電力企業(yè)人才成長通道建設的實踐與思考

“人才成長通道”是一個人在機構內(nèi)的發(fā)展之路與階梯，是一個人在機構內(nèi)的上升之路，這是一個歷來被討論的問題。結合當前社會發(fā)展和電力行業(yè)發(fā)展的趨勢，從電力行業(yè)發(fā)展的實際情況考慮，探索和探索創(chuàng)新發(fā)展模式，構建適應電力行業(yè)發(fā)展的通道，有效推進個人成長通道的有效落實，不僅要遵循企業(yè)人才實際特點與發(fā)展規(guī)律，同時重視人才工作積極意識和創(chuàng)造意識的培養(yǎng)。一、建設人才成長通道必要性與重要意義（一）是貫徹落實社會可持續(xù)發(fā)展的必然要求為了推動社會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，各行業(yè)都應明確人才在企業(yè)發(fā)展中的重要意義。隨著社會競爭環(huán)境愈演愈烈，電力企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，想要在激烈的競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，電力企業(yè)應加強人才的引入和培養(yǎng)。通過人才成長通道建設，能夠有效構建全方位立體化的人才培訓體系，為企業(yè)提供適合企業(yè)長遠發(fā)展的人才，增強電力企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)乃至社會可持續(xù)發(fā)展奠定基礎[1]。（二）加強人才成長通道建設是提高市場競爭實力的重要選擇在市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)面臨的市場競爭主要是人才間的競爭。通過科學的人才管理工作落實可以幫助企業(yè)提升自身發(fā)展實力，在市場競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟。為此，電力企業(yè)應有效發(fā)揮當前社會主義體制所具有的特殊的政治資源，以激發(fā)人的積極性為首要目標，通過實施更加行之有效的管理和獎勵機制來實現(xiàn)其目標。只有如此，才能將人力資源變成人力資本，將人力資源變成企業(yè)的競爭力。強化“人才成長”渠道的建設，就是要立足于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目的和全體員工的期望，確立一個統(tǒng)一、規(guī)范的崗位體系，營造人人都能成才的價值觀和文化，才能把更多的高質量的技術人員聚集起來，同時提高企業(yè)的核心競爭力。（三）加強人才成長通道建設是提升人才管理水平的重要舉措近幾年，我國的電力企業(yè)非常注重對員工的培養(yǎng)，在人才的培養(yǎng)上也有了很大的提高。然而，與國外的領先企業(yè)仍有很大的距離。職業(yè)技術與技術人員的職業(yè)發(fā)展路徑“窄、短、堵”“技好而為官”等問題，阻礙企業(yè)人才健康發(fā)展。強化培養(yǎng)人才的渠道，樹立正確的人才培養(yǎng)和利用觀念；建立起集才的體制，打通多種發(fā)展渠道，促進以“管理晉升”為主導的人才培養(yǎng)方式，逐步過渡到以“職業(yè)發(fā)展”為導向的“多元化”型人才培養(yǎng)方式，不斷提升高校的科研能力[2]。二、規(guī)劃企業(yè)人才成長通道（一）體系規(guī)劃內(nèi)容在構建企業(yè)人才成長通道的體系中，主要包括人才流動、培訓、選拔以及績效考評，同時在每一個環(huán)節(jié)中設置相應的管理人才，構建完善的人才培養(yǎng)路徑，包括四個主要的機制和十六個子模塊。（二）人才成長脈絡按照“人才發(fā)展通道”的規(guī)劃系統(tǒng)，對“人才”的發(fā)展進行了“評估、選擇、培訓”，構建了一條完善的“人才”發(fā)展的“通道”，即“能上能下”、可跨專業(yè)調(diào)動的人才流動機制。其次對大學生進行了評估，確定了評估的指標和方法。同時利用該評價方式開展人才的選拔，挖掘企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人才。在篩選出符合條件的人才之后，要對他們進行培訓，提供工作磨煉的空間，為他們的發(fā)展提供機遇，從而為企業(yè)帶來更多的利益。（三）人才成長通道企業(yè)的人才成長通道建設主要包含技術人才、管理人才以及推薦上級總部掛職。（四）建設人才流動體系1.中層管理人才聘用制度企業(yè)應及時與內(nèi)部中層管理人才簽訂合理的人才聘用和任職協(xié)議，并完成年度人才績效評價考核，通過考核結果提高崗位能力，充分呈現(xiàn)崗位業(yè)務水平[3]。2.建立人才交流制度①建立一個培養(yǎng)優(yōu)秀人才的平臺。選擇具有發(fā)展?jié)撃艿膯T工到班組長或專業(yè)經(jīng)理崗位上工作。通過工作實踐與崗位培訓，為人才的成長提供了一個可持續(xù)發(fā)展的平臺。②在垂直層次上開辟一條通往“有能力的人走，平者讓，庸者下”的道路。突破行業(yè)與行業(yè)之間的障礙，構建跨行業(yè)、跨行業(yè)的人才交流體系。企業(yè)應全面提升自身的經(jīng)營力度，強化專業(yè)任職，構建專業(yè)化的崗位聘任管理制度。此外，做好各部門負責人的崗位職責規(guī)劃，加強各部門交流。③選擇具有較高責任心和較好文字技能的生產(chǎn)性員工到人力資源部和其他部門。④組織企業(yè)缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗且具備發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務骨干前往以前參與實踐工作，提高工作經(jīng)驗，提高發(fā)展?jié)摿ΑＨ?、電力企業(yè)人才隊伍存在的主要問題（一）人才結構性矛盾比較突出現(xiàn)有的人力資源配置和技能結構仍舊需要作出全面優(yōu)化與改革，但是由于基層崗位人才缺失，企業(yè)普遍存在技術人才不足的現(xiàn)象。二是必須不斷提升專業(yè)技術人員的綜合能力。從人才層次來看，企業(yè)管理人才中存在著管理人才、高層次科技人才、高技術人才短缺、人才效率低下等問題。三是要不斷健全和健全人才工作體制。（二）建設企業(yè)人才成長通道目前，我國電網(wǎng)企業(yè)的人才培養(yǎng)渠道不暢通，主要體現(xiàn)在“窄、短、堵”的職業(yè)技術人員和技術人員的發(fā)展路徑上，基本就是由眾多人力“擠”走了經(jīng)營管理崗位的“獨木橋”。有人“擠”上來，但是經(jīng)營工作并不是他理想的事業(yè)方向，有些人沒有被“擠”進去，就會影響自己的發(fā)展。因此，打通“職業(yè)經(jīng)理人”的發(fā)展路徑，其核心在于理清職業(yè)技術與技術操作人員的工作順序，而“職位”是建設“職業(yè)發(fā)展”的一個重要基礎理念，正確認識崗位的內(nèi)涵，有助于掌握政策，理清工作思路。在發(fā)展過程中，要充分體現(xiàn)出其內(nèi)涵，既要體現(xiàn)其自身的素質，又要體現(xiàn)其所處的位置，既要體現(xiàn)出一個人的工作表現(xiàn)，也能充分地體現(xiàn)一個人在企業(yè)里能做什么。職級不僅是一個有才能的人“在干什么”的職務，而同時也是評價人才在企業(yè)中的崗位成效的學術職務。職位反映了人與崗的關系，崗位的經(jīng)營要基于現(xiàn)有的崗位經(jīng)營，這是多年來對電力企業(yè)的工作進行的一次深入和改進。在認識職務的含義時應避免兩種偏誤：一是對崗位的片面重視，將崗位與崗位等同，視崗而不見人；二是過于重視人才的職級與職稱，將二者與崗位分離，存在見人不見崗現(xiàn)象。實行“職業(yè)發(fā)展”的途徑，需要建立一個標準化、統(tǒng)一的工作順序，這是對企業(yè)工作的進一步深化和發(fā)展。經(jīng)營管理序列，專業(yè)技術序列，高級專技人員；技能等級在高階以下的職務，則是目前的職務，并被列入相應的級別。對技術序列中的領導型專家和技術操作序列中的頂尖技術職務，應著重在現(xiàn)有工作中的各類人才，按照“好中選優(yōu)”的原則進行提拔，而不是另外設立一個“崗位”[4]。四、加強人才成長通道建設的實踐與探索（一）建通道，構筑人才發(fā)展平臺一是要健全崗位制度。按照統(tǒng)一名稱，統(tǒng)一職級，統(tǒng)一職責；在“四統(tǒng)一”的基礎上，將企業(yè)的崗位體系分成專業(yè)技術、實踐操作以及經(jīng)營管理等層面。運營管理體系分為3個層次9個類別，其中職業(yè)技術層次設置4個層次7個類別，技術業(yè)務層次設置4個層次7個類別。各級職務的聲望、事業(yè)平臺、物質待遇等大致相適應。各種類型的人才可以從管理渠道、技術渠道、技術渠道等途徑進行提升，從而突破“天花板”。二是職業(yè)教育的設立。營運主管職務之人數(shù)，依照現(xiàn)時有關規(guī)定，對技術職務、技術職務實行分類管理，實行總量控制。（二）聘職位，促進人才脫穎而出建立完善的人才職位要求。打破以往只看人才履歷、學歷、身份、職稱的職位聘用模式，在人才聘任時還要考慮人才的品德、能力、知識以及業(yè)績水平，積極探尋高層次、高素養(yǎng)的人才，制定科學的人才培養(yǎng)體系。堅持做好分類與分級有效結合的模式，構建高素質、高業(yè)績、高技術以及良好職業(yè)素養(yǎng)的人才選拔準則，以誠信為基礎，以業(yè)績?yōu)楹诵模瑥娀瞬牌溉蔚目茖W性。（三）為電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實施人才強企戰(zhàn)略為推進企業(yè)長遠發(fā)展目標，提高企業(yè)生產(chǎn)力，必須重視在電力企業(yè)內(nèi)部建立完善的技術專業(yè)化團隊，為人才培養(yǎng)與利用打開快速通道，使專家獲得滿足感，從而實現(xiàn)自我價值。電力企業(yè)還要重視人本理念的經(jīng)營模式建設，積極開展公平化與公開化的競爭理念，采取擇優(yōu)錄取的激勵制度，擴大發(fā)展通道，為人才提供更多展現(xiàn)自我的空間，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人才配置模式，積極構建人盡其才的發(fā)展模式，為企業(yè)人才創(chuàng)造良好的學習與成長機會。在人才選拔過程中不僅限于人才的資歷和學歷，更重視人才工作表現(xiàn)與創(chuàng)造的價值，不拘泥于一格，把確有真才實學、愛崗敬業(yè)、刻苦鉆研技術的人才、將具有高度敬業(yè)精神的生產(chǎn)、技術工作中的優(yōu)秀技術人員和技術骨干人員納入技術、技術人員中，充分發(fā)揮其專長和智慧，參與企業(yè)重大工程的研發(fā)、設備改造、技術攻關，對其進行適當?shù)莫剟?，鼓勵企業(yè)人才專業(yè)水平和技術實踐能力的共同發(fā)展，打造一支高素質、高能力、高水平的人才團隊，為企業(yè)提供科學的人力資源管理體系[5]。（四）制定科學的評聘標準，實施有效激勵政策要樹立“以職為本”的觀念，培養(yǎng)人才的正確方向，不唯學歷重能力、不唯資歷重業(yè)績。一是企業(yè)的職工必須按時、按時地做好各項工作，并在重大技術改造、科技攻關、項目開發(fā)中，努力提高自己的工作成績，為下一年的專家申報積累分數(shù)。二是對因事故而導致的人身傷亡事故，尤其是因人原因而發(fā)生的事故，實行一次一票否決權和扣分制，以促使員工在重視工作表現(xiàn)的基礎上重視安全生產(chǎn)；要防止不安全作業(yè)，要從正面和負面雙重制約兩個角度來確保安全工作的有效性。三是對被聘用的專業(yè)人員進行追蹤和考評，如有不當之處，將被扣取一個月的專家補助金，直至開除。專家評價指標的設定，凸顯了其作為“指揮棒”的角色，強調(diào)了“以每日表現(xiàn)取勝”的激勵，指導職工刻苦鉆研技術，累積成績；以本職工作為基礎，激發(fā)職工走向職業(yè)生涯的動力，將“專業(yè)”作為企業(yè)的一項重要內(nèi)容。建立培訓員、技術領導評價指標，使其具有更大的輻射和引領效應。電力企業(yè)采取師徒制，簽訂“師帶徒”協(xié)議，邀請專業(yè)技術人員參與技術攻關、設備改造和隱患治理；要把技術問題解決好，把責任壓在他們身上，出課題，使他們能夠起到輻射的引領和模范的作用。評價標準反映了學科特色，例如且可以在內(nèi)部開展人才管理考核制度，積極制定參數(shù)考核與機組運營模式考核情況，有效應對各類突發(fā)狀況，保障機組設備穩(wěn)定運行，對應急計劃的有效性進行評估等方面的評價。對維修員工進行評價，主要是檢查日常缺陷處理、機組大小修效果、日常維護和裝備改進，技術難題的攻關，措施方案的編制，可靠性指標的評定等。通過激勵的建設為企業(yè)健康發(fā)展提供可靠支持，構建專業(yè)化人才隊伍，營造良好的人才發(fā)展空間，為企業(yè)人才帶來良好的歸屬感，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。在電力企業(yè)實行“專業(yè)技術人員”體系時，應設置A、B、C三級技術人員，在這些專家當中，A類專家已經(jīng)進入了中級人員的工資水平，B級和C級專家的工資已經(jīng)超出了中級助手的水平。另外，在住房、培訓、休養(yǎng)等領域也得到了大量的優(yōu)惠，并在4年內(nèi)獲得了與中職人員相同的住房保障。企業(yè)決策者將技術專家和技能專家列為企業(yè)發(fā)展和培訓的重要對象，每年在職工代表大會上，企業(yè)都會向被聘技術專家和技能專家頒發(fā)聘書，在媒體上宣傳人才愛崗敬業(yè)的事跡、攀登高山的功績和敬業(yè)精神，他們在獲得認可和引以為榮的時候，也感受到了肩負的重任，并將其作為一種激勵，在自己的崗位上主動地獻身[6]。（五）以信息化手段為支撐，構建專家隊伍科學管理機制建立了一個專業(yè)的管理體系，建立了一個數(shù)字的管理平臺。電力企業(yè)建立的績效管理系統(tǒng)，主要包含績效管理與審核工作兩個主要功能，實現(xiàn)對職工的工作績效管理。每個人的工作都有相應的積分，將工作的工作信息錄入到工作模塊中，可以進行人員的申請和專家的審核過程，并按照績效考核的成績和評委的投票成績來確定最終的成績。同時，該軟件還提供了績效