呼叫中心一線班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)策略

精品文檔-下載后可編輯呼叫中心一線班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)策略在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本已經(jīng)超出其他一切資源并成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素，但是對(duì)于呼叫中心這種高流失率的行業(yè)來說培養(yǎng)和留住人才卻成了一個(gè)最困難的問題，從絕大多數(shù)呼叫中心人員離職訪談時(shí)所提及的離職原因前三位中我們可以了解到員工真正想要什么。本文針對(duì)呼叫中心一線班組長(zhǎng)的選拔培養(yǎng)展開討論。

職業(yè)生涯的發(fā)展空間有限，提升機(jī)會(huì)渺茫（第一位）——職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)；

有一個(gè)缺乏尊重或支持的上司（第二位）——一線班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)；

薪資（第三位）。

傳統(tǒng)呼叫中心的管理人才選拔，最重要是看他的（相關(guān)從業(yè)）經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人績(jī)效、智力以及決心。我們并不否認(rèn)經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效、智力、決心的重要性，以上四項(xiàng)因素雖然可以作為管理人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)之一，但真正需要考慮的最重要因素應(yīng)該是他是否具有管理才干？也就是選拔具有適合某個(gè)職位的行為模式，即這崗位他是否適合并勝任。才干，我們換個(gè)說法可以稱為“勝任力”，這一概念在1973由哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士提出，它包含三方面的含義：深層次的特征、因果關(guān)系、效標(biāo)參考。我相信每一位呼叫中心的管理人員都會(huì)面對(duì)這么一個(gè)問題：一個(gè)優(yōu)秀的一線座席并不一定能成為優(yōu)秀的班組長(zhǎng)。所以在進(jìn)行各層級(jí)人員選拔時(shí)，我們重在幫助他們尋找最適合的位置。

一、為什么要如此注重一線班組長(zhǎng)的選撥

在呼叫中心八年的職業(yè)生涯中，我深深地意識(shí)到了一線班組長(zhǎng)的重要性，對(duì)于占基數(shù)最大的一線員工來說他們最關(guān)心的問題、他們的行為導(dǎo)向往往都和一線班組長(zhǎng)密不可分。其實(shí)作為高層管理者，很多時(shí)候主要是負(fù)責(zé)做出一些決策性的決定，但是對(duì)于公司政策、制度的實(shí)施和推行，很多時(shí)候會(huì)落在基層管理者身上。也因?yàn)榭头幍膷徫还ぷ餍再|(zhì)與一般的崗位不同，所以基層管理者（班組長(zhǎng)）在企業(yè)中被賦予的角色不僅是一個(gè)管理者，他們還是員工行為的指引者和影響者，與一線座席最息息相關(guān)的只有他們，他們的角色和地位不可被取代。

現(xiàn)在很多呼叫中心的誤區(qū)是根據(jù)以往的績(jī)效把一線最優(yōu)秀的員工提拔為班組長(zhǎng)，其實(shí)這里存在一個(gè)很大的管理問題——他真的適合這個(gè)位置嗎？所以班組長(zhǎng)個(gè)人（個(gè)人特質(zhì)、績(jī)效）不應(yīng)該是我們關(guān)注的重點(diǎn)，最重要的是班組長(zhǎng)們必須要有能力（潛力）在這個(gè)位置上發(fā)揮他應(yīng)有的作用，例如有自我成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的動(dòng)力和能力、能幫助員工成長(zhǎng)、能建設(shè)更團(tuán)結(jié)緊密的團(tuán)隊(duì)、能保證團(tuán)隊(duì)成員的行為符合公司的政策目標(biāo)，也能通過一線發(fā)現(xiàn)更多的問題從而提出建議，幫助公司改善政策與實(shí)施的摩擦或更好地發(fā)展等等。

這里要為班組長(zhǎng)說句公道話，一線的班組長(zhǎng)都非常忙，甚至很多都是額外加班去完成工作，這也是我們呼叫中心所具有的行業(yè)特性造成的：

1、針對(duì)班組長(zhǎng)的考核指標(biāo)多；

2、工作任務(wù)多、復(fù)雜（兼任投訴經(jīng)理、指標(biāo)經(jīng)理、工單批核、滿意度跟進(jìn)等各項(xiàng)任務(wù)）；

3、員工情況不好掌握（員工的情緒、行為），具體想了解員工哪方面能力缺失需要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力（聽錄音做分析、現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)觀察）；

4、缺乏指導(dǎo)、鍛煉及有效工具的支持；

5、沒有充分的時(shí)間去思考、去自我提升。

困境及思考：

以下是目前看到的大多數(shù)一線管理者——班組長(zhǎng)的狀態(tài)：（來源于個(gè)人觀察，員工、組長(zhǎng)訪談）

1、我們是否找到了適合的人選去擔(dān)任這個(gè)角色（班組長(zhǎng)）？——?jiǎng)偃瘟δＰ陀懻?/p>

2、工作很忙碌，但對(duì)組務(wù)、組員的管理嚴(yán)重不足（大部分組長(zhǎng)表示一周內(nèi)最多有2～3天時(shí)間可以關(guān)注團(tuán)隊(duì)情況，少部分表示一周只有1～2天，極少部分表示一周只有0.5～1天）。

3、關(guān)注績(jī)效，不關(guān)注組員心態(tài)。只看到組員的績(jī)效有什么下降了，一般都會(huì)針對(duì)某個(gè)落后指標(biāo)要求組員加強(qiáng)；或哪個(gè)差錯(cuò)點(diǎn)錯(cuò)了，要針對(duì)哪個(gè)點(diǎn)做一些業(yè)務(wù)加強(qiáng)。沒有了解真正為什么會(huì)發(fā)生這個(gè)問題。

4、注重結(jié)果，不注意過程。一般到了月底快結(jié)束時(shí)甚至出績(jī)效了，才會(huì)奮起直追，或者會(huì)做個(gè)總結(jié)和制定下個(gè)月的目標(biāo)。但是上個(gè)月的成績(jī)都已經(jīng)成事實(shí)了，而在那整整過去的一個(gè)月里是否有及時(shí)提供幫助？員工的變化不是一兩天的事情，在事情發(fā)生的過程中班組長(zhǎng)們?cè)撟鲂┦裁椿蛟撊绾稳プ霾拍芗皶r(shí)解決問題呢？前提當(dāng)然是要知道發(fā)生了什么（導(dǎo)致的）？真正的原因是什么？

5、缺乏必要的理念知識(shí)和輔助工具。目前所有班組長(zhǎng)所使用的工具是否科學(xué)、具有先進(jìn)性？現(xiàn)在很多呼叫中心的班組長(zhǎng)都會(huì)根據(jù)報(bào)表及品管反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行輔導(dǎo)。

A、每月月初設(shè)定班組每個(gè)員工每月各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)，并每天記錄、及時(shí)更新座席前日的績(jī)效。組長(zhǎng)也通過報(bào)表告知座席你的差距點(diǎn)在哪？要注意追哪幾個(gè)指標(biāo)？

B、記錄每天/近期一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)、差錯(cuò)點(diǎn)內(nèi)容以方便組員查看；

C、如組員有疑難問題可以記錄并轉(zhuǎn)由資深/組長(zhǎng)回答。

6、班組長(zhǎng)個(gè)人的定位和行為影響?！鞍嘟M長(zhǎng)層”作為管理層和員工之間的中間層，如果這個(gè)層級(jí)出現(xiàn)了“斷層”，那會(huì)出現(xiàn)怎樣的后果？上面空有政策但下面無法有效執(zhí)行及推動(dòng)。另外班組長(zhǎng)做了什么？他怎么做？他的管理方式和行為表現(xiàn)，其實(shí)下面很多員工都看得清清楚楚，而最重要的是班組長(zhǎng)的行為給員工帶來了什么引導(dǎo)作用。

7、關(guān)注個(gè)人，容易忽略團(tuán)隊(duì)建設(shè)。壞的組員一定是組長(zhǎng)投入最多心血、精力輔導(dǎo)的對(duì)象，從組長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)可以理解是為了團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效及對(duì)最需要的員工進(jìn)行幫助，但是因?yàn)槿说木Ξ吘褂邢?，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與組長(zhǎng)個(gè)人指標(biāo)、個(gè)別員工輔導(dǎo)之間的處理非常考驗(yàn)組長(zhǎng)的能力和智慧，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是僅僅說每個(gè)月整個(gè)組安排一次集體外出活動(dòng)那么簡(jiǎn)單。

經(jīng)歷感受分享：

1、部分座席因?yàn)榭?jī)效連續(xù)幾個(gè)月出現(xiàn)嚴(yán)重下滑要進(jìn)行“下崗培訓(xùn)”。在訪談時(shí)候問到原因，員工會(huì)說前段時(shí)間想著離職，所以各項(xiàng)指標(biāo)和績(jī)效都無所謂了。但班組長(zhǎng)有及時(shí)了解嗎？還是過了兩個(gè)月發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁才進(jìn)一步了解。

2、大部分組長(zhǎng)表示現(xiàn)在需要完成的工作