權(quán)化組織適用于化學(xué)工業(yè)與材料工業(yè)領(lǐng)域。此外，電子信息工業(yè)也可以采用模擬分權(quán)化形式，IBM就可以看做是該領(lǐng)域中一個典型的模擬分權(quán)化組織的案例。對模擬分權(quán)組織而言，雇員的高度自律是必要的。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?六、矩陣組織矩陣制組織形式是在直線一職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，如圖1-2-5所示。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的同時實現(xiàn)。矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)，目前這一組織結(jié)構(gòu)模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進(jìn)行運(yùn)作。這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機(jī)會，有助于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回矩陣制的優(yōu)點是:①加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用;②具有較大的機(jī)動性;③促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點是:①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng);②人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?七、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的比較在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式大致有6種，它們分別是:直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線一職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些組織結(jié)構(gòu)模式大致形成于資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時代，其中以直線制組織結(jié)構(gòu)模式最為典型，其影響也最為廣泛。資本主義生產(chǎn)關(guān)系的興起，直接導(dǎo)致了社會資本的集中與企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大化，小手工階段形成的管理方法與企業(yè)組織方式已經(jīng)不能滿足社會化大生產(chǎn)的需要。為了加強(qiáng)大型工業(yè)企業(yè)的管理，直線制組織結(jié)構(gòu)理論被管理學(xué)者所提出，并被企業(yè)管理實踐所廣為采用。直線制的巨大優(yōu)勢的確極大地促進(jìn)了早期資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，直線制組織模式日漸暴露出其固有的缺陷。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回在資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后期，為了彌補(bǔ)直線制組織模式的不足，管理界又相應(yīng)先后提出了其他的組織結(jié)構(gòu)模式。無論是直線制組織結(jié)構(gòu)模式，還是在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式，都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提的，它們均是按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會工業(yè)生產(chǎn)的要求組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?單元3:現(xiàn)代組織理論和組織類型?一、企業(yè)再造理論它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默(M.Hammer)與詹姆斯·錢皮(J.Champy)的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程(Business

Process)進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計”。為了能夠適應(yīng)新的世界竟?fàn)幁h(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)營方式。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)生產(chǎn)流程再造和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。企業(yè)再造理論認(rèn)為，企業(yè)再造活動絕不是對原有組織進(jìn)行簡單修補(bǔ)的一次改良運(yùn)動，而是重大的突變式改革。企業(yè)再造是對植根于企業(yè)內(nèi)部的、影響企業(yè)各種經(jīng)營活動開展的，向固有的基本信念提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)再造必須對組織中人的觀念、組織的運(yùn)作機(jī)制和組織的運(yùn)作流程進(jìn)行徹底的更新，要在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進(jìn)。企業(yè)“再造工程”的主要程序，就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回在具體實施過程中，可以按以下程序進(jìn)行:對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題。設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。對于提出的多個流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?二、學(xué)習(xí)型組織美國學(xué)者彼得·圣吉(Peter

M.Senge)在《第五項修煉》(The

FifthDisci-pline)一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因

應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持竟?fàn)幜?。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括5項要素:建立共同愿景(BuildingSharedVision):愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。團(tuán)隊學(xué)習(xí)(TeamLearning):團(tuán)隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強(qiáng)化團(tuán)隊向心力。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回改變心智模式(ImproveMentalModels):組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。自我超越(Personal

Mastery):個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。系統(tǒng)思考(SystemThinking):應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)人學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。學(xué)習(xí)型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā)展也有啟示。人們可以運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來的潛能，反省當(dāng)前存在于整個社會的種種學(xué)習(xí)障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?三、網(wǎng)絡(luò)式組織理論網(wǎng)絡(luò)組織理論是當(dāng)代西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)從20世紀(jì)80年代中后期開始逐漸形成并迅速發(fā)展起來的一個新領(lǐng)域，是近年來經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析經(jīng)濟(jì)全球化現(xiàn)象和區(qū)域創(chuàng)新現(xiàn)象時經(jīng)常使用的理論。該理論認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)組織是處理系統(tǒng)創(chuàng)新事宜時所需要的一種新的制度安排，是一種在其成員間建立有強(qiáng)弱不等的各種各樣的聯(lián)系紐帶的組織集合。它比市場組織穩(wěn)定，比層級組織靈活，是一種介于市場組織和企業(yè)層級組織之間的新的組織形式。網(wǎng)絡(luò)組織理論提出，無論是在市場之中還是企業(yè)內(nèi)部，市場機(jī)制和組織機(jī)制都是共同存在的，也就是說，市場和企業(yè)不是相互對立的，而是相互聯(lián)結(jié)、相互滲透的。這種相互聯(lián)結(jié)和相互滲透，最終導(dǎo)致了企業(yè)間復(fù)雜易變的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和多樣化的制度安排。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回?四、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德(J.Hopland和管理學(xué)家羅杰·奈格爾(R.Nigel)提出，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。我們可以將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為“兩個或兩個以上的獨(dú)立組織為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達(dá)成的一種長期或短期的合作關(guān)系”。這種合作是企業(yè)為了現(xiàn)實生存或長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而采取的行動，具有明確的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，但合作關(guān)系本身則不一定是長期穩(wěn)定的。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁下一頁返回(一)戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景世界經(jīng)濟(jì)一體化。全球經(jīng)濟(jì)一體化為跨國公司的經(jīng)營提供了很好的機(jī)會，因為只有全球的市場才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際竟?fàn)幰步o跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的竟?fàn)幬淦?。盡管各跨國公司在調(diào)整過程中的具體目標(biāo)各不相同或各有側(cè)重，但多數(shù)都采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟作為實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的手段和方法?？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展。近五十年來科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度超過了有史以來的任何時期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復(fù)雜化，一種新產(chǎn)品的問世往往涉及越來越多的技術(shù)領(lǐng)域，經(jīng)過越來越多的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。任務(wù)三

現(xiàn)代企業(yè)組織形式上一頁返回因此，無論從技術(shù)上還是以成本上講，單個公司依靠自身的有限能力是無法面對當(dāng)今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成靈活直轄市的網(wǎng)絡(luò)，大于各簡單成員相加之和。(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型如表1-2-1所示。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理下一頁返回?單元1:企業(yè)戰(zhàn)略概述?一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化、本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心竟?fàn)幜?，并通過差異化在竟?fàn)幹腥?。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際竟?fàn)幍募觿?，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、竟?fàn)幮?、系統(tǒng)性、風(fēng)險性6大主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括竟?fàn)帒?zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)

略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如:企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略是對企業(yè)竟?fàn)幍闹\略，是對企業(yè)竟?fàn)幷w性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)

略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。依此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也

有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊?，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性

問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?二、企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、竟?fàn)幮?、系統(tǒng)性、風(fēng)險性6大主要特征。(一)指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。(二)全局性企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回(三)長遠(yuǎn)性“今天的努力是為明天的收獲”“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝令夕改，具有長效的穩(wěn)定性。(四)競爭性竟?fàn)幨鞘袌鼋?jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了竟?fàn)幉糯_立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對竟?fàn)?，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回(五)系統(tǒng)性立足長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立

階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略;事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨(dú)立核算經(jīng)營單位或相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，通過竟?fàn)幁h(huán)境分析，側(cè)重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進(jìn)行的長遠(yuǎn)謀劃;職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作，對本部門的長遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進(jìn)行的總體性謀劃，比如:策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回(六)風(fēng)險性企業(yè)做出任何一項決策都存在風(fēng)險，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速地發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?單元2:戰(zhàn)略管理模式分類?一、基于資源的戰(zhàn)略管理模式劃分基于資源的觀點認(rèn)為，公司內(nèi)部環(huán)境同外部環(huán)境相比，具有更重要的意義，對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源是決定一個企業(yè)能否取得竟?fàn)巸?yōu)勢的關(guān)鍵，企業(yè)所擁有的資源決定了一個企業(yè)在市場中的竟?fàn)幍匚?。企業(yè)可以通過資源關(guān)聯(lián)性增長，實現(xiàn)企業(yè)市場的擴(kuò)展。最優(yōu)的企業(yè)成長戰(zhàn)略就是實現(xiàn)開發(fā)已有資源潛力與發(fā)展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機(jī)構(gòu)的方式，實現(xiàn)R&D本化，這一般都離不開對當(dāng)?shù)厝瞬诺囊M(jìn)。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?二、基于能力的戰(zhàn)略管理模式基于能力的觀點認(rèn)為組織是一個知識系統(tǒng)，在組織中通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造新的知識并把創(chuàng)造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業(yè)動態(tài)能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機(jī)構(gòu)中完成某項工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的竟?fàn)幈举|(zhì)在于公司能力的竟?fàn)?，因而考察公司的竟?fàn)帒?zhàn)略與竟?fàn)巸?yōu)勢不能僅從公司外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境人手，而應(yīng)該關(guān)注公司的內(nèi)部，公司竟?fàn)巸?yōu)勢來源于公司的能力(特別是公司的核心能力)。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?三、基于國際市場中資源與能力的協(xié)調(diào)運(yùn)用從戰(zhàn)略角度來看，跨國公司進(jìn)入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構(gòu)建的基礎(chǔ)上的。由于跨國經(jīng)營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發(fā)展公司的管理結(jié)構(gòu)以降低資源控制的成本?？鐕究梢酝ㄟ^外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰(zhàn)略的實施方面增加了資產(chǎn)成本與機(jī)會成本并降低了靈活性。因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰(zhàn)略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在本國市場上的成功為基礎(chǔ)。但是，不同市場的特質(zhì)與環(huán)境是不同的，這也是中國很多企業(yè)至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環(huán)境中，有些資源與能力根本就不適用。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回基于資源與能力的戰(zhàn)略管理模式在跨國公司的發(fā)展中扮演了至關(guān)重要的角色，跨國公司在國際市場上的發(fā)展離不開對資源與能力的協(xié)調(diào)運(yùn)用。甚至可以說，全球化的跨國公司是市場不能滿足其發(fā)展目標(biāo)時，將資源和能力，尤其是無形資產(chǎn)的資源與能力，跨國進(jìn)行傳送的機(jī)制?？鐕疽朐趪H市場上嶄露頭角，開拓出一片新的市場空間，就要從資源與能力的角度來分析并實施其戰(zhàn)略。綜上所述，在國際市場中合理地利用各種資源與能力才是跨國公司取得核心竟?fàn)幜亩@得利潤的保證。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?單元3:企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式可以分為:拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。?一、拓展型戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括:市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回(一)市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)能力，增加產(chǎn)品功能，改進(jìn)產(chǎn)品用途，拓寬銷售渠道，開發(fā)新市場，降低產(chǎn)品成本，集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面:利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的竟?fàn)帒?zhàn)略，主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有竟?fàn)幜Φ膽?zhàn)略形式。(二)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展

戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式:同心多元化、水平多元化、綜合多元化。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加

新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營;水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營;綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率。通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解竟?fàn)帀毫?，降低?jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)綜合竟?fàn)巸?yōu)勢，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回(三)聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨(dú)立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)集合竟?fàn)幜?，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略4種類型。企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企

業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是:被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?二、穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下

規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為無增長戰(zhàn)略(維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變)、微增長戰(zhàn)略(竟?fàn)幩皆谠A(chǔ)上略有增長)兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，竟?fàn)幜α咳跣?。任?wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?三、收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入哀退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匾乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇，可分為轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤

退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃，

調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域(主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場)或行業(yè)領(lǐng)域(從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移)的戰(zhàn)略;撤退戰(zhàn)略是通過削減支出，降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略;清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)

營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)

結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過

集中資源優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路，推行系統(tǒng)管理，精簡組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盤活積壓資金，壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。單元4:影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素第一個影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是遠(yuǎn)景規(guī)劃。使命、核心價值觀和遠(yuǎn)景是遠(yuǎn)景規(guī)劃的三個組成部分，也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠(yuǎn)景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求，而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型，其包括:供應(yīng)商，客戶，竟?fàn)幷?，替代者以及潛在的竟?fàn)幷?。任?wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心竟?fàn)幜?，第二是企業(yè)文化。企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》):決策風(fēng)格。阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。克服對戰(zhàn)略改變的阻礙。

(4)主導(dǎo)價值觀。(5)文化沖突。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回?單元5:企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。烽火獵聘專家認(rèn)為企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、竟?fàn)幷弋a(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。?一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四個層次一是形式竟?fàn)?。這是產(chǎn)品形式竟?fàn)帲亲瞠M義的一種竟?fàn)?，它反映了企業(yè)竟?fàn)幹饕钱a(chǎn)品品牌竟?fàn)幍挠^點。這些品牌屬同類產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對同樣的細(xì)分市場。任務(wù)四

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理上一頁下一頁返回二是品類竟?fàn)?。竟?fàn)幍牡诙€層次是具有類似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的竟?fàn)?，稱為產(chǎn)品品類竟?fàn)?。在界定竟?fàn)帉κ謺r，企業(yè)應(yīng)重點考慮這一層次的竟?fàn)帉κ帧Ｈ菍兕惥範(fàn)?。竟?fàn)幍牡谌齻€層次是產(chǎn)品屬類竟?fàn)帯兕惥範(fàn)幰愿L的時間跨度為導(dǎo)向