民營企業(yè)為什么更難推進(jìn)精益生產(chǎn)

二戰(zhàn)后日本豐田英二在考察了美國底特律的福特汽車企業(yè)時(shí)，在考察過程中了解到，該企業(yè)一天的產(chǎn)量比日本一年的產(chǎn)量都大。美國制造業(yè)的高效率在很大程度上歸功于美國人開創(chuàng)的工業(yè)工程理論和實(shí)踐。研究過精益生產(chǎn)歷史的人，特別是有工業(yè)工程學(xué)習(xí)背景的人一定會知道，豐田的精益生產(chǎn)是日本人在學(xué)習(xí)了美國人的流水線并且受到了美國超市的啟發(fā)后，結(jié)合日本國家自己的條件創(chuàng)造出來的。TPS的鼻祖大野耐一也說過，豐田改善方式的原點(diǎn)是IE（IndustrialEngineerIng）手法。不過，資源豐富的美國把更多的精力分散到市場、產(chǎn)品和營銷上。條件遠(yuǎn)不及美國的日本豐田決定不盲目照搬美國經(jīng)驗(yàn)，而對學(xué)習(xí)到的福特生產(chǎn)體系加以改造，把重點(diǎn)放在避免在生產(chǎn)的任何環(huán)節(jié)產(chǎn)生任何浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)在美國實(shí)際是傳統(tǒng)IE基礎(chǔ)之上的加強(qiáng)應(yīng)用，因而推廣普及迅速

美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)方式的研究是在1984-1989年。筆者于1990初至1991年底在美國紐約州立大學(xué)攻讀管理碩士。我的核心課程、碩士論文和帶薪助教工作都是關(guān)于生產(chǎn)營運(yùn)管理和運(yùn)籌學(xué)的（ProductionandOperationsManagement）。這是一門關(guān)于生產(chǎn)管理、企業(yè)、銀行和任何營運(yùn)企業(yè)的軟硬件運(yùn)籌優(yōu)化的基礎(chǔ)課程，與大野耐一所說的IE是同一類、但更偏基礎(chǔ)的課程，IE就有更多具體的工業(yè)規(guī)則和運(yùn)用。

在校學(xué)習(xí)期間，我第一次聽到一位美國教授帶著欽佩和羨慕的口吻講述日本汽車工業(yè)的質(zhì)量控制水平如何優(yōu)于美國。他描述當(dāng)時(shí)剛剛出來的AcuraNSX跑車時(shí)的神態(tài)和口氣，讓我想起青少年時(shí)期聽鄰居家的孩子議論幾十年前的美國十輪卡如何比中國現(xiàn)代的解放牌汽車性能更好。不過，在整個(gè)在校學(xué)習(xí)過程進(jìn)行反復(fù)的頭腦風(fēng)暴、核算、模擬，以確保最優(yōu)化。期間，為了進(jìn)一步掌握最新的管理技術(shù)，公司邀請了一個(gè)咨詢培訓(xùn)公司給我們團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)為期三天的Kaizen培訓(xùn)，那是我第一次接觸源自日本精益制造的。我發(fā)現(xiàn)Kaizen課上做的練習(xí)和計(jì)算，其實(shí)和我在學(xué)校學(xué)的生產(chǎn)營運(yùn)管理與運(yùn)籌學(xué)的內(nèi)容原理上是完全一樣的，但是用那種生動的方法讓你體會精益的道理，真的很有趣。當(dāng)然也是因?yàn)榕嘤?xùn)師也很專業(yè)。

之后我轉(zhuǎn)到美標(biāo)旗下的特靈空調(diào)工作。九十年代的美標(biāo)和特靈，集團(tuán)上下如宗教般推動按需流動技術(shù)（DFT-DemandFlowTechnology）。我參加了由JohnCostanza創(chuàng)立的這門美國版拉動式量化精益生產(chǎn)管理的初、中、高三個(gè)課程。當(dāng)時(shí)我還在奇怪，這些內(nèi)容被注冊版權(quán)，成為Costanza的發(fā)明。但就其教材中每一個(gè)單獨(dú)的概念和計(jì)算方法，在已有的營運(yùn)優(yōu)化和IE課程里都是有的啊？原來把人類已有知識針對具體問題重新排列組合，對企業(yè)經(jīng)營效果產(chǎn)生了系統(tǒng)的改善，這本身也是一種了不起的創(chuàng)造。記得那時(shí)特靈空調(diào)的庫存年周轉(zhuǎn)次數(shù)到達(dá)27次，而同期中國國營企業(yè)平均只有不到兩次。用多年培訓(xùn)收入的積累，Costanza先生在科羅拉多給自己建立了一所漂亮的學(xué)校。不過，后來美標(biāo)CEO易人，新的CEO來自另外一個(gè)推崇６西格瑪?shù)墓?，于是，六西格瑪成為了公司精益體系的主流，ＤＦＴ提法的調(diào)門就降了下來。

此后，我在美國實(shí)用動力工作。因?yàn)檫@個(gè)公司內(nèi)部很多企業(yè)來自收購兼并，精益方式各有一套。雖然大家側(cè)重不盡相同，但本質(zhì)都是一樣的。最后集團(tuán)公司統(tǒng)一的精益系統(tǒng)非常合乎羅伯特·坎普蘭和大衛(wèi)·諾頓的組織協(xié)調(diào)理論：口號是LEAD（LeanEnterprIseAcrossDisciplines）,ornotLead.再后來，看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系統(tǒng)，比如卡特彼勒的CPS系統(tǒng)。當(dāng)然，如上述所述一樣，每個(gè)公司會結(jié)合自己公司的特點(diǎn)形成自己的一套精益體系。

總之，在號稱管理之國的美國，在100年前開始，在“資源豐饒之國（landofplenty）”變成“技術(shù)豐饒之國（landofTechnology）”的過程中，工業(yè)管理也在100年前被泰勒等人開始建立起來了。在這種基礎(chǔ)上，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)虛心接受當(dāng)時(shí)還默默無聞的美國統(tǒng)計(jì)師愛德華茲·戴明建議的日本公司后來居上時(shí)，整個(gè)美國也迅速接受了挑戰(zhàn)、急起直追。所以，當(dāng)詹姆斯·沃麥克他們在1990年推廣《改變世界的機(jī)器》的時(shí)候，并沒有遇到堅(jiān)持舊式大規(guī)模生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、雇員和投資者的阻礙。

如果以1到5打分各個(gè)企業(yè)的精益生產(chǎn)管理水平，內(nèi)容包括所有工序標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理、全員參與、培訓(xùn)、供應(yīng)商管理等等，1代表很差，5代表豐田水平，則一般美國汽車相關(guān)類的企業(yè)可能在4分之上。而一般傳統(tǒng)機(jī)械行業(yè)企業(yè)，中等水平的公司也要大概3分左右。在美國，在一般機(jī)械行業(yè)，精益管理低于3分會有麻煩，高于3分就有機(jī)會擴(kuò)大市場份額。

精益生產(chǎn)在中國推行困難重重

在中國推行精益要看是什么企業(yè)背景。在中國由外國人建立的外企，實(shí)行與總部相仿的精益生產(chǎn)體系沒有什么問題。美國人常說：“TheChinesearegoodatwhatyoutellthem”.他們好像也是這樣評價(jià)日本人的。我們參觀過一些這樣的外企，在車間里，除了走來走去的都是中國人外，真的以為是在國外的車間。2001年我主持一個(gè)集團(tuán)公司的“亞洲會議”，前來參觀的老外一個(gè)勁地樹大拇指，說我們的車間是“Absolutelyfirstclass!”。

中國的大型國企有些做得也挺好。社會主義的優(yōu)越性在于一旦上級做了決定，就可以集中一切力量，將非常復(fù)雜的大任務(wù)一舉完成。我看到一汽、二汽、重汽等企業(yè)，雖然和豐田有一些差距，但是已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于我們原來可能預(yù)想的情況。不過，這些精益生產(chǎn)雖然在生產(chǎn)線上表現(xiàn)出速度，但其精神是否和如何延伸到這些企業(yè)的上層和周邊、產(chǎn)生了怎樣的效益，筆者缺乏親身經(jīng)歷。

問題最大的是民營企業(yè)。就我接觸過的大部分民營企業(yè)基本上都沒有像樣的精益生產(chǎn)努力。有些則根本沒有任何有意識的精益生產(chǎn)努力。按照1-5的打法方法，中國的民營企業(yè)的精益生產(chǎn)水平平均在1分左右。也就是說，那些達(dá)到3以上水平的企業(yè)在市場上即使不是獨(dú)占鰲頭，也是一流的骨干企業(yè)；掙扎和遲早會死的是那些低于1的企業(yè)。

一方面我們看到一些民營企業(yè)家還在倔強(qiáng)地堅(jiān)持過去二三十年的老一套管理方法，用他自己多年自我揣摩出來的土方法讓員工們每天反應(yīng)式地應(yīng)對各種問題，不寬容任何哪怕是幾十塊錢看得見的浪費(fèi)；另一方面，對于懂得精益生產(chǎn)的人來說，他們的企業(yè)里到處是各種形式的七大浪費(fèi)，損失高達(dá)成千萬人民幣，令人痛心?？墒?，因?yàn)閷嫔a(chǎn)的無知和擔(dān)心，他們連免費(fèi)的培訓(xùn)都不要，更不要說花幾十萬、幾百萬請外面的專家?guī)椭约航⒕嫔a(chǎn)體系。

更有可惜的，我了解過一個(gè)曾經(jīng)做得非常成功的民營企業(yè)，在他們的生產(chǎn)規(guī)模還在三四個(gè)億的時(shí)候，生意紅紅火火，效益非常高。但企業(yè)搬家擴(kuò)建之后，生意就一蹶不振。老板整天訓(xùn)人發(fā)火，發(fā)狠地逼著產(chǎn)值在三年后追過歷史高點(diǎn)，可是利潤卻大不如前。原來，企業(yè)在搬家之前，因?yàn)閺S區(qū)、車間面積小，一切辦公室、車間設(shè)備布局和原材料、產(chǎn)成品庫存都不得不非常精簡緊湊，企業(yè)在無意中實(shí)施了精益生產(chǎn)?？上У氖瞧髽I(yè)中竟然沒有人認(rèn)識到這一點(diǎn)。等到企業(yè)遷到比原來企業(yè)大5倍新址時(shí)，氣派倒是大了不少，可是人員從辦公室到車間、物料從倉庫到工位、零件從生產(chǎn)線一端到另一端等所有移動距離都比以前增加了好幾倍！經(jīng)典的7大浪費(fèi)，徹底地違背IE原則?？墒抢习宀辉敢饴爢T工和專家的不同意見，造成了企業(yè)效益的巨大滑坡。老板寧愿相信問題都是來自原材料和勞動力的漲價(jià)、用工荒、銷售價(jià)格的變動和中層領(lǐng)導(dǎo)的不得力，總之不是自己的問題。時(shí)間久了，企業(yè)哪還有敢指出皇帝新衣的小孩？

精益生產(chǎn)在中國的民營企業(yè)為什么比在國外企業(yè)推行難得多？

筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：

1、中國科技與工業(yè)歷史上就缺乏精密和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖非?。即使在現(xiàn)代，中國人從生活到工作，從日常小事到處世態(tài)度都習(xí)慣于大概齊、差不多；

2、與美國自上個(gè)世紀(jì)一十年代福特發(fā)明流水線大規(guī)模生產(chǎn)方式之后八十年開始接受精益生產(chǎn)方式相比，中國民營企業(yè)經(jīng)歷過小型作坊后到成功建立規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)間大概只有不到二十年，大家還沉湎于貪大求多的規(guī)模迷思當(dāng)中，還沒來得及留意和思考沒有精益化的大規(guī)模生產(chǎn)其實(shí)應(yīng)該已經(jīng)過時(shí)了。

3、過去中國的二三十年，與美國100年前的資本原始積累有某些相似之處。市場經(jīng)濟(jì)與工業(yè)文明的崛起給了第一批企業(yè)家跑馬圈地的巨大機(jī)會。企業(yè)無需考慮精益生產(chǎn)，就可以大把大把地賺錢，而精益生產(chǎn)為企業(yè)減少浪費(fèi)和降低成本所帶來的進(jìn)一步利潤與跑馬圈地得來的超額利潤相比，好像是高等數(shù)學(xué)里的“高階無窮小”與“線性主部”的關(guān)系。企業(yè)家難以想象精益生產(chǎn)到底可以給他們帶來多大的好處。

4、一些企業(yè)家認(rèn)為精益生產(chǎn)是基層的事，與老板沒有多少關(guān)系。我們曾經(jīng)遇到一些企業(yè)的員工抱怨，雖然各部門的員工都接受了外聘的精益生產(chǎn)培訓(xùn)師的培訓(xùn)，但是離開課堂后，大家還是各干各的，花了錢也沒看到效果。究其原因，發(fā)現(xiàn)公司副總以上的人沒有一個(gè)盯住精益生產(chǎn)不放的?？上攵髽I(yè)的一把手顯然也沒有個(gè)人的承諾與投入。

5、當(dāng)企業(yè)家把過去二三十年的成功主要?dú)w功于自己時(shí)，過度的自信會妨礙企業(yè)家虛心地學(xué)習(xí)和接受自己其實(shí)并不太了解的學(xué)問和技術(shù)。因而不容易在精益生產(chǎn)上突破自己。

6、麻煩的是，在中國，很多精益生產(chǎn)的培訓(xùn)和咨詢組織的咨詢師和培訓(xùn)師自己并未當(dāng)過制造企業(yè)的一把手，缺乏完整的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的管理知識。因此與精益生產(chǎn)基礎(chǔ)比較薄弱、但創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷豐富、技術(shù)了如指掌的企業(yè)家的溝通經(jīng)常并不夠成功。

7、中國的工業(yè)化歷史時(shí)間比西方短得多，許多民營企業(yè)更是剛剛脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，帶有農(nóng)業(yè)文明的特點(diǎn)。雖然說西方人和中國人一樣本能地不喜歡變化，出于個(gè)人利益保護(hù)的心態(tài)對精益生產(chǎn)心存疑慮，但中國員工的職業(yè)水平較低，公司法制體系更加不健全，而且民族特點(diǎn)更加迂回，這與精益生產(chǎn)要求簡單直接，暴露問題的文化沖突更大。

很多民營企業(yè)家雖然面臨轉(zhuǎn)型升級的壓力，但是他們把更多注意力放在人人都想得到的融資、用老辦法搞定客戶、供應(yīng)商和員工上，沒有從戰(zhàn)略的高度求助于精益生產(chǎn)?？墒?，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的“踮腳效應(yīng)”（當(dāng)很多人看游行時(shí)，有人踮起腳尖可以看得清楚些。但是當(dāng)大家都用踮起腳尖這種簡單努力想看得更清楚些時(shí)，不但不會看得更清楚，而且還要額外付出踮腳尖的努力），當(dāng)所有的民營企業(yè)家都會用相似的反應(yīng)式管理應(yīng)對一切時(shí)，企業(yè)并沒有獲得更好的競爭優(yōu)勢。

回顧西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)走過的大批均質(zhì)化規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)后來有百分之八九十都會最后被淘汰掉、而留下來的企業(yè)大部分都不得不多多少少在搞精益生產(chǎn)的的事實(shí)，拒絕邀請和實(shí)施精益生產(chǎn)的中國民營企業(yè)在未來的10年中被淘汰的概率應(yīng)該會成十倍地增加！而如此關(guān)系公司全局和命運(yùn)的大事，只有老板意識到了，并且決心不惜代價(jià)堅(jiān)持做到，企業(yè)精益化才有希望。

精益生產(chǎn)在中國的推行方式需要符合本地、本企業(yè)實(shí)際情況

在中美合資公司中，那些由美國人主導(dǎo)精益生產(chǎn)過程尤其能體現(xiàn)中美雙方的差異。因?yàn)槲幕尘暗牟町?，在上文所列在中國難于推行精益生產(chǎn)的7個(gè)原因中，美國人只對其中的2）有一定的了解，而對其他的“中國特色”通常不太有概念。但是人性的特點(diǎn)使得處于優(yōu)勢地位的人更加容易自以為是。

筆者曾經(jīng)若干次目睹過有些美國人在合資收購的內(nèi)地企業(yè)中推動精益生產(chǎn)的方式。面對一個(gè)剛收購的長期虧損的老國企，人心渙散，領(lǐng)導(dǎo)不力，質(zhì)量低下，還多次發(fā)生罷工事件。美國來的訪客一邊抱怨為什么沒有人去車間阻止員工串崗、告訴員工應(yīng)該做什么？一邊把他們從豐田學(xué)到的方法再閉門造車地拔高到“企業(yè)系統(tǒng)”的高度教給工人們，結(jié)果大家一頭霧水。老外前腳走，車間工人后腳就把他們買來的新工作臺和工具架扔到后院淋雨了。連公司里另外一位在中國呆過幾年的美國人都看明白了。他說：“我們這里連水還沒有呢，他們從美國來的卻拉著大家先講如何制冰！”

不了解情況，脫離實(shí)際、揠苗助長、生搬硬套豐田的經(jīng)驗(yàn)或者歐美經(jīng)驗(yàn)，在中國，特別是在民營企業(yè)，是注定要失敗的。不論是美國顧問，還是中國的精益咨詢公司，還是企業(yè)新招聘的精益總監(jiān)。

一個(gè)成功案例

本人曾接管過一個(gè)沒有精益生產(chǎn)基礎(chǔ)的制造企業(yè)。其組裝車間一直按照多年實(shí)行的工時(shí)定額方式安排和實(shí)施生產(chǎn)。后來這家公司被外企收購，將同類產(chǎn)品的組裝時(shí)間與國外相比，發(fā)現(xiàn)速度慢了兩倍。

一開始美國人組織了掐表計(jì)步的工作，發(fā)現(xiàn)有百分之七十以上的等待、尋找、返工等現(xiàn)場浪費(fèi)。先后曾經(jīng)嘗試了培訓(xùn)、改造工作工位、工具擺放合理化、流程文件可視化、工作崗位工作負(fù)荷表等各種方法都無濟(jì)于事。中間還曾推行過組裝價(jià)值鏈改造，結(jié)果兩個(gè)星期價(jià)值鏈主管就打了退堂鼓。

經(jīng)過較長時(shí)間深入工人群眾了解情況，發(fā)現(xiàn)問題錯綜復(fù)雜，其中有一些的確屬于公司整體管理水平低，過往公司領(lǐng)導(dǎo)者沒有在工人中建立威信，使得工人認(rèn)為公司連其他很多起碼的問題都還沒解決，卻一直盯著員工干活。當(dāng)然，還有，與在美國工人高薪低獎金工資體制下的高職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不同，在美國可以實(shí)施沒有物質(zhì)激勵的精益生產(chǎn)改造工作，在中國，這種辦法似乎不能取得員工的信任與配合。

于是，我決定不急于推行精益生產(chǎn)，而是優(yōu)先在公司戰(zhàn)略、組織、人力資源薪酬考核體系、質(zhì)量、市場體系、銷售體系、新產(chǎn)品引進(jìn)等方面提高公司整體水平，并在大約兩年的準(zhǔn)備時(shí)間里，一方面持續(xù)進(jìn)行精益生產(chǎn)宣傳，一方面加強(qiáng)企業(yè)和員工的信任關(guān)系，直到一切都快要水到渠成時(shí)，才以秦國商鞅變法之初的“立木取信”之法，打響了最后的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

我們向員工宣布，進(jìn)行組裝競賽。在質(zhì)量合格的前提下，組裝速度有提高就有最少1000元獎金，而且第一名的獎金是1萬元。同時(shí)，我們還給了大家提示：可以在比賽前在現(xiàn)場進(jìn)行除直接組裝之外的任何準(zhǔn)備工作。

比賽那天，車間里人人興奮。大家發(fā)現(xiàn)，工人們其實(shí)完全知道怎么做精益生產(chǎn)！他們把零部件事先擺放到現(xiàn)場就近的工作架上，零部件都做了事先的檢查和處理，工具全部放在可手的工作臺上，擺放整齊。各種輔料、易耗品一應(yīng)俱全。最后，比賽