班組長(zhǎng)培訓(xùn)課件-班組長(zhǎng)的管理地位和作用

班組長(zhǎng)的管理地位和作用目錄兵頭將尾，地位重要，作用特殊1班組長(zhǎng)管理地位和作用2班組長(zhǎng)管理職責(zé)和內(nèi)容

3班組長(zhǎng)管理技能

4如何做一名合格的班組長(zhǎng)

5

兵頭將尾，地位重要，作用特殊1兩軍對(duì)壘，將軍運(yùn)籌帷幄，誰(shuí)在硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)上沖鋒陷陣？在企業(yè)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的高管們?cè)谥贫ń?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略（生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)、發(fā)展）的最終實(shí)現(xiàn)依靠是誰(shuí)？士兵員工

在企業(yè)有這么一群“兵頭將尾”，說他們是“兵”，因?yàn)樗麄兪菃T工中的一員；說他們是“將”，因?yàn)樗麄兺瑢賻А氨比?。別看“官兒”不大，但是肩扛重任，著實(shí)應(yīng)了那句話：一馬當(dāng)先，帶動(dòng)萬(wàn)馬奔騰！

班組長(zhǎng)既要扮演“兵”的角色，又要履行“官”的職責(zé)，地位重要，作用特殊。

1.1

“兵頭將尾”班組：是為了共同完成某項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個(gè)工作集體。

班組長(zhǎng)：是班組中的生產(chǎn)行政負(fù)責(zé)人。

1.2班組、班組長(zhǎng)、班組建設(shè)班組建設(shè)：

班組作為企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)組織生產(chǎn)活動(dòng)的基本單位和一切工作的落腳點(diǎn)，各種生產(chǎn)要素在班組聚集，經(jīng)過班組的有效勞動(dòng)過程得到價(jià)值轉(zhuǎn)換。組織生產(chǎn)、保障安全、維護(hù)設(shè)備、提高質(zhì)量、控制成本，創(chuàng)新技術(shù)等，都要在最基層的班組工作中落實(shí)。

班組是企業(yè)管理的基石，企業(yè)管理的基本內(nèi)容多數(shù)都在班組管理中有所體現(xiàn)。

1.2班組、班組長(zhǎng)、班組建設(shè)科室班組類型

“小”特點(diǎn)基本生產(chǎn)班組輔助生產(chǎn)班組服務(wù)班組

“全”

“實(shí)”

“細(xì)”

1.3班組的類型及特點(diǎn)我是誰(shuí)？高層管理者中層管理者

基層管理者操作者

組織的層次督導(dǎo)西方世界500強(qiáng)企業(yè)基本功的競(jìng)爭(zhēng)差距基礎(chǔ)管理基層管理者基本職業(yè)化素質(zhì)中國(guó)企業(yè)中國(guó)企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)的基層管理水平差距

1.4

中西方企業(yè)的績(jī)效調(diào)查對(duì)比結(jié)果顯示

未來的戰(zhàn)爭(zhēng)，是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，我們將用五至十年的改革逐步實(shí)現(xiàn)班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，在IT系統(tǒng)支持下靈活作戰(zhàn)。將來代表處的作戰(zhàn)指揮權(quán)力前移，從屯兵模式走向精兵模式，同時(shí)作戰(zhàn)過程要可視透明，監(jiān)管同步。---任正非

1.5未來的戰(zhàn)爭(zhēng)，是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)

《班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)：華為一線管理者實(shí)戰(zhàn)指南》是對(duì)任正非和華為所倡導(dǎo)的“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”的實(shí)踐解讀。軍人出身的任正非善于從軍事領(lǐng)域吸取管理經(jīng)驗(yàn)，他從信息化的現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中悟出華為未來的作戰(zhàn)方式“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”。就是要求“班長(zhǎng)”在前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人決策，提高組織的反應(yīng)速度，快速抓住機(jī)會(huì)，取得成果。1.班組是：

（A）一群操作人員（B）一個(gè)操作團(tuán)隊(duì)

（C）一個(gè)工作集體（D）工作休息的場(chǎng)所2.班組長(zhǎng)是：

（A）工作召集人（B）行政負(fù)責(zé)人

（C）生產(chǎn)負(fù)責(zé)人（D）開會(huì)組織人3.“未來的戰(zhàn)爭(zhēng)，是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”是針對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的管理理念？不適合企業(yè)？4.“班組是企業(yè)管理的基石”是哪個(gè)企業(yè)提出的管理理念？

案例互動(dòng)一

班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中的地位和作用2

2.1班組長(zhǎng)是“承上啟下”的橋梁

決策層管理層執(zhí)行層第一線作業(yè)者班組長(zhǎng)的位置：承上啟下班組是企業(yè)的最基層的執(zhí)行、管理組織

2.2班組長(zhǎng)的位置

班組長(zhǎng)

上司相關(guān)部門

員工

其他班組長(zhǎng)傾聽反饋反饋指示

溝通

溝通班組長(zhǎng)中層經(jīng)理高層經(jīng)理一般企業(yè)看決策層優(yōu)秀企業(yè)看中層卓越企業(yè)看基層

2.3班組基礎(chǔ)不牢，企業(yè)地動(dòng)山搖

衡量企業(yè)管理水平高低的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)是班組管理。

班組管理班組長(zhǎng)企業(yè)管理水平

2.4

企業(yè)管理水平高低的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)是班組管理

班組的強(qiáng)弱從很大程序上就確定的一個(gè)企業(yè)（尤其是生產(chǎn)企業(yè)）的命運(yùn)，而班組的優(yōu)劣在很大程度上取決于班組長(zhǎng)的管理與領(lǐng)導(dǎo)。正所謂：“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵?！币恢谎驇ьI(lǐng)一群老虎，老虎會(huì)變成什么？一只老虎帶領(lǐng)一群羊，羊又會(huì)變成什么？羊老虎

2.5

班組長(zhǎng)決定班組的戰(zhàn)斗力

1.衡量企業(yè)管理水平高低的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)是：（A）企業(yè)戰(zhàn)略管理（B）管理科室設(shè)置

（C）管理體系有效性（D）班組管理2.班組的優(yōu)劣在很大程度上取決于（多選）：

（A）班組長(zhǎng)的管理方法（B）班組長(zhǎng)的管理與領(lǐng)導(dǎo)

（C）班組成員優(yōu)劣（D）班組的協(xié)調(diào)和團(tuán)結(jié)3.

在企業(yè)，由誰(shuí)承擔(dān)員工與企業(yè)“上傳下達(dá)”的橋梁？

案例互動(dòng)二

班組長(zhǎng)管理職責(zé)和內(nèi)容3（1）

企業(yè)決策、企業(yè)文化為什么不能落地？（2）

為什么說一般企業(yè)看高層，卓越企業(yè)看基層？（3）

為什么說班組長(zhǎng)是企業(yè)的第一管理者？（4）

企業(yè)的安全、質(zhì)量、成本真正由誰(shuí)來管理？

3.1加強(qiáng)班組建設(shè)，刻不容緩

（1）充分認(rèn)識(shí)自己職位的規(guī)范職責(zé)；（2）準(zhǔn)確的把握自己的權(quán)力，謹(jǐn)防越權(quán)；（3）把握好下屬對(duì)你的期望值；（4）把握好上司對(duì)你的期望值。

3.2

班組長(zhǎng)的角色定位

（1）承上啟下，上傳下達(dá)；

（2）規(guī)章制度的落實(shí)和執(zhí)行者；

（3）生產(chǎn)的直接指揮者和組織者；

（4）做好一線員工的管理。3.3

班組長(zhǎng)的主要職責(zé)

班組長(zhǎng)管理體系結(jié)構(gòu)管理好別人管理好業(yè)務(wù)管理好自己

3.4

班組長(zhǎng)管理基本內(nèi)容

《中國(guó)黃金集團(tuán)公司八項(xiàng)基礎(chǔ)管理達(dá)標(biāo)操作實(shí)務(wù)--班組建設(shè)》，6項(xiàng)具體工作：

生產(chǎn)計(jì)劃管理安全管理質(zhì)量管理設(shè)備管理成本管理現(xiàn)場(chǎng)管理

283.5中國(guó)黃金集團(tuán)對(duì)班組管理6項(xiàng)內(nèi)容1.公司現(xiàn)場(chǎng)管理再現(xiàn)“推一步、進(jìn)一步、不推不動(dòng)、不查倒退”現(xiàn)象，反映出公司管理部門工作方法需改進(jìn)，與目前班組管理關(guān)系不大？2.《中國(guó)黃金集團(tuán)公司八項(xiàng)基礎(chǔ)管理達(dá)標(biāo)操作實(shí)務(wù)--班組建設(shè)》6項(xiàng)管理內(nèi)容不包括：

生產(chǎn)計(jì)劃管理目標(biāo)管理安全管理質(zhì)量管理設(shè)備管理成本管理績(jī)效管理現(xiàn)場(chǎng)管理

案例互動(dòng)三

班組長(zhǎng)管理技能4

（1）“我們的班組長(zhǎng)基本上是做出來的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個(gè)人做事絕對(duì)沒問題，可是要他帶領(lǐng)一群人做事就有點(diǎn)力不從心了……”（2）新上任的班組長(zhǎng),缺乏管理經(jīng)驗(yàn),不知從哪里入手,比較茫然;（3）具有一定工作經(jīng)驗(yàn)，但只是繼承了上一任的一些做法,缺乏全面的或先進(jìn)的管理手法.(只知道要這樣做,不知為什么要這樣做；手中有劍，心中無(wú)劍。4.1

班組長(zhǎng)管理水平現(xiàn)狀什么是管理？管理:讓別人做你想做的事－是一個(gè)過程－是一門科學(xué)－也可說是一種藝術(shù).

（1）生產(chǎn)技術(shù)型

生產(chǎn)技術(shù)型的班組長(zhǎng)往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡(jiǎn)單，常常用對(duì)待機(jī)器的方法來對(duì)待人，用對(duì)待自然科學(xué)的方式對(duì)待很多社會(huì)現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此人際關(guān)系處理不好（與下屬/上司/其它部門），必須對(duì)這一類的班組長(zhǎng)有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

4.2

班組長(zhǎng)的管理水平類型

（2）盲目執(zhí)行型（張揚(yáng)型）盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃厚的官僚特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。4.2

班組長(zhǎng)的管理水平類型

（3）得過且過型這些班組長(zhǎng)本身不是很樂意或不勝任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無(wú)為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對(duì)工作沒有責(zé)任心與過取心。所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢(shì)必也沒有任何威信。

4.2

班組長(zhǎng)的管理水平類型（續(xù)）

（4）勞動(dòng)模范型在工作中，勞動(dòng)模范型的班組長(zhǎng)一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)管理能力，個(gè)人工作沒得說，但帶領(lǐng)一組人工作就力不從心了。因此對(duì)這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。4.2

班組長(zhǎng)的管理水平類型（續(xù)）

（5）哥們義氣型哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用。

4.2

班組長(zhǎng)的管理水平類型（續(xù)）

（6）成熟型此類型的班組長(zhǎng)一般具備過硬的業(yè)務(wù)技術(shù)與較系統(tǒng)的管理知識(shí)，有成熟的心理素質(zhì)，陽(yáng)光的思維與能作為員工表率的為人處事的優(yōu)秀的個(gè)人魅力。有責(zé)任心、進(jìn)取心。這類班組長(zhǎng)能很好的帶領(lǐng)班組團(tuán)隊(duì)，如經(jīng)過更好的培訓(xùn)與鍛煉可勝任更高級(jí)別的工作。4.2

班組長(zhǎng)的管理水平類型（續(xù)）

李強(qiáng)是廠里的工人技術(shù)骨干,為人老實(shí)厚道,多次在公司電工比武中名列前茅,后來車間領(lǐng)導(dǎo)任命李強(qiáng)為電工班班長(zhǎng)。李強(qiáng)好鉆研,電工方面的技術(shù)方面問題很少能難倒他,擔(dān)任班長(zhǎng)后,李強(qiáng)更加任勞任怨,不管是電氣設(shè)備檢修還是運(yùn)行線路的維護(hù),每天從早忙到晚,手腳不得閑。

39新來的電工班長(zhǎng)案例

李強(qiáng)還有個(gè)特點(diǎn)就是不太愛說話,平時(shí)和領(lǐng)導(dǎo),同事們的話就很少,車間調(diào)度會(huì)他很少發(fā)言,班前會(huì)也只是簡(jiǎn)短幾句布置一下任務(wù),私下里和領(lǐng)導(dǎo)、班組成員幾乎沒有什么來往.班組成員身體不舒服,家里有什么事,情緒有什么波動(dòng),他很少也沒有時(shí)間注意到。李強(qiáng)認(rèn)為班長(zhǎng)最重要的是以身作則,帶頭完成各項(xiàng)工作任務(wù),再說,每天班上有那么多活要做,把精力用在雞毛蒜皮的人際關(guān)上,不應(yīng)該。問題討論:李強(qiáng)是個(gè)稱職的班長(zhǎng)嗎?他的問題在哪?李強(qiáng)如何提高能力能力？

40新來的電工班長(zhǎng)案例

參考答案:李強(qiáng)不稱職

:角色錯(cuò)位,管理職責(zé)不清,

沒有調(diào)動(dòng)員工的積極性。原因分析:李強(qiáng)不是個(gè)稱職的班長(zhǎng),倒是個(gè)地道的勞模。雖然班組長(zhǎng)作為生產(chǎn)最前線的指揮員,有危險(xiǎn),有困難應(yīng)該沖在最前面.但作為一名基層管理者,班組長(zhǎng)絕不能忽視自己的管理職責(zé),應(yīng)該組織調(diào)動(dòng)班組成員共同完成工作,而不是應(yīng)該只是埋頭做業(yè)務(wù)。否則,即命使你e有三頭六臂,累得吐血,也不見得能完成班組工作任務(wù)。

41新來的電工班長(zhǎng)案例

經(jīng)過一層層激烈的角逐,張軍終于如愿以償,成為鉗工班班長(zhǎng).為人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膹堒娬J(rèn)為班組管理的關(guān)鍵應(yīng)該是制度管理.只要健全班組各項(xiàng)管理制度,嚴(yán)格考核,公平公正,人們自然會(huì)心服口服,班組管理也會(huì)井井有條.

42班長(zhǎng)想不明白，到底哪兒錯(cuò)了案例

上任伊始,他就細(xì)化了班組各項(xiàng)管理規(guī)定,并將考核結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤,一旦發(fā)現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象,他就繃起臉來,嚴(yán)加訓(xùn)斥.

結(jié)果,在一個(gè)星期之內(nèi),班里16名工人被張軍訓(xùn)斥了10位,并對(duì)得3位實(shí)施了經(jīng)濟(jì)處罰.這樣一來,大家對(duì)張軍的意見很大,有人見到他就象見鼓鼓的.班里以前和張軍關(guān)系不錯(cuò)的哥們對(duì)他也敬而遠(yuǎn)之了,張軍成為孤家寡人.問題分析:張軍想不明白,我到底哪兒錯(cuò)了?

43班長(zhǎng)想不明白，到底哪兒錯(cuò)了案例

參考答案:

張軍缺乏有效的管理方法,管理方式比較粗暴.

原因分析:

張軍嚴(yán)格管理本意沒錯(cuò),但工作方法過于簡(jiǎn)單和生硬；帶有明顯”官”的作風(fēng),人是有思想,有感情的,不能用對(duì)待機(jī)器的方法來對(duì)待人。

班組長(zhǎng)一定要注意管理的方式,方法,讓員工感覺你是在幫他,為他好,從而自覺服從管理。

44班長(zhǎng)想不明白，到底哪兒錯(cuò)了案例

4.2

班組長(zhǎng)的管理水平類型（續(xù)）扮演角色分析現(xiàn)在的公司班組長(zhǎng)有哪些共同特點(diǎn)角色之一：生產(chǎn)技術(shù)型角色之二：盲目執(zhí)行型角色之三：得過且過型角色之四：勞動(dòng)模范型角色之五：哥們義氣型角色之六：成熟型

4.3

班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求身體：健康，具有符合年齡的體力性格：明朗、穩(wěn)健、守約、寬容、幽默人品：謙虛、率直、感情豐富、正派、多興趣人際：善解人意、洞察別人情感、公平交往禮儀：紳士、禮儀規(guī)范、外表良好心地：誠(chéng)實(shí)、追求進(jìn)步、愿為他人服務(wù)心理素質(zhì)：開朗、大方、樂觀、堅(jiān)強(qiáng)、積極向上、不鉆牛角尖人生觀：有自己的人生觀、職業(yè)觀、價(jià)值觀、世界觀

4.4

班組長(zhǎng)所具備的基本素質(zhì)

4.5

班組長(zhǎng)四項(xiàng)基本管理能力四項(xiàng)能力執(zhí)行能力溝通交流能力問題解決能力自我學(xué)習(xí)能力

如果無(wú)法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話，再宏偉的計(jì)劃也是無(wú)濟(jì)于事；

如果不能得到切實(shí)的執(zhí)行，不管多好的制度也是白紙一張；

執(zhí)行是能力的體現(xiàn)，執(zhí)行就是管理；作為一名班長(zhǎng)，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無(wú)法取得預(yù)期的結(jié)果。4.6

班組長(zhǎng)的執(zhí)行能力

怎樣執(zhí)行？

---了解你的班組和你的員工

---堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)

---確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序

---適時(shí)跟進(jìn)4.6

班組長(zhǎng)的執(zhí)行能力（續(xù)）

《把信送給加西亞》

1899年的一本書《把信送給加西亞》被翻譯成各種文字，全球超過8億人閱讀，成為有史以來世界上最暢銷的讀物之一。許多國(guó)家的政府、軍隊(duì)和企業(yè)都將此書指定為士兵和職員必讀的敬業(yè)守則。案例

《把信送給加西亞》

主要講述了在19世紀(jì)美西戰(zhàn)爭(zhēng)中，一個(gè)"把信送給加西亞"的傳奇故事，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書信，急需送到古巴盟軍將領(lǐng)加西亞的手中，可是加西亞正在叢林作戰(zhàn)，沒人知道他在什么地方。挺身而出的一名年輕中尉--安德魯·羅文，沒有任何推諉，不講任何條件，歷盡艱險(xiǎn)，徒步三周后，走過危機(jī)四伏的國(guó)家，以其絕對(duì)的忠誠(chéng)、責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動(dòng)性完成了這件"不可能的任務(wù)"。把信交給了加西亞。

案例

解決問題的關(guān)鍵是能分析問題，下面介紹一個(gè)簡(jiǎn)單有效的問題分析方法--

5W1H方法。

4.7

班組長(zhǎng)的解決問題能力

5W1H是對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)地分析，對(duì)某一工作在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，就其工作內(nèi)容(What)、責(zé)任者(Who)、工作崗位(Where)、工作時(shí)間(When)、怎樣操作(How)以及為何這樣做(Why)，進(jìn)行書面描述，并按此描述進(jìn)行操作，達(dá)到完成職務(wù)任務(wù)的目標(biāo)。

5W1H方法

“5W”最早是由1932年美國(guó)政治學(xué)家拉斯維爾提出的一套傳播模式；經(jīng)過人們的不斷運(yùn)用和總結(jié)，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。

5W1H管理法的起源W-----WHY,我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情？W-----WHAT,我們做的事情是什么？W-----WHO,這件事情由誰(shuí)負(fù)責(zé)，有那些人來完成？W-----WHEN,這件事什么時(shí)間開始？什么時(shí)間完成？W-----WHERE,這件事情在什么地點(diǎn)開展？H-----HOW,我們?cè)鯓觼硗瓿墒虑?，我們采用什么方法完成?/p>

5W1H管理法的主要內(nèi)容

5W1H應(yīng)用非常廣泛，可適用于任何行業(yè)不同地點(diǎn)的任何工作及生活中。企業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)發(fā)明問題解決（班組管理問題解決）改進(jìn)工作等

5W1H管理法的應(yīng)用范圍

5W1H在分析質(zhì)量原因應(yīng)用舉例

5W1H在分析設(shè)備故障原因應(yīng)用舉例

把5W1H應(yīng)用到班組工作安排

溝通：

就是將觀念或思想由一個(gè)人傳達(dá)給別人的行動(dòng)。

其目的是使接受溝通的人明白其意思。

班組的工作需要班組長(zhǎng)與員工、員工與員工之間的通力合作，合作的基礎(chǔ)便是彼此間的溝通，意見的統(tǒng)一，進(jìn)而在達(dá)成共識(shí)的前提下行動(dòng)。4.8

班組長(zhǎng)的溝通能力

工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。反思是最重要的學(xué)習(xí)、是學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。要埋頭前行，還要回頭看路。

善于反思的人、通常他的概括與決策能力也很強(qiáng)。

4.9

班組長(zhǎng)的自我學(xué)習(xí)能力班組通過溝通達(dá)到合作“人心齊，泰山移”。班組的核心是共同奉獻(xiàn)。班組的精髓是共同承諾。沒有共同承擔(dān)責(zé)任的承諾，班組如同散沙。達(dá)到的效率和效果：1＋1﹥2。班組未必是優(yōu)秀人才的集合，但成功的班組一定是人才優(yōu)點(diǎn)的集合。

夏雨大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入一家中型企業(yè)，因?yàn)槟芰ν怀?，工作努力，半年后他被公司任命為一個(gè)工段長(zhǎng)。但是，近來他感覺到一些來自工段內(nèi)部的問題，主要表現(xiàn)如下：

67情景案例案例

(1)工段中個(gè)別班組不及時(shí)向他匯報(bào)工作進(jìn)度，需要他去詢問；

(2)工段召開生產(chǎn)討論會(huì)時(shí)，參會(huì)人員對(duì)一個(gè)方案發(fā)生爭(zhēng)論，一人因意見相左而中途離開，退出討論；

(3)一次總結(jié)會(huì)議上，一位老員工當(dāng)著很多人的面批評(píng)他工作中的一些問題，讓他覺得很難堪。

68情景案例案例1.案例中，一位老員工在一次會(huì)議上當(dāng)面批評(píng)夏雨，對(duì)此

夏雨應(yīng)該：

（A）對(duì)這位老員工進(jìn)行處罰（B）在工作中排擠他

（C）正視他所提出的問題，積極改正（D）以上都不對(duì)2.當(dāng)會(huì)議中出現(xiàn)爭(zhēng)論時(shí)，作為會(huì)議的主持人，夏雨應(yīng)該：

（A）停止會(huì)議，以后再開

（B）引導(dǎo)爭(zhēng)論雙方把注意力集中到當(dāng)前正在討論的議題上

（C）不予理睬，讓他們自然停止?fàn)巿?zhí)

（D）會(huì)后對(duì)爭(zhēng)議的雙方進(jìn)行處罰

3、從案例中可以推斷出，夏雨所在的團(tuán)隊(duì)最可能處于團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段中的（）。

（A）波動(dòng)階段（B）成熟階段

（C）規(guī)范化階段（D）形成階段4、針對(duì)團(tuán)隊(duì)目前的狀況，夏雨應(yīng)該（）。

（A）積極和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通（B）努力在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造信任的氣氛

（C）努力改正自己工作中存在的問題（D）以上都是1.班組長(zhǎng)四項(xiàng)基本管理能力是：

（A）執(zhí)行能力、分析問題能力、生產(chǎn)組織能力、自我學(xué)習(xí)能力

（B）執(zhí)行能力、問題解決能力、溝通交流能力、自我學(xué)習(xí)能力

2.“5W1H”是一套傳播模式，對(duì)班組管理沒有實(shí)際意義?3.溝通的目的是使接受溝通的人：

（A）

明白其意思（B）同意想法

（C）接受意見（D）接受批評(píng)

案例互動(dòng)四

如何做一名合格的班組長(zhǎng)5

5.1“一道籬笆三個(gè)樁”

班組長(zhǎng)是企業(yè)最基層的一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，是班組行政管理的負(fù)責(zé)人同時(shí)班組還應(yīng)按組織原則選舉產(chǎn)生安全員、核算員、工會(huì)小組長(zhǎng)與班組長(zhǎng)（簡(jiǎn)稱四大員）共同形成班組核心，實(shí)行班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和民主管理相結(jié)合的班組管理體制。

老趙任司機(jī)班班長(zhǎng)十多年了。由于工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，待人熱情豪爽，和老老少少各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都處得不錯(cuò)。對(duì)年輕司機(jī)，老趙更是象家長(zhǎng)一樣關(guān)心、照顧。即使他們工作中出現(xiàn)一些紕漏，憑老趙里里外外的關(guān)系都能給遮掩過去。小伙子們服他，也怕他。在司機(jī)班里，不管是工作分派還是車輛管理，老趙說一不二，他的話有時(shí)比領(lǐng)導(dǎo)還好使。司機(jī)們私下也嘀咕，這司機(jī)班也不能沒有章程。跟老趙關(guān)系好，什么事都好辦；把老趙得罪了，領(lǐng)導(dǎo)也得說好話。

74老趙班長(zhǎng)說一不二案例

老趙是典型的哥們義氣型班長(zhǎng)。他在工作中處理問題的原則往往只來自于誰(shuí)瞧得起我，誰(shuí)看重我。工作中僅憑義氣和感情，缺乏原則性與穩(wěn)定性，長(zhǎng)期下去會(huì)對(duì)工作造成不良影響。

75老趙班長(zhǎng)說一不二案例

5.2做好班組日?；A(chǔ)工作體系建設(shè)

（1）

班前會(huì)：如何開好班前會(huì)，一日之計(jì)在于晨。（2）

班后會(huì)：如何開好班后會(huì)，一日三省吾身。（3）

交接班：如何做好交接班，與人方便自己方便。（4）主題班會(huì)：確定具體討論的話題，激發(fā)全員參與。（5）

信息管理：進(jìn)度、傳達(dá)、反饋。（6）

班中控制：實(shí)現(xiàn)管理工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。（7）

崗位培訓(xùn)：不斷提高班組員工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平。

班組長(zhǎng)一天工作流程人機(jī)料法環(huán)管理對(duì)象管理內(nèi)容安全環(huán)保管理成本管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理人事管理設(shè)備工具管理經(jīng)濟(jì)核算工藝技術(shù)管理勞動(dòng)管理測(cè)基礎(chǔ)管理規(guī)章制度定額管理標(biāo)準(zhǔn)化工作計(jì)量工作原始記錄現(xiàn)場(chǎng)管理核心任務(wù)

5.3明確班組管理對(duì)象和內(nèi)容

2008年汶川地震，一個(gè)四川員工給家里打電話但怎么都打不通。這時(shí)有個(gè)電話進(jìn)來，居然是客戶打來的，問他家里現(xiàn)在是什么情況，有什么需要幫助的，而他的班長(zhǎng)卻一個(gè)電話都沒打。員工在回憶這件事的時(shí)候都快掉眼淚了。這就是非物質(zhì)激勵(lì)，一句話，一個(gè)短信，可我們?yōu)槭裁床蛔觯?/p>

非物質(zhì)激勵(lì)不可能代替物質(zhì)激勵(lì)，但是我們過去太過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，把一切聚焦于物質(zhì)激勵(lì)。

78班組長(zhǎng)要學(xué)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)案例

5.4班組長(zhǎng)要帶頭做到以身作則

上班做到“三不”：