企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)講義全

公司估算控制系統(tǒng)以過(guò)程控制為核心的估算系統(tǒng)一、估算系統(tǒng)的真理估算系統(tǒng)作為公司內(nèi)部管理的核心手段和基本工具，對(duì)其性質(zhì)及功效的認(rèn)知和理解，反應(yīng)了一個(gè)公司的管理哲學(xué)。這一哲學(xué)觀點(diǎn)，是建立估算系統(tǒng)的理論基石和指導(dǎo)目標(biāo)，并將最后決定估算所能發(fā)揮的作用和作用的深度。兵法云：“用兵之妙，存乎一心”。此“一心”者即為怎樣理解估算的實(shí)質(zhì)并在實(shí)質(zhì)操作中爐火純青地運(yùn)用之。1．1資源的優(yōu)化配置凡以公共資源（投資者和債權(quán)人投入的資源）作為權(quán)益資本和（或）運(yùn)營(yíng)資本（所有或部分）的公司，都是市場(chǎng)資源配置的詳細(xì)模型。1．1．1資源優(yōu)化配置的責(zé)任資源的二次優(yōu)化配置是資源接受者（公司）的責(zé)任。公司對(duì)資源的責(zé)任表現(xiàn)為2個(gè)層次：對(duì)資源的最正確配置；經(jīng)過(guò)資源的最正確配置和運(yùn)用，達(dá)成公司目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源所有者利益安全化和最大化。1．1．2經(jīng)過(guò)估算實(shí)現(xiàn)二次資源最正確配置公司資源的二次配置是一個(gè)鑒于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有序過(guò)程。以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為標(biāo)的配置資源，能夠保證資源的投入是理性而非盲目的，是與資源所有者利益親密有關(guān)的，是“有的放矢”，在資源投向的最先決議上阻擋了濫用資源的可能性。估算是用來(lái)配置公司資源的最正確手段和方法。1．1．3經(jīng)過(guò)估算控制配置資源的最正確運(yùn)用估算編制是實(shí)現(xiàn)資源可否最正確配置的手段，配置的資源可否如預(yù)期那樣有限運(yùn)作，則有賴于對(duì)配置資源的運(yùn)作過(guò)程的監(jiān)察和控制。最正確配置是保證最正確成效的必需條件，配置資源的最正確運(yùn)作則是獲取最正確成效的充分條件。1．2經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值控制（投入產(chǎn)出控制）公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程基本上就是價(jià)值運(yùn)動(dòng)過(guò)程；資源的投入產(chǎn)出，也就是價(jià)值的投入與產(chǎn)出。估算是以價(jià)值語(yǔ)言為其基本和主要工作媒介的管理手段，所以，估算也就天然成為公司資源價(jià)值管理和價(jià)值控制的主要工具。1．2．1經(jīng)營(yíng)的價(jià)值過(guò)程公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程是投入資源的詳細(xì)運(yùn)用過(guò)程，也是追求公司目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的過(guò)程。1．2．2投入產(chǎn)出的價(jià)值過(guò)程從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，對(duì)公司目標(biāo)的權(quán)衡，就是投入產(chǎn)出權(quán)衡，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)成就的權(quán)衡，也是投入產(chǎn)出權(quán)衡。1．3．1估算系統(tǒng)的管理支持系統(tǒng)資源與公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)合，估算系統(tǒng)與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投入產(chǎn)出行為的交融（即與資源價(jià)值運(yùn)動(dòng)的交融），使估算系統(tǒng)不行能離開公司的管理環(huán)境而獨(dú)善其身，自行其是。1．3．2以估算系統(tǒng)為核心的共同運(yùn)作估算系統(tǒng)對(duì)資源的配置和調(diào)換，同時(shí)也是對(duì)有關(guān)公司制度系統(tǒng)的調(diào)換。1．4估算系統(tǒng)是公司價(jià)值運(yùn)動(dòng)和公司目標(biāo)的控制場(chǎng)1．4．1估算系統(tǒng)是監(jiān)察控制過(guò)程估算之稱為系統(tǒng)，即指估算是一個(gè)從資源價(jià)值配置到資源價(jià)值產(chǎn)出剖析的全過(guò)程，要點(diǎn)在控制。傳統(tǒng)的估算觀點(diǎn)和習(xí)慣操作，為“尸骨魚”形式，即頭尾完滿，身體一無(wú)所有。1．4．2估算系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段估算系統(tǒng)自己不是目標(biāo)，而是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和資源產(chǎn)出目標(biāo)的工具。1．4．3目標(biāo)監(jiān)控的業(yè)務(wù)浸透基礎(chǔ)1．4．4目標(biāo)監(jiān)控的及時(shí)微觀基礎(chǔ)1．4．5目標(biāo)監(jiān)控的合時(shí)宏觀基礎(chǔ)1．5防備欺騙的控制工具公司管理和控制的“篩子效應(yīng)”，客觀上已成為作弊欺騙行為的合謀，為偷竊公司資源供給了可能和時(shí)機(jī)。這就是所謂的“慢藏誨盜”。完美的估算系統(tǒng)是“篩子效應(yīng)”的天敵，從估算制度的設(shè)計(jì)開始，從資源配置向來(lái)到投入產(chǎn)出價(jià)值的剖析，穩(wěn)扎穩(wěn)打，以防備并揭穿可能的作弊行為。1．5．1估算系統(tǒng)設(shè)計(jì)控制1．5．2估算編制階段的控制1．5．3估算履行過(guò)程的控制1．5．4投入產(chǎn)出的剖析控制1．6保證cleanevents,cleandata,cleanaccountinginformation以前提二、估算系統(tǒng)的定位及五大關(guān)系公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程之業(yè)務(wù)控制及管理公司會(huì)計(jì)控制環(huán)境公司估算系統(tǒng)2．1估算與公司目標(biāo)的關(guān)系公司目標(biāo)是在有限資源拘束下對(duì)資源運(yùn)用成效和效率的希望，是增量資源創(chuàng)建過(guò)程與現(xiàn)存資源耗費(fèi)過(guò)程這一矛盾運(yùn)動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。2．1．1估算系統(tǒng)與公司目標(biāo)一直一致估算系統(tǒng)與公司總目標(biāo)的一致性表現(xiàn)為：※追求最后成效而非個(gè)其他投入與產(chǎn)出；※追求公司的整體效率而非部門或項(xiàng)目的個(gè)別效率；※追求長(zhǎng)久的踴躍效應(yīng)而非一時(shí)的短期效應(yīng)；※追求公司整體利益最大化而非部門、項(xiàng)目利益最大化。2．1．2公司總目標(biāo)與業(yè)務(wù)（部門）分目標(biāo)的矛盾2．1．3估算系統(tǒng)控制總目標(biāo)，調(diào)整分目標(biāo)2．2估算（控制）與效率的關(guān)系當(dāng)以犧牲控制追求局部效率成為一種時(shí)興或制度，損失就是無(wú)可防止的。事例：某公官居用戶技術(shù)服務(wù)總監(jiān)，利用公司追求效率，簡(jiǎn)化流程以內(nèi)控漏洞，在一年里，欺騙金額愈200萬(wàn)美元。比如，該公與某合法供給商簽訂一份設(shè)施采買協(xié)議并見告：此設(shè)施一定經(jīng)由某分銷商轉(zhuǎn)售（該分銷商為該公建立之虛假分銷商），不然公司不與交易。賣方接受交易，開發(fā)票與分銷商，該公又以分銷商名義高開發(fā)票給其所在公司。此案之被發(fā)現(xiàn)，緣起財(cái)務(wù)經(jīng)理感覺蹊蹺：該公親身持發(fā)票要求付款。本案之為可行的邏輯基礎(chǔ)：總監(jiān)有權(quán)簽約；有權(quán)同意付款（最后同意）。問(wèn)題：追求業(yè)務(wù)效率縮短流程而使權(quán)益集中；缺少必需的流程分工和管制；業(yè)務(wù)同意權(quán)覆蓋或代替了估算控制與財(cái)務(wù)同意；財(cái)務(wù)付款成為業(yè)務(wù)行為的附庸而非獨(dú)立于業(yè)務(wù)的最后控制。效率是一定的，無(wú)效或低效實(shí)質(zhì)上就是對(duì)資源的浪費(fèi)；控制也是一定的，控制防備了濫用權(quán)益、徇私作弊對(duì)資源的偷竊。于是，問(wèn)題就不再是要不要效率或控制，更不是以效率來(lái)抗衡控制，或以控制來(lái)抵制效率。問(wèn)題的實(shí)質(zhì)變成：我們要什么樣的效率，怎樣均衡效率與控制。2．2．1控制與效率的矛盾及均衡（與BPR思想的對(duì)峙）2．2．2估算與部門（業(yè)務(wù)）利益的矛盾公司估算面對(duì)的就是這樣一種矛盾甚至矛盾的環(huán)境，此矛盾并不是因估算而產(chǎn)生，亦非與估算之矛盾，而是公司目標(biāo)及有限資源所必然產(chǎn)生的矛盾。估算系統(tǒng)不過(guò)將此矛盾表象化，并擔(dān)當(dāng)了應(yīng)付這一矛盾的角色而已。2．2．3對(duì)效率觀點(diǎn)的兩種價(jià)值觀在某種程度上，因重申作業(yè)效率而犧牲控制給公司帶來(lái)的時(shí)機(jī)成本常常大于因控制而犧牲效率所帶來(lái)的損失。1）流程（業(yè)務(wù)）效率/投入產(chǎn)出效率事例：某公司某采買人員在某一項(xiàng)設(shè)施采買中，由本來(lái)的直接向供給商購(gòu)置改為向某代理商購(gòu)置，價(jià)錢從本來(lái)的1200000人民幣搖身一變成1200000美元。此項(xiàng)采買合同的操作倒是切合BPR的一人負(fù)責(zé)究竟的流程特點(diǎn)（只管該公司此時(shí)并未實(shí)行BPR），由采買經(jīng)理簽訂合同，在要求預(yù)支款時(shí)，由財(cái)務(wù)人員依據(jù)該項(xiàng)采買的歷史資料發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并按監(jiān)察權(quán)限提出疑問(wèn)。估算系統(tǒng)作為公司運(yùn)作的核心流程，估算系統(tǒng)著眼于公司投入產(chǎn)出的目標(biāo)，決定了其在履行過(guò)程中必然以投入產(chǎn)出的效率來(lái)權(quán)衡個(gè)別流程（業(yè)務(wù)）的效率，聽從估算控制，也就是聽從公司的總目標(biāo)。（2）部門效率/公司效率要使有限資源的運(yùn)用效率最大，估算控制惟有偏向于公司效率才能均衡部門效率；只有不與公司效率矛盾的部門效率才是合理可接受的效率。部門效率對(duì)公司效率的退步，是公司效率的基礎(chǔ)，同時(shí)也是部門效率連續(xù)穩(wěn)固增加的保證。2．3估算與部門（業(yè)務(wù)）的關(guān)系全面估算是與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)共舞的運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)，而非對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)袖手旁觀的孤立參照系（即僅用來(lái)審定有否估算額度及過(guò)后剖析的靜態(tài)管理）；估算一定走出憑欄遠(yuǎn)眺的樓臺(tái)高閣，溶入實(shí)在的業(yè)務(wù)流。2．3．1整體與部分的關(guān)系2．3．2控制與履行的關(guān)系2．3．3保證與限制的關(guān)系2．3．4協(xié)調(diào)與均衡關(guān)系2．3．5與業(yè)務(wù)行為及進(jìn)度的關(guān)系2．4估算系統(tǒng)與內(nèi)部管理制度的關(guān)系估算系統(tǒng)公司內(nèi)部控制的核心，是在各項(xiàng)公司管理控制制度外包下的控制系統(tǒng)。2．4．1估算與受權(quán)制度的關(guān)系受權(quán)制度的真理基礎(chǔ)是公司管理和內(nèi)部控制的責(zé)任制報(bào)告制（ACCOUNTABILITY）。就估算而言的受權(quán)，有【1】權(quán)益的授與?！?】權(quán)益的擁有是以責(zé)任為前提和代價(jià)的。

（RESPONSIBILITY）與受托2層涵義：2．4．2與合同管理制度的關(guān)系2．4．3與采買制度的關(guān)系2．4．4與存貨管理制度的關(guān)系存貨管理與估算的關(guān)系表現(xiàn)為：1】控制采買的依照2】認(rèn)識(shí)生產(chǎn)的投入產(chǎn)出2．4．5與質(zhì)量管理制度的關(guān)系2．5估算系統(tǒng)與會(huì)計(jì)控制的關(guān)系全面估算是鑒于財(cái)務(wù)角度(點(diǎn))并延長(zhǎng)進(jìn)行的輻射性、開放式管理,而非僅關(guān)注估算自己這一個(gè)點(diǎn)的局部性、關(guān)閉式管理;它是主動(dòng)的、干涉的深層管理,而非剖析式、報(bào)告式、過(guò)后調(diào)理式的淺層次管理2．5．1會(huì)計(jì)控制是估算系統(tǒng)的運(yùn)作環(huán)境支持2．5．2估算控制著進(jìn)入會(huì)計(jì)信息的數(shù)據(jù)三、公司治理與估算流程及權(quán)益分派3．1公司治理對(duì)會(huì)計(jì)控制的意義3．2公司治理中財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的作用及一定的素質(zhì)在公司治理的權(quán)益均衡構(gòu)造中，凸現(xiàn)了CFO的控制角色。CFO可否飾演好這一角色，對(duì)公司治理構(gòu)造的安穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要，對(duì)公司內(nèi)部控制的實(shí)行至關(guān)重要。3．2．1現(xiàn)代公司中CFO的定義3．2．2財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)3．3估算控制流程及其權(quán)益和責(zé)任的分派3．3．1估算流程及權(quán)益分派3．3．2估算目標(biāo)擬訂的權(quán)益與責(zé)任3．3．3估算編制的組織及權(quán)益3．2．4估算履行的權(quán)益和責(zé)任3．2．5估算控制的權(quán)益和責(zé)任3．2．6估算調(diào)整的權(quán)益3．2．7估算剖析的權(quán)益3．2．8估算履行結(jié)果考評(píng)的權(quán)益四、全面估算控制4．1估算目標(biāo)設(shè)定估算目標(biāo)是以估算損益表為最高綜合表現(xiàn)形式。估算損益表上承公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下啟部門分解子目標(biāo)。估算目標(biāo)設(shè)定，議論的就是怎樣依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)形成估算損益表；怎樣將估算損益表的拘束項(xiàng)目分解到各估算基本單位。4．1．1產(chǎn)出目標(biāo)（估算起點(diǎn)）的幾種模式1】銷售起點(diǎn)估算模式2】成本起點(diǎn)估算模式3】現(xiàn)金估算模式4】資本投入估算模式4．1．2收益目標(biāo)起點(diǎn)的估算1】收益目標(biāo)的估算目標(biāo)系統(tǒng)2】目標(biāo)間的關(guān)系3】目標(biāo)分解4．2估算系統(tǒng)的組織構(gòu)造估算系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，一定從組織和技術(shù)2個(gè)方面來(lái)建立并經(jīng)過(guò)組織方式來(lái)運(yùn)作。估算的組織化，是保證估算系統(tǒng)地、連續(xù)地、有效地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的通道。4．2．1估算系統(tǒng)組織構(gòu)造4．2．2總估算組織定義總估算的組織空間，一般以獨(dú)立法人地位之公司為最高編制單位。4．2．3估算的組織因素（基本編制單位）4．3估算系統(tǒng)的原則4．4估算系統(tǒng)的技術(shù)構(gòu)造估算系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)造，指估算作為操作手段的主要技術(shù)因素及其組成。估算控制一定借助基本的技術(shù)因素，才能發(fā)揮控制作用，產(chǎn)生控制效應(yīng)。估算系統(tǒng)的技術(shù)因素，是估算的作業(yè)工具。4．4．1估算系統(tǒng)的項(xiàng)目構(gòu)造4．4．2估算編碼系統(tǒng)4．4．3計(jì)算機(jī)協(xié)助系統(tǒng)4．4．4估算類型1】估算損益表2】分類總估算3】部門估算4．4．6估算編制方法1】估算均衡及連接的邏輯關(guān)系圖：邏輯次序及基本數(shù)據(jù)，從銷售估算開始2】目標(biāo)拘束（簡(jiǎn)化方法）4．4估算編制流程4．4．1估算編制的時(shí)間表4．4．2估算編制依照1】經(jīng)營(yíng)目標(biāo)CASE12】展望損益表CASE（2）3】估算編制說(shuō)明CASE（3）4．4．2估算編制流程4．5估算編制結(jié)果4．5．1估算損益表CASE4．5．2投資（項(xiàng)目）估算（BF例）4．5．3部門估算表1】花費(fèi)估算（BF例）2】成本估算（BF，BL例）3】采買估算（BL例）4．6估算實(shí)行（文件化）事例CASE44．7估算系統(tǒng)的操作控制全面估算是鑒于齊備過(guò)程控制的操作系統(tǒng)，它將初始目標(biāo)設(shè)定與結(jié)果的差別剖析這一傳統(tǒng)的管理著眼點(diǎn)，轉(zhuǎn)為以過(guò)程控制為操作重心，重申對(duì)估算內(nèi)業(yè)務(wù)行為發(fā)生之必需