“精益”之感悟（二）

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在我以前發(fā)表的文章里很多都是介紹豐田公司的企業(yè)文化和管理制度，很少涉及精益生產(chǎn)怎么去實(shí)施。因?yàn)槲乙恢庇X(jué)得離開(kāi)文化，制度或基因，單純的去談路徑，方法和工具，那一定是蒼白的。也就不可能正確的去解析精益生產(chǎn)的dna。

很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進(jìn)行了數(shù)十年生產(chǎn)管理合作的日本公司）作為精益系統(tǒng)實(shí)施人，此期間得到了日本豐田公司來(lái)支援的精益專(zhuān)家的輔導(dǎo)。在這里，我希望將自己的一些經(jīng)驗(yàn)與大家分享，雖然過(guò)去很多年了，但我覺(jué)得這仍然是我在中國(guó)見(jiàn)到的實(shí)施精益生產(chǎn)最好的公司之一。

記得原來(lái)輔導(dǎo)我們的一位豐田專(zhuān)家和我說(shuō)過(guò)一句話(huà)。精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是流暢。流暢二字，就是在滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求，包括產(chǎn)品數(shù)量和品種、質(zhì)量，成本和交貨期（qcd），做到無(wú)浪費(fèi)的流暢生產(chǎn)。

基于這樣的思想，拉動(dòng)變成了當(dāng)初被大野耐一所想象出來(lái)的一種生產(chǎn)方式，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，送達(dá)必要的地點(diǎn)，即所謂的jit。

為了實(shí)施jit，有兩方面的問(wèn)題需要解決。一是人，二是設(shè)備。

在“人”方面，需要解決的問(wèn)題的有（這里說(shuō)“人”，也不完全準(zhǔn)確，只是因?yàn)檫@些流程大多與人有關(guān)）：

1.產(chǎn)品品質(zhì)，在豐田的人看來(lái)，品質(zhì)不是靠qc管理的，而是圍繞生產(chǎn)線(xiàn)的所有人做出來(lái)的，所以以前我所在的公司就沒(méi)有過(guò)程品質(zhì)管理部門(mén)，整個(gè)品質(zhì)是由采購(gòu)，生產(chǎn)的人完全自己控制。按照豐田的話(huà)說(shuō)：不讓不良品流給下一個(gè)工位。這也正是目前日本品質(zhì)管理的一個(gè)發(fā)展方向。

為了生產(chǎn)卓越品質(zhì)的產(chǎn)品，而又要降低產(chǎn)品成本，這就要求每個(gè)人，都要保證物料在整個(gè)制造過(guò)程中處于良好的品質(zhì)狀況。

具體來(lái)說(shuō)，首先采購(gòu)人員要保證零部件的品質(zhì)。為了使零部件的品質(zhì)良好，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是理所當(dāng)然的事情，而一旦供應(yīng)商選定后，接下來(lái)我們所做的事情就是，不斷對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行改善。公司成立有專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)，他們都來(lái)自不同的部門(mén)，與供應(yīng)商一起，長(zhǎng)期進(jìn)行改善，使供應(yīng)商的品質(zhì)和交貨期不斷做的更好，當(dāng)然這個(gè)過(guò)程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒(méi)有立刻要求供應(yīng)商降價(jià)（這一點(diǎn)和很多其他非日本公司的多供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)降價(jià)不一樣）。當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定后，我們花了大量的精力幫助他們實(shí)施柔性生產(chǎn)，這中間包含了很多生產(chǎn)技術(shù)，比如smed-快速換模、relay生產(chǎn)（該生產(chǎn)方式適應(yīng)小批量，多品種的裝配生產(chǎn)，可以達(dá)到linebalance為100%的最高境界，這在ie里僅僅是個(gè)理想值）、milkrun的物流方式等等。

再次，就是我們自己的制造人員，要確保產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)，這也是頭等重要的，實(shí)際情況是，我們對(duì)自己進(jìn)行的多年的改善經(jīng)驗(yàn)告訴我們：我們必須比供應(yīng)商做

的更好，這樣他們才能有改善的動(dòng)力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專(zhuān)家當(dāng)初輔導(dǎo)我們說(shuō)時(shí)說(shuō)的：要建立強(qiáng)大而高效的流程系統(tǒng)。在這個(gè)流程里，每個(gè)人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應(yīng)。所以我們對(duì)每一個(gè)制造工位都進(jìn)行了精細(xì)而持續(xù)的改善，我們運(yùn)用價(jià)值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流materialandinformationflow”），對(duì)生產(chǎn)做過(guò)無(wú)數(shù)次的改善，我們建立了過(guò)程內(nèi)超市系統(tǒng)，而消滅了成品超市系統(tǒng)。

為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實(shí)施5s，由總經(jīng)理親自帶領(lǐng)大家實(shí)施，每周總經(jīng)理都要檢查各部門(mén)的5s狀況。公司教會(huì)員工參與實(shí)施qcc，在這個(gè)公司，一個(gè)普通的作業(yè)員，職業(yè)高中學(xué)歷，經(jīng)過(guò)不斷的培訓(xùn)和鍛煉后，他會(huì)運(yùn)用柏拉圖來(lái)繪制自己一個(gè)星期的作業(yè)miss，然后提出改善意見(jiàn)，并與組長(zhǎng)溝通。試想，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的作業(yè)員達(dá)到這樣的水平，那他的生產(chǎn)管理會(huì)是什么狀況呢。當(dāng)然，在很多管理的細(xì)節(jié)方面，我們和別人總有一些區(qū)別，比如當(dāng)全天無(wú)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，我見(jiàn)到很多公司是將員工放假，然后扣掉當(dāng)天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進(jìn)行改善培訓(xùn)，或者進(jìn)行改善活動(dòng)實(shí)施，哪怕是一個(gè)小小的改善。主管培訓(xùn)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)培訓(xùn)員工，或者員工間相互培訓(xùn)分享。還有很多的細(xì)節(jié)，使公司培養(yǎng)了最優(yōu)秀的員工。這樣，每年的qcc改善活動(dòng)不計(jì)其數(shù)，在2021年時(shí)，全公司的改善提案大約有30多萬(wàn)件（集團(tuán)改善提案大約90多萬(wàn)件，集團(tuán)下屬公司分布在韓國(guó)，日本，中國(guó)共5個(gè)制造基地），實(shí)施率為96%。當(dāng)然，公司也建立了很好的提案改善管理系統(tǒng)，公司每年花在改善獎(jiǎng)勵(lì)的資金超過(guò)了三千萬(wàn)，而這也是預(yù)算的一部分。這就是我們經(jīng)常聽(tīng)到的tqm管理。

改善來(lái)自于各個(gè)部門(mén)，有hr的、有采購(gòu)的、有生產(chǎn)的、有品質(zhì)部的，有研發(fā)的，還有銷(xiāo)售和進(jìn)出口的，每個(gè)部門(mén)每年都有一張寫(xiě)的密密麻麻的改善計(jì)劃。當(dāng)做了多年的改善后，2021年，公司開(kāi)始進(jìn)行了大力的生產(chǎn)方式變革，大量導(dǎo)入relay的生產(chǎn)模式，現(xiàn)在在一些生產(chǎn)線(xiàn)，可以做到裝配線(xiàn)的換產(chǎn)時(shí)間為另，linebalance為100%，那么就可以接受不同數(shù)量的定單，哪怕只有一臺(tái)，還可以接受不同品種的定單。

同時(shí)，公司在這個(gè)時(shí)候開(kāi)始大量導(dǎo)入看板系統(tǒng)。首先，我們不斷分析價(jià)值流，從供應(yīng)商到客戶(hù)，包含了供應(yīng)商的生產(chǎn)，物流管理，自己的生產(chǎn)，做到了很好的均衡，供應(yīng)商已經(jīng)基本能對(duì)應(yīng)我們快速變化的生產(chǎn)模式了。我們?nèi)∠舜蟛糠值膩?lái)料檢驗(yàn)，占總零部件數(shù)量70%左右的零部件不需要做來(lái)料檢驗(yàn)（iqc）而直接送到生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行使用。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，再進(jìn)行相應(yīng)的處理程序，實(shí)際情況是：結(jié)果讓大家很放心。在自己的生產(chǎn)部門(mén)，我們的豉蟲(chóng)人員（一個(gè)員工，輸送物料和傳遞看板的人，美國(guó)公司叫“信息人”）不斷提出很多價(jià)值流上的浪費(fèi)，然后生產(chǎn)自己會(huì)主動(dòng)成立改善團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改善，結(jié)果是每個(gè)人都受到了表彰。

2.改善的文化建立。

從公司建立的第一天起，讓每個(gè)人耳朵起繭的就只有兩個(gè)詞：kaizen、muda。

公司的員工來(lái)自全國(guó)各地，我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層以上的管理人員的改善意識(shí)將直接決定基層的改善文化；而基層人員的士氣將決定改善的推進(jìn)。優(yōu)秀的日本企業(yè)是創(chuàng)造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的好環(huán)境，雖然我們看到關(guān)于各種團(tuán)隊(duì)建立的文章和書(shū)籍，但我見(jiàn)到很多公司并沒(méi)有很好的方法來(lái)建立團(tuán)隊(duì)，所以爭(zhēng)吵，推卸責(zé)任，得過(guò)且過(guò)變成了公司高層所見(jiàn)不到的文化。很榮幸的是，該公司從成立之初，就聯(lián)合豐田做了詳細(xì)的分析，分析中國(guó)的文化和人的心理特征。于是，公司建立了兩個(gè)管理系統(tǒng)，來(lái)推進(jìn)改善的文化，建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)管理系統(tǒng)是征對(duì)中高層中方管理人員的體系，叫做剝皮會(huì)

（blame-storming），這是豐田將它自己的剝皮會(huì)管理體系幾乎原封不動(dòng)的搬來(lái)了。團(tuán)隊(duì)精神和改善文化，以及做事的方式，通過(guò)這個(gè)會(huì)不斷地傳遞，日復(fù)一日，常年推進(jìn)。

為了使這些中層管理者將此思想傳遞到現(xiàn)場(chǎng)基層，公司建立了srm

（sunrisingmeeting）體系，srm體系包含了每天的生產(chǎn)活動(dòng)，完善而健全的srm體系文件要保證每個(gè)進(jìn)公司的人都接受此教育，然后在此體系下，天天磨，天天練，天天進(jìn)步。

這兩個(gè)體系的結(jié)果是，全公司的改善文化建立起來(lái)了，團(tuán)隊(duì)精神建立起來(lái)了。每個(gè)人在主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)積極的與同事溝通和分享方面，做到了讓每個(gè)人都感到溫馨的地步。

一個(gè)簡(jiǎn)單的事例：公司工廠內(nèi)有個(gè)規(guī)定，人在通道行走時(shí)，要靠右邊。而我剛到公司時(shí)，由于還沒(méi)習(xí)慣，有次就走在人行通道的中間了，一個(gè)物流人員看到我了，主動(dòng)過(guò)來(lái)，微笑著和我說(shuō)：xx，如果你走路的右邊的話(huà)，可能比較安全和通暢。我很不好意思的立刻回答：是，謝謝你。他回答道：沒(méi)事，我們都有很多不好，我們天天都在改善，這也是改善。

一個(gè)復(fù)雜的例子。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在大陸生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，由于各方面的原因，一年后，產(chǎn)品還沒(méi)進(jìn)入批量生產(chǎn)階段，這里有設(shè)計(jì)問(wèn)題，生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題。而我們，也要生產(chǎn)類(lèi)似的新產(chǎn)品，通過(guò)一個(gè)20人的公司團(tuán)隊(duì)，再加上一個(gè)8人日本支援，總共28人，要計(jì)劃在6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)我們的運(yùn)氣很不好，正好碰上美國(guó)911事件，所以日本支援人員只來(lái)了兩名，這兩名是911之前就來(lái)的，其他的后來(lái)都沒(méi)來(lái)了，但是令人興奮的是，我們通過(guò)大家的努力，從研發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)準(zhǔn)備，試產(chǎn)、測(cè)試、小批量生產(chǎn)（pilot）到大批量生產(chǎn)，我們僅僅用了4個(gè)月時(shí)間，而該產(chǎn)品一天八個(gè)小時(shí)的產(chǎn)值達(dá)到一千二百萬(wàn)元人民幣。在設(shè)備方面，公司一直致力于降低設(shè)備生命周期成本的管理。

為了使設(shè)備管理朝著以上方向改善，公司有節(jié)奏地實(shí)施了幾件事：

1.導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)直接型5s，這就是現(xiàn)在經(jīng)常聽(tīng)到的tpm的5s。

雖然我們做了多年的5s，但一直沒(méi)有擴(kuò)展到設(shè)備上來(lái)。一次，一個(gè)日本總部過(guò)

來(lái)的專(zhuān)家，要改善一個(gè)設(shè)備上的問(wèn)題，當(dāng)他第一次把設(shè)備拆下來(lái)檢查時(shí)，把我們都叫到了設(shè)備那里，告訴我們：根據(jù)我的統(tǒng)計(jì)，70%以上的設(shè)備故障都是來(lái)自于這些。當(dāng)我們低下頭看時(shí)，發(fā)現(xiàn)，設(shè)備的潤(rùn)滑油不夠了，甚至干了，設(shè)備最里面的角落里，堆滿(mǎn)了灰塵和鐵霄。于是，這個(gè)事情成為了我們推進(jìn)經(jīng)營(yíng)直接型5s的一個(gè)導(dǎo)火繩。當(dāng)然，接下來(lái)的大量培訓(xùn)，使我們更深刻地認(rèn)識(shí)了經(jīng)營(yíng)直接型5s的好處以及如何推進(jìn)。同樣，也是一個(gè)日本專(zhuān)家?guī)ьI(lǐng)我們推進(jìn)，當(dāng)一個(gè)模范區(qū)域完成后，他便回國(guó)，然后由我們自己推廣到全公司。

這個(gè)過(guò)程，我們建立了大量的設(shè)備管理文件體系，將設(shè)備保全部門(mén)的工程師知識(shí)不斷分享給一線(xiàn)的管理人員和操作人員。讓他們開(kāi)始主動(dòng)管理自己操作的設(shè)備。我們使設(shè)備的故障次數(shù)和鼓掌間隔時(shí)間不斷地得到改善（即可靠性工程里的mtbf、mttr）。

這個(gè)活動(dòng)，實(shí)施了快一年，才基本上算實(shí)施完成，還沒(méi)等大家停下來(lái)歇口氣，總部告訴傳來(lái)消息，公司要實(shí)施tpm。

2.tpm的核心也是降低設(shè)備生命周期成本，提高設(shè)備總效率（oee）。

接下來(lái)是大量的培訓(xùn)、參觀。在培訓(xùn)方面，雖然很多公司在新員工入職時(shí)都曾對(duì)他說(shuō)過(guò)：我們有針對(duì)員工的大量培訓(xùn)。但這個(gè)公司的培訓(xùn)，才讓你感到數(shù)量真正之多。平均每個(gè)人每年接受的培訓(xùn)達(dá)到了50小時(shí)。

tpm的實(shí)施需要很多年，該公司的規(guī)劃是三年，第一次tpmkickoffmeeting的時(shí)候，那種場(chǎng)景，不亞于一個(gè)小型運(yùn)動(dòng)會(huì)的開(kāi)幕式?？偨?jīng)理在大會(huì)上不斷地表示出決心和信心，也多次承諾大力支持，甚至將預(yù)算的金額都告訴大家，惹的大家一陣驚嘆，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)金額之大，超過(guò)我們以往任何一個(gè)活動(dòng)。

這一次，從總部來(lái)了3個(gè)支援的tpm專(zhuān)家。按照一定的步驟和節(jié)奏，在第一年結(jié)束時(shí)，公司內(nèi)一臺(tái)主要設(shè)備的mtbf延長(zhǎng)了超過(guò)80%，而mttr降低了超過(guò)80%。接下來(lái)的兩年，一直都是