戰(zhàn)略與資本預(yù)算

王銳（愛）love鄭豫企業(yè)戰(zhàn)略與資本預(yù)算決策作者：王銳1974年到1983年這十年對于美國企業(yè)界來說是令人淚喪的，這十年以大蕭條之后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退為開始，以從80年代早期的經(jīng)濟(jì)衰退中恢復(fù)為終結(jié)。但在這十年中，F(xiàn)ortune雜志中500家最大工業(yè)公司中有13家盈利明顯，一直保持較高的收益率，這些公司十年中的平均股東權(quán)益回報(bào)率(ROE)至少為20%，(為更清楚地說明問題，如果1974年投資1美元，到1983年末可以收回6.19美元，即使在考慮了通貨膨脹因素之后，這也是一個(gè)非常好的收益率.)而且，在這段困難時(shí)期，這些公司中沒有一家的ROE曾經(jīng)低于過15%。這十三家企業(yè)中盈利最大的是美國家用產(chǎn)品公司，該公司不僅在這十年中的ROE平均為29.5%，而且連續(xù)30年，其ROE在20%以上。舉個(gè)例子說明這一成就，以20%為年復(fù)利率投資的1美元在30年后的價(jià)值大于237美元。什么樣的公司才能取得這么大的成績呢?與典型的高科技公司和石油公司不同，美國家用產(chǎn)品公司是一家不引人注意的公司，主要產(chǎn)品是低技術(shù)含量的糖果，芥子醬，還有一些藥品。總體來說，在這十三家公司中并沒有太多的高科技公司，只包括了IBM和兩家藥劑公司，而且IBM的平均ROE只有20.5%，排名第11位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于科技含量較低的公司，像DowJones(26.3%),Kellogg(24.8%),DeluxeCheckPrinters(24.1%)和Maytay(23.1%).它甚至比一家鋼鐵公司(WorthingtonIndustries-23.9%)和化學(xué)公司(NalcoChemical-21.5%)的ROE還低。DeluxeCheckPrinters公司是一家技術(shù)含量較低的公司，有人形容，如果無票據(jù)社會到來，那這家公司就會不復(fù)存在，但它所表現(xiàn)出的盈利能力不能僅僅歸功于運(yùn)氣，或者對于投資分析的復(fù)雜技術(shù)的熟練使用，這對于創(chuàng)造或產(chǎn)生一些凈現(xiàn)金流(NPV)為正的項(xiàng)目有很大意義，這些項(xiàng)目的實(shí)際收益率高于其要求收益率。事實(shí)可以證明這種技能的稀缺性。Fortune500家大企業(yè)在1983年的總利潤688億美元按實(shí)際不變值換算，比1974年(衰退年)的436億美元低22%。我們還應(yīng)注意，F(xiàn)ortune500家企業(yè)都是非常節(jié)儉的，在這十年中留存收益的再投資額超過3000億美元，這些巨額再投資資本應(yīng)產(chǎn)生比1974年高得多的實(shí)際盈利。通常人們總是理所當(dāng)然的認(rèn)為NPV為正的項(xiàng)目的確存在，并能夠通過使用一些簡單明了的辦法找到它們，因此，大多數(shù)資本預(yù)算分析的重點(diǎn)在于估計(jì)和折現(xiàn)項(xiàng)目的未來現(xiàn)金流，具有正的NPV的項(xiàng)目被采納，NPV為負(fù)的項(xiàng)目則被否決。然而，以這種途徑選擇NPV為正的項(xiàng)目與在基本分析的基礎(chǔ)上挑選被低估的股票是等價(jià)的，只有金融市場中存在不完善之處，使資產(chǎn)價(jià)格不能反映它們的均衡價(jià)值，后者才可以做到，與此類似，經(jīng)濟(jì)租金(導(dǎo)致NPV為正的超額收益)的存在是對于產(chǎn)品和生產(chǎn)要素供應(yīng)的龔斷控制的結(jié)果。本文的主旨就是說明創(chuàng)造一些可能帶來正的超額收益的項(xiàng)目至少與傳統(tǒng)的數(shù)量投資分析同等重要.創(chuàng)造并利用產(chǎn)品和要素市場中的不完善之處是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)所在.因此，了解成功企業(yè)利用和保護(hù)由于產(chǎn)品和要素市場的不完全所造成的進(jìn)入壁壘的策略對于評估任何系統(tǒng)化的投資機(jī)會的評估都是很關(guān)鍵的.它為確定和排列最有可能產(chǎn)生正的NPV的項(xiàng)目提供一個(gè)定性的辦法，這種排列順序很有用，因?yàn)闀r(shí)間和資金的約束會限制一個(gè)公司可能考慮的投資機(jī)會的數(shù)量和范圍。更為重要的是，對于公司戰(zhàn)略的理解有助于發(fā)現(xiàn)新的具有潛在獲利能力的項(xiàng)目，有人認(rèn)為公司可以不需成本地獲得所有投資機(jī)會，這一點(diǎn)只可能在理論上成立.也許獲取這種理解的最佳途徑就是研究一系列公司，這些公司分布于各個(gè)國家和各個(gè)行業(yè)，都曾經(jīng)成功地開發(fā)和實(shí)行了一系列增值投資戰(zhàn)略。這是本文的基本研究方法。本文第一部分討論了在完全競爭的行業(yè)中的經(jīng)濟(jì)租金，即NPV為正的項(xiàng)目的投資機(jī)會如何隨時(shí)間發(fā)生變化，第二部分具體研究了產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)租金的市場不完善的本質(zhì)，以及應(yīng)如何設(shè)計(jì)投資來利用這些不完善之處，第三部分為不同競爭優(yōu)勢和已投資本的收益率之間的關(guān)系提供了一些證據(jù)。第四部分為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和投資分析引入了一種規(guī)范性的研究方法.第五部分和結(jié)尾主要是為國內(nèi)公司發(fā)展成為跨國公司提供理論根據(jù)和具體方法。1974～1983期間13家巨額贏利公司公司名平均ROE%（1974—1983）投資者總收益%（1974—1983）AmericanHomeProducts29.56.6DowJonesMitchmellEnergySmithklineBeckmanKelloggDeluxeCheckPrintersWorthingtonIndustriesMayagMerckNalcoChemicalIBMDoverCoca-Cola13家公司投資者總收益中值Fortune500家公司投資者總收益中值26.326.025.424.824.123.923.121.921.520.520.320.313.413.629.826.419.713.313.441.714.53.811.411.326.62.9投資者總收益是由Forture1984年4月30日計(jì)算出來的，它包括價(jià)格增值和紅利收入，并假定所有收入都在該收入產(chǎn)生的當(dāng)年被再投資，這些收入包括現(xiàn)金股利，認(rèn)股權(quán)證，公司剝離所得到的股票等。表中的數(shù)據(jù)是按十年的復(fù)利形式計(jì)算出來的年平均收益率。雖然這13家公司取得了驚人的股權(quán)收益，但表1中所示的股東所得收益并不是很高，這與有效市場假設(shè)一致，該假設(shè)認(rèn)為被交易證券的價(jià)格能迅速反映所有的信息，因?yàn)檫@13家公司的較高ROE對于投資者不是新聞，所以早在1974年投資者已經(jīng)把這些預(yù)期結(jié)合到對于公司價(jià)值的估計(jì)中了，這意味著一家公司的預(yù)期較高ROE已被市場以一個(gè)比率資本化了，這一比率反映了投資于該公司股票的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，因此只有公司比預(yù)期經(jīng)營得還要好，投資者才能得到巨額收益，而這種情況在事先無法預(yù)測，這13家公司的平均每年收益率(股價(jià)升值加上再投資紅利)為13.4%，與Fortune500家公司的年平均收益率(13.6%)幾乎相同。這一事實(shí)表明，投資者對于兩組公司的相對經(jīng)營狀況的預(yù)期沒有實(shí)現(xiàn)。這也說明了在有效金融市場與不完全競爭的產(chǎn)品和要素市場中經(jīng)營的本質(zhì)區(qū)別，只有在后一種市場中，才能持續(xù)地獲得超額收益，競爭會使不完全市場中的超額收益很快消失，然而，有一點(diǎn)很明顯，即從Fortune500家企業(yè)的總體低迷表現(xiàn)來看，利用產(chǎn)品和要素市場的不完全之處決非易事。競爭市場與超額收益完全競爭行業(yè)的特征是進(jìn)出無成本，產(chǎn)品無區(qū)別，生產(chǎn)的邊際成本遞增，這些無差別產(chǎn)品，也叫商品，只以價(jià)格為基礎(chǔ)出售.在這樣一個(gè)行業(yè)中正如每個(gè)學(xué)過微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的人所知道的，每個(gè)公司都應(yīng)在價(jià)格等于邊際成本那一點(diǎn)上生產(chǎn)，當(dāng)價(jià)格也等于平均成本時(shí)，達(dá)到長期均衡.在這一點(diǎn)上，對于單個(gè)企業(yè)和整個(gè)行業(yè)來說，總收入等于總成本，這種成本包括每個(gè)企業(yè)所使用的資本的要求收益。因此，長期來講，在競爭性行業(yè)中，資本實(shí)際收益必須等于要求收益。任何超額收益都會迅速吸引新的進(jìn)入者，他們增加的生產(chǎn)能力與為贏得市場份額做出的努力會導(dǎo)致該行業(yè)商品價(jià)格下降，進(jìn)而導(dǎo)致所有市場參與者的收益下降。例如，在80年代早期，游戲機(jī)市場中存在高收益率，由于進(jìn)入這一行業(yè)非常容易，所以大批競爭者擁入，這導(dǎo)致了1983年該行業(yè)的大競爭，從而迫使一些企業(yè)退出這一行業(yè).相反，如果行業(yè)的實(shí)際收益低于要求的收益，相反的情況就會發(fā)生，實(shí)力最弱的競爭者退出市場使行業(yè)商品的價(jià)格上升，從而提高了剩余企業(yè)的總體收益水平，這種情況正在石油精煉行業(yè)發(fā)生，并一直會持續(xù)到當(dāng)實(shí)際收益再一次等于要求收益時(shí)為止。這一分析所傳遞的信息很明確，在高度競爭和產(chǎn)品無差異的行業(yè)中，企業(yè)尋找NPV為正的項(xiàng)目的努力從一開始就注定不會有結(jié)果。只有那些擁有很難被模仿的競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能保證在長期獲得超額收益，這些優(yōu)勢的形式多種多樣，有的是行業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，有的能夠向產(chǎn)品中增加價(jià)值，而消費(fèi)者愿意為這一價(jià)值付較高的價(jià)格，后一種優(yōu)勢涉及到把產(chǎn)品無差別行業(yè)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品在服務(wù)或質(zhì)量上有差別的行業(yè)，通過產(chǎn)生這些優(yōu)勢，企業(yè)可以對潛在競爭者設(shè)置壁壘，從而導(dǎo)致一種不完全競爭市場和NPV為正的項(xiàng)目的存在可能性。進(jìn)入壁壘和NPV為正的項(xiàng)目正如我們剛剛看到的，通過設(shè)置壁壘來阻礙新的進(jìn)入者的能力是持續(xù)獲得超額收益的關(guān)鍵，如果不存在進(jìn)入壁壘，新的競爭者就會進(jìn)入市場，并把收益率降低到要求收益的水平，較高的進(jìn)入壁壘和來自于壁壘中競爭者的強(qiáng)烈反應(yīng)的威脅將會降低市場被進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，從而延長獲得超額收益的時(shí)間。這一分析表明，所有成功的投資(NPV為正)都有一個(gè)共同的特征，即它們都涉及產(chǎn)生，保持甚至增強(qiáng)進(jìn)入壁壘的競爭優(yōu)勢的活動(dòng).與這一結(jié)論相吻合,ThomasPeters和RobeitWaterman在他們的暢銷書《追求卓越》中所描述的成功的公司能夠確定它們的優(yōu)勢，諸如市場營銷，顧客接觸，新產(chǎn)品創(chuàng)新，低成本生產(chǎn)等等，然后在此基礎(chǔ)之上繼續(xù)鞏固優(yōu)勢.它們抵制了進(jìn)入新市場的誘惑，這些誘惑看起來很有吸引力，但它們要求的一些能力是其他公司所不具備的。對于競爭性進(jìn)入的潛在壁壘的進(jìn)一步理解有助于尋找潛在的增值投資機(jī)會，這一部分將對進(jìn)入壁壘的五大來源，即：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品差異，成本劣勢，分銷渠道和政府政策，做更仔細(xì)的分析，并對成功的投資活動(dòng)提出一些建議。規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)規(guī)模存在的條件是:成本增長的比例低于生產(chǎn),營銷或分銷規(guī)模擴(kuò)張的比例.成本將不成比例下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在意味著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大會有內(nèi)在的成本優(yōu)勢，規(guī)模經(jīng)濟(jì)越明顯，新進(jìn)入者所面臨的成本劣勢就越大，正如GE,RCA和Xerox等公司所發(fā)現(xiàn)的那樣，在市場營銷，服務(wù)、研究和生產(chǎn)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的主要壁壘。例如，據(jù)估計(jì)，IBM為了開發(fā)研制它于1963年推出的創(chuàng)新系統(tǒng)360，投資超過50億美元.在自然資源行業(yè)中，Alcan加拿大制鋁公司和Exxon等公司通過利用生產(chǎn)和運(yùn)輸方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來抵御新進(jìn)入者。高額資本要求與經(jīng)濟(jì)規(guī)模息息相關(guān)，為了利用生產(chǎn)，營銷、或新產(chǎn)品開發(fā)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)常不得不在廠房和設(shè)備研究與開發(fā)以及廣告方面進(jìn)行大量的前期投資，這些資本要求本身就形成一道壁壘。資本要求越大，壁壘就越高，在石油精煉，礦物提煉和計(jì)算機(jī)主機(jī)等行業(yè)情況尤為如此。潛在進(jìn)入者不會愿意進(jìn)入一個(gè)生產(chǎn)方面存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的市場，除非市場已經(jīng)充分發(fā)展，從而允許建設(shè)一個(gè)有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的工廠，否則，新進(jìn)入者必須削減價(jià)格以獲得市場份額，并在此過程中消除不正常利潤的存在可能性。因此，通過與市場保持同步擴(kuò)張，壁壘中的現(xiàn)有競爭者就可以避免新競爭者進(jìn)入盈利市場。以水泥行業(yè)為例。水泥較低的價(jià)格/重量比使水泥行業(yè)地域性較強(qiáng)，超出水泥廠150到200公里的地區(qū)，運(yùn)費(fèi)相當(dāng)昂貴，除非有便利的水上或鐵路運(yùn)輸條件。同時(shí)，水泥生產(chǎn)中明顯的規(guī)模效應(yīng)限制了一個(gè)地區(qū)能支持的水泥廠的數(shù)目。例如，假定一個(gè)內(nèi)陸地區(qū)的需求只能支持一個(gè)或兩個(gè)現(xiàn)代水泥工廠。通過擴(kuò)大生產(chǎn)能力，一個(gè)工廠可以明顯增加進(jìn)入市場的代價(jià)，并使擴(kuò)大工廠和設(shè)備重置對于現(xiàn)有競爭者來說變得毫無吸引力，進(jìn)入此類市場顯然要求一個(gè)較長的時(shí)間和情愿在市場膨脹之前承受潛在損失在百貨零售行業(yè)，無論對于單個(gè)商店或整個(gè)城市的市場，規(guī)模效益都很重要，無論商店的年銷售額是10萬元還是1000萬美元，它都需要一個(gè)經(jīng)理，另外，建設(shè)和裝修一個(gè)超級市場的成本不會與營業(yè)面積成比例增加，因此，當(dāng)銷售量增加時(shí)，費(fèi)用與銷售額之比呈明顯的下降趨勢。與此類似，無論某個(gè)超級市場聯(lián)鎖店擁有的市場份額是15%還是25%，它都需要做廣告和從倉庫供貨給每個(gè)商店，市場份額越高，每一個(gè)消費(fèi)者所分擔(dān)的廣告費(fèi)用越低，倉庫的存貨周轉(zhuǎn)就會越快，卡車的運(yùn)送能力就會利用越充分，這些成本的有效性會直接轉(zhuǎn)化為資本的較高收益率。超市連鎖集團(tuán)在某個(gè)市場的統(tǒng)治地位與其盈利性之間的關(guān)系非常明顯，我們可以比較一下采取相反擴(kuò)張策略的公司的各自收益率。像Kroger和Winn-Dixie這樣的連鎖店在一定的地域范圍內(nèi)市場滲透很深入(在幾乎所有他們的主要市場上都排在第1、2位),它們所實(shí)現(xiàn)的股權(quán)收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它們的股權(quán)成本，另一方面，像A&P,NationalTea這樣的連鎖店在全國范圍內(nèi)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在數(shù)量很多但很分散的市場上占據(jù)立足點(diǎn)，以致它們的收益率一直低于要求收益率。再看另一個(gè)例子，計(jì)算機(jī)聯(lián)鎖店同樣擁有顯著的規(guī)模效益，它主要體現(xiàn)在較低的平均廣告，分銷和培訓(xùn)成本。更重要的是，較大的規(guī)模有助于計(jì)算機(jī)連鎖店從制造商那里得到較大的折扣。經(jīng)驗(yàn)之道#1：充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行投資比那些不充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的更可能成功產(chǎn)品差異一些公司，例如可口可樂公司和寶潔公司，利用大量的廣告費(fèi)用和先進(jìn)的營銷手段來使其產(chǎn)品與眾不同.同時(shí)使?jié)撛诘母偁幷咭庾R到高額的營銷成本和新產(chǎn)品引入的風(fēng)險(xiǎn).還有一些公司出售專業(yè)技術(shù)和高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，例如：Nalco化學(xué)公司是解決問題的能手和顧客的咨詢顧問，而Worthington工業(yè)公司的主要業(yè)務(wù)是把半成品鋼加工成成品鋼，它憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品收取溢價(jià)，正如本文價(jià)格部分所提到的，這兩家公司的努力都到得了優(yōu)厚的回報(bào)，1974年到1983年每年的平均股權(quán)收益率超過20%醫(yī)藥公司長期以來通過開發(fā)受專利商標(biāo)和品牌名稱保護(hù)的獨(dú)特產(chǎn)品，而獲得高收益。生產(chǎn)治療胃潰瘍藥物的SmithklineBeckman’sTagamet公司，生產(chǎn)鎮(zhèn)靜劑的Hoffman-LaRoche公司都是這種情況，美國家用產(chǎn)品公司的成功也有很大一部分歸功于幾種專利藥物。同樣，研制技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品給Xerox和Philips等公司帶來了高額利潤，然而，龐大的研究和開發(fā)預(yù)算，只是導(dǎo)致商業(yè)上成功的創(chuàng)新活動(dòng)的一部分.在很大程度上，研究與開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)性的，而不是技術(shù)性的.那些能夠使技術(shù)產(chǎn)生回報(bào)的公司把他們的研究與開發(fā)活動(dòng)與市場現(xiàn)實(shí)緊密結(jié)合在一起，他們知道消費(fèi)者需要什么，即使他們有很強(qiáng)的技術(shù)力量，他們?nèi)匀贿M(jìn)行市場營銷研究.它們需要與消費(fèi)者緊密接觸，還要仔細(xì)監(jiān)察競爭情況，研究還表明對于那些以技術(shù)為競爭武器的公司，高層管理者的介入是很重的，這要求技術(shù)部門和商業(yè)部門的經(jīng)理之間的密切協(xié)調(diào)與交流。忽視上述啟示導(dǎo)致了Xerox無法重現(xiàn)其在復(fù)印機(jī)行業(yè)的早期成功。除了具有革命性的復(fù)印機(jī)技術(shù)之外，Xerox還開發(fā)了一系列計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的突破性產(chǎn)品，其中包括第一臺個(gè)人電腦和第一臺網(wǎng)絡(luò)連接機(jī)器.但是，由于缺乏市場支持，Xreox一直無法將其技術(shù)科研的成果轉(zhuǎn)化為成功的高科技產(chǎn)品。對于許多公司來說，服務(wù)顯然是超額獲利能力的關(guān)鍵，IBM通過出色的服務(wù)使其電腦區(qū)別于其他品牌的電腦.這一能力使IBM在世界主機(jī)行業(yè)中占統(tǒng)治地位，市場占有率超過75%。同樣，Caterpillar拖拉機(jī)公司把優(yōu)質(zhì)出色的分銷渠道和售后服務(wù)結(jié)合起來以區(qū)別它的建筑設(shè)備產(chǎn)品，從而在地面移動(dòng)機(jī)械市場中占有35%的市場份額.有一些美國公司，比如汽車公司在產(chǎn)品質(zhì)量方面有一些松懈，從而成為那些重視質(zhì)量的日本公司的手下敗將。在這些例子中有一點(diǎn)還不十分明顯，那就是即使是在產(chǎn)品無差別的行業(yè)中也可以使任何事情區(qū)別化，如快餐、土豆片、游樂園、糖塊和印刷。答案好像是質(zhì)量和服務(wù)，正如麥當(dāng)勞，迪斯尼,Frito-Lay,Mars,DeluxeCheckPrinters等公司已經(jīng)做到的那樣。清潔和一致的服務(wù)是迪斯尼和麥當(dāng)勞的標(biāo)志，這兩家公司幾乎被每個(gè)人都認(rèn)可為世界上最好的大眾服務(wù)提供者.同樣，據(jù)說Mars公司的工廠干凈到以至“可以從地板上撿起來吃”的程度.優(yōu)質(zhì)的工作和可靠性使Deluxe支票印刷公司在這個(gè)即使已處于無票據(jù)世界邊緣的社會仍能蓬勃發(fā)展，該公司能在兩天之內(nèi)滿足超過95%的定單，運(yùn)輸無差錯(cuò)率達(dá)到99%。Frito-Lay公司的特殊密決是擁有1萬人的銷售力量，這些人致力于銷售該公司的芯片，并有很強(qiáng)的進(jìn)取心.他們保證無論是城市中的超級市場還是農(nóng)村中的小店都有99.5%的可能性每天通一次電話.雖然他們的工資不高，但可以從他們出售的商品中獲得10%的傭金，所以他們拼命工作。設(shè)計(jì)商品店面形象，盡可能地幫助經(jīng)理，同時(shí)盡力爭取那些意味著額外銷售收入的有利地點(diǎn)和更大的商品陳列空間，與市場保持密切聯(lián)系也能帶來很大的收益。FritoLay公司可以在十天之內(nèi)完成一個(gè)市場民意測試，并在48小時(shí)內(nèi)對新的競爭式市場侵入做出反應(yīng)。Sysco公司也在提供同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。該公司有20億美元資產(chǎn)，主要業(yè)務(wù)是向飯店和其它商業(yè)機(jī)構(gòu)批發(fā)食品。它是一家很普通，而且邊際收益低的公司，低成本對于它來說，至關(guān)重要。Sysco公司的口號是：“我們不出售食物，我們出售的是一份心靈的平靜”，在這一口號的驅(qū)動(dòng)下，Sysco公司獲得了同行業(yè)所羨慕的資產(chǎn)收益率和利潤。即使在這一行業(yè)中，也有許多顧客愿意為個(gè)人化的特別服務(wù)多付一點(diǎn)兒錢，在低利潤的行業(yè)中，這一點(diǎn)兒錢是十分可貴的。Sysco的秘密在于擁有超過2000人的市場營銷隊(duì)伍。他們向顧客承諾,98%的物品可以按時(shí)送到.他們所做的還不只這些,例如：Sysco能夠頗費(fèi)周折地為一家飯店生產(chǎn)特定產(chǎn)品?？偛肑ohnBaugh把企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)為：典型的食品服務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)是從倉庫中提出一箱冷凍的炸土豆條并把它送到飯店后院去，其中的技巧何在?創(chuàng)造性何在?我們知道服務(wù)不是免費(fèi)的，價(jià)格(和成本)越來越高。即使在價(jià)格較低的市場中，大多數(shù)消費(fèi)者也愿為有用的服務(wù)多付一些錢。其它一些公司的贏利密決是他們知道所出售的不僅是硬件和消耗品，同時(shí)還包括解決問題的辦法。JohnPeter是NationalCashRegister公司的創(chuàng)建人ThomasWatson也把他的銷售戰(zhàn)略定位于上述訓(xùn)誡。所以，當(dāng)其它公司大談特談產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)時(shí)，他的銷售人員則出售解決問題的方法，例如，如何保證工資支票可以按時(shí)開出。最近，競爭激烈的的辦公通訊設(shè)備市場中的領(lǐng)頭羊Rolm公司也是采取了IBM的戰(zhàn)略.它建立了一支3400人的銷售服務(wù)隊(duì)伍,主要任務(wù)是為顧客解除由于現(xiàn)代技術(shù)的復(fù)雜性帶來的困惑，同時(shí)向他們出售更多的設(shè)備。這兩家公司共同的戰(zhàn)略眼光和研究方法可以解釋為什么當(dāng)IBM收購Rolm公司而不是其它公司來實(shí)現(xiàn)進(jìn)入電訊行業(yè)的目的。對比IBM和DEC公司所采用的研究方法可以告訴我們很多信息，DEC公司曾經(jīng)開發(fā)了著名的用途單一的微型機(jī)，它認(rèn)為應(yīng)用問題應(yīng)該由其它公司利用現(xiàn)進(jìn)技術(shù)來解決。這種簡單的戰(zhàn)略，即憑借產(chǎn)品自身優(yōu)點(diǎn)，把它們出售給工程師和科學(xué)家，在二十年的時(shí)間里非常有效，從而使DEC公司成為世界上第二大計(jì)算機(jī)公司。然而，這一戰(zhàn)略的另一個(gè)結(jié)果是DEC公司，從不需要也從來沒進(jìn)行過IBM所聞名于世的那種市場導(dǎo)向。個(gè)人計(jì)算機(jī)僅以一小部分成本為代價(jià)就可以執(zhí)行微型機(jī)的功能。它的問世暴露了DEC的產(chǎn)品導(dǎo)向而不是市場導(dǎo)向戰(zhàn)略的內(nèi)在缺點(diǎn)。當(dāng)DEC的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前時(shí)，它曾試圖迅速在個(gè)人電腦的新世界中重新定位進(jìn)行競爭，但它并未能夠調(diào)整營銷戰(zhàn)略以適應(yīng)新的技術(shù)水平較低的顧客。最終結(jié)果非常慘痛。在1983年10月18日，當(dāng)DEC宣布季度盈利比去年同期減少75%時(shí)，DEC公司的服票價(jià)格下跌21點(diǎn)。然而，至少到目前為止，IBM公司和它所采用的利用可靠技術(shù)出售解決問題方法的戰(zhàn)略，已在市場上廣泛流行。經(jīng)驗(yàn)之道2：憑借出色的質(zhì)量或服務(wù),旨在任一事情的至高端（包括低級市場的至高端）建立地位的投資，一般來說是有利可圖的。成本劣勢除規(guī)模經(jīng)濟(jì)之外，壁壘內(nèi)的競爭者擁有潛在進(jìn)入者所不具備成本優(yōu)勢。例如：索尼公司和德州儀器公司利用學(xué)習(xí)曲線來降低成本以排斥實(shí)際和潛在的競爭者,其基礎(chǔ)就是熟能生巧。生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)越多，對于勞動(dòng)力和資本的使用越有效、改進(jìn)后的工廠布局和生產(chǎn)方法、產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化以及利用更便宜的原料，都可使成本下降。成本下降進(jìn)而產(chǎn)生進(jìn)入壁壘。因?yàn)樾碌母偁幷呷狈?jīng)驗(yàn)，進(jìn)入市場時(shí)面臨著單位成本高于壁壘內(nèi)企業(yè)的問題。通過削減價(jià)格以獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而更快的積累經(jīng)驗(yàn)，壁壘內(nèi)企業(yè)可以更加充分地利用進(jìn)入壁壘。私有技術(shù)，由于受專利法的保護(hù)，為某些企業(yè)提供了又一個(gè)成本優(yōu)勢。這是世界上許多大公司，如：3M、西門子、日立和Ericsson公司所采用的途徑。對低成本原材料的壟斷控制是另一個(gè)成本優(yōu)勢。Aramco公司曾多年擁有這種優(yōu)勢很多年，這個(gè)石油公司集團(tuán)一直單獨(dú)擁有低成本的沙特石油來源,直至80年代初。麥當(dāng)勞發(fā)展了另一種驅(qū)逐潛在競爭者的優(yōu)勢。它已經(jīng)以低成本獲得了許多最好的快餐店的地點(diǎn)。良好的地理位置對于超級市場和百貨商店也非常重要。IBM個(gè)人電腦所享有的成本優(yōu)勢是軟件程序是事是先為它設(shè)計(jì)，因?yàn)樗谑袌錾险加兄饕匚?。也許只有過一段時(shí)間后，成千上萬的這些程序才會為其它品牌的電腦重新設(shè)計(jì)，那些不生產(chǎn)與IBM兼容的個(gè)人電腦的公司，或者自己設(shè)計(jì)軟件，或者花錢修改現(xiàn)有軟件，或者等到軟件公司重新設(shè)計(jì)他們的程序。然而，有的時(shí)候，新的進(jìn)入者相對于已存在競爭者，擁有成本優(yōu)勢，在一些正在解除政府管制的行業(yè)中尤為如此.像航空業(yè)和卡車運(yùn)輸業(yè)在這兩個(gè)行業(yè)中，政府的控制長時(shí)間以來使公司免受競爭和價(jià)格戰(zhàn)的痛苦.由于政府的保護(hù)，這些公司沒有動(dòng)力去降低成本，即使這樣他們依然盈利，管制壁壘帶來的超額收益在公司股東和雇員之間分配。解除管制把這些公司暴露于新競爭者面前，后者沒有過時(shí)的工作制度和高成本雇員這些包袱。例如，在航空業(yè)中新的低成本競爭者，如People’sAirline和SouthwestAirline公司，所支付的工資較低(只有大公司的一半)，同時(shí)有靈活的工作制度。在這場競爭中，始終走在前面的是西北航空公司.多年前，該公司的經(jīng)營以存在殘酷的競爭為前提，同時(shí)最大限度地利用管制保護(hù)，它以反對勞工聯(lián)盟的要求和大力提高生產(chǎn)效率而聞名.最終，西北公司的行政費(fèi)用僅占總成本的2%，而主要競爭者的這一比例為5%。同樣，它的勞動(dòng)力成本僅為行業(yè)平均的2/3.因此，它是大航空公司中效率最高的，這大大增強(qiáng)了它的競爭地位。經(jīng)驗(yàn)之道3：如果一種投資致力于在本行業(yè)中取得低成本的競爭優(yōu)勢，再結(jié)合擴(kuò)大市場份額的定價(jià)策略，則這一投資很有可能成功，特別是當(dāng)這種成本降低是可以獨(dú)自占有的時(shí)。分銷渠道為產(chǎn)品獲得分銷渠道和陳列空間是行業(yè)的新進(jìn)入者所要克服的一個(gè)主要障礙，例如，大多數(shù)的個(gè)人電腦零售商把所有的存貨限制在五條左右的分銷售渠道上.目前在超過200家的生產(chǎn)者在為非常有限的產(chǎn)品陳列空間競爭。而且，連鎖店集團(tuán)中零售渠道的集中使新的計(jì)算機(jī)廠商與消費(fèi)者之間的溝通越來越少.對于新生產(chǎn)商來說，面臨著一種困境：只有你是一個(gè)公認(rèn)的勝利者，你才會獲得陳列空間；但是，你不得到陳列空間，你就無法進(jìn)行銷售。與此相反，高度發(fā)達(dá)的、較好的、而且是獨(dú)特的分銷渠道對于Avon、寶潔，IBM這樣的公司是競爭優(yōu)勢的主要來源，例如：Avon公司通過國際范圍內(nèi)的90萬個(gè)獨(dú)立銷售代表，以挨家挨戶的方式把產(chǎn)品直接推銷給顧客，使用直接營銷使Avon公司減少了廣告費(fèi)用并盤活了資金。潛在的競爭者面對組織、資助和激發(fā)這樣一支銷售力量的艱巨任務(wù)望而卻步.因此，獨(dú)立的銷售代表就形成了進(jìn)入壁壘，它使Avon公司在高度競爭的行業(yè)中持續(xù)獲得高額利潤，同樣，F(xiàn)rito-lay,Sysco和IBM公司的銷售人員幫助這些公司分銷產(chǎn)品并在三個(gè)截然不同的行業(yè)中設(shè)立了壁壘。另一方面，在美國缺乏強(qiáng)大的銷售力量可能是日本制藥公司試圖進(jìn)入美國市場的最大障礙.在美國銷售藥品需要相當(dāng)?shù)恼渭记梢砸?guī)避美國的法律管制，同時(shí)還要與美國的研究人員和醫(yī)生保持良好的關(guān)系。后者意味著這些公司必須發(fā)展廣泛的銷售力量以與顧客保持緊密接觸。在這個(gè)問題上存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。無論銷售一種產(chǎn)品，還是一百種，建立銷售力量的成本是一樣的，因此，只有產(chǎn)品種類多的公司才能建立起一支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍，這對于試圖單獨(dú)進(jìn)入美國市場的日本藥品公司是一個(gè)主要的進(jìn)入壁壘。避開壁壘的一個(gè)方法是與美國藥品公司組成合資企業(yè)，日本公司提供專利技術(shù)，美國公司提供分銷渠道，這種許可證安排是進(jìn)入一個(gè)要求具有強(qiáng)大分銷能力的市場的一般途徑，例如：UnionCarbide公司的策略是用巨額的研究開發(fā)費(fèi)用來產(chǎn)生多樣化和創(chuàng)新的新產(chǎn)品，因?yàn)槊糠N產(chǎn)品需要一個(gè)不同的營銷策略和分銷網(wǎng)絡(luò)，類似于UnionCarbide的公司更愿意與該行業(yè)中的某一家公司組成合資企業(yè)，用技術(shù)來換取穩(wěn)定的收入和股權(quán)。經(jīng)驗(yàn)之道4：致力于獲得更好分銷渠道的投資，通常導(dǎo)致較高的利潤。政府政策我們在航空，汽車運(yùn)輸和制藥行業(yè)例子中已經(jīng)看到，政府的管制可以限制甚至排斥潛在競爭者的進(jìn)入，還有一些政府政策設(shè)置了部分或絕對的進(jìn)入壁壘，其中包括進(jìn)口限制，環(huán)境保護(hù)，許可證要求。例如：美國對于日本汽車的配額限制了三菱和馬茲達(dá)擴(kuò)大其銷售的能力，增加了美國汽車公司的投資收益率.同樣，環(huán)境法規(guī)限制開發(fā)新采石場，一些已經(jīng)經(jīng)營采石場的公司從中受益頗豐；紐約市對于出租車營運(yùn)證的限制造成的后果是營運(yùn)權(quán)利的高價(jià)格和由于缺乏競爭而導(dǎo)致的車費(fèi)過高。政府法規(guī)的變化會大大影響某些行業(yè)中現(xiàn)有和未來投資的價(jià)值。例如，1935年汽車運(yùn)輸法案允許州際商務(wù)委員會拒絕該行業(yè)的申請進(jìn)入者，從而設(shè)置了壁壘，法案還允許運(yùn)輸公司集體制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，一般以平均運(yùn)營效率為基礎(chǔ)，這樣那些運(yùn)營成本較低的運(yùn)輸公司就可以保持高于平均水平的利潤，所以，當(dāng)解除管制時(shí)，主要運(yùn)輸公司撒消了所有的停車站以進(jìn)行抗議。正如預(yù)期的那樣，卡車運(yùn)輸行業(yè)管制的解除，由于大大降低了進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致了運(yùn)輸公司的利潤降低和股價(jià)下跌。經(jīng)驗(yàn)之道5：投資于受政府法規(guī)保護(hù)的項(xiàng)目會產(chǎn)生巨額利潤。然而，政府政策的變化將直接影響投資收益。投資戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)收益：一些證據(jù)。最終，一個(gè)增值戰(zhàn)略的可行性還是要通過研究經(jīng)驗(yàn)情況來進(jìn)行評價(jià)的。理論和直覺告訴我們?nèi)绻镜膽?zhàn)略與創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢相吻合，那么投資的收益就會較高。而事實(shí)上的確如此。表格1、八個(gè)基礎(chǔ)行業(yè)的ROE（1975—1979）行業(yè)鋼鐵輪胎和橡膠重型卡車建筑和材料運(yùn)輸設(shè)備汽車主要家用電器啤酒香煙八行業(yè)平均Fortune1000平均ROE%7.17.415.415.415.410.114.118.212.915.1行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者InlandSteelGoodyearPaccarCaterpillarGeneralMotorsMaytagG.HeilmanBrewingPhilipMorris領(lǐng)導(dǎo)公司平均ROE%10.99.222.823.519.827.225.822.720.2表格2、各行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司采用的競爭戰(zhàn)略行業(yè)低成本領(lǐng)導(dǎo)者有意義的差異同時(shí)采用鋼鐵InlandSteelNational—輪胎和橡膠GooodyearMichelin—重型卡車Ford,DaimlerBenz——建筑和材料運(yùn)輸設(shè)備—JohnDeereCaterpillar汽車GeneralMotorsDaimlerBenz—主要家用電器WhirlpoolMaytag—啤酒MillerBrewing—香煙R.J.Reynolds—PhilipMorrisW.Hall研究了美國國內(nèi)八大行業(yè)和其中一些公司所采取的戰(zhàn)略，研究的時(shí)期是從1975年到1979年，此間美國經(jīng)濟(jì)增長緩慢，通貨膨脹率較高.研究表明這四年對于八個(gè)行業(yè)來說是非常困難的時(shí)期，它們都面臨著無法依靠增加價(jià)格來完全抵消的成本增加的困境，另外，這些行業(yè)中的公司被迫進(jìn)行大量投資以執(zhí)行監(jiān)管機(jī)構(gòu)制定的一系列健康、環(huán)境、安全、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還面臨著來自于國外的競爭，外國公司在其中三個(gè)行業(yè)取得很大的市場份額，(鋼鐵、橡膠、汽車)；在其中兩個(gè)行業(yè)取得一定的份額(重型卡車和建筑設(shè)備)；并開始進(jìn)入其它三個(gè)行業(yè)(家用電器、啤酒、香煙)。這些困難的直接結(jié)果是八個(gè)行業(yè)的盈利水平低于美國制造業(yè)的平均水平，根據(jù)表1，八大行業(yè)平均ROE為12.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Forture1000家企業(yè)ROE平均值15.1%。行業(yè)中有一些公司或破產(chǎn)，或處于財(cái)務(wù)困境之中，或已經(jīng)退出本行業(yè)。但這只是實(shí)際情況的一部分，表1還顯示，同樣的惡劣環(huán)境下，一些公司堅(jiān)持下來，甚至繁榮壯大起來。原因是他們所開發(fā)的企業(yè)戰(zhàn)略是：致力于在各自行業(yè)中取得一個(gè)或兩個(gè)下述競爭優(yōu)勢，并為獲得這些優(yōu)勢專心設(shè)計(jì)投資。1.在行業(yè)中成為成本最低的生產(chǎn)者，同時(shí)保持相對于競爭來說合理的服務(wù)與質(zhì)量組合。2.在行業(yè)中，發(fā)展最優(yōu)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量差異優(yōu)勢,同時(shí)保持合理的成本結(jié)構(gòu)。表2對每個(gè)行業(yè)中業(yè)績最好的兩家公司所采取的戰(zhàn)略進(jìn)行了大致分類。在大多數(shù)情況下，行業(yè)中利潤最大的企業(yè)只選擇兩個(gè)競爭優(yōu)勢中的一個(gè)，也許這是因?yàn)楂@得低成本優(yōu)勢所需的資源和技能與獲得差異優(yōu)勢所需的不相容。然而，16家企業(yè)至少有3家同時(shí)采用了兩種戰(zhàn)略并取得巨大的成功。Caterpillar公司把最低成本生產(chǎn)與出色的分銷和售后服務(wù)相結(jié)合，在盈利性方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)外競爭者。同樣，美國煙草公司通過把世界上最低成本生產(chǎn)設(shè)備與由高成本促銷帶來名牌效應(yīng)相結(jié)合，成為行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。奔馳公司在不同的業(yè)務(wù)部門中結(jié)合了兩種戰(zhàn)略，在西歐的重型卡車部門它擁有最低成本優(yōu)勢，在轎車部門，擁有優(yōu)質(zhì)和特色差異優(yōu)勢。通過在行業(yè)中獲得低成本優(yōu)勢和在市場中尋找合適的位置這種途徑來獲利的企業(yè)很多。例如，美國鋼鐵業(yè)中通過低成本創(chuàng)造NPV為正的投資項(xiàng)目屢屢成功，這一戰(zhàn)略包括建設(shè)先進(jìn)的微型工廠，雇傭非聯(lián)盟工人，他們的工資比聯(lián)盟成員少得多。微型工廠熔化廢料，這些廢料在美國比世界其他地方都便宜，他們現(xiàn)代化的工廠、設(shè)備和簡化的工作程序大大降低了對勞動(dòng)力的需求。位于德州的Chaparal鋼鐵公司是一家大型贏利的微型工廠，它已經(jīng)把每噸建材鋼對應(yīng)的勞動(dòng)力成本降至29美元，而在美國大的綜合性鋼廠中，每噸鋼的平均勞動(dòng)力成本為75美元。這些微型工廠的主要劣勢是產(chǎn)鋼能力有限，例如：它們不能生產(chǎn)卷鋼。然而，在一些小鋼廠可以參與競爭的產(chǎn)品范圍內(nèi)，大鋼廠全都敗下陣來，國外的工廠也一樣。僅在兩年內(nèi)Nucor公司位于尤他州的微型鋼廠就把日本公司在加州條鋼市場的份額從50%減少到10%。Armstrong橡膠公司采取另外一種方針，它致力于搶占被競爭對手所忽視的小塊市場。現(xiàn)在Armstrong公司在工業(yè)用輪胎行業(yè)排名第三，在防滑輪胎和農(nóng)用設(shè)施與休閑車輛的輪胎市場上排名第一。它這種尋找市場中合適位置的戰(zhàn)略在很大程度上依賴于設(shè)計(jì)與生產(chǎn)創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新則產(chǎn)生于大量研究與發(fā)展投資。一些化工公司包括Hurcules,Monsanto,dow,Belgium’sSolvay等，曾經(jīng)試圖降低對化學(xué)商品生產(chǎn)的依賴性。具體做法是投資于某些行業(yè)，如電子和國防，投資生產(chǎn)利潤率高的專用產(chǎn)品，這些專用產(chǎn)品相對于傳統(tǒng)的大宗化學(xué)商品來說，銷售量較小但價(jià)格較高。也許最成功的化學(xué)公司就是丹麥的NovoIndustri公司，它是世界上最大的胺和胰島素的生產(chǎn)者，在遺傳工程技術(shù)方面也是先鋒。NovoIndustri公司持續(xù)的成功很大程度上歸功于發(fā)現(xiàn)并利用那些規(guī)模小且利潤高的市場位置，例如，分析家們認(rèn)為NovoIndustri公司在日本銷售成功的原因，在于它能超過日本的純度標(biāo)準(zhǔn)，并致力于被那些日本化工巨人所忽視的小的專業(yè)市場，實(shí)際上，NovoIndustri的大部分市場對于化工大企業(yè)來說大小了。JamesRiver公司通過成本削減和產(chǎn)品差異相結(jié)合在紙品行業(yè)獲得了巨大的增長和利潤，紙品行業(yè)是競爭非常激烈的行業(yè)，許多公司為生存而戰(zhàn)。JamesRiver公司的策略是購買其它公司廢棄的工廠，并按自己的意圖重新修建。它剔除了幾乎全部商品等級紙的生產(chǎn)，對舊設(shè)備進(jìn)行維修，并補(bǔ)充了一些新機(jī)器來生產(chǎn)專用產(chǎn)品(汽車和咖啡過濾紙，機(jī)票用紙)。這些產(chǎn)品定位于特定市場，在較少競爭的情況下獲得較高的利潤。同時(shí)，JamesRiver公司還迫使工人在工資上做出讓步并解雇了大部分管理人員，來降低成本。而且，它還讓工人參與公司的利潤分享計(jì)劃，以此提高在崗工作人員的生產(chǎn)效率。雙管齊下的戰(zhàn)略使公司取得巨大的成功，1983年的凈收入為5510萬美元，是1970年的16.6萬美元的332倍。設(shè)計(jì)投資策略盡管技術(shù)或市場營銷技巧方面的競爭優(yōu)勢可以使一個(gè)公司獲得超額收益，但這些壁壘遲早會瓦解。那時(shí)公司就會面臨日益激烈的競爭，現(xiàn)有公司正在進(jìn)入新行業(yè)，愈來愈多的來自不同國家的公司已經(jīng)成為新的資本充足的競爭者，他們能夠滿足進(jìn)入市場所需的高營銷成本和大量資本支出，例如CaterpillerTractor公司面臨著來自于低成本的國外競爭者的持續(xù)威脅，尤其是銷售量世界排名第二的日本Komatsu公司。因此，為了保持領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)的戰(zhàn)略必須不斷進(jìn)步發(fā)展，以尋找新機(jī)會并防范新的競爭者。Xerox的例子可以清楚地說明喪失競爭優(yōu)勢帶來的問題，多年來，Xerox在復(fù)印技術(shù)的專利保護(hù)下一直是復(fù)印機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，年銷售額和盈利增長均超過20%。專利保護(hù)的喪失帶來了許多資金雄厚的競爭者，其中包括IBM、3M、柯達(dá)公司和日本公司，從而導(dǎo)致Xerox利潤增長勢頭的萎縮，Xerox曾試圖把它在技術(shù)上的原有優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到為未來辦公室設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品上。然而，由于在密切協(xié)調(diào)研究開發(fā)與市場營銷方面存在困難，最終導(dǎo)致在收購，市場計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)工作中出現(xiàn)了一系列嚴(yán)重的錯(cuò)誤，例如，正如先前提到的，個(gè)人電腦的基本技術(shù)是由Xerox的研究中心于1970年開發(fā)的，但直到蘋果公司和IBM，才把這項(xiàng)具有革命意義的產(chǎn)品投入市場。最近，Xerox對于一家財(cái)產(chǎn)和災(zāi)害保險(xiǎn)公司Crum&Forster的收購，又一次對公司的戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑。以高科技為主要競爭優(yōu)勢的Xerox如何在一個(gè)自己沒有任何經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)內(nèi)獲得超額收益?正如我們已經(jīng)看到的，那些堅(jiān)守自己陣地的公司，比三心二意的公司更有可能成功。常識告訴我們，為了長時(shí)間獲得超額收益，公司所擁有的特別的競爭優(yōu)勢模仿起來一定是非常困難或昂貴的.如果輕易就可以被模仿，那些實(shí)際或潛在競爭者不用太長時(shí)間就可以把同樣的概念、過程或組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用到自己的經(jīng)營中去，例如，經(jīng)驗(yàn)這種競爭優(yōu)勢很快就會消失，除非公司能夠獨(dú)自占有經(jīng)驗(yàn)的有形收益，并迫使競爭者經(jīng)歷同樣的學(xué)習(xí)過程。一旦一個(gè)公司喪失了競爭優(yōu)勢，它的利潤就會下降，直到他無法再獲得超額收益。因此，一個(gè)公司的競爭優(yōu)勢必須處于不斷的監(jiān)察和維持之中，從而保證一個(gè)有效的進(jìn)入壁壘的存在，如果這些壁壘被打破，那么公司必須迅速做出反應(yīng)或者是重建、或者是建立新的壁壘。對于來自于Komatsu公司的挑戰(zhàn)，CaterpillerTractor公司的做法是試圖降低成本，包括關(guān)閉工廠，把生產(chǎn)移向海外，迫使工會聯(lián)盟與非工會聯(lián)盟工人都接受工資削減，取消許多工作職位，向供貨商施加壓力以降低進(jìn)貨價(jià)格和加快進(jìn)貨速度，為了獲得較低的價(jià)格，公司四處尋找急于出手的供應(yīng)商，包括外國公司。這一點(diǎn)反映在其在世界范圍內(nèi)進(jìn)貨的經(jīng)營哲學(xué)里。正如該公司的采購主任所描述的，我們試圖在購銷兩方面國際化，我們希望我們的工廠，無論它在什么地方，都要在世界范圍內(nèi)尋找供貨來源。例如，德國和日本的公司現(xiàn)在也供應(yīng)原來只用美國生產(chǎn)的曲軸。超額利潤的一個(gè)重要來源是快速管理，以此才能發(fā)現(xiàn)并利用有關(guān)新的低成本生產(chǎn)機(jī)會的信息。然而，這種超額利潤是暫時(shí)的，當(dāng)競爭者都發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會時(shí)，超額利潤就會消失。例如，購買新設(shè)備會產(chǎn)生一個(gè)暫時(shí)的成本優(yōu)勢。但如果競爭者也購買了這種設(shè)備，優(yōu)勢就會消失，只有當(dāng)設(shè)備是為企業(yè)所獨(dú)有的，它才可以保持成本優(yōu)勢，同樣，許多美國電子和紡織公司把生產(chǎn)基地移到臺灣、香港和亞洲其他地方以利用當(dāng)?shù)氐妮^低的勞動(dòng)力成本。然而，如果更多的公司也利用這一降低成本的機(jī)會，在美國消費(fèi)電器市場和紡織品市場的競爭就會加劇，從而導(dǎo)致國內(nèi)價(jià)格下降，超額利潤消失。實(shí)際上，競爭性行業(yè)中的公司必須持續(xù)地抓住那些新的非專有的降低成本的機(jī)會，并不是去獲得超額收益而只是取得正常利潤，即勉強(qiáng)生存。同樣，優(yōu)勢在于市場營銷方面的企業(yè)可以通過最先發(fā)現(xiàn)和利用新的營銷機(jī)會而獲得超額收益，例如：CrownCork&Seal公司是一家以費(fèi)城為基地的生產(chǎn)瓶子和金屬罐子的企業(yè)，面對國內(nèi)業(yè)務(wù)的緩慢增長，決定向海外擴(kuò)張，它在泰國、馬來西亞、秘魯、巴西、阿根廷等國建立了分公司。事實(shí)證明，他們這樣做是正確的，在處于發(fā)展和城市化進(jìn)程中的社會里，人們最終會從自家種植的農(nóng)作物轉(zhuǎn)向使用罐頭食品和瓶裝飲料。然而，有利可圖的市場總會吸引競爭。因此，為了保證手中始終擁有增值投資項(xiàng)目，公司必須把它降低成本和產(chǎn)品差異的戰(zhàn)略制度化，成功的企業(yè)通過形成企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)這一目的。企業(yè)文化是一系列共享的價(jià)值觀、行為規(guī)范和信念。它的要素之一是對于企業(yè)在市場中經(jīng)營業(yè)績的某一方面的執(zhí)著追求。麥當(dāng)勞對質(zhì)量控制非常執(zhí)著，而IBM公司重視顧客服務(wù)，3M公司重視創(chuàng)新。如果ForrestMars先生發(fā)現(xiàn)有不合格的產(chǎn)品出廠銷售，他會大發(fā)雷霆。通過他個(gè)人的舉動(dòng)，F(xiàn)orrestMars先生為他的公司建立了這種基調(diào)。為了在建材鋼市場上保持低成本優(yōu)勢，Chaparral鋼鐵公司有一大群工人和技術(shù)人員在世界范圍內(nèi)尋找最新的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)。與之相反的是AT&T公司，它致力于生產(chǎn)那些沒有多少選擇余地的耐用的產(chǎn)品，它所采取制造定位策略與它所處的管制下的環(huán)境非常吻合，但這種內(nèi)向型的定位方式對于公司保持與IBM和其它一些以市場定位的高科技公司競爭的能力，可能是一種障礙，因?yàn)檫@些公司可以對顧客需求迅速做出反應(yīng)。在AT&T解體之前，它的生產(chǎn)伙伴WesternElectric公司的制造人員可以自行決定何時(shí)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，他們控制工廠，向由貝爾公司壟斷的市場供應(yīng)電話。AT&T本質(zhì)上還是一個(gè)訂單接收者，和其它公用設(shè)施公司一樣不需要銷售人員，沒有競爭者來使其對市場做出更快的反應(yīng)，也從來沒有市場營銷的人員對公司的生產(chǎn)決策提出質(zhì)疑。雖然AT&T宣稱它現(xiàn)在受市場驅(qū)動(dòng)，但大量事實(shí)表明公司陳舊的根深蒂固的生產(chǎn)宗旨仍占統(tǒng)治地位。除非它改變自己的企業(yè)文化，(對于任何公司都是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，對于大公司則容易得多)，并把生產(chǎn)與營銷相結(jié)合。AT&T將發(fā)現(xiàn)與IBM這類公司在辦公自動(dòng)化和計(jì)算機(jī)行業(yè)中的競爭會很困難，而這兩個(gè)行業(yè)正是AT&T想要開發(fā)和進(jìn)入的。這里的一點(diǎn)基本啟示是投資持續(xù)成功的原因不僅是建設(shè)新工廠，而是尋找在這些工廠中蘊(yùn)藏的低成本生產(chǎn)過程，并生產(chǎn)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，向產(chǎn)品中加入服務(wù)和質(zhì)量特征使其在市場中與眾不同。換句話說，它必須貼近人這個(gè)群體以探究人們是如何被組織起來和被激發(fā)的，最終的進(jìn)入壁壘是產(chǎn)生一種可以增加資本投資價(jià)值的企業(yè)文化所需的成本和所面臨的困難，這種企業(yè)文化不像最新設(shè)備，單憑金錢是買不到的。美國保險(xiǎn)集團(tuán)公司是一個(gè)世界性的保險(xiǎn)公司網(wǎng)絡(luò)，通過進(jìn)入競爭對手相對較少的地域而取得了巨大的成功。用其總裁MauriceR.Greenberg的話來說：“你不可能模仿我們的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略是無法復(fù)制的。在國內(nèi)，有些公司在模仿我們的部分業(yè)務(wù)。但在任何情況下，你只能模仿我們已經(jīng)做過的事情，不可能模仿我們在想什么，不可能復(fù)制我們明天將做的事情?！惫緫?zhàn)略與境外投資我們所討論的大多數(shù)企業(yè)是在全球范圍內(nèi)經(jīng)營的跨國公司(MNCs)。對于許多跨國公司來說，國際化是海外擴(kuò)張的一個(gè)明顯偶然過程的最終結(jié)果。但是，當(dāng)國際化經(jīng)營成為利潤的一個(gè)更重要來源，當(dāng)國內(nèi)外競爭者越來越強(qiáng)大時(shí)，對于許多公司來說，在國內(nèi)生存越來越依賴于海外業(yè)務(wù)的成功。為了確保成功，跨國公司必須制定全球戰(zhàn)略，以使他們能在國內(nèi)外都保持競爭優(yōu)勢。海外擴(kuò)張與生存如果某個(gè)公司的競爭者獲得了國外低成本生產(chǎn)的來源，對于這個(gè)公司來說，向海外擴(kuò)張是在國內(nèi)生存的先決條件。對于一些公司，例如：Chaparral鋼鐵公司，成本是考慮的關(guān)鍵因素，它們所采取的戰(zhàn)略是建立全球搜尋能力，在世界范圍內(nèi)尋找低成本生產(chǎn)地點(diǎn)和生產(chǎn)技術(shù)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)刺激海外投資的一個(gè)不太明顯的因素是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。我們已經(jīng)知道，在一個(gè)競爭性市場中，價(jià)格要等于邊際成本。因此，如果某個(gè)行業(yè)的固定成本相對于可變成本很高，則行業(yè)中的公司必須依靠巨大銷售量來勉強(qiáng)達(dá)到盈虧平衡。我們引入一個(gè)新名詞，來描述在某個(gè)行業(yè)的全球市場中能夠進(jìn)行有效競爭的企業(yè)所必需的規(guī)模，這個(gè)詞就是世界規(guī)模。只有公司海外擴(kuò)張時(shí)，才會有巨額的銷售量，例如：生產(chǎn)計(jì)算機(jī)主機(jī)這類產(chǎn)品的公司需要大量的研究開發(fā)費(fèi)用，通常它們需要一個(gè)比美國更大的市場來提供消費(fèi)者基數(shù)，從而收回投資。同樣，在具有明顯規(guī)模效應(yīng)的資本密集型行業(yè)中的企業(yè)，也會被迫向海外擴(kuò)張，把他的行政費(fèi)用分?jǐn)偨o更大的銷售額。舉一個(gè)極端的例子，瑞典最成功的電訊設(shè)備制造公司Ericsson公司在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)也被迫考慮海外擴(kuò)張，因?yàn)閲鴥?nèi)市場太小，不能吸收產(chǎn)品中包含的巨額研究開發(fā)費(fèi)用，不能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的充分收益。因此，當(dāng)Ericcson公司開發(fā)AXE數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)時(shí)，它的設(shè)計(jì)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全球市場的滲透。許多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌鰧τ谕卣购Ｍ鈽I(yè)務(wù)是必要的。例如：當(dāng)?shù)厥袌鲇兄贒ataGeneral公司改變其它在美國的計(jì)算機(jī)和軟件設(shè)計(jì)以適用于日本市場，這使DataGeneral相對于其他在日本銷售電腦的美國公司，擁有了一種競爭優(yōu)勢。DataGeneral還采用了一些日本的生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量控制流程，以在世界范圍內(nèi)提高競爭優(yōu)勢。越來越多的公司正在為全球競爭做準(zhǔn)備。例如：雖然Black&Decker公司在世界動(dòng)力工具市場上占有50%的份額，像日本公司這樣的新競爭者正在迫使Black&Decker改變其生產(chǎn)和營銷策略。它的新戰(zhàn)略是建立在“全球化”這一營銷觀念基礎(chǔ)之上的，這種觀念認(rèn)為世界會越來越一樣，市場之間的區(qū)別正在消失，通過在世界范圍內(nèi)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，公司可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本并從致力于顧客化產(chǎn)品的跨國公司手中爭奪生意。直到最近，“顧客化”這一戰(zhàn)略一直為Black&Decker所采用，意大利子公司生產(chǎn)意大利式的工具，英國的子公司生產(chǎn)英國式的工具。對比之下，日本的能量工具制造商如MakitaElectricWorks，并不在意德國人喜歡大馬力、高負(fù)荷的鉆井機(jī)，而美國人喜歡輕便的工具。MakitaElectricWorks公司認(rèn)為，如果你能夠以較低價(jià)格制造一個(gè)好的鉆井機(jī)，那么它可以在世界各地銷售。它的策略也是建立在這種看法基礎(chǔ)之上的，而且一直非常成功，與此相應(yīng)，Black&Decker最近推出了50種新工具，每一種都是以世界生產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的。公司