戰(zhàn)略人力資源配置視角下對組織結構優(yōu)化的研究

企業(yè)戰(zhàn)略決定了組織架構，而組織架構與企業(yè)戰(zhàn)略能否相匹配是企業(yè)得以達成商業(yè)目標的關鍵。企業(yè)在激烈市場競爭中必須遵循“適者生存”的叢林規(guī)律。面對市場經濟的不斷發(fā)展與社會進步，企業(yè)需要進一步適應新的競爭條件，內部組織結構也必須進行優(yōu)化與調整，不然就會存在被淘汰的風險。所以，無論是從戰(zhàn)略角度還是企業(yè)存續(xù)角度來看，做好企業(yè)組織架構優(yōu)化的研究，都有著非常重大的現實意義。一、戰(zhàn)略人力資源配置對組織結構的影響實現人力資源的優(yōu)化配置，是企業(yè)組織架構調整的重點。同時，組織架構的合理化也是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵因素。在戰(zhàn)略目標變動期間，公司的經營內容、目標任務均會出現變化，從而改變公司的部門配置、人員職能和經營目標，從而使得公司架構出現變化。只有在與團隊架構和戰(zhàn)略目標重新匹配時，人力資源的效能才能得到最大化的發(fā)揮，組織結構調整工作才能得到順利完成。如果企業(yè)戰(zhàn)略調整的情況下，當前組織架構又不進行重大變革，則勢必會影響公司戰(zhàn)略的執(zhí)行以及戰(zhàn)略目標的實現，人力資源也很難得到充分利用。根據企業(yè)組織結構理論來看，如果公司架構冗余率過高，運作效能低下、資本損耗嚴重，且已無法滿足企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大的需求時，需要根據目前企業(yè)目前的定位，對未來戰(zhàn)略進行重新制定、組織架構也需要得到重新的設計，這樣才能滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求[1]。綜上，公司戰(zhàn)略與組織架構間存在彼此相互作用、不可分割的聯系，只有兩者相互適配的情況，才能使人力資源的作用得以發(fā)揮，才能確保企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。相反，如果企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構并不適配，那么人力資源配置就會與組織架構之間存在沖突，進而就會影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。如何評估并分析公司戰(zhàn)略發(fā)展是否匹配當前的組織架構，就必須對公司的組織架構、人力資源配置情況進行定期的調查研究，以找到妨礙公司發(fā)展的問題，并進行優(yōu)化調整，這也是作為企業(yè)管理人員所必須去執(zhí)行的工作。二、組織結構優(yōu)化設計的原則（一）戰(zhàn)略定位原則在對企業(yè)組織結構進行設計時，需要考慮企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并按照其發(fā)展目標合理對人力資源進行配置。比如當企業(yè)實施創(chuàng)新型發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，其組織結構必須得到革新，以保證足夠彈性和活力，確保組織結構與發(fā)展戰(zhàn)略相適應；在實行成本戰(zhàn)略的過程中，就需要對組織結構進行精簡，以此減少企業(yè)管理成本，確保組織結構以及人力資源配置與低成本戰(zhàn)略相適應[2]。（二）效益至上原則企業(yè)組織結構優(yōu)化設計的終極目的是提升企業(yè)經營管理效率與生產效能，因此，必須以效益為導向，將提高公司效益作為前提，由此改善企業(yè)組織結構和管理體系，實現戰(zhàn)略人力資源配置效率的提高。（三）可持續(xù)適應原則在對企業(yè)組織結構進行優(yōu)化時，還需要在經營實踐中不斷對經驗進行總結，然后對組織結構進行完善與調整。當有必要對企業(yè)新出現的運營問題進行解決時，必須不斷對組織結構以及人力資源配置模式進行修訂與調整，以達到與時俱進、持續(xù)增效的目的。（四）以人為本的方針在戰(zhàn)略人力資源配置視角之下，企業(yè)組織結構的設計還需要充分考慮職工的權利與個人發(fā)展需求，實現以人為本，將員工利益與企業(yè)發(fā)展利益結合起來，降低組織結構調整對部分員工所產生的不良影響。三、戰(zhàn)略人力資源配置下公司組織結構優(yōu)化措施研究（一）重新設計組織結構管理流程企業(yè)組織結構中管理崗位的設置，必須基于對人員的合理劃分，明確精確的權限與職責，以此才能確保組織凝聚力，發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源配置的作用。企業(yè)進行組織結構優(yōu)化的目的，主要是為了提高人崗結合度，確保人力資源效能最大化的發(fā)揮。從當前多數企業(yè)的現狀來看，并沒有合理地利用現有人力資源，尤其是內部派系以及職位的沖突，導致企業(yè)凝聚力下降，對企業(yè)管理效率的提高產生了極大的負面影響[3]。要克服這種情況，就需要重新對組織結構管理流程進行優(yōu)化與設計，按照現實需求科學分析各崗位職責，提高職位設定的科學性，一般判斷關鍵崗位的標準是：在公司業(yè)務流程中起關鍵作用或者起著關鍵性的輔助角色，并對公司業(yè)績有直接或者重要影響，但無法被其他職位所取代的，又或者是對專業(yè)要求高、技能要求高、且比較難招的崗位。以下組織結構管理流程僅供參考：1.市場中心。設立企業(yè)市場服務中心，承擔企業(yè)的產品研發(fā)與營銷服務。2.技術開發(fā)中心。通過成立技術開發(fā)中心，研發(fā)新的管理流程，開發(fā)新的技術和檢測公司產品特性。3.其他部分。企業(yè)負責人主要制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃，進行重大營銷策劃，管理企業(yè)的經營行為，對內審核與保密。4.人力資源和黨政管理部門。把黨員群眾機關的管理職責劃入新的人事部門和黨群機關，重新制定人力資源發(fā)展計劃，重新建立工資考核制度，重新評估各職能部門的作用。5.產品質量控制機構。企業(yè)需要形成一個產品質量機構來控制產品質量。另外，還需要負責檢驗整個制造流程，檢驗新出廠的全部產品?？梢栽谄髽I(yè)制造車間內設立品質管理崗位，專門監(jiān)督制造流程，以保障企業(yè)產品質量。6.供應與采購部。供應與采購部主要負責采購計劃的編制與執(zhí)行。7.財務部門。協助REO管理財務計劃，負責企業(yè)財務預算與結果匯報，組織企業(yè)財務監(jiān)督與管理，牽頭制定納稅計劃，定期召開會議并編寫財務報告。（二）建立科學合理的考核制度促進人才和職位相匹配在戰(zhàn)略人力資源配置視角下，需要對組織績效管理體系不斷進行優(yōu)化，在這一過程中，需要始終兼顧公平原則，確保各項考核標準得到科學的設置，并處理好績效與個體員工之間的關系。為防止考評過程出錯，人事部門可建議考評人員定期對被考評員工的“重要工作”和“日常工作”開展非正式測評，并以重要事項記錄作為正式測評的起始材料。1.“重要任務”的日?？荚u方式。每個評審階段之前，考核員和評價員都必須審議和提出各方均能認可的“重要任務陳述”，并說明任務的重要性和明確的名稱、工作的內容、工作的負擔等。2.自評。自我評價指評價者對評估結論的主觀認識，往往和客觀評估結論有所不同。透過自我評估結果，評估員可以知道被評價者的真正意圖，為評價溝通做好準備。另外，從自我評估結果中，評估員也會發(fā)現忽視的某些內容，這有助于更真實的判斷。3互評。同行評審是對職工自我評價進行補充的一個方法，適合于主觀評價，比如“工作態(tài)度”等方面的評價。同行評估的優(yōu)點就是他們能夠更好地理解彼此的合作方式，同時很多企業(yè)開始用它來減少主觀誤差問題[4]。4.上層評審。在上層評審中，評審人員既是被評審人員的直接組織者，同時也是一般情形下的直接領導人。這個評價方法也適用于“重要工作”和“日常工作”的評價中。5.書面評價。由于每位員工都有不同的個性，而標準的評價方式往往忽視了這個方面，這導致雖然公平但不利于員工個性成長，書面評價則彌補了這一缺點。總的來說，書面評價應該包含三種方面：業(yè)績評價、工作態(tài)度以及公司對他們的期望值。一般由公司的領導及人事部門進行書面確認，在建立科學合理的績效考核系統后，針對各職位確立考評標準，科學合理的績效考核系統能夠使每個員工獲得公平感，員工也會認為自身的工作能夠獲得相對應的報酬?？茖W合理的績效考核制度能夠激發(fā)員工的積極性，提升員工績效，并促進職工綜合素質的不斷提高，從而為公司的經濟發(fā)展與現代化轉型配備足夠的人力資源儲備。根據企業(yè)績效考核指標，確定了與此相配套的企業(yè)績效獎金獎勵辦法：（1）基本工資。工資標準由人事部門按照崗位和編制進行確定，以保障員工的正常生活需要。工齡工資不僅僅是積累工作經歷的合理回報，而且是激發(fā)雇員滿意度的重要激勵手段。隨著雇員工作年限的逐步提高，員工對工作經驗的認識和對業(yè)務技巧的掌握都將變得越來越合格，工作效率也將得到極大提升。（2）勞動生產率的考核和業(yè)績考評相關的工資是影響職工收入結構的關鍵因素，也是優(yōu)秀員工與普通職工收入水平差異的關鍵。企業(yè)應該建立一個科學的業(yè)績評價體系。首先，應該重視績效的考核，有效規(guī)范各種薪酬配額，讓優(yōu)秀員工獲取應得的獎勵。工作態(tài)度不錯但需要繼續(xù)努力的人員，他們也同樣需要得到一定的獎勵。工作態(tài)度差、工作效率低的員工同樣需要體會到工資差異，這樣才能起到人員激勵效果。（3）福利獎金，全職獎勵是對職工提升出勤績效的基本獎勵。能夠及時完成出勤計劃的人員，以及本月缺席的人員，都能夠得到相應的工資。在生活補助方面，主要有餐補貼、交通補貼、出差旅費補助等。此外，為了進一步提升績效考核評價的透明度，確保人力資源薪酬管理工作的順利開展，還需要不斷完善指標體系，建立完整的員工績效管理系統，并在此基礎上編制出相應的績效評價指標，并對其進行量化評價，以達到對各項指標的量化。在對員工個人績效評價指標進行設計的過程中，首先必須確保關鍵業(yè)績要素的精確反映；其次，要做到科學化和實用性，不僅要能準確地反映員工的業(yè)績，而且要做到簡潔、操作性強、便于收集整理。只有這樣，才能確保薪酬能讓每一位員工都滿意，從而促進企業(yè)各項工作的高效開展，完成戰(zhàn)略性的轉型。（三）協調職能部門之間的分工與溝通做好各部之間的溝通交流對于整個企業(yè)的運轉至關重要，對此就需要明確各部門各層級之間的職責分工，制定標準化的組織流程。在協調生產分工的過程中，應當按照統一設計的準則，確定任務的分配，共同溝通進行協作。除此之外，協調職能部門之間的分工，做好溝通工作還是完成管理責任、激發(fā)員工的根本渠道，有助于提高團隊的向心力和歸屬感，實現公司內的信息暢通傳遞，達到信息資源共享的效果。因此，在組織架構優(yōu)化過程中還需要建立完善的內部溝通機制。首先需要對渠道進行完善，就組織架構改革優(yōu)化工作開展座談，或不定期開展部門之間的溝通交流工作，并設立員工論壇、QQ群以及微信平臺等信息交流途徑，以此實現對重要信息的傳達，提高不同部門員工參與總部組織架構改革工作的積極性。其次，需要營造良好的工作環(huán)境與溝通氛圍，為了獲取員工對企業(yè)組織架構優(yōu)化變革的觀點與建議，主管干部在與普通職工進行交流時，應當通過真誠的溝通來消除員工可能存在的疑慮，允許員工提出疑問的同時，予以耐心的解答，這樣才能確保員工在理智的狀況下表達出自己的內心想法，進而就能準確地抓住組織架構優(yōu)化的關鍵點，最大限度地降低阻力。最后，還應當建立完善的回應體系。職能部門的主管領導應當密切注意協調后的反饋與落實情況，建立好反饋制度，準確獲取有效的信息數據，實現自上而下與自下而上的信息溝通體系。以此通過多方了解，深入了解公司組織架構調整的完善建議，為下階段的組織架構調整夯實根基[5]。（四）落實一系列組織結構優(yōu)化保障措施1.組織保障企業(yè)組織結構的調整意味著是對原來管理結構體系和資源配置體系的改造，這就使得在實際執(zhí)行過程中難以避免地要遭遇來自各方面的阻力。這種阻礙一方面源自原有企業(yè)制度內的既得利益獲得者，另一方面源自企業(yè)自身的管理發(fā)展。所以，要確保企業(yè)組織架構調整計劃的成功執(zhí)行，實現戰(zhàn)略性人力資源的優(yōu)化配置，就需要組建一個由企業(yè)負責人為領導的組織架構領導團隊。專門負責各職能部門計劃的執(zhí)行與落實，統籌處理執(zhí)行過程中出現的各種困難，想方設法地將各種障礙進行消除。2.制度保障戰(zhàn)略人力資源視角下的組織架構優(yōu)化會直接影響到企業(yè)原有的管理機制，所以一定需要相應的規(guī)章制度作為保障。首先，按照企業(yè)管理架構運行的需要，應當實現更為科學的人力資源配置，建立合理的績效考核結構，并制定具體的人員獎懲措施，以此促進企業(yè)管理架構調整的不斷深化。人事部門需要以發(fā)展的眼光重新對職員做出正確判斷，制定合理的工資獎勵制度。在組織架構調整計劃實施過程中，會對部分部門做出壓縮、整合，勢必造成部分人員失去工作。為了減輕這種情況所造成的負面影響，必須建立公平、透明、合理的職位晉升與工作激勵機制，以職工所在部門的績效為主要衡量標準，積極推進員工職務的調整。同時為了提高各崗位工作的穩(wěn)定性，在實現公司架構優(yōu)化的同時，