2023年研究生類研究生入學考試專業(yè)課管理學歷年高頻考題帶答案難題附詳解

2023年研究生類研究生入學考試專業(yè)課管理學歷年高頻考題帶答案難題附詳解（圖片大小可自由調(diào)整）第1卷一.歷年考點試題黑鉆版(共50題)1.什么是綠色管理?組織如何能夠變綠?2.利益相關者3.闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。結合自己的工作實踐，運用有關管理者角色與技能的理論與知識，以實例來具體說明管理者承擔的角色以及應具備的技能；論述對管理者的基本技能要求(即美國管理學家羅伯特·卡茨提出的三項基本技能)。4.論述管理全球虛擬團隊與一般團隊的區(qū)別。5.組織發(fā)展6.隨著電子商務發(fā)展，淘寶網(wǎng)的交易量迅速增長，近年來出現(xiàn)了并不進行真實交易，只專門為網(wǎng)店賣家刷單給“好評”的“刷單軍團”，向被刷單的企業(yè)收取傭金，個人取得收入也給刷單的網(wǎng)店帶來了交易量，你認為這種行為是道德的嗎?你愿意做這樣的兼職嗎?7.管理者不得不處理的工作場所問題是什么?管理者如何控制這些問題?8.討論強文化對組織和管理者的影響。9.結合實際，論述我國市場經(jīng)濟體制建設過程中企業(yè)經(jīng)營失范現(xiàn)象的具體表現(xiàn)形式以及管理道德建設的途徑。10.領導中的激勵的定義；簡述激勵的含義及其激勵形成應把握的要點。11.市場控制12.管理者應如何開發(fā)和管理高績效工作團隊?13.動機14.請結合一個實例論述你對學習型組織的認識與理解，你愿意在這樣的組織中工作嗎?為什么?15.權力差距(PowerDistance)16.組織文化的功能是什么?17.對于一名求職者和一家公司來說，在招聘過程中利用社會媒介具有什么優(yōu)點和缺點?18.請描述理性和有限理性的決策觀點。19.試述坦南鮑姆和施密特的“領導行為模式的分類”。20.擁有強文化的組織是否一定擁有高績效?簡要說明你的看法。21.人際技能22.試從研究方法的角度分析雙因素理論的不足之處并提出改進建議。23.強文化24.請簡要說明指導員工解決道德困境的的五步驟方法。25.信息技術的廣泛運用對管理實踐產(chǎn)生了哪些顯著的影響?簡要說明你的觀點。26.請描述精益管理，并且說明為什么它為很重要。27.如果計劃是如此重要，為什么有些管理者選擇不進行計劃?你會向這些管理者提供什么建議?28.人力資源開發(fā)29.你認為科學管理理論家會如何看待越來越多的組織依賴團隊完成工作?行為科學理論家又會如何看待?30.2006年，黨中央國務院提出要建立創(chuàng)新型社會的戰(zhàn)略主張，其核心是要把增強自主創(chuàng)新能力作為發(fā)展科學技術的戰(zhàn)略基點，走中國特色自主創(chuàng)新道路，并把增強自主創(chuàng)新能力作為國家戰(zhàn)略，貫穿到現(xiàn)代化建設各個方面，激發(fā)全民族創(chuàng)新精神，培養(yǎng)高水平創(chuàng)新人才，形成有利于自主創(chuàng)新的體制規(guī)制，大力推進理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新。

請運用管理學理論知識簡述一個企業(yè)如何才能激發(fā)創(chuàng)新?31.組織沖突一定都是有害的嗎?競爭勝利對組織會造成什么樣的影響?32.組織哲學33.人本原理34.集體決策35.標桿管理36.決策37.對于告密者和組織而言，什么問題可能與告密的員工相關聯(lián)?38.一個無邊界組織該如何運作?39.試分析說明直線職能組織結構和矩陣式組織結構的主要區(qū)別及其各自的優(yōu)缺點；論述直線職能制的特點及優(yōu)缺點。40.溝通過程41.人際關系角色42.試述管理的科學性與藝術性之間的關系；為什么說管理既是一門科學又是一門藝術；為什么說管理學既是科學也是藝術。43.比較機械式組織與有機式組織。44.領導權變理論的主要觀點是什么?45.在當今世界，利用決策的理性與有限理性決策模型，管理者可以怎樣整合制定有效決策的指南?他們能夠做到嗎?為什么?46.為什么玻璃天花板效應對女性和少數(shù)群體是一種障礙?47.斜向溝通48.職場精神49.系統(tǒng)管理50.論述阿爾德弗的ERG理論，并說明與馬斯洛的需要層次理論的異同。第1卷參考答案一.歷年考點試題黑鉆版1.參考答案：綠色管理的含義是指管理者們在進行管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動時，充分考慮組織行為對自然環(huán)境的影響，重視保護自然資源和地理環(huán)境，使人類的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有可持續(xù)性，用環(huán)保主義精神努力建設綠色企業(yè)的過程。

走向綠色管理的過程分為四種方式：第一種是法律方式，即履行社會義務、保證組織的行為符合法律的要求，如一些企業(yè)的污水和廢氣、廢渣的排放要經(jīng)過處理，達到國家標準才不會造成嚴重的環(huán)境污染問題。第二種是采用市場的方式，響應顧客的偏好開發(fā)環(huán)境友好型產(chǎn)品，如杜邦公司開發(fā)的新型除草劑，廣泛應用后大幅度地降低了對土壤的影響。有些企業(yè)從根本上改變產(chǎn)品和生產(chǎn)程序來減少對自然資源的消耗，如使用可再生的能源和可回收并反復使用的材料，或者采用新技術降低能源消費。第三種是利益相關群體方式，是指組織從原材料采購到產(chǎn)品的設計生產(chǎn)，再到產(chǎn)品的回收和業(yè)務運營全過程，實施一系列環(huán)境計劃來滿足從供應商到顧客、從公司員工到社區(qū)的環(huán)境要求，在經(jīng)營中與精細化管理和循環(huán)生產(chǎn)結合，運用計算機技術精確計算和統(tǒng)籌安排，使用清潔能源、開發(fā)更先進的技術，既保護了環(huán)境又節(jié)約了成本。第四種是活動家方式，即組織將環(huán)保理念和行為從組織內(nèi)部的經(jīng)營過程擴展到組織外部的社會環(huán)境中，更為主動地尋求多種方式來保護地球的自然資源和環(huán)境。這些組織環(huán)境敏感度高且有強烈的社會責任意識，主動履行環(huán)境保護的承諾。有些企業(yè)與綠色和平組織等非政府機構合作，在更大范圍內(nèi)采取環(huán)境友好的行動。2.參考答案：利益相關者包括組織內(nèi)部的員工、股東、工會和外部的供應商、顧客、媒體、競爭者以及政府部門、行業(yè)協(xié)會、社會團體等一切與組織發(fā)生利益關系的群體。一方面，他們的利益訴求約束著管理者的決策和組織的運營，另一方面，他們的利益也受到組織運營方式的直接影響，管理利益相關者關系是管理者面對的挑戰(zhàn)。3.參考答案：(1)管理者的角色(見下圖)。亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當?shù)孛枋?。通過研究，他把管理者的角色劃分成了三類十種。

以授課教師的工作為例：①人際角色。作為課程的掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者，授課教師要對學生的學習情況向?qū)W?？偨Y、匯報，并為該門課程的展開爭取一定的教學資源。②信息傳遞角色。作為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人，授課教師全權負責這門課的展開，學校對該門課程的指示或?qū)W生對該門課程有什么要求向?qū)W校反映，都由授課教師代表全體學員進行溝通和傳達。③決策角色。作為混亂駕馭者、資源分配者，教師對整個課程的安排、調(diào)整、課堂以外時間的處理和教學資源給學生的分配，都起著重要的作用。

(2)管理者的技能。根據(jù)羅伯特·卡茨(RobertLKatz)的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質(zhì)，即技術技能、人際技能和概念技能。

技術技能(TechnicalSkills)，指熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的知識，諸如工程、計算機科學、財務、會計或者制造等。對于基層管理者來說這些技能是重要的。

人際技能(HumanSkills)，是很關鍵的，具有良好人際技能的管理者能夠使員工作出最大的努力。他們知道如何與員工溝通，如何激勵、引導和鼓舞員工的熱情和信心。人際技能對于各個層次的管理者都是必備的。

概念技能(ConceptualSkills)，是管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個整體，理解各部分之間的關系，想象組織如何適應所處的廣泛的環(huán)境。尤其對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。

對于教師的工作而言：①技術技能。指教師必須具備一定的教學技術，能夠使學生更好、更快地掌握所傳授的知識，包括使用教學設備的技能、活躍課堂氣氛的技能、了解學生心理活動等一系列特殊的技能。②人際技能。教師必須善于與學生交流，通過和學生的接觸才能真正知道學生的需求和找到提高授課效率的方法，此外還要善于和同事、上級溝通。③概念技能。指對于大政方針分析、判斷作出決策的技能。對于基層管理者的教師來說，技術技能和人際技能比較重要，而對于概念技能的要求則不高。4.參考答案：管理全球虛擬團隊是隨著公司的全球化經(jīng)營和信息技術的廣泛應用出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)，管理虛擬團隊與一般團隊在領導方式、決策方式、溝通方式和建立互信方式上存在明顯區(qū)別。

(1)領導方式不同：對于共同工作的團隊而言，領導者扮演協(xié)助者角色，團隊成員的獲益是最大的。而虛擬團隊需要一名能提供清晰界定方向和任務的管理者，以消除工作中的模棱兩可之處。在虛擬團隊中每個成員都要獨當一面完成工作，但工作成果是指向共同目標的，高度集中化的協(xié)調(diào)效果最佳，團隊負責人必須明確規(guī)定各自的角色和職責，并且以身作則。

(2)決策方式不同：全球性團隊領袖面臨的挑戰(zhàn)之一是要認識到他們作出決策的風格或許根植于他們所在國家的文化，但是不同國家的決策方式存在明顯差異，因此全球性團隊需要非常明確地說明決策方式，負責人必須愿意在項目的不同階段嘗試不同的決策流程，以適應不同文化背景的團隊成員。比如美國的管理者迅速選擇方向并在項目進展中作出調(diào)整；瑞典團隊通過長時間開會來樹立共識并作出決定，成員的接受度高，執(zhí)行迅速；法國教育體制認為辯論和當面爭執(zhí)是任何決策過程取得進展所需的必要步驟；而在日本，決策往往是正式小組會議前。在非正式的一對一討論中作出的。

(3)建立互信方式不同：當你每天與辦公室里的同事們共同工作時，你可以憑借自己的觀察和他人的行為確認誰可以或不可以信任。但在一個成員分散于不同地理位置的團隊里，是否值得信任，幾乎只能通過可靠性進行衡量。虛擬團隊的領導者需要專注于創(chuàng)造一個高度明確的流程，使隊員能按照該流程多次、連續(xù)提供特定的結果。以便在兩三輪循環(huán)后確定可靠性，也即值得信任的程度。對可靠性高的虛擬團隊成員，可以把面對面的會見減少到一年一次左右。

(4)溝通方式不同：在全球虛擬團隊的領導中最關鍵的技巧是溝通。但虛擬溝通的影響力常常不如面對面的直接溝通有效，因為失去了人際交往效用，說服力大減。管理者們可以應用走動或揮動手臂等簡單有效的溝通技巧來提高所傳達信息的說服力。

我認為對于管理全球虛擬團隊來說，最重要的不同是成員的多元化文化特征，管理者需要保持對多元文化的包容和敏感，處理好可能的觀點分析，運用比管理傳統(tǒng)、同地工作的團隊更多樣的技巧。5.參考答案：組織發(fā)展是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進組織效能、解決本身的問題并達到組織的目標，運用管理科學和行為科學的知識，有計劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。組織發(fā)展方式是在組織理論的指導下，著重改善和更新人的行為、人際關系、組織文化、組織結構及組織管理方式，從而達到提高企業(yè)組織的生命力和效能的目的。組織發(fā)展的本質(zhì)是運用管理心理學的基本理論及其他管理知識與有關人的行為規(guī)律的知識，對組織的三個系統(tǒng)——技術或工作系統(tǒng)、管理或行政系統(tǒng)、人文系統(tǒng)進行系統(tǒng)改革。組織發(fā)展的目的是要培養(yǎng)企業(yè)管理者的創(chuàng)新品質(zhì)和適應環(huán)境、解決問題的能力。6.參考答案：此題考察對于道德準則的理解與運用。不進行真實交易，只專門為網(wǎng)店賣家刷單給“好評”的“刷單軍團”，通過刷單獲取收入，表面上看是按勞付酬公平合理，但是因為沒有進行真實交易。“刷”出來的是虛假信息，誤導了消費者，購買了刷單的網(wǎng)店由于吸引了更多消費者而增加了交易量，獲得了利益，但對于銷售同類商品的網(wǎng)店是不公平的競爭手段，擾亂了市場秩序，增加的銷售成本往往最終也會轉(zhuǎn)嫁給消費者，所以這是不道德的行為，盡管目前還沒有觸犯法律，但隱患多多。我愿意兼職取得收入但不會做這樣的兼職，因為違背了我的道德準則，我不愿意做損人利己的事。7.參考答案：管理者必須處理的工作場所問題主要包括工作場所隱私、員工偷竊，工作場所暴力三個方面。隨著電腦的普遍應用，在工作時間瀏覽網(wǎng)站和購物、娛樂的人數(shù)持續(xù)增長，不僅降低生產(chǎn)率而且?guī)硇孤豆緳C密的風險。許多公司制定工作場所監(jiān)管政策用以確保公司的隱私不被泄露，用人性化的方式控制工作時間的非工作行為以提高生產(chǎn)率。員工偷竊是指員工未經(jīng)允許就將公司財產(chǎn)據(jù)為己有的行為，包括從貪污到虛報費用及從工作場所拿走各種物品等。雇傭前的篩選、讓按員工參與規(guī)則制定、定期安全檢查等前饋控制措施，尊重員工、安裝攝像頭、設置舉報電話、公開傳播偷竊的代價，以及不點名地公布相關事件信息、利用專業(yè)調(diào)查員服務、評估組織文化及員工關系等同期和反饋控制能有效防止和減少員工偷竊行為。工作場所的生氣、憤怒、暴力給同事們帶來威脅，嚴重影響他們的生產(chǎn)率甚至損害他們的健康和生命。各種各樣的工作和環(huán)境壓力是導致暴力行為的主要原因，有針對性地幫助員工減輕壓力是根本方法。招聘時的篩選、走動式管理、培訓員工避免危險等事前措施和建立有序的工作環(huán)境、調(diào)整人際關系、進行快速果斷的干預、提供必要的設備和程序是同期控制措施；公開溝通暴力事件及采取的措施、調(diào)查相關事件、對公司政策和變革可發(fā)揮反饋控制的作用。8.參考答案：強文化是指組織成員高度認可并廣泛共享組織的核心價值觀，在行為方式上有較高一致性的情況。強文化對組織的影響是令行禁止、有較高的運營效率和良好的績效，有助于管理者發(fā)揮更大的作用?？赡墚a(chǎn)生的負面影響是高度一致的文化可能會壓抑不同意見、阻礙創(chuàng)新思維。對員工的影響是因為價值觀的認同而提高了忠誠度，多數(shù)員工對于應該采取什么樣的行為有明確的認知，可能的負面影響是容易形成從眾心理，不利于獨立人格的培養(yǎng)。9.參考答案：(1)在市場經(jīng)濟體制建設過程中，我國企業(yè)經(jīng)營失范現(xiàn)象主要表現(xiàn)為以下幾種形式：

①企業(yè)存在損害消費者利益的行為。主要表現(xiàn)為向消費者提供有毒產(chǎn)品、對消費者隱瞞產(chǎn)品缺陷、售后服務承諾不兌現(xiàn)，生產(chǎn)假冒偽劣商品等。最明顯的案例就是三鹿奶粉事件，損害了廣大消費者的利益。

②企業(yè)不尊重員工利益及存在大股東損害小股東利益的行為。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)是由股東、經(jīng)理人、普通員工等組成的利益聯(lián)合體，企業(yè)內(nèi)部的不道德行為表現(xiàn)為大股東架空小股東、職業(yè)經(jīng)理人挪用或轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)、延長員工勞動時間，侵蝕公司資產(chǎn)、虛造財務報表套取資金等。在這種現(xiàn)象中，比較明顯的案例就是國美黃光裕和陳曉之爭。

③企業(yè)之間不正當競爭的關系。企業(yè)要在市場中存活下去就必須與同行生產(chǎn)替代品的行業(yè)進行競爭。企業(yè)在處理競爭關系時的不道德行為表現(xiàn)為詆毀競爭對手的商譽、互挖墻角、竊取競爭對手商業(yè)機密等。例如騰訊與360、美的與格力發(fā)生的一些沖突是不正當競爭的具體體現(xiàn)。

④合作伙伴之間的不講誠信行為。企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務時總要與各種供應商、服務商發(fā)生合作關系。在企業(yè)與合作商的關系中不道德行為表現(xiàn)為互相不講誠信或合作商合作一起欺騙消費者。

⑤企業(yè)擾亂社會秩序行為。企業(yè)總是生存于一定的社會環(huán)境中，要與社會發(fā)生一定的聯(lián)系，具體表現(xiàn)形式如聚眾向社會施加壓力、在商場上利用非正當競爭手段霸占市場等。

⑥企業(yè)的外部性行為。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開生態(tài)環(huán)境，在企業(yè)與生態(tài)環(huán)境的關系中，不道德行為主要表現(xiàn)為企業(yè)的“外部性”問題，即企業(yè)向生態(tài)環(huán)境中排放廢氣、廢水、廢渣、污染生態(tài)環(huán)境等。如最近發(fā)生的紫金礦業(yè)事件，導致地下水資源污染，居民無法飲用，這是典型的企業(yè)經(jīng)營失范行為。

(2)斯蒂芬在《管理學》中提到的影響管理道德的各種因素包括：

①道德發(fā)展階段。西方道德心理學家把人們的道德發(fā)展分為三個發(fā)展階段：前慣例階段、慣例階段以及規(guī)范與原則階段。前慣例道德水平受個人利益的影響，其行為特征是嚴格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰，只在符合直接利益時才遵守規(guī)則；慣例水平的道德則受到他人期望的影響，行為特征是做自己周圍的人所期望做的事，通過履行自己所認同準則的義務來維護傳統(tǒng)的秩序；原則規(guī)范水平的道德受自己認為是正確的個人行為準則的影響，其行為特征表現(xiàn)為遵循自己所選擇的道德準則。

②個人特征。一個成熟的人一般都有相對穩(wěn)定的價值準則，這些準則是他在成長過程中培育起來的，是教育與訓練的結果，是關于正確與錯誤、善與惡的基本信條。管理者通常有不同的個人準則，它構成道德行為的個人特征。管理者的特殊地位，使得他們的個人特征很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準則。

③自我強度。斯蒂芬認為它是“衡量個人自信心強度的一種個性度量”。大量實驗證明，自信心高的人比自信心低的人更能克制沖動，也更能遵循自己的判斷，去做自己認為正確的事，在道德判斷與道德行為之間表現(xiàn)出比其他人更大的一致性。

④控制中心。被解釋為“衡量人們相信自己掌握自己命運的個性特征”，它實際上是管理者自我控制、自我決策的能力。

⑤結構變量。它的核心是組織設計，其最重要的內(nèi)容是對個體道德行為是否具有明確的指導、評價、獎懲的原則。

⑥組織文化。它從兩方面影響管理道德：一是組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)；二是組織文化的強度。一種健康的、具有較高道德標準的文化的形成，必須要求對人的行為具有很高的控制能力，以及對沖突具有高度寬容性的組織文化為支撐，這種文化對人的行為道德屬性有著敏銳的分辨能力和很強的控制力。如果組織文化的力量很強并且支持高道德標準，它就會對管理者的道德行為產(chǎn)生強烈的積極影響。

⑦問題的強度。實際上指的是道德對于管理者的重要性強度。

(3)面對我國企業(yè)經(jīng)營失范的現(xiàn)象，可以從以下幾個方面加強管理道德建設：

①挑選高道德素質(zhì)的員工。人在道德發(fā)展階段、個人價值取向和個性上差異的存在，管理者有可能通過嚴格的挑選過程(挑選過程通常包括審查申請材料、組織筆試和面試以及試用等階段)將低道德素質(zhì)的求職者淘汰掉。這樣，有利于建立良好的管理道德。

②建立道德守則和決策規(guī)則。在一些組織中，員工對“道德是什么”認識不清，這顯然對組織不利。建立道德守則可以緩解這一問題。正直和高道德標準要求我們努力工作、具有勇氣和作出艱難選擇。管理者應該身先士卒，發(fā)揮表率作用，為道德計劃提供堅實的基礎。

③在道德方面領導員工。高層管理人員自己就應該是一個具有高尚道德的人，至少是一個以高尚道德標準要求自己的人。管理者對員工的影響表現(xiàn)在兩個方面：一是高層管理人員在言行方面是員工的表率——因為他們所做的比所說的更為重要，所以他們作為組織的領導者要在道德方面起模范帶頭作用。二是高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為。管理人員在發(fā)現(xiàn)錯誤行為時，不僅要嚴懲當事人，而且要把事實公布于眾，讓組織中所有人都認清后果。這就傳遞了這樣的信息：“做壞事必須付出代價”。

④設定工作目標。員工應該有明確和現(xiàn)實的目標。如果目標對員工的要求不切實際，即使目標是明確的，也會產(chǎn)生道德問題。在不現(xiàn)實的目標的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會感到迷惑。很難在道德和目標之間作出選擇，有時為了達到目標而不得不犧牲道德。而明確和現(xiàn)實的目標可以減少員工的迷惑，并能激勵員工而不是懲罰他們。

⑤對員工進行道德教育。越來越多的組織意識到對員工進行適當?shù)牡赖陆逃闹匾?，通過對員工進行道德教育，使他們明確道德在管理中的重要性，明確是非觀念。

⑥對績效進行全面評價。如果僅以經(jīng)濟成果來衡量績效，人們?yōu)榱巳〉媒Y果，就會不擇手段，從而有可能產(chǎn)生不符合道德的行為。如果組織想讓其管理者堅持高的道德標準，它在評價過程中就必須把道德方面的要求包括進去。在對管理者的評價中，不僅要考察其決策帶來的經(jīng)濟成果，還要考察其決策帶來的道德后果。

⑦進行獨立的社會審計。有不道德行為的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，產(chǎn)生不道德行為的可能性越小。根據(jù)組織的道德守則來對決策和管理行為進行評價的獨立審計，是發(fā)現(xiàn)不道德行為的有效方法。

⑧建立良好的企業(yè)文化。通過良好的企業(yè)文化感染企業(yè)員工，樹立良好的道德觀念。

⑨完善組織結構，使決策權、監(jiān)督權及執(zhí)行權相互制約，為管理道德的建立和實施提供健康運行的組織載體。10.參考答案：(1)激勵的含義

激勵是指通過一定的手段激發(fā)員工的工作動力，以提高領導效能的一種過程。它是人類活動的一種心理狀態(tài)，具有加強和激發(fā)動機、推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。激勵手段的設計是建立在一定激勵理論基礎上的。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲求、需要、希望、動力等都構成人的激勵。早期的激勵理論有需求層次理論、X理論和Y理論、激勵—保健理論；當代的激勵理論有：三種需要理論、目標設定理論、強化理論、公平理論、期望理論等。在管理實踐中，最有效地激勵員工應包括以下幾個方面的內(nèi)容：①認清個體差異，使人與職務相匹配；②運用目標；③確保個體認為目標是可以達到的；④個別化獎勵；⑤獎勵與績效掛鉤；⑥檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵作用。

(2)激勵形成應把握的要點

①物質(zhì)利益原則。人們進行社會活動，都是直接或間接地和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起的，這是馬克思主義關于歷史唯物主義的一個基本觀點。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟方面的重要作用外，還是人的安全、自尊不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質(zhì)利益未得到充分滿足時，對員工的激勵應注重物質(zhì)利益原則；即使在個人的物質(zhì)利益已被認為充分滿足之后，也不應忽視物質(zhì)利益的激勵作用。

②公平原則。根據(jù)公平理論，人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量，因此管理者應充分考慮一個群體內(nèi)以及群體外相關人員激勵的公平性。“按勞分配”的原則就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與“按勞分配”相比，因考慮到個人的主觀感受而顯得更加實際。

③差異化和多樣化原則。所謂差異化就是針對不同的個人采用不同的激勵方法；所謂多樣化就是不應拘泥于一種方式，而應該視情況不同，靈活運用多種激勵方法。這是從激勵的本質(zhì)出發(fā)的，既然激勵的本質(zhì)就是滿足個人的需要，而人的需要又是多種多樣、不斷發(fā)展變化的，因而激勵方式也就必須是多種多樣、彼此差異的。事實證明，在激勵工作中只有堅持差異化和多樣化原則，才能保證激勵的有效性。11.參考答案：市場控制是一種強調(diào)使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準來達到控制的方法。適用于產(chǎn)品或服務非常明確或確定及市場競爭激烈的公司。在這種情況下，公司的部門常常調(diào)整為利潤中心，評價的標準是各自對公司利潤貢獻的百分比。12.參考答案：工作團隊是由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體。工作團隊本身并不能自動地帶來效率，因此管理者如何開發(fā)和管理一支有效的工作團隊是一個非常重要的問題。

(1)有關團隊的研究揭示了一些與高效團隊有關的特點，因此，管理者開發(fā)高績效的團隊可以遵循這些必要的準則：

①建立清晰的目標。清晰的目標能使團隊成員非常明確他們要達到什么目標，并堅信這一目標體現(xiàn)了重大價值。另外，目標的重要性還激勵著個體為實現(xiàn)團隊目標而調(diào)整個人關注的重點。在高效團隊中，成員為團隊目標奉獻自己的力量，他們清楚地知道團隊希望自己干什么，以及成員之間怎樣相互協(xié)作最終實現(xiàn)目標。

②甄選具有相關技能的人才。團隊成員必須具備實現(xiàn)理想目標所必需的技術能力，以及相互之間能夠良好合作的個性品質(zhì)。其中后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。不是所有技術精湛的個體成為團隊成員時都能與他人良好相處。在績效高的團隊中，成員不但具備技術水平而且擁有人際交往技能。

③建立和維持成員間的相互信任。有六條建議可以幫助管理者建設信任，它們是：溝通交流、支持下屬、尊重下屬、公正無偏、易于預測、展示能力。

④使員工具有忠誠感和奉獻精神。這就意味著領導者需要幫助成員重新界定自我概念，使成員把自己是該團隊成員的身份看作是自我中一個重要組成部分，對團隊目標有較高的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這一目標付出自己更多的精力。

⑤促進良好的溝通。群體成員之間應以他們可以清晰理解的方式傳遞信息，包括各種語言和非語言信息。此外，管理者與團隊成員之間應該有健康的信息反饋，這種反饋有助于管理者對團隊成員的指導，以及消除彼此之間的誤解。

⑥要求成員具有談判的技能。對高效團隊來說，誰做什么事通常十分靈活，總在不斷地進行調(diào)整。這種靈活性就需要團隊成員具備談判技能。工作團隊中的問題和關系隨時會發(fā)生，成員必須能夠應對和處理這種情況。

⑦進行恰當?shù)念I導。管理者應能夠激勵團隊跟隨自己共渡難關。如幫助團隊指明前進的目標，向成員解釋通過克服惰性可以實施變革，鼓舞每個成員的自信，幫助成員了解自己的潛力所在。

⑧提供內(nèi)外部的支持。高效團隊的最后一個必要條件是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結構，恰當?shù)幕A結構應能支持團隊成員，并強化那些取得高績效水平的行為。從外部條件來看，管理層應該給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

(2)可以從四種管理職能角度來看如何管理一個高績效的工作團隊的工作：計劃、組織、領導和控制。

①計劃。確立目標是計劃過程中的重要組成部分。高效團隊都有著清晰的目標。團隊成員能理解并接受團隊的目標十分重要。不論這個目標是分派給團隊的，還是團隊自發(fā)提出來的，每個團隊成員都應該了解這個目標是什么。用一個簡單的方法就可以檢查出團隊成員對目標的理解情況：讓每個成員寫出團隊的目標，然后看一看他們各自的描述。如果人們對團隊目標的理解存在分歧，管理者需要澄清和明確它們。

②組織。在管理工作團隊中，有關組織方面的任務包括明確權限范圍和結構框架。有關這方面的一個關鍵問題是：“我們擁有多大權限”。自我管理團隊被授權獨立做出具體的決策和完成工作任務。一個團隊所擁有的權限范圍受到兩個方面的影響，其一是組織文化，其二是組織對于員工參與性和自主權的支持程度。另外，還應該確定團隊內(nèi)部的結構框架。

③領導。有關領導方面的重要工作是，團隊必須確定：領導者要扮演什么角色，不一致意見如何處理，使用什么樣的溝通程序等。在這方面最困難的一部分工作是，如何調(diào)動員工的積極性。

④控制。在控制方面有兩個重要問題：團隊的工作業(yè)績?nèi)绾卧u估和使用什么樣的獎勵機制。由于工作團隊的普遍運用，使得組織的績效管理體制不得不做出一定的調(diào)整。組織要調(diào)整績效指標，使得在員工評估中納入團隊的工作行為，也就是說，不僅要評估個體績效，還應包括對個體在團隊中作用的考察。13.參考答案：動機是指推動并維持一個人從事某種活動的心理傾向或心理因素。動機是促使人為滿足自己的需要去從事一種活動的內(nèi)在原因和直接動力。人的動機通常來自成就的需求、親和的需求和權利的需求。成就的需求是人們達到或超過最佳標準和提升本人表現(xiàn)的欲望；親和的需求是保持或避免損害與人的親密友好關系的欲望；權利的需求是影響他人或自我實現(xiàn)的欲望。動機的功能主要有：①喚起行為的始發(fā)功能；②把行為指向特定方向的選擇功能；③保持、發(fā)展或削弱、終止行為的強化功能。14.參考答案：學習型組織是指那些具備了持續(xù)學習能力、適應環(huán)境變化和自我改變能力的組織，持續(xù)開放的學習成為知識經(jīng)濟時代最重要的組織活動和個人活動。誰最先掌握新知識、擁有新技術、推出新產(chǎn)品和服務，誰就將獲得知識投資收益規(guī)模遞增的可能?！氨饶愕母偁帉κ指鞂W習的能力是贏得競爭優(yōu)勢唯一持久的源泉”。學習型員工能夠持續(xù)不斷的獲得新的知識和分享新知識，并具備將這些知識應用于工作或決策的能力，持續(xù)學習與改進的能力成為組織競爭優(yōu)勢最重要的來源。學習型組織的結構特點有四種：一是整個組織的全體員工共享信息并在工作中積極協(xié)作。二是工作環(huán)境中的物理和結構壁壘與障礙減少到最低限度，以促成共同工作和相互學習。三是所有的工作團隊都能獲得充分授權，自主決定從事的工作或解決的問題。四是管理人員不再是發(fā)布命令和監(jiān)督者，而成為協(xié)調(diào)者、支持者和倡導者。

中國的華為技術有限公司在短短20多年的時間里成長為全球領先的信息與通訊解決方案供應商，到2013年已經(jīng)有70%以上的收入來自海外，正是得益于持續(xù)不斷的學習能力和始終瞄準世界一流企業(yè)的定位。公司在內(nèi)部創(chuàng)建了全員共享的信息平臺，構建了以任務團隊為基礎的組織架構，培育鼓勵學習和創(chuàng)新的企業(yè)文化，建立了輪值主席的管理制度。在外部圍繞客戶的需求長期持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、終端和云計算等領域構筑了“端到端”的解決方案優(yōu)勢。華為從創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營還很困難的時候就堅持用銷售收入的4%以上做研發(fā)，有85%以上員工擁有本科以上學歷，高達40%以上的研發(fā)人員使其成為我國擁有較多自主知識產(chǎn)權的企業(yè)，2016年更是成為全球5G通信標準的制定者之一。我很尊敬和佩服華為公司不畏強手、挑戰(zhàn)一流的企業(yè)精神，以它為中國企業(yè)的驕傲。對于是否希望在那里工作可根據(jù)自身情況回答。華為公司自稱屬于土狼文化，組織內(nèi)持續(xù)不斷的學習和挑戰(zhàn)以及永無止境的新目標使工作的壓力很大，超過一般人的承受能力，華為公司適合那些勇于接受挑戰(zhàn)和善于學習并富有創(chuàng)新精神的人，對于求安穩(wěn)難以堅持持續(xù)學習和長期承受壓力的人員或許不太合適。15.參考答案：權力差距是由霍夫斯泰德(GeertHofstede)提出的，用來衡量社會承認機構和組織內(nèi)權力分配不平等程度的一種文化尺度。一個權力差距大的社會接受組織內(nèi)權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬，稱號、頭銜及地位是極其重要的。在權力差距大的國家進行談判時，所派出的代表應至少與對方頭銜對等才行。相反，權力差距小的社會盡可能地淡化不平等，上級仍擁有權威，但員工并不恐懼或敬畏老板。16.參考答案：組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化的功能主要包括：

(1)自我凝聚功能

組織文化就是通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，使個人與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，激發(fā)出組織成員的主觀能動性，、為達到組織的共同目標而努力。正是組織文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵的作用，才構成組織生存發(fā)展的基礎和不斷前進的動力。從這個意義上來說，任何組織若想取得成功，其背后肯定有強大的組織文化作為強有力的后盾。需要指出的是，這種內(nèi)聚力量不是盲目的、無原則的、完全犧牲個人一切去絕對服從，而是在充分尊重個人價值、承認個人利益、有利于發(fā)揮個人才干的基礎之上凝聚而成的群體意識。

(2)自我改造功能

組織文化能從根本上改變員工原有的價值觀念，建立起全新的價值觀念，從而適應組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，他們就會在不知不覺中做出符合組織要求的行為選擇。如果員工在企業(yè)中的行為得到承認和贊許，就能獲得心理上的平衡與滿足。相反，倘若違反了組織規(guī)范，就會感到內(nèi)疚、不安、自責，產(chǎn)生挫折感與失落感。其含義為，每個人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脫離文化規(guī)范。如果有人強行與自己所在的文化群體不相符，那么就會成為“文化異類”而被組織拋棄。所以，組織文化在某種程度上具有強制性和改造性。

(3)自我調(diào)控功能

組織文化作為團體共同的價值觀，沒有對組織成員明文規(guī)定的硬性要求。組織需要嚴格的管理制度，硬性的廠規(guī)廠紀對組織管理起關鍵性的作用。這種硬性約束不是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，企業(yè)文化的約束功能偏重于軟約束，軟約束能夠發(fā)揮作用的關鍵在于人的文化性和社會性，這決定了它只是一種軟性的理智約束。它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，組織文化是無聲的號令、無形的管制，使組織自動地生成一套自我調(diào)控機制，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實務活動。這種以尊重個人思想、感情為基礎的無形的非正式控制，會使組織目標自動地轉(zhuǎn)化為個體成員的自覺行動，達到個人目標與組織目標在較高層次上的統(tǒng)一。組織文化具有的這種軟性約束和自我協(xié)調(diào)的控制機制，往往比正式的硬性規(guī)定更具有控制力和持久力，因為主動的行為比被動的適應更具有積極向上的效果。

(4)自我完善功能

一個組織在不斷的發(fā)展過程中逐步的進行文化積累，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。從國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實中可以看出，組織的興旺發(fā)達總是與組織文化的自我完善密不可分。

(5)自我延續(xù)功能

組織文化的形成是一個復雜的進程，往往會受到諸多因素的影響，如社會、人文和自然環(huán)境等，它的形成和塑造不是一朝一夕的，而是經(jīng)過長期的耐心倡導和精心培育，以及不斷地實踐、總結、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，任何文化都有歷史繼承性，組織文化也不例外，它一經(jīng)固化形成之后，也會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應有的作用，并且不會因為組織領導層的更換而消失。

(6)激勵功能

組織文化是企業(yè)青春的激發(fā)劑，是組織活力的加壓泵。激勵就是通過外部刺激，使個體產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進取的力量。一些研究激勵理論的學者說，最有力的激勵手段是讓被激勵者覺得自己確實干得不錯，發(fā)揮出了自己的特長和潛能。至于用絕對標準去衡量他們是否真干得不錯，那倒是次要的。在一種“人人受重視，個個被尊重”的文化氛圍中，每個人的貢獻都會及時受到肯定、贊賞和褒獎，而不會被埋沒。在這種情況下，員工就時時受到鼓舞，處處感到滿意，有了極大的榮譽感和責任心，自覺地為獲得新的、更大的成功而瞄準下一個目標。正如一句西方諺語所說“沒有什么比成功更能導致成功的了。”組織文化的激勵是著眼于整體的文化建設和人的不斷完善，應該把它提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來看待。

(7)輻射功能

組織文化是一團很好的酵母、一種熱力強大的輻射源。當大型企業(yè)(跨國企業(yè))的組織文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時，它的組織文化也會對社會產(chǎn)生一定程度的影響。17.參考答案：在互聯(lián)網(wǎng)時代，社會媒體為求職者和公司招聘提供了一種全新的信息溝通渠道。

對于公司來說，使用社會媒體進行招聘，可以更快捷地發(fā)布和及時更新信息，在更廣泛的范圍內(nèi)挑選合適人選，此外還能利用社會媒體與潛在的求職者進行實時互動，這對于公司來說是一種更加經(jīng)濟便捷的方式。缺點是求職者信息的真實性難以核實，公司一般將其用于初期的篩選以減少工作量提高招聘效率，最后的甄選和招聘決策還是需要配合面試及工作模擬等方法。

對于求職者來說，社會媒體提供了與潛在目標公司溝通的機會，通過實時互動以及在社會媒體上的展示，更容易向目標公司說明自己的優(yōu)勢；利用社會媒體上的資源可以有更多的選擇，大大降低了求職成本。但潛在的問題是求職者所有的言論和行為都可能在網(wǎng)上留下痕跡，如果曾經(jīng)有過不好的聲譽，也可能成為某種偏見被目標公司舍棄。18.參考答案：(1)理性的決策是管理者在具體的約束下做出一致的、價值最大的選擇。它建立在“經(jīng)濟人”假說的基礎上。其假設有：問題是清楚的和不模糊的；要達到的是單一的、清楚定義的目標；所有的方案和結果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時間和成本約束；最終選擇將使回報最大化。其觀點主要包括：

①決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態(tài)。它們是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的不可控因素，或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變化而變化。

②決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值(程度)或損失值(程度)計(估)算出來，經(jīng)過比較后，按照決策者的價值偏好，選出其中最佳者。

(2)有限理性決策是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。然后在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，其結果是一個滿意的決策而不是一個最優(yōu)化決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。其主要觀點包括：

①手段—目標鏈的內(nèi)涵有一定矛盾，簡單的手段—目標鏈分析會導致不準確的結論；

②決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；

③決策者在決策中追求“滿意”標準，而非最優(yōu)標準。19.參考答案：(1)坦南鮑姆(R.Tannenbaum)和施密特(W.H.Schmidt)于1958年提出了領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為(領導作風)最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困惑，他們不知道是應該自己做出決定還是該授權給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了連續(xù)統(tǒng)一體模型。

(2)領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)統(tǒng)一體的最左端，表示的領導行為是專制的領導；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權授予下屬的民主型的領導。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。在高度專制和高度民主的領導風格之間，坦南鮑姆和施密特劃分出7種主要的領導模式：

①領導做出決策并宣布實施。在這種模式中，領導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。

②領導者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和做出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對意見。

③領導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領導者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關自己的計劃的詳細說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。

④領導者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。領導者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交給有關人員來征求意見。

⑤領導者提出問題，征求意見做出決策。在以上幾種模式中，領導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。領導者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。

⑥領導者界定問題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領導者已經(jīng)將決策權交給了下屬的群體。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。

⑦領導者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。

(3)在上述各種模式中，坦南鮑姆和施密特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。領導者應根據(jù)具體的情況，如領導者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當選擇連續(xù)體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素：

①管理者的特征，包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等；

②員工的特征，包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等；

③環(huán)境的要求，包括環(huán)境的動態(tài)性、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質(zhì)等。

根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨立做出決定并承擔責任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準備，他們能理解所規(guī)定的目標和任務，并有能力承擔這些任務，領導者就應給下級較大的自主權力。如果這些條件不具備，領導者就不會把權力授予下級。

(4)坦南鮑姆和施密特的領導行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于：

首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，理解他所領導的群體中的成員，理解他所處的組織環(huán)境和社會環(huán)境。

其次，一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號施令，他便能發(fā)號施令；如果需要員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。

(5)該理論的貢獻在于不是將成功的領導者簡單地歸結為專制型、民主型或放任型的領導者，而是指出成功的領導者應該是在多數(shù)情況下能夠評估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領導方式和采取相應的行動。

(6)但坦南鮑姆和施密特的理論也存在一定的不足，他們將影響領導方式的因素即領導者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特征沒有進行足夠的重視，同時在考慮環(huán)境因素時主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對組織外部的環(huán)境以及組織與社會環(huán)境的關系缺乏重視。20.參考答案：不一定。強文化是指組織成員高度認可并廣泛共享組織的核心價值觀，在行為方式上有較高的一致性。擁有強文化的組織，員工忠誠度較高，在一般情況下?lián)碛斜热跷幕M織更高的績效。但是高度一致的文化和行為有可能在一定程度上壓抑不同意見和創(chuàng)新的構想，在環(huán)境快速變化時不利于組織的靈活應對，當組織處于動態(tài)環(huán)境或者重大轉(zhuǎn)折時期有可能導致績效下滑。21.參考答案：人際技能指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力；激勵和誘導組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力；正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。首先，人際技能要求管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，并且承認和接受不同的觀點和信念，只有這樣才能與別人更好地交換意見；其次，人際技能要求管理者能夠敏銳地察覺別人的需要和動機，并判斷組織成員的可能行為及其可能后果，以便設法最大程度地統(tǒng)一組織成員的個人目標與組織目標；再次，人際技能要求管理者掌握評價和激勵員工的一些技巧和方法，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。在同等條件下，人際技能可以極為有效地幫助管理者在工作中取得成功。22.參考答案：雙因素理論是由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格于20世紀50年代后期提出的。

(1)從研究方法的角度看，雙因素理論的不足之處主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

①赫茨伯格的樣本數(shù)量很有限，對象缺乏代表性。其研究對象是工程師、會計師，他們在工資、安全、工作條件等方面都比較好，所以這些因素對他們自然不會起激勵作用，但很難代表一般職工的情況。

②赫茨伯格在調(diào)查時，問卷的方法和題目有缺陷。

③赫茨伯格認為滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高，二者之間并不存在必然的聯(lián)系。

④赫茨伯格將保健因素與激勵因素截然分開有欠妥當，實際上保健因素與激勵因素、外部因素與內(nèi)部因素都不是絕對的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的。

⑤赫茨伯格在調(diào)查時把好的結果歸結于職工自己的努力，而把不好的結果歸罪于客觀的條件，同時，赫茲伯格也沒有使用“滿意尺度”這一概念。

⑥現(xiàn)代企業(yè)是由四種經(jīng)濟主體所組成的，即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工，這四種經(jīng)濟主體都有自己的目標，并且都有各自的可控因素和激勵因素，從實施的范圍層次分析，始終存在著所有者對經(jīng)營者、經(jīng)營者對管理者和管理者對員工的約束與激勵，而這些并不是雙因素理論都能涵蓋的。

(2)改進建議：

①針對激勵因素和保健因素是人為區(qū)分的現(xiàn)象，對于不同對象，某一個變量可能是激勵因素也可能是保健因素，實際管理中不可機械套用理論，要根據(jù)權變因素加以區(qū)分，靈活運用。

②針對雙因素理論存在研究方法上的缺陷，激勵實務中，雙因素激勵理論與其他激勵理論配合使用效果更佳，以有效避開雙因素理論的缺點。23.參考答案：強文化是指在組織或企業(yè)中強烈堅持并廣泛共享基本價值觀念的文化。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。

強文化比弱文化對員工的影響更大，在許多組織中，尤其是強文化的組織，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并塑造著該組織的個性以及組織成員的工作方式。強文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。而擁有強文化的組織也在利用招聘的作用力和社會化的行為來促成雇員的承諾。

強文化與組織績效是緊密關聯(lián)的，可以預防任何績效下降的可能。其缺點在于，同樣的強文化也可能會妨礙員工進行新的嘗試，特別是在快速變革階段。

強文化對管理者管理方式的啟示是：當組織文化變得更強時，它將對管理者的行為即他們計劃、組織、領導和控制的方式產(chǎn)生更大的影響。24.參考答案：在現(xiàn)實生活和工作中，管理者和員工都經(jīng)常會面臨不知道應該如何行動的道德困境，指導員工選擇有道德的行為是管理者的責任，通?？梢圆捎梦宀襟E方法。步驟1面臨的道德困境是什么?即首先辨別清楚問題所在。步驟2受影響的利益相關群體是誰?列出可能的受益方和受害方。步驟3有哪些個人因素、組織因素和外部因素對這項決策很重要?分別列出重要影響因素和可能的結果。步驟4有哪些可能的替代辦法?準備好幾套備選方案供比較選擇。步驟5我的決策是什么以及如何實施該決策?最好能預估實施該決策后的結果及可能遇到的障礙，設計好應對之策。25.參考答案：信息技術的廣泛運用對管理實踐產(chǎn)生的影響首先是為信息共享、最大限度地減少信息不對稱引起的各種問題創(chuàng)造了條件，有助于提升決策的質(zhì)量。其次是各種應用軟件的開發(fā)提升了管理實踐中運用定量方法的廣度和深度。第三是有助于擴大管理跨度、使組織趨向于扁平化。第四是為遠程辦公、虛擬組織等更為靈活的工作安排創(chuàng)造了條件和可能。第五是催生了電子商務和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速發(fā)展，對知識經(jīng)濟時代的管理提出了前所未有的挑戰(zhàn)。26.參考答案：精益管理是指能夠理解顧客需求，通過分析制造各種產(chǎn)品所需的所有工作活動來確定顧客所需的價值，然后從顧客角度出發(fā)來優(yōu)化整個制造過程，體現(xiàn)精益求精理念的管理方式。

精益管理的核心是通過持續(xù)學習、創(chuàng)造力和團隊合作來追求完美從而將浪費降到最低。精益管理之所以重要是因為追求效率和效果是一個永無止境的過程，企業(yè)通過精益管理可以不斷地提升自身的經(jīng)營績效，培養(yǎng)獨具優(yōu)勢的競爭力。27.參考答案：制定計劃需要收集信息反復討論，占用組織的資源，耗費管理者的時間和精力，在高不確定性的動態(tài)環(huán)境中，外部環(huán)境要素的快速變化往往使制定的計劃失去作用，因而有些管理者選擇不進行計劃，或者兵來將擋水來土掩，被動應對變化；或者以不變應萬變，依照過去的經(jīng)驗和習慣管理。我對他們的建議有兩點。第一，積極進行環(huán)境掃描收集相關信息和競爭者情報，把握未來的發(fā)展趨勢制定有彈性的指導性計劃，明確組織的發(fā)展目標和工作重點。第二，安排日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的業(yè)務計劃由各級管理者和當事員工討論制定，調(diào)動組織成員積極參與和自我激勵的積極性。再由下而上地集成組織的整體計劃會更有效，既可發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)工作活動的作用，還能實現(xiàn)“自我控制”，員工主動調(diào)整工作進度或者改進工作行為，從而提高組織的整體績效。28.參考答案：人力資源開發(fā)是指把人的智慧、知識、經(jīng)驗、技能、創(chuàng)造性、積極性當作一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用的一系列活動，是一個復雜的系統(tǒng)工程。其包括以下四方面的含義：①開發(fā)的對象是人的智力、才能，即人的聰明才智；②人力資源開發(fā)要借助于教育培訓、激發(fā)鼓勵、科學管理等手段來進行；③人力資源開發(fā)是無止境的；④人力資源開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程。人既是開發(fā)的主體，又是被開發(fā)的客體。同時開發(fā)過程既受到主觀因素的影響，又受到客觀因素的影響。29.參考答案：科學管理理論是基于個體單獨完成任務的工作方式來研究效率問題的，關注于程序、動作、工具、薪酬、質(zhì)量，對于協(xié)作與人際互動研究較少?？茖W管理理論家雖然可能不太了解團隊方式，但是他們會認為科學管理同樣可以在提高團隊效率中發(fā)揮作用。行為科學理論家可能更歡迎團隊方式，他們關于人際關系、工作態(tài)度、工作動機的研究在團隊建設和團隊管理中都有很好的應用。30.參考答案：創(chuàng)新是一種思想，以及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。熊彼特于1912年提出了創(chuàng)新的含義，并將創(chuàng)新這個概念納入經(jīng)濟發(fā)展之中，論證創(chuàng)新在經(jīng)濟過程中的重大作用。創(chuàng)新的基本內(nèi)容包括目標創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織機構和結構創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新等。

一般來說，有三類因素可用來激發(fā)組織的創(chuàng)新力。它們是組織結構、組織文化和組織的人力資源實踐。為充分發(fā)揮組織結構因素、組織文化因素和人力資源因素激發(fā)組織創(chuàng)新力的作用，應該分別做好以下幾個方面的工作：

(1)結構性因素

①有機式結構。有機式結構對創(chuàng)新有正面的影響。因為其縱向變異、正規(guī)化和集權程度低，從而可以提高組織的靈活性、應變力和跨職能工作的能力，由此使創(chuàng)新更容易得到采納。

②充足的資源。擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理當局有能力購買創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受失敗的損失。

③單位間的密切溝通。有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。像委員會、任務小組及其他這類機制都可以促進部門之間的相互交流，從而得到創(chuàng)新成功組織的廣泛采用。

(2)文化因素

①接受模棱兩可。過于強調(diào)目的性和創(chuàng)造性會限制人的創(chuàng)造性。

②容忍不切實際。不切實際的東西往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。

③外部控制少。組織將規(guī)則、條例、政策這類控制減少到最低限度。

④接受風險。組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的后果，錯誤被看作能提供學習的機會。

⑤容忍沖突。組織鼓勵不同的意見，個人或單位之間的一致和認同并不意味著能實現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。

⑥注重結果甚于手段。提出明確的目標后，個人被鼓勵積極探索實現(xiàn)目標的各種可行的途徑。

⑦強調(diào)開放系統(tǒng)。組織時刻監(jiān)控環(huán)境變化并快速做出反應。

(3)人力資源因素

①高培訓與發(fā)展投入。有創(chuàng)造力的組織要積極的對員工進行培訓，以保持其知識的更新。

②有工作保障。給員工提高生活保障，以減少他們因犯錯誤而遭解雇的顧慮。

③有創(chuàng)造性的員工。組織應鼓勵員工成為革新能手。31.參考答案：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會關系的各個領域，是人類社會關系的一個組成部分。

(1)組織沖突不一定都是有害的。組織中的沖突是常見的，特別是在變革中是不可避免的，組織沖突會出現(xiàn)競爭勝利和競爭失敗兩種結果，不同的結果對組織有不同的影響。

(2)競爭勝利對組織的影響

①組織內(nèi)部更加團結，成員對團體更加忠誠，有利于加強和保持團體的凝聚力；

②組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；

③強化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心則有減少的趨勢；

④組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此，反而不愿對其自身的不足重新估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善。32.參考答案：組織哲學是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學是組織最高層次的文化，它主導、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。組織哲學的作用表現(xiàn)在是指導組織經(jīng)營管理的最高層次的思考模式，是處理組織矛盾的價值觀及方法論，是組織文化的統(tǒng)率和動力源泉。33.參考答案：管理的人本原理認為，管理活動中人的因素第一，管理最重要的任務是提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性。人本原理強調(diào)人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活動中要十分重視處理人與人之間的關系，充分調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性，把做好人的工作作為管理的根本，使管理對象明確組織的整體目標、自己所擔負的責任，自覺并主動地為實現(xiàn)整體目標努力工作。

企業(yè)在運用人本原理的時候要注意以下幾點：①關心員工個人需要；②讓員工感到受重視；③要注意增強員工的榮譽感；④做好對內(nèi)對外的服務工作。34.參考答案：集體決策又稱群體決策，是指多個人組成一個決策小組進行決策，由決策小組對決策后果負責。它是相對于個人決策而言的，在決策小組中也有一個組織負責人，但他不是最高的決策者，只是決策小組的組織者而已。集體決策的優(yōu)點有：①集體決策能夠較好地保證決策結果的合理性和正確性；②集體決策具有較好的執(zhí)行性；③集體決策往往更富有創(chuàng)造性。集體決策的不足表現(xiàn)在：①決策的時間比較長；②決策無明確的負責人，容易造成無人對決策后果負責的局面。集體決策的方法有：①德爾菲法；②名義集體決策法；③頭腦風暴法；④電子會議法。35.參考答案：標桿管理(Benchmarking)是指通過學習他人而尋求生產(chǎn)改進和提高的管理方法。20世紀70年代最先由美國施樂公司開始實施，80年代后期在美國企業(yè)中廣泛推行。標桿管理的主要內(nèi)容為：選定一個值得學習的企業(yè)，立下一個發(fā)展的目標，通過建立學習網(wǎng)絡觀摩學習，將該企業(yè)的長處納入到自己的行為之中，使組織獲得全面革新，最終達到領先的目的。標桿學習的內(nèi)容涵蓋流程、產(chǎn)品、服務以及企業(yè)內(nèi)各個部門的功能發(fā)展和協(xié)調(diào)。標桿學習在空間范圍上可分為內(nèi)部的標桿學習、外部的標桿學習、功能(通用)的標桿學習三種。內(nèi)部的標桿學習是與組織內(nèi)表現(xiàn)最好的企業(yè)相比較，進行學習改進；外部的標桿學習是對相同產(chǎn)業(yè)中最好的企業(yè)(往往是直接的競爭對手)的比較與學習；功能的標桿學習是對擁有最先進的產(chǎn)品、服務、流程的企業(yè)(可以是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的，也可以是產(chǎn)業(yè)外的)的比較與學習。36.參考答案：決策是指人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心，決策的構成要素有：決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準則。決策這一管理活動具有以下特點：

(1)目標性。決策是為實現(xiàn)組織的某一目標而開展的管理活動，沒有了明確的目標，或者沒有目標，就不可能做出正確的決策。如果決策失去了方向，也就無所謂科學了。

(2)選擇性。決策的顯著特點之一就是它是在多個可行的方案中選擇最優(yōu)的方案。如果只有一個方案，決策者沒有選擇的余地，也就不存在決策的問題，從而也就不需要決策的知識和能力了。

(3)風險性。任何備選方案都是在預測未來的基礎上制定的，客觀事物的變化是受多種因素影響的，加之人們的認識總會存在某種程度上的局限性，作為決策對象的備選方案不可避免地會具有某種不確定性，也就是風險性。

(4)非零起點。無論是一種什么決策，即使是一項全新的決策，都是在過去的基礎上進行的。一些是對過去執(zhí)行的決策的延伸，而另一些可能是對過去執(zhí)行的決策的修正。因此決策帶有“非零起點”的特點。37.參考答案：“告密者”是指那些對公司或某些員工的行為有不同意見或看法，并向上級領導或高層管理者提出自己觀點或檢舉不良行為的員工。對于告密者來說，其告密行為可能承受打擊報復，甚至被解職的風險；對于組織來說，員工告密行為有助于及時發(fā)現(xiàn)不道德行為。避免組織損失。在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)發(fā)現(xiàn)錯誤行為的人都不會采取檢舉的行動，管理者應該保護和鼓勵這種在發(fā)現(xiàn)錯誤時挺身而出的負責任行為，以便在產(chǎn)生嚴重后果之前，及時制止不利于公司發(fā)展的錯誤行為。但是，告密行為如果出于私利或內(nèi)容不實用，以誣陷他人則會嚴重損害員工之間的相互信任，影響團結，不利于組織內(nèi)部的良好合作。所以，管理者對于告密行為，首先應該調(diào)查其反映內(nèi)容的真實性與個人動機，然后根據(jù)事實分別給予鼓勵或懲罰，同時采取措施避免報復行為，保護“告密者”的安全和權益。38.參考答案：無邊界組織是指不被預先設定的橫向、縱向或外部邊界所限制的組織，包括虛擬組織和網(wǎng)絡組織兩種結構形態(tài)，其共同特點是只有少量精干的核心員工隊伍負責協(xié)調(diào)溝通，主要借助于外部力量運營的方式。

虛擬組織是由少量全職的核心員工和依據(jù)項目需要而臨時雇傭的外部專業(yè)人員組成的結構形態(tài)。核心員工完成組織必需的核心職能和溝通協(xié)調(diào)工作，外部專業(yè)人員利用電腦和上網(wǎng)終端就可以在任何地點完成工作任務。虛擬組織大大減少了內(nèi)部管理的工作量，節(jié)約了運營成本，也明顯提高了運營效率，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的常用結構。網(wǎng)絡組織只擁有人數(shù)很少的員工，自身專注于最擅長的活動，通過正式合同契約建立起一個由外部供應商組成的合作關系網(wǎng)絡，將研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、流通運輸、營銷代理等多項業(yè)務流程外包給具有優(yōu)勢的專業(yè)公司，來完成全部經(jīng)營活動。39.參考答案：(1)直線職能組織結構

這種結構的特點是以直線為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門，即在保持直線組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。

在這種組織形式下，直線部門是骨干，原則上擔負著實現(xiàn)組織目標所需要完成的直線業(yè)務，如生產(chǎn)銷售等；而職能部門只是同級直線主管的參謀與助手，可以對下級職能機構進行業(yè)務指導，但無權對下級直線主管發(fā)號施令，除非上級直線主管授予他們某種權力。

直線一職能結構的優(yōu)點是：①把直線結構和職能結構的優(yōu)點結合了起來，既能保持指揮的統(tǒng)一，又能發(fā)揮參謀人員的作用；②分工細密，職責清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；③組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

直線一職能結構的缺點是：①部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策；②直線部門與職能部門(參謀部門)之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；③難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；④系統(tǒng)剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應。

這種結構主要適用于簡單穩(wěn)定的環(huán)境，適用于運用標準化技術進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。對多品種生產(chǎn)和規(guī)模很大的企業(yè)以及強調(diào)創(chuàng)新的企業(yè)，這種結構就不適宜了。目前，我國企業(yè)采用最多的就是直線一職能結構。

(2)矩陣結構

矩陣結構是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結構。所謂工作小組一般是由一群不同背景、不同技能、不同知識、分別來自不同部門的人員所組成的。其結構特點是根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后小組就解散。如果一個企業(yè)中同時組織幾個工作小組，而且這種工作小組的形式長期存在，結果就會形成一種新的組織結構——矩陣結構，又稱規(guī)劃一目標結構。

矩陣結構主要是在直線一職能結構垂直組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，即工作小組。參加工作小組的成員，一般都要接受兩個方面的領導，即在工作業(yè)務方面接受原單位部門的垂直領導，而在執(zhí)行具體任務方面，接受工作小組或項目負責人的領導。

矩陣結構的優(yōu)點是：①加強了不同部門之間的配合和信息交流，能集中各部門專業(yè)人員的智慧，加強組織的協(xié)調(diào)性和整體性；②機動靈活，適應能力強；⑧可提高工作進度；④可避免各部門的重復勞動，一個人可同時參加幾個工作小組，提高了人員的利用率，可縮減成本開支；⑤管理方法和管理技術可以更加專業(yè)化；⑥工作小組領導人對項目最終效益負責，從而增強了整個組織的效益性。

其缺點是：①造成了雙重領導；②組織關系復雜，對項目負責人(組長)的要求較高；③具有一定的臨時性，容易導致人心不穩(wěn)。

矩陣結構適用于大型協(xié)作項目以及以開發(fā)與實驗項目為主的單位，如大型運動會組委會、電影制片廠、應用研究單位等。40.參考答案：溝通過程是指溝通、交流的全過程。溝通過程可以劃分為如下幾個步驟：①信息的發(fā)出，信息溝通過程是從信息的發(fā)出開始的。發(fā)送者具有某種意思或想法，但需納入一定的形式之中才能予以傳送，這稱為編碼。編碼最常用的是口頭語言和書面語言，除此之外還借助于臉部表情、聲調(diào)、手勢等表現(xiàn)出來的身體語言和動作語言等(通稱為非言語語言)。②信息的傳遞，這是通過一條連接信息發(fā)送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發(fā)送出去。傳送方式可以是一席談話、一次演講、一封信函、一份報、一個電視節(jié)目等。不同的溝通渠道適用于傳遞不同的信息。信息傳遞中的障礙也是經(jīng)常會出現(xiàn)的。溝通渠道選擇不當，或者溝通渠道超載，以及溝通手段本身出現(xiàn)問題，都可能導致信息傳遞中斷、失真或無法傳送至接收者。有效的溝通離不開可靠的信息傳遞渠道。③信息的接收，從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經(jīng)過接收者接收并接受之后，才能達成共同的理解。信息的接收實際上包括了接收、解碼和理解三個小步驟。④信息的反饋，為了核實、檢查溝通是否達到預期的效果，信息溝通過程還需要有反饋的環(huán)節(jié)。只有通過反饋，信息發(fā)送者才能最終了解和判斷信息傳遞是否有效。但并不是所有的信息溝通都會伴隨著信息的反饋。將不出現(xiàn)反饋的信息溝通稱為單向溝通，出現(xiàn)反饋的信息溝通稱為雙向溝通。41.參考答案：亨利·明茨伯格的管理角色理論認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關的角色來恰當?shù)孛枋?。管理角色，是指特定的管理行為類型，可以被進一步組合為人際關系、信息傳遞和決策制定。人際關系角色是指涉及人與人(下級和組織外的人)的關系以及其他具有禮儀性和象征性職責的角色，主要包括代表人、領導者和聯(lián)絡者。

在管理實踐中，管理者要經(jīng)常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著代表人的角色。進一步，管理者要領導和激勵員工實現(xiàn)組織的目標，對組織的生存和發(fā)展負有重大責任，此時管理者是組織的導航者，扮演著領導者的角色。此外，管理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡各部門和個人，營造融洽的人際關系和工作氛圍，在外部與利益相關者和社會各界保持經(jīng)常的聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關系網(wǎng)絡。42.參考答案：管理既是一門科學，又是一門藝術。具體分析如下：

(1)管理的科學性

管理的科學性首先指有效成功的管理必須有科學的理論、方法來指導；要遵循管理的基本原理、原則，管理必須科學化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是由經(jīng)驗逐漸走向科學的過程。人們通過總結管理中的大量成功經(jīng)驗，失敗的管理教訓，已經(jīng)歸納、抽象出了管理的一些基本原理和原則。這些管理原則較好地解釋管理過程中涉及的兩組或多組變量之間的關系，遵守這些基本的原理和原則對管理效率的提高有著直接的意義。

管理的科學性是指管理學是一門科學。自資本主義生產(chǎn)方式誕生以來，在管理實踐的推動下，管理學形成了自己的系統(tǒng)原理、原則和方法論，它們構成了管理學的基本框架。近幾十年來，在管理實踐和管理理論工作者的推動下，管理科學正在蓬勃發(fā)展。管理學作為一門獨立的科學是其他任何學科不可替代的，這一點已經(jīng)成為共識。

(2)管理的藝術性

藝術性是指創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術性，指一切管理活動都應當具有創(chuàng)造性。在實際的管理中，沒有一成不變的模式。管理的藝術性由兩個因素決定：①管理總是在一定的環(huán)境中的管理。管理的最終目的是使組織適應環(huán)境，環(huán)境又在不斷的變化發(fā)展，因此就不可能有一成不變的管理模式，管理的模式和方法要視具體情況而定；②由管理的主要對象——人所具有的主觀能動性和感情所決定。人的主觀能動性的基礎是人能夠積極地思考，能夠自主地做出行為決定。管理工作者只有充分利用這種主觀能動性，才能夠?qū)⑷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性調(diào)動起來，使人們自覺地為實現(xiàn)組織的目標去努力地工作。此外，人還富有感情，感情是最難數(shù)量化、模式化的東西。管理者要根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應的措施去解決所遇到的問題。

(3)管理的科學性和藝術性的關系

二者之間并不矛盾。管理需要科學的理論作指導，管理藝術性的發(fā)揮必然是在科學理論指導下的發(fā)揮。離開科學的理論基礎就不可能有真正的藝術性。但是，管理理論是對管理實踐活動所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實際中，每一項具體的管理活動都是在特定的環(huán)境和條件下展開的，這就要求管理者必須結合具體的實際情況進行創(chuàng)造性的管理，使理論服務于實踐。成功的管理者與失敗的管理者的差別表現(xiàn)在成功的管理者能夠?qū)⒐芾碇R靈活地運用于實際管理中，而失敗的管理者卻不能。也就是說，成功的管理者不僅能夠掌握管理的科學性還能掌握管理的藝術性，失敗的管理者可能僅僅只知道管理的科學性而不會靈活地加以應用。

管理的科學性與藝術性的統(tǒng)一還表現(xiàn)為，管理的科學性與藝術性是相互作用、相互影響的。管理的藝術性是對管理的科學理論的發(fā)揮與延續(xù)，而管理藝術性、創(chuàng)造性的結果在被普遍適用之后就逐步成為科學的理論了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理論精髓的人才可能在管理的實踐中得心應手地實現(xiàn)創(chuàng)造性的管理。43.參考答案：機械式與有機式組織是總體特征和運行機制明顯不同的兩種組織方式，其六種關鍵要素的組合呈現(xiàn)出顯著區(qū)別。機械式組織以高度的專門化、刻板的部門化、清晰的指揮鏈、較窄的管理跨度、集權化和高度的正規(guī)化為特征。有機式組織以分權化