認知管理-陳春花著

中國管理名家文庫

"春暖花開"微信公眾號"10萬+"文章選編

認知管理

CognitivePerspectives

陳春花-著

洞察管理的邏輯

探討管理的本質(zhì)

把握管理的未來

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

陳春花

北京大學(xué)王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究

院BiMBA商學(xué)院院長，華南理工大學(xué)工商管

理學(xué)院教授，新華都商學(xué)院理事長，新加坡國

立大學(xué)商學(xué)院客座教授。

曾出任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事

長兼首席執(zhí)行官、山東六和集團總裁。

微信公眾號“春暖花開”CCH_chun-

nuanhuakai

中國管理名家文庫

認知管理

CognitivePerspectives

陳春花-著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

認知管理/陳春花著．—北京：企業(yè)管理出版社，2021.3

ISBN978-7-5164-2126-0

Ⅰ．①認…Ⅱ．①陳…Ⅲ．①認知科學(xué)Ⅳ．①B842.1

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2021）第031689號

書名：認知管理

作者：陳春花

責(zé)任編輯：徐金鳳王仕斌

書號：ISBN978-7-5164-2126-0

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)址：

電話：編輯部（010）68701638發(fā)行部（010）68701816

電子信箱：qyglcbs@

印刷：河北寶昌佳彩印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本17.75印張270千字

版次：2021年3月第1版2021年3月第1次印刷

定價：78.00元

版權(quán)所有翻印必究·印裝有誤負責(zé)調(diào)換

代序

你的閱讀鼓舞了我

——寫在“春暖花開”五周年的日子里

日復(fù)一日的研究讓我明白，在一個數(shù)字技術(shù)快速融入的時代，我們正

經(jīng)歷著巨大的變化，大到我們已經(jīng)跟過去的那個時代告別，正在邁入一個

新的時代。面對新時代，每一個人都不免有焦慮和不安，我也不例外；與

此同時，“春暖花開”上每一位讀者的期待更增添了我的惶恐。我要求自己

不斷克服焦慮與不安，盡力去理解這些變化，并尋求其中可理解與認知的

內(nèi)容，然后呈現(xiàn)給大家，完成一個學(xué)者應(yīng)該完成的責(zé)任，在不確定中尋求

確定性。我要求自己感知這份惶恐，用心去感受這些變化，并體味其中可

探尋與總結(jié)的內(nèi)容，然后呈現(xiàn)給大家，完成一個教師應(yīng)該完成的責(zé)任，用

知識去探尋未知。

我把自己置身于數(shù)字化時代巨大的變化之中，讓我的文章定位為“認

知而非預(yù)測，進化而非判斷”。我要求自己細致地去觀察那些在數(shù)字化進

程中表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)和企業(yè)家；我要求自己不受限于自己的知識與經(jīng)驗，

拓展邊界，跨界學(xué)習(xí)，這樣才有可能跟上數(shù)字化時代的變化，擁有新理念、

新認知，最重要的是擁有接納變化、融合差異的能力。

不過，這僅僅是數(shù)字技術(shù)帶來生存方式改變對我的影響。另一個驅(qū)動

我持續(xù)去更新自我，不斷進化的力量，則是來自你——“春暖花開”上的

每一位讀者。

五年前決定開通“春暖花開”微信公眾號時，我并未想過它可以產(chǎn)生

多大的影響，只是希望有一個可以明確表達自己思考的載體。持續(xù)寫作發(fā)

ii認知管理

CognitivePerspectives

表的過程中，越來越多的讀者參與并展開互動。到了2019年，“春暖花開”

一年的閱讀量達到1184萬人，千萬人的閱讀量對我而言已是巨大的責(zé)任。

正是你的閱讀，使得我要求自己必須努力配上這份閱讀。我必須去理

解變化意味著什么？這些變化發(fā)生在哪些領(lǐng)域？其中最重要的變化是什

么？它們各自都有什么含義？面對這些變化，我們需要改變的是什么？需

要學(xué)習(xí)與更新的又是什么？

我把這些問題留給我自己，同時也提供給讀者，我們彼此的交流與互

動，持續(xù)增進我對這些變化的理解。這些理解的增進讓我感受到進化的快

樂，也讓我開始感受變化帶來新知的美好。記得彼得·德魯克講過一個故

事，奧圖·紐拉特（OttoNeurath）認為：來自任何領(lǐng)域的信息只要能被量

化，在本質(zhì)上都是相同的，都可以用相同的方式來處理與表現(xiàn)（順便提一下，

這也是現(xiàn)代統(tǒng)計學(xué)的理論基礎(chǔ)）。這種全新的觀念在當(dāng)時被認為是異端，沒有

被人普遍接受。但是到了今天，一切都在轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)已經(jīng)成為我們的共識。

因為這種認知的進化，使得無論是技術(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)創(chuàng)新，都層出不窮。

2019年的夏天，我到希臘去拜訪先哲，這使我更深地理解了蘇格拉底

對知識的定義。蘇格拉底認為，知識的唯一功能是自知，促進個人在智力、

道德與精神層面的成長。對蘇格拉底來說，知識的目的是達到自知與自我

發(fā)展，知識對人產(chǎn)生的效果都是內(nèi)在的，我很認同蘇格拉底有關(guān)知識的這

個界定。事實上，當(dāng)我們身處數(shù)字化時代，看到傳統(tǒng)行業(yè)運用數(shù)字技術(shù)所

釋放出來的巨量價值之時，究其深層的原因，都是因為這些傳統(tǒng)行業(yè)對自

己進行了知識與數(shù)據(jù)的改造。傳統(tǒng)行業(yè)因運用數(shù)字技術(shù)更新自己行業(yè)知識

所獲得全新發(fā)展，也正是我們每一個人可行的路徑。

理解知識與自我知識更新的價值，可以幫助我們樂觀地面對變化和挑

戰(zhàn)。這種樂觀并不是盲目與逃避，而是將其視為一項需要完成的任務(wù)并擁

有了完成任務(wù)的可行性。

每當(dāng)夜深人靜提筆寫作時，我都會想到清晨七點“春暖花開”第一位

讀者點開閱讀的樣子；每當(dāng)去探討一個話題時，我都會想到“春暖花開”

讀者留言的語句；每當(dāng)遇到問題需要回應(yīng)時，我都會想到“春暖花開”讀

者審視的目光。

五年來，我不敢懈怠，更不敢忘記自己作為一位學(xué)者、一名教師的職

代序你的閱讀鼓舞了我iii

責(zé)，那就是確信知識的力量。

彼得·德魯克對于知識的定義，同樣給我加持，他說：“知識是一種能

夠改變某些人或事物的信息，這既包括使信息成為行動基礎(chǔ)的方式，也包

括通過對信息的運用使某個個體（或機構(gòu)）有能力進行改變或進行更為有

效的行為的方式。”是的，我們可以確認，知識就是一種能夠增強實體有效

行動能力的合理信念。

所以，有你的閱讀鼓舞，有對知識的確信，我知道，自己依然可以安

靜地走下去。

“春暖花開”五周年的時候，恰是2020年的春天，所以這篇為周年寫

的文章并未如期發(fā)表。在這個春天，我全力以赴為疫情沖擊下的企業(yè)寫作，

把所有的時間都專注于面對危機如何應(yīng)對的思考與對話之中。

當(dāng)企業(yè)管理出版社孫慶生社長為“中國管理名家文庫”向我約稿時，

我想也許可以把“春暖花開”5年來的“10萬+”文章集結(jié)出版。我選擇

了一部分與認知管理相關(guān)的文章，分為四個部分呈現(xiàn)出來，這里每一篇文

章都有眾多的讀者交流，這些交流又繼續(xù)推動我的思考與研究。如果說我

能夠保持持續(xù)高強度的寫作，真正的動力就是來自千萬讀者的閱讀，這一

切總是讓我內(nèi)心充滿感恩，所以想把大家喜歡的文章集結(jié)為一本書。幸運的

是，孫慶生社長支持這個想法，就有了這本“春暖花開”公眾號“10萬+”

文章選編。感謝《企業(yè)管理》雜志的王仕斌老師，每一次深度交流都給了

我很多啟發(fā)與幫助。我也要感謝知室小伙伴們的協(xié)同創(chuàng)造，有了他們的幫

助，讓閱讀更美。

在一個圖像逐漸取代文字的世界里，我更希望保留一個文字的媒介，

因為我覺得，文字的反省力遠遠高于圖像，也因為此，我保有“春暖花開”

的文字特性，希望在這個空間里，大家經(jīng)由我的文字，去感受彼此的默契

與思考的魅力，去感染彼此安靜對話的氛圍，去體味彼此智慧激蕩的美好。

2020年2月4日

目錄

第一部分認知基礎(chǔ)管理

//////////////////////管理就是向下負責(zé)/3

公司是一個家嗎/6

回歸管理本源的五個追問/8

管理的本質(zhì)是實現(xiàn)員工的自我領(lǐng)導(dǎo)/17

計劃制訂與實施/25

降低企業(yè)內(nèi)部成本的五種方法/40

營銷的基本邏輯就是做好三件事/46

看清服務(wù)的本質(zhì)/52

高效會議五原則/56

第二部分認知自我管理

//////////////////////成功只屬于不斷行動的人/61

效率低是因為不會管理時間/64

讓知識為自我賦能/69

未來工作中如何才能不被取代/82

一個人成長所需的四個要件/87

你的專注度決定未來/91

持續(xù)自我完善方能成為真正優(yōu)秀的人/95

向未來求知需要全新領(lǐng)導(dǎo)力/102

要成為領(lǐng)導(dǎo)，先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)自己/113

管理者的自我認知與反思/121

生命是一條自我覺知之路/131

第三部分認知數(shù)字化時代管理

//////////////////////激活個體與組織/141

“改變”是最大的資產(chǎn)/151

百年管理已從分工走向協(xié)同/156

從管控到賦能/166

一文講透數(shù)字時代的戰(zhàn)略認知、邏輯和選擇/172

三個判斷和一個結(jié)論/186

第四部分認知當(dāng)下與未來

//////////////////////與任正非先生圍爐日話/197

需要定力來面對不確定性/203

2018年的關(guān)鍵詞/206

這個時代沒有旁觀者/211

2019年的關(guān)鍵詞/215

做好每一個當(dāng)下/219

2020年的經(jīng)營關(guān)鍵詞/233

2020涅槃時刻/238

改變從每一個人開始/243

疫情對經(jīng)濟的影響和企業(yè)對策建議/250

疫情下如何啟動“新開工模式”/254

企業(yè)必須做出五個變革/257

2021年的經(jīng)營關(guān)鍵詞/263

結(jié)束語

“生意”就是“生活的意義”/271

2認知管理

CognitivePerspectives

第一部分認知基礎(chǔ)管理3

管理就是向下負責(zé)

導(dǎo)語：如何面對員工？如何對待員工？正確的答案是：管理是向下負責(zé)，

即管理者要對員工負責(zé)。

順豐小哥被刷屏，因為他有一個可依靠的總裁。當(dāng)順豐小哥被打的視

頻曝光后，順豐集團總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)文稱：“如果這事不追究到底，我

不配再做順豐總裁！”這話擲地有聲、立場堅定，讓我極為贊賞。順豐的

官方微博也對快遞員被打一事做出回應(yīng)，并且向網(wǎng)友表示已找到受委屈的

小哥，并承諾照顧好他，讓人心暖，讓人心生感動，也讓人覺得充滿希望。

更讓我贊賞的是，順豐總裁同時做出承諾：“未來也會像保護這位小哥一

樣，保護所有員工！”

如果回看順豐總裁的演講及講話，可以看到王衛(wèi)一貫的觀點，一線快

遞員是支撐順豐的基礎(chǔ)，是順豐集團真正的核心資產(chǎn)！他是這樣說的，也

是這樣做的。所以，我可以感受到順豐快遞員的敬業(yè)和專業(yè)，也可以感受

到順豐的方便與快捷。當(dāng)時一直認為是因為順豐快遞員的工資高，所以才

會有這樣的敬業(yè)與盡心，但是這一次，看到王衛(wèi)對于這件事的反應(yīng)，我相

信作為順豐的員工，一定是可以做到這樣的服務(wù)水準(zhǔn)的。

我們一直在探討如何進行管理，這個問題的答案，其核心在于管理者

如何面對員工，如何對待員工。正確的答案是：管理是向下負責(zé)，即管理

者要對員工負責(zé)。

讓管理產(chǎn)生績效，最終體現(xiàn)在員工的成長與工作成果中。相對于管理

中的所有資源來說，人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，對于

這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對于員工成長的安排和

支持。我一直認為，員工的績效是由管理者決定的，也是管理者設(shè)計的，

只要管理者了解到員工的長處，尊重員工，并能夠按照員工的長處設(shè)計其

工作，績效會自然得到。一句話，員工的成長和績效是管理者設(shè)計出來的。

4認知管理

CognitivePerspectives

向下負責(zé)是管理者的核心職責(zé)。負責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工

作的方式。當(dāng)我們說會對一個人負責(zé)的時候，實際上已經(jīng)把這個人放在自

己的生存范疇中。我們可以這樣定義向下負責(zé)：“為了你、你的員工和公司

取得最好的成績而有意識地帶領(lǐng)你的員工一起工作的過程”。向下負責(zé)就

包含了三個方面的內(nèi)容：第一，提供平臺給員工；第二，對員工的工作結(jié)

果負責(zé)；第三，對員工的成長負責(zé)。

為了完成向下負責(zé)的核心職能，管理者需要做出四個方面的努力。

第一，提供清楚的方向感與努力的目標(biāo)。協(xié)助員工了解其工作對于實

現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的，很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或

者企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是你沒有與員工溝通工作團隊的方向和目標(biāo)，

你不能夠有技巧地與員工溝通新的見解與觀察，使得員工根本無法了解目

標(biāo)與方向，自然就無法得到好的結(jié)果，但是這樣的情況出現(xiàn)后，很多管理

者會把責(zé)任推到員工身上，認為是員工沒有能力。我堅持確信，沒有不好

的士兵，只有不好的將軍。

第二，鼓舞員工追求更高的績效。能夠鼓舞員工更上一層樓是第二個

重要的構(gòu)面，有能力讓員工努力超越目標(biāo)，達到他們原本認為不可能達到

的境地是對于管理者能力的考驗。沒有員工能力的提升，也就不會有超越，

企業(yè)是在員工自我超越的過程中創(chuàng)造佳績的。如果可以讓員工體驗高績效

帶來的美好感覺及益處，員工就會實現(xiàn)高績效。

第三，支持員工的成長及成功。向下負責(zé)的具體表現(xiàn)是支持員工的成

長和成功，做到這一點首先需要管理者真誠地關(guān)心員工的生涯發(fā)展，將組

織的愿景及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團隊成員的挑戰(zhàn)及有意義的目標(biāo)，并能夠讓組織的

目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)合而為一；其次需要管理者對于員工的工作內(nèi)容有

興趣，了解員工的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在；再次需要管理者對于員工

每一個小的成功都給予極大的關(guān)注和表揚；最后能夠真正讓員工感受到你

對于他的成功的支持和肯定，給予員工滿足感。

第四，建立信任的關(guān)系。被工作團隊的成員所信任是實現(xiàn)向下負責(zé)的

基礎(chǔ)，只有被員工信任你才能夠發(fā)揮作用，帶動大家。這樣要求管理者能

夠真正尊重員工，能夠給予員工安全感，能夠為員工解決困難，并堅定地

站在員工的立場去處理問題，這樣才會有一個信任的環(huán)境，并得到彼此的

第一部分認知基礎(chǔ)管理5

信任，才能建立良好的合作關(guān)系。因此需要管理者能及時了解員工的需求，

了解員工的優(yōu)勢和不足。更重要的是，管理者能以建設(shè)性的方法處理棘手

的問題，讓員工在感受到你的能力的同時能夠?qū)W習(xí)到經(jīng)驗。

我一直主張，管理是“向上管理，向下負責(zé)。”之所以堅持這個主張，

是因為很多時候，管理者會認為管理是向下管理，向上負責(zé)。我不同意這

樣的觀點，因為相對于管理者而言，員工是缺少資源、能力不足的，如果

管理者不對他負責(zé)，他根本無法取得績效。在我看來，管理者就應(yīng)該為員

工營造一個安心工作的環(huán)境，就應(yīng)該讓員工可以喜歡上自己的工作。順豐

總裁做到了，所以順豐快遞小哥也就成為了順豐的核心資產(chǎn)，所以我為順

豐總裁點贊。

（2016-04-20）

6認知管理

CognitivePerspectives

公司是一個家嗎

導(dǎo)讀：在現(xiàn)實的管理當(dāng)中，我們的管理一直存在一個非常錯誤的觀點，認為

公司就是一個家。一直以來，很多管理者認為需要成為“父母官”，

很多人都認為“應(yīng)該以公司為家”，這些觀點其實是不對的。

組織的屬性決定了組織自身有著自己的特點，作為一個需要對目標(biāo)和

效率做承諾的人的集合體，我們需要還原組織自己的特性。

在現(xiàn)實的管理當(dāng)中，我們的管理者一直存在一個非常錯誤的觀點，認

為公司就是一個家。一直以來，很多管理者認為需要成為“父母官”，很多

人都認為“應(yīng)該以公司為家”，但是這些觀點其實是不對的。公司到底應(yīng)該

是什么樣的狀態(tài)，我們還是需要回歸到組織本身的屬性上。當(dāng)一個人與組

織連接的時候，對于這個個體來說，組織和個人的關(guān)系該如何理解就變得

非常重要。當(dāng)我們說“公司不是一個家”的時候，就表明組織不會照顧個

人，也就意味著在組織中我們是用目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力來連接，而不是用情

感來連接的。

組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權(quán)力、責(zé)任

和目標(biāo)來連接人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來連接

人群的集合。我們在管理概念下主要是談?wù)浇M織，因為當(dāng)說到組織管

理的時候，應(yīng)該就是談?wù)撠?zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，所以，組織理論從簡單的意

義上講，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否匹配的理論，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計從本質(zhì)意義

上講就是一個分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計。所以當(dāng)我們理解組織的時候，也就意味

著對于組織而言，不能夠談?wù)撉楦?、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個

“家”。我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責(zé)任、權(quán)

力和目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中

的人也就失去了存在的意義。

上課的時候，我常常問大家一個問題——家庭是什么樣的組織？很多

第一部分認知基礎(chǔ)管理7

人都不確定家庭是正式組織，真是奇怪的現(xiàn)象。但是為什么會出現(xiàn)這樣的

情況呢？因為家庭是一個非常奇特的組織，從組織屬性上講家庭是正式組

織，但從管理的屬性上講家庭是非正式組織管理。所以回到家里，一定要

講情感、愛好和興趣，千萬不要講責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力?？墒俏覀兂３？吹?/p>

的情況是反過來的，到家里人們大講責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)，在家里爭論誰的

權(quán)大，責(zé)任應(yīng)該是誰的，而且為家庭設(shè)計了非常高的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家

里人常常因為誰說了算而大傷感情，常常因為家里誰該做家務(wù)，做飯是誰

的責(zé)任而不和；相反到了企業(yè)里，人們大講感情、愛好和興趣，不斷地希

望能夠被照顧，不斷地強調(diào)需要和諧，不斷地尋求“家”的感覺，覺得應(yīng)

該讓每一個人都得到關(guān)心。其實這剛好是錯的，在家里根本就沒有責(zé)任和

權(quán)力的劃分，雙方需要不斷地增進感情，培養(yǎng)共同的愛好和興趣，雙方共

同承擔(dān)責(zé)任，讓生活充滿愛及和諧。而在企業(yè)里不能夠從情感出發(fā)，組織

存在的理由就是創(chuàng)造價值，如果不創(chuàng)造價值組織就不可能存在，而創(chuàng)造價

值就需要承擔(dān)責(zé)任、需要權(quán)力，從而實現(xiàn)目標(biāo)。因此感情不是首要的，如

果沒有價值創(chuàng)造，再關(guān)注人的組織也是要被淘汰的。所以，我一直認為，

組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性，忘記了管理需要面

對責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力，而不是培養(yǎng)情感。

所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)非常講究分工、責(zé)任和目標(biāo)的時候，你應(yīng)該

珍惜這家企業(yè)，因為這家企業(yè)具有很好的組織管理特性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一家企

業(yè)除了講究分工、責(zé)任和目標(biāo)之外，還能夠照顧到員工的情緒和愛好，還

能夠給予情感方面的關(guān)注，那么你一定要非常熱愛這家公司，因為這是一

家好公司。當(dāng)一家公司沒有照顧到你的情緒而有效率的時候，這是一家正

常的公司；當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時候，這是一家好公司；當(dāng)一

家公司有情感而沒有效率的時候，這家公司一定有問題。

（2016-10-26）

8認知管理

CognitivePerspectives

回歸管理本源的五個追問

導(dǎo)讀：管理是什么？管理中最大的困難是什么？經(jīng)典管理理論是否已經(jīng)過

時？優(yōu)秀管理者應(yīng)具備哪些必要條件？管理者為什么要特別關(guān)注增

量知識的獲?。?/p>

最近《哈佛商業(yè)評論》中文版采訪我，圍繞管理的五個問題展開。這

是中國管理實踐中比較難達成共識但又是很本質(zhì)的問題，今天，在“春暖

花開”公眾號上，我們一起回歸管理本源做五個追問，希望對大家2018

年的工作開展有幫助。

第一個問題，管理是什么？

第二個問題，管理中最大的困難是什么？

第三個問題，經(jīng)典管理理論是否已經(jīng)過時？

第四個問題，優(yōu)秀管理者應(yīng)具備哪些必要條件？

第五個問題，管理者為什么要特別關(guān)注增量知識的獲取？

?第一個問題，管理是什么

我認為管理解決兩個問題：第一個，讓一些人在一起共同去做一件事

情；第二個，怎么能夠讓大家在做這件事情的時候，都能夠發(fā)揮作用，并

且擁有價值的創(chuàng)造。

在我眾多的作品中，《管理的常識》是最暢銷的一本。我想它暢銷的

原因可能是因為它恰恰是可以跟大家去講述一些最基本的管理概念、一

些常識性的認識，而這些常識性的認識恰恰就是我們最容易犯錯的一些

地方。

在二十余年的管理研究、教育和實踐中，我看到在管理當(dāng)中一些非常

好玩的現(xiàn)象。這些現(xiàn)象讓我覺得：“如果理論上不清楚，可能我們在行為上

第一部分認知基礎(chǔ)管理9

的偏差比我們想象的要大得多?！?/p>

比如說，我一直發(fā)現(xiàn)大家都很在意下屬的能力，其實下屬的能力可能

不是最重要的，最重要的就是這個下屬的直接上司能不能讓他產(chǎn)生績效。

比如說，我們常?？吹焦緝?nèi)部有人員流動，大家遇到人員流動會非

常緊張。如果我們理解管理，就會理解流動是非常正常的現(xiàn)象，因為如果

自問我們自己，其實我們自己就很想流動，不想固定在一個崗位上。

比如說，你也會看到，我們有些時候努力了很久都不會有績效的結(jié)果，

然后我們就會問，是不是我們的運氣不好？其實，如果你真的學(xué)習(xí)管理，

績效的產(chǎn)生在更大程度上是源于工作、工作崗位，以及上司對你的支持。

你的努力也很重要，可是這些支持同等重要，這些東西的組合其實才可以

幫助我們把管理的績效做出來。更多的一些現(xiàn)象，大家會認為，組織的績

效跟每個人關(guān)聯(lián)度很高，可是我今天也要認真地告訴大家：組織的績效最

重要、關(guān)聯(lián)度高的因素是管理者。如果管理者勝任，我們就可以讓本不可

以勝任的人勝任。我想這恰恰是管理最大的魅力。

可能正是源于對這些問題的一些長期的觀察和思考，我讓大家回歸常

識去認識管理，讓這些常識能夠幫助我們，不要在實際工作當(dāng)中產(chǎn)生太大

的偏差。這也是《哈佛商業(yè)評論》中文版采訪我問道“管理是什么”時，

我給出的答案。管理主要解決兩個問題：第一個，讓一些人在一起共同去

做一件事情；第二個，怎么能夠讓大家在做這件事情的時候都能發(fā)揮作用，

并且擁有價值的創(chuàng)造。

為了幫助大家理解這兩點，我希望大家對如下三個觀點有所認識，這

對大家深入理解“管理是什么”是有幫助的。

第一個認識，績效到底從哪里來

我們很多時候會認為，管理的績效可能會從我們每個人的努力當(dāng)中來，

也可能會從我們每個人的能力當(dāng)中來。我想這個認識是沒有錯誤的?？墒?/p>

管理績效的真正來源實際上是，每一個一線員工能得到資源，都可以使用

資源。在現(xiàn)實當(dāng)中，我們比較在意的實際上是管理的權(quán)力，在意我們可不

可以讓這個權(quán)力變得更加可控，能夠讓管理者具有更大的決策權(quán)。但事實

上績效跟這些都沒有太大的直接關(guān)系，與績效真正有直接關(guān)系的其實是一

10認知管理

CognitivePerspectives

線員工可不可以得到并使用資源。我想這就是我們在管理當(dāng)中可能需要調(diào)

整和認知的東西。

第二個認識，也是需要跟大家達成共識的，就是“管理到底

有沒有對錯？”

我的作品《管理的常識》出版后，得到最大質(zhì)疑的就是“管理沒有對

錯”這句話，他們不認同。我在想大家不認同管理沒有對錯，可能跟我們

的思維方式有關(guān)系。我們比較在意事情是不是真的可以解決，到底因為對，

還是因為錯，才能夠讓事情得以解決？可能大家對對錯上的關(guān)注度實際上

是非常高的。管理的確是沒有對錯的，原因是什么？一個很簡單的原因：

管理不是用對錯評價，而是用結(jié)果來評價的。我之所以想用這個概念來跟

大家講，是因為我們很多人對對錯的關(guān)注實際上是非常高的，可是我們對

結(jié)果的關(guān)注不會那么高。所以，我們就會發(fā)現(xiàn)，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理，績

效是非常明顯的，以對錯來做導(dǎo)向的管理就沒有那么明顯了，甚至?xí)?/p>

內(nèi)耗，這是我想跟大家達成的第二個共識。

第三個認識，是關(guān)于目標(biāo)

我們在談計劃管理的時候，大家可能比較在意目標(biāo)怎么分解，我們的

目標(biāo)是否合理?？墒侨绻阏娴幕貧w到常識去想，一旦對理論有了真切的

認識就會知道，目標(biāo)一定是不合理的，它是由三個要素決定的：第一個要

素，你對未來的判斷；第二個要素，你對戰(zhàn)略的要求；第三個要素，你自

己的決心。我把這三個要素給你，你就會知道目標(biāo)一定不合理了。對吧？

這三樣?xùn)|西其實都是不定的。戰(zhàn)略是一個選擇，預(yù)測是個選擇，你的決心

也是個選擇，我們實際上沒有辦法用它合不合理來判斷。所以，目標(biāo)一定

是討論它的必要性，而不是去討論它的合理性。一個不合理的目標(biāo)卻可以

支撐我們的整個計劃管理，根本原因是什么？其實是實現(xiàn)目標(biāo)的行動要合

理。如果你懂得這一點，你就可以知道，我們在管理常識當(dāng)中理解的道理，

會讓我們在日常工作當(dāng)中減少很多內(nèi)耗和沖突。這樣我們可能就不太需要

在內(nèi)部過多地討論目標(biāo)合不合理，我們可能會花更多的時間來討論怎么尋

找資源，讓目標(biāo)得以實現(xiàn)。這是第三個我希望跟你達成的共識。

第一部分認知基礎(chǔ)管理11

所以你會發(fā)現(xiàn)，員工的績效其實是由管理者決定的，只要我們每個管

理者能夠真實地理解管理的知識和常識本身，我們就會讓身邊的所有人產(chǎn)

生績效，而每個人因你而產(chǎn)生績效的時候，組織的績效和你本人的績效也

會取得進一步的成長。彼得·德魯克給職業(yè)經(jīng)理人一個非常好的定義，他

說什么叫經(jīng)理人？經(jīng)理人他自己是沒有績效的，經(jīng)理人的績效取決于他的

上司和他的下屬，當(dāng)他們都有績效的時候，他就會有績效。讓一些人在一

起共同去做一件事情，而且怎么讓大家在做這件事情的時候都能夠發(fā)揮作

用，并且創(chuàng)造價值。這就是管理。

?第二個問題，管理中最大的困難是什么

對于中國的企業(yè)管理者而言，我認為管理中最大的困難是這三點：第

一，做到上下同欲；第二，能夠讓大家體會到在做這件事情的過程中真正

有價值貢獻；第三，將每一個人與共同目標(biāo)組合在一起。

熟悉我的人會知道，在25年前我設(shè)了一個持續(xù)30年的研究課題，就

是研究中國企業(yè)的領(lǐng)先規(guī)律。這30年的研究課題，關(guān)于領(lǐng)先企業(yè)的主要

特征是什么，我寫成的研究報告叫作《領(lǐng)先之道》。我從3000家企業(yè)當(dāng)中

篩選出來5家（海爾、TCL、聯(lián)想、華為和寶鋼）進行研究，我發(fā)現(xiàn)這些

能夠領(lǐng)先的企業(yè)，有一個最重要的要素，它們都有一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)者。

它們的領(lǐng)導(dǎo)者都能克服這三點困難，而那些管理不佳的企業(yè)卻做不到，那

就是上下同欲，能夠讓大家體會到在做這件事情的過程中真正有價值貢獻，

讓每一個人與共同目標(biāo)組合在一起。

聯(lián)想、華為、海爾等先鋒企業(yè)的有效管理實踐證明，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

的核心是激發(fā)人，激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內(nèi)在成長的自我驅(qū)動力，激

發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就的行動。可以說，激發(fā)人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的

本源之所在。這是管理的難點，也是必須跨過去的坎。

彼得·威利斯預(yù)測三個主要趨勢推動新的范式發(fā)展：第一，所有體系

中不斷增長的壓力和干擾；第二，商業(yè)和社會組織將快速發(fā)展產(chǎn)生可行度

更高的、新的組織形式；第三，人類價值的演變。那么新范式的關(guān)鍵要素

是什么？彼得·威利斯的結(jié)論是“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精

12認知管理

CognitivePerspectives

神的企業(yè)來解決未來的許多問題”。在我看來，這種具有企業(yè)家精神的企

業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人。不是企業(yè)家、

管理者才必須具有企業(yè)家精神，而是人人都具有“企業(yè)家精神”；不只是自

上而下地發(fā)動與帶動，而是每個節(jié)點、每個人都是動力源。這意味著對于

管理者而言，你不但是率先垂范者，更是發(fā)動者。

所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話掛在嘴邊。然而，

說到做到的組織非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。因為互聯(lián)網(wǎng)技

術(shù)的發(fā)展，使得個體具有了前所未有的能力，這帶來了組織與個體之間的

一種全新的關(guān)系，即雙方不再是簡單的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向，而是持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向。

這種新型關(guān)系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的

薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機會，以及成長的能力。這既是對組織的

新要求，也是對管理者的新要求。因此，管理者需要有激活組織和激活成

員的能力，一個成功管理者應(yīng)該是一個善于培養(yǎng)人的人，是一個能夠讓人

們相信自我并熱愛工作的人。

只有當(dāng)你的公司上下同欲、達成共識，才能進行真正的改變，才能真

正設(shè)計出行動的方案，也才能夠在看到挑戰(zhàn)的同時，更會看到機會。每一

個管理者都擔(dān)負著激發(fā)人心的天職。那么對應(yīng)于每一個人呢？人人都需要

是自己的發(fā)動機。這一定是一種彼此呼應(yīng)的關(guān)系。所謂的企業(yè)家精神不只

是自上而下的傳遞，而是無數(shù)個“企業(yè)家精神”體的聚集，包括你的合作

伙伴也會深受感染，彼此信任合作，創(chuàng)造出真正偉大的產(chǎn)品服務(wù)，重新點

燃你們與顧客之間的情感聯(lián)系。這樣的“智慧與連接”才能產(chǎn)生核聚變效

應(yīng)，你的企業(yè)才能實現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)精神相匹配的量級增長。

?第三個問題，經(jīng)典管理理論是否已經(jīng)過時

這是管理學(xué)界和商界常常討論的一個話題。如果我們理解效率不再來

源于分工，而來源于協(xié)同，大家就有自己的答案了，因為如果來源于協(xié)同，

這100年的管理理論都沒有很好地回答這個問題。過去100年來，整個組

織管理理論都是回答管理如何控制的問題，都是回答我們怎么通過管控取

得效率?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)、智能化技術(shù)和數(shù)字化技術(shù)讓很多我們之前沒有碰到

第一部分認知基礎(chǔ)管理13

過的管理問題都出現(xiàn)了。我想請大家理解，更重要的事情就是我們已經(jīng)沒

法通過管控去獲得增長、效率和創(chuàng)造，我們必須去協(xié)同和賦能。因此，在

這個巨變時代，管理的理論研究者、管理的實踐者就有機會做新的創(chuàng)造，

這對我們來說是一個巨大的機會，我們確實需要找到一些新的方案來解決

新的問題。

如果這個問題基于中國企業(yè)管理的角度延伸開來，那么我們在整個管

理研究當(dāng)中就會面臨一個巨大的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)就是理論與實踐到底能不

能關(guān)聯(lián)。而對中國管理實踐更多了一個挑戰(zhàn)，就是西方的理論對于中國管

理實踐究竟能夠指導(dǎo)到什么程度。在過去的40年當(dāng)中，中國企業(yè)走了一

段高速發(fā)展的路，使得中國企業(yè)的管理實踐具有了領(lǐng)先全球的機會，所以

我們可以看到像阿里巴巴、華為，以及千千萬萬的中國企業(yè)走上了世界的

舞臺。

今天所有的東西都在改變，沒有人能夠憑經(jīng)驗繼續(xù)走下去。企業(yè)管理

遇到了根本性的問題：商業(yè)模式的成功在很大程度上要組織和管理與整個

客戶價值的邏輯保持一致，而不是與企業(yè)的規(guī)模相關(guān)。當(dāng)看到華為、阿里

巴巴、騰訊這些優(yōu)秀的中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出它們新的商業(yè)模式的時候，我

們很欣喜地看到中國企業(yè)在管理模式上的機會點的到來，一個可以使我們

所有人都參與價值創(chuàng)造的機會，這就是共享時代。

今天為什么我有信心告訴大家中國管理理論的研究是有機會的？因為

有三個最重要的趨勢推動了管理新范式的出現(xiàn)：可持續(xù)性與創(chuàng)造力、技術(shù)

所帶來的商業(yè)模式創(chuàng)新，以及人們價值觀的改變。這些趨勢讓我們看到，

組織最原始的命題今天全部要調(diào)整。

這些變化使得如今的管理遇到的挑戰(zhàn)和以前不太一樣，以前我們可能

比較關(guān)心的是同行、對手，比較關(guān)心的是我們是否擁有獨占的資源。今天

你會發(fā)現(xiàn)沒有什么東西可以獨占，你并不需要太過關(guān)注你的對手，因為你

并不知道對手是誰，跨界的模式比比皆是。你并不需要太過關(guān)注員工是不

是對組織忠誠，因為忠誠最大的利益點在今天也發(fā)生了變化。這所有的一

切，使得組織的屬性有了根本性的調(diào)整，它可能不再是層級，不再是控制，

不再是管控，而是平臺、開放、協(xié)同與幸福。這樣的組織才更有可能會吸

引到有創(chuàng)意、有成功欲望的員工，然后這個組織才具有成長性。因此我們

14認知管理

CognitivePerspectives

從領(lǐng)導(dǎo)者到文化到人，都要做根本性的改變。

1951年，愛因斯坦在普林斯頓大學(xué)給學(xué)生考試，考完以后他的助理跟

他走，助理很緊張地說：“博士，你為什么給這個班的學(xué)生出的考題跟去年

一樣，為什么給同一班出同樣的考題？”愛因斯坦很經(jīng)典地回答說：“答案

變了?！蔽蚁脒@就是今天，我們還是要面對市場，還是要面對客戶，還是要

面對自己，還是要面對所有的一切，但是必須清楚知道：答案變了！效率

不再來源于分工，而來源于協(xié)同。基于這個變化，管理的理論研究者、管

理的實踐者就有機會做新的創(chuàng)造。這對我們來說是一個巨大的機會，我們

需要找到一些新的東西來解決新的問題。

?第四個問題，優(yōu)秀管理者應(yīng)具備哪些必要條件

我認為優(yōu)秀管理者有四個必要條件：第一，要更加開放；第二，要有

更大的包容心；第三，要有深度學(xué)習(xí)的能力；第四，要真正能讓大家做價

值的創(chuàng)造。

今天大家都非常需要一個一起高效工作的平臺，就是所有的工作必須

高效，那就需要管理者作組織變革。如果你很想經(jīng)濟高增長，你就必須有

利于經(jīng)濟高增長的組織架構(gòu)。你得有這個概念，這個概念當(dāng)中最重要的是

什么？是開放、溝通、對話、互動和交流。不是要結(jié)構(gòu)，不是要角色固化，

要真正能讓大家做價值的創(chuàng)造。

你的整體組織制度能不能夠開放，你自己是否有更大的包容心，能不

能夠跟更多的人、更多的組織去合作和協(xié)同，決定了你能走多遠。而在今

天，你們都有一個很重要的對自己的要求，就是不斷地學(xué)習(xí)，我們都很難

停下來，而且要有深度學(xué)習(xí)的能力。我想請大家記住，今天我們在知識和

變革管理當(dāng)中都要通過一個途徑，這個途徑叫學(xué)習(xí)，沒有別的途徑。

?第五個問題，管理者為什么要特別關(guān)注增量知識的獲取

我認為知識將是最重要的管理要素和生產(chǎn)力要素，而且增量知識變得

更加重要。如果我們能把存量知識和增量知識很好地組合在一個人的身上，

第一部分認知基礎(chǔ)管理15

就是一件非常有意義的事情，這也是新商學(xué)給予管理者更大幫助的地方。

要想擁有增量知識，唯有終身學(xué)習(xí)。終身學(xué)習(xí)要有三個能力：基本學(xué)

習(xí)能力、過程學(xué)習(xí)能力和綜合應(yīng)用能力?；緦W(xué)習(xí)能力是對純知識、專業(yè)

知識、存量知識的理解，創(chuàng)造性知識在過程學(xué)習(xí)能力中出現(xiàn)，包括過程知

識、增量知識、跨界知識。而綜合應(yīng)用能力是非常重要的，即能否去驗證

你的理解和想象。

彼得·德魯克說，職業(yè)經(jīng)理人的角色要改變了，過去是為工作、下屬、

業(yè)績負責(zé)的人，未來是為知識應(yīng)用和表現(xiàn)負責(zé)的人。想要讓自己的能力和

未來的價值符合社會要求，恐怕你確實得做改變了。

有人問我，管理的知識到底有用還是沒有用？我想這個答案應(yīng)該是很

明確的，它一定是有用的。接著人們就會問，管理的知識到底好用還是不

好用，我想答案也應(yīng)該是很明確的，管理的知識應(yīng)該好用。為什么說它應(yīng)

該好用，而不是一定好用？是因為好用不好用，其實是取決于我們對管理

知識的理解。對于很多管理的知識，我們之所以覺得不好用，我覺得是因

為大家對知識本質(zhì)的東西沒有理解透。比如，我們會非常在意人力資源的

理論到底好不好用。在人力資源方面，我們往往比較在意能力勝任，比較

在意考核，比較在意評估。有人微信里問我一個問題：“我有一筆獎金，到

底應(yīng)該發(fā)給哪些部門？您有沒有剛性的系數(shù)可以推薦？”我回答說，這個

問題真的沒有剛性的系數(shù)，其實最重要的是你可不可以跟大家形成一個績

效的共識，如果可以形成一個績效的共識，這個獎金發(fā)放就不會有問題，

如果不能形成績效的共識，你的獎金發(fā)放一定會出問題。

知識經(jīng)濟的社會，最不能浪費的是知識潛力。我們一定要想辦法接受

自我的訓(xùn)練，獲得深刻的洞察力、遠見，前提就是你是否愿意更寬泛接受

所有的東西，然后內(nèi)化為自己的。你一定要深度介入社會的變化之中，才

會得到足夠深的、屬于你自己的知識，尤其是增量知識。

通過終身學(xué)習(xí)，不斷獲取增量知識，對大家的幫助在以下四個方面。

第一，通過學(xué)習(xí)，讓你擁有洞察能力。對很多問題，你會有思辨的能

力與想象力，你會能夠去尋找問題內(nèi)在的邏輯，做出自己的判斷，形成自

己的看法。

第二，就是你可以駕馭變化。有了相關(guān)的訓(xùn)練，你能夠去勝任更多的

16認知管理

CognitivePerspectives

工作，把握更多的機會。

第三，讓你具有說服力。因為你本身內(nèi)在的東西已經(jīng)是貫通的，你就

會具備說服自己和他人的能力，你不會太焦慮。

第四，幫你擁有定力。這個是很大的一個幫助，就像我自己決定去研

究一個東西，花30年，我覺得就是學(xué)習(xí)給我的支撐。

這是中國管理實踐中比較難達成共識但又是很本質(zhì)的五個問題，我把

對這五個問題的認知與大家做進一步的分享，相信對中國企業(yè)管理者厘清

管理的基本概念、回歸管理的本源是有幫助的。

（2018-01-24）

第一部分認知基礎(chǔ)管理17

管理的本質(zhì)是實現(xiàn)員工的自我領(lǐng)導(dǎo)

導(dǎo)讀：組織有潛在的優(yōu)勢，它能使單個人所做不到的事變成做得到的事；

它能通過分工取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得

多的整體效果；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。

我曾到過微信總部參觀，發(fā)現(xiàn)那里的工作環(huán)境設(shè)計得非常寬松，除了

有讓員工鍛煉、交流、休息的場所和設(shè)施，更重要的是形成了一種自我管

理、自我承擔(dān)責(zé)任與目標(biāo)的氛圍和習(xí)慣。在這樣的氛圍下，員工的創(chuàng)造性

得到充分的發(fā)揮。越來越多的管理人員意識到企業(yè)文化對管理的深遠影響，

越來越多的管理咨詢專家認為，一種讓員工進行自我領(lǐng)導(dǎo)的文化比傳統(tǒng)的

控制管理更為有效。這一思潮和管理實踐，突出強調(diào)了作為獨特企業(yè)文化

組成部分的價值觀和目標(biāo)，與完成任務(wù)所需的物質(zhì)資料及工具一樣重要。

當(dāng)我們?nèi)ビ^察那些持久成功的優(yōu)秀企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)它們有著共同的特征，

就是都具有一種統(tǒng)合員工的企業(yè)文化，并使得員工能夠進行自我管理。這

也讓我們從中理解到，管理的本質(zhì)是讓員工真正具有自我領(lǐng)導(dǎo)的能力。

?決策思維前提——公司即是“最終創(chuàng)造物”

21世紀初的世界正用前所未有的力量來否定自身。傳統(tǒng)的甚至僅僅是

昨天還被視為經(jīng)典的東西，如今已經(jīng)被扔進回收站。無論是人還是企業(yè)都

脫離了傳統(tǒng)的概念。企業(yè)中的人和人的空間（企業(yè)）都成為一種理念，組

織越發(fā)顯現(xiàn)出平臺的屬性，而人也從雇員的角色，轉(zhuǎn)換為創(chuàng)造者的角色，

因此企業(yè)必須進行文化革新。時代的人和時代的企業(yè)都要勇敢地擁抱失敗、

自我顛覆，要有強烈的求知欲，熱衷于行動，富有好奇心和創(chuàng)造力，樂觀

激進，永遠變革。

今天的管理環(huán)境和市場與過去相去甚遠，市場、技術(shù)、人才、空間、

18認知管理

CognitivePerspectives

速度都發(fā)生了翻天覆地的巨變。而人只有不斷重新開始，用新的思維、新

的意識、新的知識和技術(shù)——用全新的自己來面對這個世界，才能在這個

時代生存。

對于管理而言，決策無疑是最重要、最困難、最花精力和最具風(fēng)險的

事。也正因此，企業(yè)文化的革命，首先是決策思維的變革。傳統(tǒng)的決策標(biāo)

準(zhǔn)最具影響的有三種：最優(yōu)解——在所有的替代方案中找到最優(yōu)方案；滿

意解——在預(yù)測不足的情況下只能選擇滿意解；合理決策標(biāo)準(zhǔn)——必須對

目標(biāo)清楚，有能力對情報資料進行分析得出達到目標(biāo)的方案。

盡管人們在決策技術(shù)方面有了很大的成就，但是還是感覺有些缺陷，

管理者在決策中更多的是考慮企業(yè)自身的利益。事實上，正如前面的分析

所言，企業(yè)的構(gòu)成要素中包括員工、顧客和股東，換個角度可以說包括社

會、個人等利益相關(guān)者。企業(yè)活動是經(jīng)濟性和社會性的統(tǒng)一，因此，一個

好的決策思維應(yīng)該注重以下兩個條件。決策的第一個先決條件：公司本身

是最終的創(chuàng)造物。決策的第二個先決條件：最重要的步驟之一，不是采取

行動，而是轉(zhuǎn)變觀念。

比較一下早期的西屋電氣公司和通用電氣公司，我們能很快地看出制

造時鐘與報時的根本區(qū)別。喬治·威斯汀豪斯對產(chǎn)品的發(fā)展趨勢有出色的

預(yù)見力，而且還是一位創(chuàng)造力豐富的發(fā)明家。除了西屋電氣公司之外，他

還創(chuàng)建了59家其他的公司。此外，他有敏銳的洞察力，因看出交流電系

統(tǒng)最終會戰(zhàn)勝愛迪生的直流電系統(tǒng)而受到世界的青睞，結(jié)果正如他所料。

通用電氣公司的第一任總裁查爾斯·科芬則不同，他沒有發(fā)明過任何產(chǎn)品。

然而重要的是，他倡議進行了一次有重要意義的創(chuàng)新——建立通用電氣公

司研究實驗室，這座實驗室后來被稱為“美國第一座工業(yè)研究實驗室”。

喬治·威斯汀豪斯只能報時，而查爾斯·科芬則造了一個時鐘。喬治·威

斯汀豪斯的創(chuàng)造物是交流電系統(tǒng)，而查爾斯·科芬的創(chuàng)造物是通用電氣

公司。

只有持之以恒的人才能碰到好運。這條簡單的真理是創(chuàng)立成功公司的

人的奮斗支柱。目光遠大的公司創(chuàng)立者都是堅持不懈和持之以恒的人。他

們的生活信條便是：堅持下去，永不放棄。那么，應(yīng)該堅持什么呢？他們

的答案是：自己的公司。你可以準(zhǔn)備放棄、修改或發(fā)展一種觀點（通用電

第一部分認知基礎(chǔ)管理19

氣公司最后不再堅持直流電系統(tǒng)，而是接受了交流電系統(tǒng)），但是絕不能放

棄自己的公司。如果你把公司的成功與某一種觀點的成功等同起來——許

多商人都這樣做，那么在這種觀點失敗的情況下，你就極有可能放棄你的

公司，而一旦這種觀點碰巧成功了，你就極有可能對它產(chǎn)生很大的好感，

因而更長時間地堅持它，從而延誤了對公司進行改革的時機。然而，如果

你把自己的創(chuàng)造物看作是公司本身，而不是執(zhí)行某一種觀點或者利用某個

短暫的市場機會，那么你就會超越任何一種觀點——不管這種觀點是好還

是壞，致力于建設(shè)一個偉大的、長盛不衰的公司。

通過這兩家公司和兩位領(lǐng)導(dǎo)者的對比分析只是想說明，如果擁有的決

策思維前提條件不同，所得到的結(jié)果會大有不同，而這種區(qū)別的核心是思

維方式和價值判斷。

?企業(yè)真正關(guān)鍵的因素是目標(biāo)，并且是能夠引領(lǐng)員工的目標(biāo)

每個公司都有目標(biāo)，但是只有目標(biāo)還不夠，成功公司與普通公司的不

同之處就在于：它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑戰(zhàn)——就像攀登一

座高山一樣。試想一下20世紀60年代的登月計劃，當(dāng)時肯尼迪總統(tǒng)和他

的顧問本可以躲到會議室中，起草一份諸如“讓我們再仔細研究一下航天

計劃”之類的聲明或者其他類似的空話。1961年，科學(xué)界認為登月計劃

成功的可能性最多不超過50%，實際上，大多數(shù)專家持更悲觀的態(tài)度。然

而，國會支持肯尼迪在1961年5月25日發(fā)表的聲明，即“這個國家應(yīng)該

不遺余力地為實現(xiàn)這個目標(biāo)而奮斗，也就是說，爭取在這個10年結(jié)束之

前把一個人送上月球，并讓他安全返回”。這意味著要立即拿出5.49億美

元，而且在以后5年中還得花費數(shù)十億美元?？紤]到當(dāng)時的困難，這一大

膽的決定太令人震驚了，甚至讓人難以接受。然而，正是這一決定使美國

經(jīng)濟擺脫了20世紀50年代德懷特·戴維·艾森豪威爾時期萎靡不振的狀

況，開始大踏步地前進。

像登月計劃一樣，一個真正成功公司的目標(biāo)是明確的、有吸引力的，

能夠把所有人的努力匯聚到一點，從而形成強大的企業(yè)精神。因此，一個

真正的目標(biāo)具有強大的吸引力——人們會不由自主地被它吸引，并全力以

20認知管理

CognitivePerspectives

赴地為之奮斗。它非常明確，能夠使人受到鼓舞，而且中心突出。它讓人

一看就懂，幾乎或者完全不需要解釋。

一個企業(yè)能取得什么樣的成果取決于自己所描繪的目標(biāo)，盡管“爭取

第一”的目標(biāo)并不一定能實現(xiàn)，但如果目標(biāo)只是“保持中等”，那幾乎可以

肯定達不到第一。所謂“取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下”，目

標(biāo)的高低決定了企業(yè)業(yè)績所能達到的程度。

詹姆斯·柯林斯（JamesC.Collins）與杰里·波拉斯（JerryI.Porras）

在《企業(yè)不敗》（BuilttoLast）一書中提出“宏偉、大膽、冒險的目標(biāo)是促

進進步的有力手段”。企業(yè)真正關(guān)鍵的因素是目標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)人。我們

可以這樣理解，領(lǐng)導(dǎo)者的主要目標(biāo)是通過培養(yǎng)下屬的自我領(lǐng)導(dǎo)能力來提高

他們的工作業(yè)績。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出的主要努力就是鼓勵下屬制訂他

們自己的目標(biāo)，并確保他們的目標(biāo)與整個企業(yè)的目標(biāo)保持一致。

是否由雇員參與制訂目標(biāo)，是企業(yè)文化討論中一個多次被提及的問題。

如果讓雇員參與制訂對他們自己的工作具有影響的決定，他們會更有干勁，

能夠取得更好的成績。但是，只講到“參與”還不夠，還應(yīng)該把注意力集

中到時間因素和經(jīng)驗因素，隨著雇員逐漸變得成熟、富有經(jīng)驗，他們能制

訂更加明確而準(zhǔn)確的目標(biāo)。此時，員工的追求外化為自覺的行為，并與公

司的發(fā)展相吻合，個人在實現(xiàn)公司目標(biāo)的同時，也實現(xiàn)自己的夢想。

?組織必須柔性化同時又能夠承擔(dān)特定的目標(biāo)

據(jù)《圣經(jīng)》記載，起初，天下人的口音言語都是一樣的。他們彼此商

量說：“來吧，我們要建造一座城和一座塔，塔頂通天。”耶和華說：“看

哪，他們成為一樣的人民，都是一樣的言語，如今既做起這事來，以后他

們所要做的事就沒有不成功的了。我們下去，在那里變亂他們的口音，使

他們的言語彼此不通?！苯Y(jié)果，天下人說起了不同的語言，通天塔也就造不

成了。

這則故事至少給了我們兩個啟示：第一，人多并不一定有力量，只有

形成一個整體才會有力量；第二，相互有效的溝通是形成有效整體的必要

條件。

第一部分認知基礎(chǔ)管理21

人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標(biāo)的人群集合體），這是

因為組織有潛在的優(yōu)勢：它能使單個人所做不到的事變成做得到的；它能

通過分工取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效

應(yīng)；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高整體力就成

為管理中永恒的主題之一。

的確，把正確的資源聚合到一起來完成一項工作從來都是非常重要的，

現(xiàn)在仍是如此。不同之處只是這種聚合越來越多地不再是指去召集一個常

設(shè)機構(gòu)內(nèi)部各種功能單位中的固定人員，而是指去任何一個地方尋找和獲

得最好的資源——而且這一切是在一瞬間完成的，然后又從頭開始。如果

一個新的機會出現(xiàn)了，則又是另一個網(wǎng)絡(luò)（這種網(wǎng)絡(luò)的每一類型都只有一

次組合，絕不雷同）。湯姆·彼得斯稱之為“虛擬組織”，認為應(yīng)該將組織

機構(gòu)分解為小的、自給自足的、鮮明個性的單元，并且去掉了這些單元之

上的幾乎所有上層機構(gòu)。

企業(yè)的整體力必須由組織來實現(xiàn)，因此組織最基本的功能是：組織能

超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。在變化極其迅速的當(dāng)今時代，我們必

須重新調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，人們應(yīng)該從習(xí)慣的組織模式中超越出來，了解和

構(gòu)建一種全新的組織觀念，湯姆·彼得斯說：“我們姑且稱之為網(wǎng)絡(luò)式的

公司”。

湯姆·彼得斯早年所預(yù)言的組織，在今天已經(jīng)變得越來越普遍，特別

是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，使得個體更加有能力根據(jù)不同的任務(wù)，尋求到不同的

幫助，從而形成不同的組織網(wǎng)絡(luò)。湯姆·彼得斯比我們更早地明白了一個

道理，組織必須柔性化，同時又能夠承擔(dān)特定的目標(biāo)。

?人本管理的最好注解：用愛來經(jīng)營

如何調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造力為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是一個極為

關(guān)鍵的管理命題，也是每個領(lǐng)導(dǎo)者需要真正正視的問題，因為這取決于以

什么方式進行領(lǐng)導(dǎo)。人本管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營。

在商業(yè)經(jīng)營中，“P”和“L”一般是指盈（Profit）和虧（Loss），但

是玫琳凱化妝品公司的總經(jīng)理瑪莉·凱卻說，在我們這里“P”和“L”

22認知管理

CognitivePerspectives

指的是人（People）和愛（Love）。玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業(yè)文

化主線是，對人的照顧和關(guān)心。因為重視人的因素體現(xiàn)在對員工無微不至

的關(guān)懷，員工也能夠為了公司的利益而竭盡全力。在創(chuàng)業(yè)100多年的歷史

中，公司沒有發(fā)生過行業(yè)性的大爭端，在營業(yè)額、盈利、生產(chǎn)、管理和改

革方面，基本上沒有受到來自企業(yè)內(nèi)部的干擾，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，競爭優(yōu)勢

地位得以鞏固，受到了人們的欽佩和羨慕。

真正懂得員工，才真正懂得做領(lǐng)導(dǎo)人，這樣說也并不過分?！皢柷堑?/p>

清如許？為有源頭活水來?！眴T工是體現(xiàn)企業(yè)行為的一池水，要使企業(yè)充滿

活力，這池水就必須激活，成為活水。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把人的

因素放在首位，重視用人之道。哈羅德·孔茨與海因茨·韋里克把構(gòu)成領(lǐng)

導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能：有效地并以負責(zé)的態(tài)度運用權(quán)力的能力；

對人類在不同時間和不同情景下的激勵因素能夠了解的能力；鼓舞人們的

能力；以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響

應(yīng)激勵的能力。

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的，尤

其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，個性很容易彰顯出來，也有很多機會顯現(xiàn)出作用與價

值，因此對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，具有更大的挑戰(zhàn)性和更高的要求。

領(lǐng)導(dǎo)這個職能從定義上來說，是指影響人們?yōu)榻M織或群體的目標(biāo)做出

貢獻的過程。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)工作就是要讓不同個性和品性的個人，能夠

在特定組織或群體中和諧相處，發(fā)揮出群體合作的影響力量，以實現(xiàn)組織

或群體的目標(biāo)。這樣看來，領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影

響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力奮斗的過程。

許多著名的公司已經(jīng)意識到這一要求，目前正在積極地探討，3M就

是個很好的例子。很久以來，都因為開發(fā)和銷售有利產(chǎn)品的創(chuàng)新精神而受

到廣泛關(guān)注的3M公司，制訂了一個新的行動方針，希望能夠把它的人力

資源管理體制建立在它的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃上——可能這是一種最具雄心的

創(chuàng)新精神，并確保它在將來有能力繼續(xù)創(chuàng)新。這個計劃的實質(zhì)，就是生產(chǎn)

部和人力資源部之間的傳統(tǒng)關(guān)系可能會被一種新的共同合作與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系所

替代。

谷歌公司最近的一些管理創(chuàng)新引發(fā)了大家的關(guān)注。在谷歌公司中，核

第一部分認知基礎(chǔ)管理23

心是讓“創(chuàng)意精英”能夠自在自如地發(fā)揮作用，因此谷歌公司“重新定義”

了公司，也重新定義了團隊，形成了一種全新的企業(yè)文化。企業(yè)文化的根

本改變有可能在整個企業(yè)中改變管理者的思維方式，并使他們在制訂人力

資源決策時具備實行更高的自我領(lǐng)導(dǎo)能力的人力資源戰(zhàn)略，這也是企業(yè)發(fā)

展的一個重要機遇。

總的來說，有一點很清楚，戰(zhàn)略性管理不需要也不應(yīng)該局限在傳統(tǒng)意

義所關(guān)心的問題上，諸如利潤、損耗等。更明確地說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者依靠

的是對突出強調(diào)企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這樣的體系下，人才能真

正發(fā)揮才能。創(chuàng)造出這樣一個環(huán)境將會激發(fā)人們的力量。

?真正的控制，只能是來自員工個人

企業(yè)的控制到底以什么為依據(jù)？對公司的忠誠最終體現(xiàn)在哪里？作為

管理者必須理解一件事情：控制如果不能激發(fā)員工的積極性，實質(zhì)上就失

去了意義。事實上，這已經(jīng)不是一個強調(diào)控制的時代，我們更應(yīng)該留意到，

在企業(yè)界愈來愈被更多人接受的觀念是“將員工變成事業(yè)合伙人”。

我記得很早的時候看過一個管理大師給管理者的忠告，他建議管理者

將做簡歷作為他們的私人管理“控制”策略，以取代當(dāng)前的目標(biāo)管理模

式，也許還可以取代傳統(tǒng)的雇員評價過程?！豆芾淼母锩芬粫校?/p>

者湯姆·彼得斯設(shè)想，管理者應(yīng)每3個月一次與雇員坐在一起查看最新的

簡歷，并共同設(shè)想下一季度可以做到的簡歷中的計劃。他甚至設(shè)想公開做

這些事，如果每一季度來一次簡歷改進競賽，你覺得怎么樣？他認為如果

這樣，每個人會又一次成為贏家。

員工們?nèi)绻軌虮患钊ふ夷切┯兄谔岣咚麄兟殬I(yè)生存能力的工

具或任務(wù)，力爭保住他們在企業(yè)中的位置，這時企業(yè)會得到更大的提升和

進步。因此，員工的成功自然而然就是公司的勝利。書中介紹了電信公司

MCI。MCI的工作模式是這樣的，你來工作的時候，沒有特別具體的工作

指示，由你來提出一份工作，去發(fā)現(xiàn)究竟怎樣可以實現(xiàn)增值。你的做法是

通過創(chuàng)造計劃找到內(nèi)部“顧客”，接下來，你就可以靠你自己往前發(fā)展了。

《哈佛商業(yè)周刊》上一篇關(guān)于貝爾實驗室的詳盡報道中對這種“盡管去做”

24認知管理

CognitivePerspectives

的態(tài)度表示支持。

我們承認在沒有任何指導(dǎo)的情況下，員工自主行動將會產(chǎn)生一種混亂

狀態(tài)，并且對形成共同的奮斗目標(biāo)及努力去爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績產(chǎn)生障礙。

然而，以控制為手段，極易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革

新精神與創(chuàng)造力。因此，真正的控制，只能是來自員工個人的，這種控制

才能夠達成管理的績效。

約翰·斯卡利用“樂團指揮”這個詞來描述他在蘋果計算機公司創(chuàng)造

一種企業(yè)文化的努力。在我們看來，約翰·斯卡利所賦予樂團指揮的特征

與我們所講的控制在于個人而非領(lǐng)導(dǎo)的觀念相類似，他的觀點是：

樂團指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要比喻……樂團指揮必須巧妙地引發(fā)藝

術(shù)家的創(chuàng)造靈感，有時他會給予指導(dǎo)，因為他知道創(chuàng)作是一個學(xué)習(xí)的過

程——他必須保證舞臺和布置有助于發(fā)揮。在蘋果，我們領(lǐng)導(dǎo)著一個藝術(shù)

家團體……

傳統(tǒng)的觀念認為管理和創(chuàng)造性是矛盾的。管理機制要求統(tǒng)一、集中、

確定；相反，創(chuàng)造性則需要擴大其對立面，即直覺、不確定性。蘋果的指

揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工

程所需的各種支持。這樣的管理體系的打造，讓員工可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，

并取得令人矚目的成就。的確，指揮者應(yīng)允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必

關(guān)心體制問題，我們更應(yīng)讓員工實現(xiàn)其夢寐以求的東西。

“云、物、大、智、移、虛”的時代到來了，工作安全感已經(jīng)消失，事

業(yè)的驅(qū)動力只能來自個人。這個觀點請大家關(guān)注。

（2018-06-19）

第一部分認知基礎(chǔ)管理25

計劃制訂與實施a

導(dǎo)讀：計劃管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，卻是最容易被企業(yè)家忽視的。企業(yè)發(fā)

展得好不好，計劃管理是其中的一個關(guān)鍵。在整個分享過程中，她

從計劃管理的認識、制訂和實施三個層面詳細分析了企業(yè)容易犯的

錯誤和應(yīng)對之道。

?明年計劃怎么做？三件事最容易犯錯

《中國企業(yè)家》雜志社邀請我來參加這次領(lǐng)袖年會的時候，問我這次的

私房課準(zhǔn)備講什么。我想這個時間點最好就是講我們怎么去為下一年做計

劃。我一直認為大家對于管理最基本的東西準(zhǔn)備得不夠充分，我們在日常

工作當(dāng)中會有非常多的浪費或者干得十分辛苦。

你為什么會辛苦？很多人會發(fā)現(xiàn)你想做的事情下屬沒幫你去做。

你為什么很辛苦？你發(fā)現(xiàn)每一個小時的效率不夠高。

你為什么那么辛苦？是因為你發(fā)現(xiàn)很多人做的事情并不真正產(chǎn)生效益。

這些錯誤不應(yīng)該發(fā)生，我們怎么解決它？我們應(yīng)該從好幾個角度去做，

今天我就選一個角度，這個角度叫作計劃管理。

為什么計劃管理如此重要？因為有三件事情，三件我們?nèi)菀追稿e誤的

事情。

第一件事