如何設(shè)計(jì)盈利模型

如何設(shè)計(jì)盈利模型第二章創(chuàng)新盈利模式1、建立盈利思維盈利好比是每天懸在我們手上的一把劍，控制不好就會(huì)傷到自己，弄的好就會(huì)帶來新的回報(bào)。今天，企業(yè)家都擁有對(duì)渠道、對(duì)品牌、對(duì)成功的渴望。大家都在高談戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略；然后呢，大談商業(yè)模式。難道說有了商業(yè)模式企業(yè)就可以高歌猛進(jìn)了嗎?就可以等量長(zhǎng)期占據(jù)市場(chǎng)了嗎？就可以大賺特賺了嗎？但是戰(zhàn)略的部分還要落腳在盈利上，但凡商業(yè)模式，都是為了盈利，但怎樣的商業(yè)模式才能稱作盈利模型呢？今天，我們就來解開這個(gè)問題的答案：什么是盈利模型？作為企業(yè)家，我們都會(huì)遭遇同一個(gè)話題：今年企業(yè)有沒有賺錢?這是企業(yè)生存發(fā)展的基本問題：建立盈利的思維、共贏的意識(shí)。當(dāng)有了盈的策略，和共贏的思維建立起來，一切就會(huì)變得簡(jiǎn)單。簡(jiǎn)單來說盈利模型就是賺錢模型，它包括兩點(diǎn)，一是設(shè)計(jì)如何讓企業(yè)賺錢，二是設(shè)計(jì)如何讓合作伙伴賺錢。整個(gè)盈利價(jià)值鏈條不能有缺失，一定要保證完整性。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的時(shí)候要考慮到如何整合資源，并聚焦在如何給客戶或消費(fèi)者提供超價(jià)值上。在現(xiàn)在的社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，僅僅給對(duì)方對(duì)等的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有超價(jià)值才能無(wú)限增長(zhǎng)。而企業(yè)為什么要建立盈利模型？這就好比打麻將。過去打麻將，我老是輸，后來仔細(xì)想了想，發(fā)現(xiàn)是沒有建立盈的理念，只靠運(yùn)氣賭牌大，撞運(yùn)氣這種事一兩個(gè)小時(shí)行，可一場(chǎng)麻將要打四個(gè)小時(shí)，所以就老輸。如今商業(yè)社會(huì)變化太快了。我的團(tuán)隊(duì)里，有十幾個(gè)副總裁、八十多位咨詢師，每天我給他們耳提面命的最多的話題就是“模型”，因?yàn)槲覀兪瞧髽I(yè)的標(biāo)桿，我們的水平和認(rèn)知程度，決定了我們這個(gè)企業(yè)能走多快、走多高，包括我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。有很多時(shí)候，昨天我們還很好，但是明天就不行了。在互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字技術(shù)大規(guī)模發(fā)展的今天，市場(chǎng)的變化太劇烈了。所有的創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面臨很多的困難：資金、營(yíng)銷、產(chǎn)品、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等等，過去的思維方式是點(diǎn)到點(diǎn)的，即我們制定了一個(gè)明確的目標(biāo)后就開始實(shí)施，但通常第一年都會(huì)失敗，之后第二年也失敗。現(xiàn)在我們需要一個(gè)新的思維方式“框式思維”，即用一個(gè)經(jīng)過周密設(shè)計(jì)的框架系統(tǒng)幫助我們制定目標(biāo)、實(shí)施行動(dòng)，而這個(gè)框架的設(shè)計(jì)應(yīng)該是以如何把企業(yè)做的更大更好為標(biāo)準(zhǔn)的，我認(rèn)為這個(gè)框架應(yīng)該是企業(yè)的“盈利系統(tǒng)”。2,盈利模型的12象限商業(yè)都是有原理可循的，如今的商業(yè)原理就是互聯(lián)網(wǎng)和IT的思維原理，即兩世界（現(xiàn)實(shí)世界、虛擬世界）、三個(gè)屏（電腦屏、電視屏、手機(jī)屏1三屏兩世界構(gòu)成了企業(yè)涉及到營(yíng)銷發(fā)展的核心，是企業(yè)的傳播和聚焦點(diǎn)。不管做什么樣的經(jīng)濟(jì)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)，傳播的載體就是三屏，而真正的電腦和手機(jī)是非常難的，兩個(gè)世界里面的現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界如何互動(dòng)，怎么樣去交流？利潤(rùn)從哪里來？利潤(rùn)=價(jià)格*銷量-成本，我們要考慮自己的生意模式，企業(yè)靠什么賺錢？所有的盈利模型是考慮企業(yè)自己。3/30

成本支付八零可變成本第三方伙伴企業(yè)&第三方伙伴企業(yè)Pm9蘋果在線商店成本支付八零可變成本第三方伙伴企業(yè)&第三方伙伴企業(yè)Pm9蘋果在線商店pmlOPmll360導(dǎo)航Pm6Pm7Pm8世博場(chǎng)館馮小剛電影達(dá)人秀Pm3Pm4Pm5海瀾之家創(chuàng)星園風(fēng)投盈利模型12象限圖Pm。”PmlPm2賣場(chǎng)分眾傳媒收入來源直接顧客直接顧客&第三方顧客第三方顧客P是profit,就是利潤(rùn),m是model,就是模型我把商業(yè)社會(huì)所有的盈利模式分為12象限。PM0：企業(yè)承擔(dān)100%成本，收入構(gòu)成全部來自直接購(gòu)買的客戶。如餐廳等。該象限的模型對(duì)企業(yè)要求非常高，你要投入資金、時(shí)間去研發(fā)產(chǎn)品、教育市場(chǎng)，一旦沒法讓客戶產(chǎn)生持續(xù)性的購(gòu)買，那么之前花費(fèi)的所有高昂的成本都沒有辦法取得良好的收益回報(bào)。海底撈：紅海競(jìng)爭(zhēng)，細(xì)節(jié)決定成敗中國(guó)餐飲行業(yè)迄今已有2萬(wàn)億規(guī)模,近600萬(wàn)家餐飲企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng),讓人難以置信的是，中國(guó)餐飲維持了幾十年散狀競(jìng)爭(zhēng)，卻沒有任何一家開始做大，能夠占到中國(guó)市場(chǎng)哪怕0.5%的規(guī)模。但如今，有一家異軍突起的餐飲打破了所有人對(duì)傳統(tǒng)餐飲的認(rèn)識(shí)，它的出名和出色不是靠口味，而是靠它變態(tài)的服務(wù)，這家餐飲就是被幾乎所有營(yíng)銷人士搬上解剖臺(tái)進(jìn)行深入研究的海底撈。海底撈是四川麻將的說法，意思是在摸到最后一張牌時(shí)正好和牌，贏面翻一番。又暗示了自己的餐飲業(yè)務(wù)，火鍋。這種一語(yǔ)雙關(guān)的名字膾炙人口，一經(jīng)上市就得到消費(fèi)者口口傳誦。當(dāng)然，今天我們要探討的還是它的成功秘籍：變態(tài)服務(wù)。通常一家餐廳，如果人氣爆棚，一定會(huì)有多少面積就開發(fā)多少桌子，爭(zhēng)取能容納的消費(fèi)4/30者越多越好。但海底撈不同，相比就餐部分，它似乎花了更多的心思在安撫等待翻桌的客人身上。它和日本的創(chuàng)意工坊是一樣的，在保證口味的同時(shí)，提供著其它一系列免費(fèi)服務(wù)，比如免費(fèi)擦鞋，免費(fèi)下棋，免費(fèi)修理，免費(fèi)零食，免費(fèi)小飲料等等。把無(wú)聊的等待時(shí)間變成了有趣的、有價(jià)值的經(jīng)歷。而中國(guó)恰是一個(gè)大型扎堆經(jīng)濟(jì)體，海底撈之所以提供那么多免費(fèi)的附加值，只是為了讓人們?cè)训却?在外面過往行人看來就是一個(gè)免費(fèi)的大廣告。不論是嘗試過的人，還是沒有體驗(yàn)過的人，都能引發(fā)他們連續(xù)消費(fèi)的欲望。除了想出各種手段來挽留客人，海底撈對(duì)于員工的忠誠(chéng)度培養(yǎng)也是頗費(fèi)心思的。海底撈靠服務(wù)起家，那么離顧客最近的底層員工，自然就像海底撈繁多的神經(jīng)末梢，細(xì)微卻異常關(guān)鍵。為了留住員工并激發(fā)他們的服務(wù)熱情。海底撈編織了一種簡(jiǎn)單、下傾的組織結(jié)構(gòu)和一套所謂“雙手改變命運(yùn)”的晉升體質(zhì)。他們將底層員工從低到高分為實(shí)習(xí)員工、二級(jí)員工、一級(jí)員工、標(biāo)兵、勞模和功勛等六等。薪水和權(quán)力隨級(jí)浮動(dòng)。海底撈的每一分業(yè)績(jī)和成就都能反映在他們的福利與薪資待遇上。晉升是很簡(jiǎn)單而快速的。當(dāng)員工進(jìn)階至管理層，高工資、高福利加上人性化的管理則是最直接實(shí)用的。他們收入過萬(wàn)，可以享用全配的單室套，就算離開還能得到8萬(wàn)元的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理則直接獲贈(zèng)一家火鍋店。這種管理手段曾被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為海底撈在員工福利和客戶服務(wù)兩方面投入成本過高。但我們來看看海底撈最后的業(yè)績(jī)：截至2011年，海底撈總資產(chǎn)達(dá)到9.5億元，凈資產(chǎn)7.24億元，凈利潤(rùn)2.9億元，資產(chǎn)回報(bào)率高達(dá)30.5%，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到40%。對(duì)比之前俏江南等餐飲企業(yè)的數(shù)據(jù)，不難看出海底撈保持了非?？焖俚陌l(fā)展勢(shì)頭，且在發(fā)展過程中同時(shí)擁有了良好的現(xiàn)金流和盈利能力。處于PM0的企業(yè)，大多都面臨紅海競(jìng)爭(zhēng)的窘迫壓力，市場(chǎng)有多大，競(jìng)爭(zhēng)就有多大，此時(shí)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)無(wú)論多么富有創(chuàng)新精神，盈利模式基本已經(jīng)固定，如果一心希望突破瓶頸，不妨多花點(diǎn)功夫在其他競(jìng)爭(zhēng)者忽略的細(xì)節(jié)上多下功夫，很有可能你就是下一個(gè)海底撈。PM1：企業(yè)承擔(dān)100%成本，而收入構(gòu)成中除了客戶，還有第三方。如大賣場(chǎng)，客戶在企5/30業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品，企業(yè)通過銷售額獲得提成。此外收入來源中還有第三方客戶，比如產(chǎn)品制造廠商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)，分眾傳媒的媒體陣地費(fèi)等。是從客戶和供應(yīng)商手中兩端收入模式。當(dāng)企業(yè)越來越火，客戶購(gòu)買就越來越便宜，供應(yīng)商合作門檻越來越高，企業(yè)收益也越來越大。賣場(chǎng)耍流氓，誰(shuí)也攔不住2010年末，康師傅欲行提價(jià)逼宮沃爾瑪?shù)氖录[騰的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。幾乎所有的消費(fèi)者第一反應(yīng)都是叫罵康師傅拼命抬高小老百姓生存成本的惡劣行徑。其實(shí)康師傅也可憐，本來就是低價(jià)值的消費(fèi)產(chǎn)品，何必興師動(dòng)眾開罪自己的衣食父母，失了人心。后來從康師傅的官方發(fā)言中我們也大致弄清了情況，事件源于另一賣場(chǎng)巨子家樂福的提高銷售返點(diǎn)。在此次事件發(fā)展中，最出人意料又在情理之中的是康師傅同業(yè)者的反應(yīng)。他們作為渠道商的受害者，康師傅受難的得益者，心照不宣地保持了沉默。隨著大賣場(chǎng)吸金能力的不斷抬升，市場(chǎng)供應(yīng)鏈逐漸形成兩頭小中間大的畸形態(tài)。供應(yīng)商和消費(fèi)者，這兩者一個(gè)有貨一個(gè)有錢的市場(chǎng)正主，卻越來越喪失主權(quán)，受制于渠道商。于是康師傅的同業(yè)者們，誰(shuí)也不想得罪類似沃爾瑪這樣的金主，誰(shuí)都希望趁亂做掉康師傅，自己攀上行業(yè)老大的交椅?；蛟S這正是他們?nèi)砍聊脑颉？上Т酵鳊X寒，國(guó)際大賣場(chǎng)靠低價(jià)殺出的壟斷之路，今天該是它們連本帶利收官的時(shí)候了?？祹煾抵皇峭妒瘑柭?，最大的贏家不會(huì)白象、統(tǒng)一、今麥郎，甚至不會(huì)是坐山觀虎斗的消費(fèi)者，只可能是掌握企業(yè)命脈已經(jīng)坐大的賣場(chǎng)。今天的商業(yè)社會(huì)，就算前有地產(chǎn)泡沫泛濫趕來攪局，后有電子商務(wù)崛起前來堵截，大賣場(chǎng)依然是不折不扣零售業(yè)的王者。他們創(chuàng)造的購(gòu)買便捷、物美價(jià)廉、品種齊全是任何一家現(xiàn)存渠道形態(tài)不可比擬的。有他們存在的一天，消費(fèi)者就會(huì)扎堆買賬，有消費(fèi)者的扎堆買賬，就有供應(yīng)商的寧死上架。對(duì)于大賣場(chǎng)來說，不怕少你一個(gè)供應(yīng)商，你的下架不會(huì)對(duì)賣場(chǎng)生意造成沖擊，不會(huì)對(duì)行業(yè)造成損失，甚至不會(huì)對(duì)消費(fèi)者造成任何不適。供應(yīng)商與其梗著脖子和賣場(chǎng)叫板，不如為下一次漲價(jià)做好產(chǎn)品升級(jí)，因?yàn)槟悴皇莙q，也不是360，連兩敗俱傷的資格都沒有。最后事態(tài)平息在康師傅的妥協(xié)中，提價(jià)消化在通脹的聲討中，消費(fèi)者再一次替一切矛盾6/30買了單。畢竟，企業(yè)以渠道為王，民眾以食物為天。PM2：企業(yè)承擔(dān)100%成本，收入完全由第三方來承擔(dān)。比如分眾傳媒，看的人和用的人都不花錢，花錢的是第三方，為的是傳播。我有次去長(zhǎng)沙碰到一個(gè)給紅星美凱龍做地產(chǎn)的人，他們?cè)诙?jí)城市做地產(chǎn)，以20年為期租給紅星美凱龍。把固定成本用社會(huì)化分工讓第三方來承擔(dān)。這樣一來，時(shí)間成本和人工成本都被縮減了，這是一個(gè)雙贏。你靠我來聚集人氣，我靠你實(shí)施規(guī)?；瘮U(kuò)張。所以如果你可以讓第三方來付出成本，就不要自己出，你要做的事情就是幫助別人，也讓別人幫你。最笨的就是自己出成本，自己做客戶。分眾傳媒給力，深挖盈利潛能2005年北京時(shí)間7月13日晚10點(diǎn)30分，分眾傳媒成功登陸美國(guó)NASDAQ，在美開盤交易，一個(gè)小時(shí)內(nèi)的成交量高達(dá)二百萬(wàn)手。成為海外上市的中國(guó)純廣告?zhèn)髅降谝还?，也是納斯達(dá)克中國(guó)上市公司龍頭股。分眾傳媒是中國(guó)生活圈媒體群的創(chuàng)建者,一開始就把受眾對(duì)象鎖定最受廣告主喜歡的上班族群。所以分眾在設(shè)計(jì)媒體陣地和媒體形式時(shí)通常只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是在目標(biāo)人群出沒的地方以其受關(guān)注的形式存在。融資后，分眾傳媒在全國(guó)發(fā)達(dá)省市地區(qū)積極發(fā)展媒體陣地，商業(yè)樓、公寓樓、商業(yè)圈、中心賣場(chǎng)等，媒體外形簡(jiǎn)潔大方，視頻精致，非常符合上班族群的氣質(zhì)調(diào)性。并針對(duì)受眾特征開發(fā)了寫真框架、LED彩屏、手機(jī)無(wú)線、商務(wù)DM等多種可以相互有機(jī)整合的媒體網(wǎng)絡(luò)，很快，分眾傳媒就以獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式、媒體傳播的分眾性和生動(dòng)性贏得了廣告主及行業(yè)內(nèi)的高度贊賞。2011年第三季度，分眾傳媒稅前總營(yíng)收達(dá)2.29億美元，主營(yíng)業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)53%，創(chuàng)歷史新高。CEO江南春指出，分眾這幾年在中國(guó)100多個(gè)城市覆蓋率不斷加大，覆蓋的日人流量目前已超過2億，已成為中國(guó)都市主流消費(fèi)人群到達(dá)率最高的媒體平臺(tái)之一。一方面分眾覆蓋幾千家主流客戶，另一方面除地產(chǎn)以外的絕大部分行業(yè)的龍頭客戶基本都是分眾的重要客戶，在分眾中有較大投入，他們已把分眾當(dāng)作最重要的平臺(tái)之一，這是分眾業(yè)績(jī)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的原因。當(dāng)布點(diǎn)鋪設(shè)完畢，搶占了城市的核心資源后，2011年10月，分眾傳媒適時(shí)推出Q卡業(yè)7/30務(wù)，其新一代互動(dòng)液晶屏和Q卡率先于北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州、成都七大城市亮相。它的出現(xiàn)，不僅使分眾廣告從最初單一的廣播式上升的互動(dòng)式再而晉級(jí)為OTO模式，真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者從廣告向?qū)嶓w店鋪導(dǎo)入，更讓分眾通過Q卡掌握消費(fèi)者的喜好和習(xí)慣，從而能在未來實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的精準(zhǔn)營(yíng)銷。T.H.Capital首席分析師侯曉天認(rèn)為：“Q卡是新的概念，但是分眾的互動(dòng)平臺(tái)及Q卡是中國(guó)最大規(guī)模的優(yōu)惠促銷信息傳播平臺(tái)之一，勢(shì)必會(huì)被廣告主廣泛接受。”盡管2011年底，分眾被渾水公司“誣陷”涉嫌做空機(jī)構(gòu)，發(fā)行概念股，但很快被行業(yè)人士證實(shí)是渾水公司子虛烏有、借機(jī)炒作，這一鬧劇反倒說明分眾傳媒樹大招風(fēng)，從側(cè)面坐實(shí)了它強(qiáng)悍的實(shí)力，套用網(wǎng)絡(luò)上的一句話：人類已經(jīng)無(wú)法阻止分眾傳媒所打造的生活圈媒體群正日益成為中國(guó)都市生活中最具商業(yè)影響力的主流傳播平臺(tái)的腳步了！「乂3：第三方和企業(yè)共同承擔(dān)成本，變相降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻。商業(yè)模式的重點(diǎn)是如何整合資源，如何讓自己和合作伙伴（供應(yīng)鏈上的合作伙伴和加盟商）盈利。海瀾之家：男人的衣櫥，投資者的金庫(kù)海瀾之家在上世紀(jì)末本世紀(jì)初的男裝品牌中是非常著名的。它幾乎可以滿足所有中高階層男士的著裝需求，款式和品類之廣泛，各級(jí)專賣店供貨之迅速統(tǒng)一幾乎是當(dāng)時(shí)任何一家男裝品牌都難以企及的。它是超人嗎？當(dāng)然不是，原因是它設(shè)計(jì)了一套在當(dāng)時(shí)來看非常棒的盈利模式，這個(gè)盈利模式幫助它在每一個(gè)成本發(fā)生環(huán)節(jié)都有合作伙伴共同承擔(dān)。首先，海瀾之家的產(chǎn)品中有80%都是第三方供應(yīng)的。貨物歸屬權(quán)為海瀾之家，供應(yīng)商依靠海瀾之家提供的IT化工具監(jiān)控貨物銷售，及時(shí)補(bǔ)貨，獲取高達(dá)20%~30%的利潤(rùn)，而銷售成本和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)全由海瀾之家承擔(dān)。貨是你的，牌是我的，在我這兒買，你賺你的錢，我賺我的錢。接著，海瀾之家發(fā)明了一個(gè)叫托管式加盟的連鎖模式。只要你支付規(guī)定數(shù)額的加盟金，負(fù)責(zé)房租、裝修和人員工資，你就可以做個(gè)甩手掌柜，獲得毛利空間里35%~50%的分成。這樣海瀾之家既得以在最好的地段開店，又可以不花費(fèi)高昂的成本。從這里我們看出，海瀾之家其實(shí)只是做了一個(gè)搭建供應(yīng)鏈的工作，讓一個(gè)公司綁定N8/30個(gè)公司，給上游供應(yīng)商和下游投資者總共80%左右的毛利，自己用剩下20%支付市場(chǎng)推廣和模型打造的費(fèi)用，運(yùn)用精確的供應(yīng)鏈整合構(gòu)建一個(gè)新的盈利模型，大家分賬。這樣就可以在短期內(nèi)整合大批的資源，迅速擴(kuò)張。這里還有兩個(gè)要求，一是管理輸出能力，二是終端盈利復(fù)制能力。海瀾之家都通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)得到了解決。所以我們也可以說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)之路是IT精準(zhǔn)化和IT規(guī)?；T精準(zhǔn)化。為什么可口可樂一個(gè)產(chǎn)品就能在世界屹立不倒？它有很強(qiáng)的系統(tǒng)在店鋪?zhàn)鼋K端管理，讓業(yè)務(wù)員可以準(zhǔn)確無(wú)誤的配合終端做配貨、補(bǔ)貨。而中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)是怎么做的呢。他們派人到終端去拍照，用GPS定位，代表你去過了，但這只能解決銷售人員去沒去的問題，沒解決貨物銷沒銷的問題，結(jié)果廠家對(duì)各地方的銷售情況一無(wú)所知，這與建立IT系統(tǒng)，令終端精確管理的結(jié)果是沒法比的。我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是數(shù)據(jù)。所有的一切是以數(shù)據(jù)分析為核心?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為什么發(fā)展的快，facebook創(chuàng)始人才二十幾歲，公司卻已經(jīng)成為世界十強(qiáng)，因?yàn)樗x擇了一個(gè)對(duì)的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)是以精準(zhǔn)數(shù)據(jù)做分析和基礎(chǔ)的。我們現(xiàn)在是憑經(jīng)驗(yàn)、感覺、印象來做事，而非徹底的科學(xué)化，做客戶精準(zhǔn)分析一定是建立在數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)上。有了這個(gè)，我們就知道問題所在，增長(zhǎng)所在。經(jīng)驗(yàn)是最不靠譜的事情，昨天對(duì)的今天可能是錯(cuò)的，商業(yè)里是沒有真正對(duì)與錯(cuò)。而當(dāng)我們把傳統(tǒng)行業(yè)的市場(chǎng)做了聚合，就需要讓它規(guī)?；l(fā)展。攜程提供的是服務(wù)產(chǎn)品，而這在構(gòu)建的時(shí)候是比較困難的，因?yàn)槟阋紤]兩端。第一端你要整合上游資源，第二端要吸引客戶。如何同時(shí)接10000甚至50000個(gè)電話?，F(xiàn)在攜程機(jī)票訂單量獎(jiǎng)金兩千萬(wàn)，旅店訂單量獎(jiǎng)金3000萬(wàn)。如果靠傳統(tǒng)人和人的管理，這個(gè)生意模型是不成立的。攜程實(shí)質(zhì)是IT公司，所有座席標(biāo)準(zhǔn)化，所有數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)共享，自動(dòng)分撥分號(hào)，用IT技術(shù)管理傳統(tǒng)行業(yè)，解決傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的規(guī)?；?。當(dāng)然今天，面對(duì)國(guó)外優(yōu)質(zhì)服裝連鎖品牌的進(jìn)入，海瀾之家要如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，保住盈利，則是它下一個(gè)必須直面的殘酷課題。9/30PM4：第三方和企業(yè)共同承擔(dān)成本，收入來源多元化。張江創(chuàng)新園，地產(chǎn)新出路張江高科的創(chuàng)新園又稱上海民營(yíng)企業(yè)孵化器。原來張江有個(gè)很大的基地，閑著，于是給第三方兩年的免租期來運(yùn)營(yíng)，要求只有一個(gè)，招商。第三方不急，它先出資把這個(gè)地方裝修了一番，并配備類似于跨國(guó)公司總部式的硬件條件。但裝修的錢不出，找人投資裝修，好處就是可以入股未來分成租金。接著，這個(gè)第三方開始招募很有潛力的初創(chuàng)企業(yè)以低廉的租金入駐。當(dāng)企業(yè)進(jìn)來了，第三方開始與政府談，為入駐企業(yè)爭(zhēng)取政策支持和資金補(bǔ)貼，它在每筆資金中提成8%，或者折成股權(quán)，當(dāng)有風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入，再折成現(xiàn)金退出。于是張江高科很快變成新能源孵化器、創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)孵化器和綠地孵化器的大載體。這樣的模式取得成功,它把這個(gè)模式繼續(xù)復(fù)制到其他地方發(fā)展,弄到今天都快要上市了，而對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，類似的企業(yè)孵化器越多，創(chuàng)業(yè)的存活率就越高，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和民眾就業(yè)也是一樁功德無(wú)限的事情。這就是一個(gè)資源整合的典型范例。傳統(tǒng)企業(yè)能不能煥發(fā)新的活力，不被淘汰，就要考慮如何將所有資源整合在一起，如何快速擴(kuò)張，達(dá)到規(guī)?；?。舉例，阿米尼全球小家電，就是整合在一起，上游資源梳理，下游整合，從而提供一個(gè)平臺(tái)式的服務(wù)，一切就變得非常清晰。目前所有的大型商業(yè)談判，也都是整合，叫一加一大于三，各自將自己的成本降到最低，并增加收入。租賃、管理費(fèi)、股權(quán)投資，其實(shí)就是資源的整合。今天我們?cè)O(shè)計(jì)企業(yè)時(shí)，千萬(wàn)不要固化思維，不是說原本應(yīng)該怎樣，誰(shuí)說農(nóng)民就不能當(dāng)國(guó)家主席，老思維只會(huì)禁錮了生產(chǎn)力。所以企業(yè)需要尋找合作方，需要伙伴，把伙伴（資本市場(chǎng)）捆綁在我們身邊，企業(yè)自己不花錢，讓伙伴來花錢。伙伴之間的關(guān)系，其實(shí)就是資本關(guān)系，就是與錢打交道?！竵V5：第三方和企業(yè)共同承擔(dān)成本，通過企業(yè)的成長(zhǎng)來賺錢利潤(rùn)。如風(fēng)投。風(fēng)投出錢，再在股票市場(chǎng)變現(xiàn)。它不是從企業(yè)那直接得到收入，而是將企業(yè)做大，通過PE值的翻倍來賺取利潤(rùn)。10/30風(fēng)險(xiǎn)投資，企業(yè)上市的背后推手企業(yè)做到一定程度，都希望有風(fēng)險(xiǎn)投資能夠介入助力自己快速規(guī)?；l(fā)展。在這里，企業(yè)看中的不只是風(fēng)投的資金幫助，更有經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)和實(shí)力支持。好比一段坐實(shí)的婚姻關(guān)系，除了彼此欣賞的愛情，還有同舟共濟(jì)的溫情和重要轉(zhuǎn)折的指點(diǎn)。當(dāng)投資機(jī)構(gòu)愿意投資一家企業(yè)，它的出發(fā)點(diǎn)一定是建立在企業(yè)的成功之上的，你必須是行業(yè)內(nèi)出類拔萃的，未來盈利能力能夠躋身三甲的。如果你只是行業(yè)平均水平，風(fēng)投機(jī)構(gòu)是不會(huì)關(guān)注到你的。另外，他們也非常注重你企業(yè)的運(yùn)行效率，時(shí)間就是金錢嘛！風(fēng)投機(jī)構(gòu)一般會(huì)在企業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)上進(jìn)入，他們需要你有一個(gè)很好的容易復(fù)制的盈利模式，在未來能夠得到很強(qiáng)的擴(kuò)展和增長(zhǎng)。他們偏好高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，追逐高風(fēng)險(xiǎn)后隱藏的高收益，意在管理風(fēng)險(xiǎn)，駕馭風(fēng)險(xiǎn)。這是一種長(zhǎng)期的(平均投資期為5-7年)流動(dòng)性差的權(quán)益資本。一般情況下，風(fēng)險(xiǎn)投資家不會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)資本一次全部投入風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，而是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)不斷地分期分批地注入資金。風(fēng)險(xiǎn)投資家既是投資者又是經(jīng)營(yíng)者。在向風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)投資后，便加入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。也就是說,風(fēng)險(xiǎn)投資家為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)提供的不僅僅是資金，更重要的是專業(yè)特長(zhǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)。他們不僅參與企業(yè)的長(zhǎng)期或短期的發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的測(cè)定、企業(yè)營(yíng)銷方案的建立，還要參與企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)過程，為企業(yè)追加投資或創(chuàng)造資金渠道，甚至參與企業(yè)重要人員的雇用、解聘。當(dāng)企業(yè)一切走上正軌，或者無(wú)法挽回后，風(fēng)險(xiǎn)投資最終將退出風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)投資雖然投入的是權(quán)益資本，但他們的目的不是獲得企業(yè)所有權(quán)，而是盈利，是得到豐厚利潤(rùn)和顯赫功績(jī)從風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)退出。風(fēng)險(xiǎn)投資從風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)退出有三種方式：首次公開發(fā)行(IPO,InitialPublicOffering)；被其他企業(yè)兼并收購(gòu)或股本回購(gòu)；破產(chǎn)清算。顯然，能使風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)達(dá)到首次公開上市發(fā)行是風(fēng)險(xiǎn)投資家的奮斗目標(biāo)。破產(chǎn)清算則意味著風(fēng)險(xiǎn)投資可能一部分或全部損失。以何種方式退出，在一定程度上是風(fēng)險(xiǎn)投資成功與否的標(biāo)志。在作出投資決策之前，風(fēng)11/30險(xiǎn)投資家就制定了具體的退出策略。退出決策就是利潤(rùn)分配決策，以什么方式和什么時(shí)間退出可以使風(fēng)險(xiǎn)投資收益最大化為最佳退出決策。PM6：企業(yè)零成本，多方投資人共同打造共享盈利。如世博園。一個(gè)舉世共睹的商業(yè)契機(jī)吸引了各家世界級(jí)名企投資得到一個(gè)展位，在中國(guó)、在世界人民面前展示自己的商業(yè)成果，吸引未來潛在消費(fèi)。上海世博會(huì)，世界出資建造上海2010年，上海迎來了全球矚目的經(jīng)濟(jì)盛事：世界博覽會(huì)。世界博覽會(huì)又稱國(guó)際博覽會(huì)，是一項(xiàng)由主辦國(guó)政府組織或政府委托有關(guān)部門舉辦的有較大影響和悠久歷史的國(guó)際性博覽活動(dòng)。來自全球的各國(guó)參展者向世界各國(guó)展示當(dāng)代的文化、科技和產(chǎn)業(yè)上正面影響各種生活范疇的成果。2010年上海世博會(huì)確立了“城市讓生活更美好”的主題，來自同濟(jì)大學(xué)的建筑與城市規(guī)劃專家在對(duì)世博園的規(guī)劃設(shè)計(jì)中進(jìn)行了初步嘗試,把綠色和智能建筑技術(shù)作為基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)。設(shè)計(jì)者們希望通過這個(gè)嘗試，獲得更有效的綠色環(huán)境的建構(gòu)模式，并為綠色和智能建筑技術(shù)的發(fā)展開拓更廣闊的領(lǐng)域。本屆世博園區(qū)規(guī)劃用地范圍為5.28平方公里，其中浦東部分為3.93平方公里，浦西部分為1.35平方公里。圍欄區(qū)域（收取門票）范圍約為3.28平方公里。獨(dú)立館的建筑群將集中在黃浦江邊，每棟建筑由一個(gè)國(guó)家出資建設(shè)，用于展示該國(guó)的科技成果；聯(lián)合館建筑群中的一部分將由一些國(guó)家聯(lián)合建造；另外一些建筑將由我國(guó)出資建造，屆時(shí)租賃給參展國(guó)使用；企業(yè)館建筑群將成為國(guó)際參展商參展場(chǎng)所。根據(jù)規(guī)劃，在世博園區(qū)紅線規(guī)劃范圍內(nèi)，除建大量新式建筑外，近20%的老建筑將予以保留；200萬(wàn)平方米的總建筑面積中，老建筑再利用面積為38萬(wàn)平方米。其中包括上海開埠后建造的優(yōu)秀老民居和見證中國(guó)工業(yè)發(fā)展進(jìn)程的工業(yè)遺產(chǎn)。它們經(jīng)改建后主要用于展館、管理辦公樓、臨江餐館、博物館等。此舉既是為大幅度降低建設(shè)費(fèi)用，也想借此完成從工業(yè)廠房到博覽業(yè)之間的轉(zhuǎn)換。而令海內(nèi)外最為關(guān)心的江南造船廠，將在世博會(huì)后再度“變身”，改建成中國(guó)近代工業(yè)博物館群，作為上海城市的一個(gè)新亮點(diǎn)，被永久保留。12/30上海世博會(huì)上的這個(gè)首創(chuàng)，已得到聯(lián)合國(guó)教科文組織專家們的肯定。國(guó)際展覽局秘書長(zhǎng)洛塞泰斯介紹說，上海世博會(huì)利用、保護(hù)和后續(xù)的歷史建筑和工業(yè)遺產(chǎn)建筑面積，是1851年首屆世博會(huì)舉辦以來最大的。專家們認(rèn)為，這可以為其他發(fā)展中國(guó)家在保護(hù)工業(yè)文化遺產(chǎn)方面作出示范。PM7：企業(yè)零成本，吸引投資并分享利潤(rùn)。如馮小剛電影。馮小剛拍一部電影既有華誼出資，又有贊助商投資，成本就打消了，等影片拍好了，院線來購(gòu)買，消費(fèi)者來捧場(chǎng)，所有的投資人又開始分利潤(rùn)，馮小剛自己什么錢都沒出，他只要把個(gè)人品牌和電影做好了，有人投資，有人帶他分錢。馮小剛電影：品牌創(chuàng)收馮小剛不是出資人，他是品牌導(dǎo)演，90年代的時(shí)候他就已經(jīng)很火了，演員卓越，臺(tái)詞犀利，故事節(jié)奏感強(qiáng)，畫面精致，是電影圈的票房集結(jié)號(hào)。只要是他出的電影，不管影評(píng)如何，都不必?fù)?dān)心票房不賺錢。正是因?yàn)檫@樣，馮小剛的每一部電影都有幕后投資人出資拍攝，有大量的廣告主拿著鈔票搶著贊助，隨便給個(gè)鏡頭還是臺(tái)詞，因?yàn)橛腥藭?huì)看啊，馮小剛的巧思妙想能把每個(gè)贊助商都以令人印象深刻的方式植入觀眾心理，而且投資商知道，每部馮小剛的電影上映后，不論精彩與否，都會(huì)有大批影評(píng)人爭(zhēng)相評(píng)論，光是后續(xù)的媒體曝光就價(jià)值連城?，F(xiàn)在拍電影的成本越來越貴，再按傳統(tǒng)方式搞是不可能收回成本了，那么就要開發(fā)各種方式消化既有成本，降低風(fēng)險(xiǎn)。于是拍攝前有投資商、廣告商進(jìn)行資本注入，拍攝中有影片廣告冠名權(quán)的銷售，拍攝后有觀眾票房的分成，院線的購(gòu)買，還有一些延伸的版權(quán)、發(fā)行啊、影視、網(wǎng)絡(luò)等方面可能增加的收入項(xiàng)目?，F(xiàn)在整個(gè)視頻網(wǎng)站對(duì)內(nèi)容的要求越來越高，它們也會(huì)加入版權(quán)購(gòu)買，拿錢添置一些熱議大片。不光是知名導(dǎo)演，知名影片也有同樣的經(jīng)濟(jì)收效，比如變形金剛3,在它開拍之前，就已經(jīng)靠人氣賺回了幾乎全部成本。所以這樣的模式就是典型的你出錢我來干，創(chuàng)造了個(gè)13/30人品牌，事實(shí)上支持經(jīng)濟(jì)，是支持經(jīng)濟(jì)的模型。PM8：企業(yè)零成本，憑借品牌和平臺(tái)優(yōu)勢(shì)吸引第三方投資。如超級(jí)女聲、達(dá)人秀。蒙牛酸酸乳在幾年前花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)冠名湖南臺(tái)的超級(jí)女聲，如今海飛絲贊助中國(guó)達(dá)人秀，不論是節(jié)目還是贊助商，都在一時(shí)間聲名大噪。這個(gè)在中國(guó)叫做做大蛋糕理念。把市場(chǎng)的蛋糕做大了，即使你只能分到很小的份額，也是很大的一塊。唯一要注意的是，在未來分享成果前，先把規(guī)則彼此定清楚，資源共享、價(jià)值互補(bǔ)，就可以了。超級(jí)女聲：改寫營(yíng)銷史的商業(yè)杰作2005年，蒙牛簽約SHE失敗，它想讓酸酸乳紅遍全國(guó)。那一年，湖南衛(wèi)視正密謀一次足以改變中國(guó)民眾三觀的大型選秀節(jié)目，它想成為全國(guó)省臺(tái)的娛樂先鋒。結(jié)果那一年，湖南衛(wèi)視和蒙牛酸酸乳一起改寫了中國(guó)商業(yè)營(yíng)銷史，開啟了娛樂營(yíng)銷的華麗篇章，讓全國(guó)人民在那一年全部淪陷在對(duì)一夜成名的癡狂中。毋庸置疑，這是一次多方共贏的營(yíng)銷杰作。據(jù)當(dāng)時(shí)湖南衛(wèi)視廣告部的業(yè)務(wù)員透露，蒙牛購(gòu)買2005年“超級(jí)女聲”節(jié)目冠名權(quán)的費(fèi)用是2800萬(wàn)，此外還投入8000萬(wàn)用于制作“超級(jí)女聲”相關(guān)的燈箱、公交車體、媒體廣告，再加上在自己的產(chǎn)品包裝加上“超級(jí)女聲”的宣傳，總算下來，蒙牛在2005年為超級(jí)女聲節(jié)目提供了超過1億元的資金支持。可是蒙牛一點(diǎn)不痛，相反，還撿了個(gè)天大的便宜。數(shù)據(jù)顯示，蒙牛在那一年，因?yàn)槌?jí)女聲得到的媒體關(guān)注度，總價(jià)值超過1億元，另外這次營(yíng)銷事件也被奉為業(yè)內(nèi)經(jīng)典，在業(yè)界獲得很高的評(píng)價(jià)。最后，蒙牛順利完成了當(dāng)年的業(yè)績(jī)指標(biāo)，100億的產(chǎn)品銷售額。無(wú)怪乎牛根生自豪地說：“它是一頭牛，卻跑出了火箭的速度?！庇腥?nèi)人士說，湖南衛(wèi)視靠一個(gè)節(jié)目賺大錢了。電視臺(tái)的贏利主要冠名、廣告和短信收益這三大部分?！俺?jí)女聲”冠名費(fèi)是2800多萬(wàn)已是公認(rèn)的事實(shí)，而不斷攀升的廣告和短信帶來的收益也是有目共睹。一場(chǎng)接近3個(gè)小時(shí)的十強(qiáng)比賽直播，湖南衛(wèi)視就能賣出幾百萬(wàn)的廣告，而一場(chǎng)比賽的短信收入也有100多萬(wàn)元左右。這些對(duì)于湖南衛(wèi)視而言倒不是最大的收入，最大的收入是“超級(jí)女聲”的品牌效益，因?yàn)檫@個(gè)品牌，提升了湖南衛(wèi)視整個(gè)白天時(shí)段的廣告收益，這是一筆讓業(yè)界都很眼紅的整體巨大收益。14/30當(dāng)然，這場(chǎng)盛會(huì)的另一個(gè)大贏家天娛傳媒也是收獲頗豐。他們是“超級(jí)女聲”的品牌所有者，牢牢掌控著超級(jí)女聲品牌延伸下的產(chǎn)業(yè)鏈。他們本著“一個(gè)都不放過”的原則，五個(gè)賽區(qū)的前十名選手全部簽下。讓50個(gè)“超級(jí)女生”成為自己財(cái)源滾滾的50棵“搖錢樹”。誓要憑借這個(gè)品牌將超級(jí)賺錢進(jìn)行到底。今天的社會(huì)所有的一切不是單干和蠻干的社會(huì)，一定是整合各類資源，彼此在里面進(jìn)行分享的社會(huì)。中國(guó)人有一個(gè)很好的理念，是資源共享、價(jià)值互補(bǔ)的一伙兒人，一起把蛋糕做大、然后分享，分享前定好規(guī)則，這樣哪怕你只占很小的份額，到手的也會(huì)是很大的一塊。PM9：企業(yè)零成本，發(fā)展平臺(tái)式盈利。如蘋果在線商店。蘋果通過開放平臺(tái)，吸引各種經(jīng)營(yíng)者在此達(dá)成銷售，吸引消費(fèi)者更便捷的得到服務(wù)。而蘋果只需要坐收每筆買賣的提成。蘋果：史上最牛的盈利模式締造者諾基亞，上一個(gè)全球手機(jī)王者，卻在短短幾年間，被蘋果搞得幾乎無(wú)翻身之力。這是為什么呢？道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樘O果確立了一個(gè)自己掌握核心資源、核心技術(shù)建立起來的移動(dòng)通信新規(guī)則，徹底顛覆了消費(fèi)者原有的體驗(yàn)?zāi)Ｊ?。我們可以回顧一下，在蘋果出現(xiàn)以前，諾基亞怎么玩兒？它有自己特有的系統(tǒng)，想要分一杯羹的開發(fā)商必須圍著它來轉(zhuǎn)，開發(fā)只適用于諾基亞用戶的產(chǎn)品。但是蘋果不一樣。蘋果花了幾年時(shí)間開發(fā)了一個(gè)全新的開放式平臺(tái)，讓各種廠商可以在平臺(tái)上自行開發(fā)軟件，讓消費(fèi)者付費(fèi)下載，再與蘋果分賬。這么做對(duì)開發(fā)商來說有兩點(diǎn)好處：一是更靈活的方式大大縮減了研發(fā)成本和時(shí)間成本。開發(fā)商可以從低版本軟件免費(fèi)或低價(jià)試用，得到消費(fèi)者反饋意見后，及時(shí)升級(jí)，一次性收費(fèi)，持續(xù)性服務(wù)，開發(fā)商獲得更好的口碑，消費(fèi)者享受更好的服務(wù)。二是零進(jìn)入門檻。開發(fā)商不必為試用蘋果平臺(tái)預(yù)先支付任何費(fèi)用，對(duì)于創(chuàng)新的初創(chuàng)企業(yè)，這是一次很好的機(jī)會(huì)，對(duì)于大牌企業(yè)，這是一次沒有成本的營(yíng)銷。如此一來，消費(fèi)者在收獲多元服務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，沒有任何一方需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。高回報(bào)，低風(fēng)險(xiǎn)，蘋果平臺(tái)匯聚了越來越多的開發(fā)商，到最后以至于任何企業(yè)想要為顧客提供更便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，都必須到蘋果平臺(tái)15/30開發(fā)相應(yīng)的使用軟件來維護(hù)客群關(guān)系。這種模式非常成功，蘋果在平臺(tái)開放后的第一年的時(shí)候就有了2億多美金的收入。一般企業(yè)對(duì)此根本無(wú)法想象。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是未來五年最大的趨勢(shì)，很多pc硬件廠商則可能面臨很大的危機(jī)。所以企業(yè)未來的商業(yè)系統(tǒng)不能封閉，必須開放。比如開心網(wǎng)，從最牛的網(wǎng)站到現(xiàn)在快要倒閉，原因就是開放的太晚，靠挖菜之類的小游戲維系一個(gè)網(wǎng)站太難。當(dāng)沒有人分享更多的內(nèi)容，僅靠公司幾個(gè)人創(chuàng)造，就會(huì)喪失互聯(lián)網(wǎng)本該具備的無(wú)窮生命力。我們的企業(yè)能不能發(fā)展起來，就是看你能不能做成大平臺(tái)，讓收入模型多元化，當(dāng)你達(dá)到蘋果這個(gè)位置時(shí)，就ok了。今天市場(chǎng)上的商戰(zhàn)異常殘酷，誰(shuí)的盈利模式被破壞，生存就成了大問題。什么東西表象的背后，都有深層次的東西。所以，如何用更加開放、創(chuàng)造性的思維來設(shè)計(jì)我們的未來，是造福我們未來的關(guān)鍵。PM11：我是非常推崇PM11的盈利模型，企業(yè)零成本，而回報(bào)卻是數(shù)以億計(jì)。中國(guó)有不少企業(yè)做了這事，比如360導(dǎo)航。360：殺毒軟件收天下360在進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候瑞星、金山已經(jīng)分定天下，于是360就免費(fèi)開放它的殺毒軟件，短短時(shí)間內(nèi)收獲一億多用戶。雖然用免費(fèi)得到了殺毒市場(chǎng)上的完勝，但360自身卻也巨額虧損，那么它要怎么盈利呢？它推出了第一個(gè)盈利產(chǎn)品——360導(dǎo)航。我們知道互聯(lián)網(wǎng)世界是個(gè)流量為王用戶為王的世界，誰(shuí)擁有了這兩樣，誰(shuí)就是互聯(lián)網(wǎng)的王者。360壓根兒沒想從消費(fèi)者身上賺錢，它要通過綁定消費(fèi)者吸引更大的金主，廣告商。導(dǎo)航網(wǎng)站就是我們商場(chǎng)的柜臺(tái)、專賣店的入口，是進(jìn)入到每一個(gè)網(wǎng)站的進(jìn)入?？?。當(dāng)它有一個(gè)億用戶群的時(shí)候，就輪到你思考該如何來?yè)屵@個(gè)入口了。今天團(tuán)購(gòu)這么猛，電商這么兇，就連傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)也熱情澎湃，360導(dǎo)航自然水漲船高?？蛻羧寄弥X排隊(duì)上導(dǎo)航。而360呢，成本就是幾個(gè)技術(shù)員分析流量，盈利卻是廣告費(fèi)+流量點(diǎn)擊費(fèi)+訂單提成。所以一定要理解我們今天做企業(yè)什么最寶貴，什么最稀缺，占領(lǐng)最寶貴的和最稀缺的，盈利就是輕而易舉的了。16/30盈利模型在中國(guó)百花齊放，我們要看自己在哪個(gè)格子。研究盈利模型，先要研究整體架構(gòu)，從哪兒開始賺錢。平臺(tái)構(gòu)建是有成熟的過程，達(dá)到規(guī)?；臅r(shí)候就是你賺錢的時(shí)候。這時(shí)你一定要有遠(yuǎn)見，看得到這個(gè)規(guī)?；徊讲皆趺窗l(fā)展的。有時(shí)候我們無(wú)法上來就運(yùn)轉(zhuǎn)的很好，我們能不能想辦法先開發(fā)一個(gè)小平臺(tái)，再?gòu)男∑脚_(tái)發(fā)展成大平臺(tái)。今天我們?cè)O(shè)計(jì)盈利模型一定要有開放的心態(tài)，別100%自己干。要設(shè)計(jì)把別人捆綁進(jìn)來一起干，讓別人幫我們分擔(dān)成本，并讓收益多元化。要達(dá)到這個(gè)，得看盈利模型有沒有延展性，有沒有高速的持續(xù)的成長(zhǎng)性。你的生意越大，可以允許短期回報(bào)降低；但當(dāng)你模型越小，那么你要求的短期回報(bào)一定要高，而且要盡時(shí)盡力的賺取回報(bào)，如果你做不到這點(diǎn)，無(wú)法讓利潤(rùn)最大化，那么你就非常危險(xiǎn)。3、盈利的核心什么是盈利模型的核心呢？是建立盈利的新原點(diǎn)，即“渠道”思維，以及由渠道思維延伸開的品牌、產(chǎn)品、定價(jià)、客戶關(guān)系和推廣5大塊面。企業(yè)為什么要通過招商建立渠道？因?yàn)檎猩叹褪怯膹?fù)制，渠道增3倍=業(yè)績(jī)?cè)?倍。企業(yè)把自己的盈利模式標(biāo)準(zhǔn)化輸出，讓愿意投資的經(jīng)銷商占領(lǐng)市場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)盈利，只要盈17/30利模型正確，渠道鋪設(shè)率越高，企業(yè)盈利能力越強(qiáng)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)勢(shì)頭就越迅猛。好比你玩斗地主開了倍數(shù)積分一樣，同樣的時(shí)間，翻倍的盈利，哪家企業(yè)不樂意？可是企業(yè)想找投資人，未必投資人想找你。有錢有資源，投資人當(dāng)然想找一個(gè)能做的下來的回報(bào)最高的項(xiàng)目進(jìn)行投資，篩選的過程中，投資人主要通過上述5大方面來判斷企業(yè)項(xiàng)目。品牌競(jìng)爭(zhēng)越激烈，品牌的重要性越凸顯。產(chǎn)品同質(zhì)化，消費(fèi)者選擇困難，而幫助他們做出判斷的通常是產(chǎn)品的品牌實(shí)力。在消費(fèi)者的思維慣性中：品牌強(qiáng)二產(chǎn)品強(qiáng)二價(jià)格貴。所以擁有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)不僅意味著你在自然選擇中的勝算，還意味著你在市場(chǎng)中的強(qiáng)大議價(jià)能力。產(chǎn)品消費(fèi)者不是呆子，在信息透明的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者精明得就像一只成天被狩獵的老狐貍。千萬(wàn)別認(rèn)為所謂的潛規(guī)則能讓消費(fèi)者赦免你的罪，他們絕對(duì)是一次不忠百次不容的鐵面判官。品牌再?gòu)?qiáng)、背景再厚也救不了你一次產(chǎn)品紕漏，做好產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)是你市場(chǎng)常青的不二法門。定價(jià)這里我說的定價(jià)不是以銷量為第一衡量要素，而是以盈利為標(biāo)尺。如果你還在以制作成本+物流成本+運(yùn)營(yíng)成本的方式來設(shè)計(jì)你的產(chǎn)品價(jià)格,你將在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一次促銷沖擊中死得很慘。企業(yè)在設(shè)計(jì)定價(jià)的時(shí)候就要考慮到未來的市場(chǎng)環(huán)境惡化。最理想的定價(jià)方式是能夠在產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期的時(shí)候就把未來的盈利都賺足，在成熟期的時(shí)候靠適度的減價(jià)維系市場(chǎng)份額，在衰退期的時(shí)候靠成本+毛利的價(jià)格清倉(cāng)?？蛻絷P(guān)系客戶關(guān)系的建立不是在他們購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)殷勤接待，而是在他們把產(chǎn)品買回去后熱情的后續(xù)服務(wù)。海爾是出了名的返修率高，但那又怎么樣，很少有海爾客戶因?yàn)楫a(chǎn)品返修率高就換品牌，因?yàn)楹柕氖酆蠓?wù)更加出名。每一個(gè)海爾上門維修人員都被嚴(yán)格訓(xùn)練，技18/30術(shù)優(yōu)秀、服務(wù)周到，海爾讓每一次維修都成為他們關(guān)懷客戶帶去溫暖的一次行動(dòng)。報(bào)喜鳥每年撥出一筆資金專門用于VIP客戶營(yíng)銷上，小到節(jié)日送禮，大到出國(guó)旅游，沒有什么做不到，不止一位的報(bào)喜鳥客戶“抱怨”道：每次經(jīng)過報(bào)喜鳥如果不買點(diǎn)什么，就像欠錢不還一樣內(nèi)疚和不安。推廣酒香也怕巷子深。再好的產(chǎn)品，再?gòu)?qiáng)的品牌都抵不過勢(shì)如潮水般洶涌的商業(yè)洗禮。所以企業(yè)要想在投資項(xiàng)目中脫穎而出，先期的招商推廣一定不能省。通路快建在這一塊投資頗豐。花了數(shù)千萬(wàn)打造了一個(gè)五位一體的媒體庫(kù)專門用于企業(yè)的招商媒體推廣。盈利就是要有盈的思維，共贏的意識(shí)。建渠道，不靠推廣吸引來合作伙伴，怎么共贏，怎么盈？4■盈利模型設(shè)計(jì)9要素（1）客戶細(xì)分所有營(yíng)銷的發(fā)力點(diǎn)都是先找到肥沃的土地，然后才是播種?？蛻艏?xì)分指的是區(qū)分市場(chǎng)時(shí)，找出誰(shuí)是我的客戶，而其中有三種客戶是最要充分考慮的：最有價(jià)值的客戶，最易獲得的客戶，和成本最低的客戶。培養(yǎng)最有價(jià)值的客戶應(yīng)該成為我們的工作核心。有時(shí)候培養(yǎng)幾個(gè)大客戶，就把企業(yè)一年的生存問題都解決了。所謂先吃肉后啃骨頭，銷售的工作也該是先易后難。率先拿下最易獲得的客戶將為日后的工作奠定基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)，建立市場(chǎng)信心。很多時(shí)候，市場(chǎng)的環(huán)境并不理想，企業(yè)的資金根基也很不牢靠。這時(shí)候，企業(yè)必須清晰的知道哪一批客戶的獲取和維護(hù)成本最低。當(dāng)你考慮到成本因素時(shí)，其實(shí)也是在保障企業(yè)的盈利?？蛻艏?xì)分非常重要，這項(xiàng)復(fù)雜的工作并非我們自以為的簡(jiǎn)單描述目標(biāo)客戶的性別、年齡、喜好。比如當(dāng)你把目標(biāo)客戶定義為知性女人、白領(lǐng)，然后自以為是地認(rèn)為相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品19/30應(yīng)該如何如何是沒意義的，傻瓜都知道。更有意義的是知道白領(lǐng)女性里面哪一個(gè)更有價(jià)值，哪一個(gè)更易獲得、更易沖動(dòng)，然后獲取她得成本最低，更容易轉(zhuǎn)化。這才是有價(jià)值的客戶細(xì)分。所有營(yíng)銷的發(fā)力點(diǎn)都是先找到肥沃的土地，然后才是播種。肥沃土地的莊稼會(huì)長(zhǎng)的更快，要選地耕種，選什么地，這就是我們的客戶細(xì)分?？蛻艏?xì)分對(duì)于一個(gè)在成長(zhǎng)階段的公司是非常重要的，未來當(dāng)你規(guī)模擴(kuò)大以后，你就可以通吃了，在進(jìn)行客戶細(xì)分時(shí)我們還要深想一步，再多走一程。（2）價(jià)值主張我很喜歡章子怡，但是章子怡看不上我。所以我只能找認(rèn)可我、我也欣賞她的人當(dāng)老婆。價(jià)值主張是指你能提供什么價(jià)值，而且這種價(jià)值是可以超越別人而不被替代。比方說通路快建，你選擇通路快建，你可以最快的節(jié)省時(shí)間，在最快的時(shí)間里面找到你的目標(biāo)客戶，快速建設(shè)你的銷售通路，這就是通路快建的價(jià)值。我們之前做過一個(gè)含硒的酒，招商招的很好，把價(jià)值主張發(fā)揮的淋漓盡致。它是從桑葚果子里面提煉的，桑甚果是含硒之王，常喝可以抗癌。為了與紅酒區(qū)分，我們稱之為紫酒。價(jià)值主張不是單邊的，過去我們只考慮消費(fèi)者，今天我們還應(yīng)該考慮合作伙伴，也就是經(jīng)銷商。因?yàn)槟愕纳馐且献骰锇閹湍阕龃蟮模麄儾攀亲钪匾?，所以企業(yè)在設(shè)計(jì)整個(gè)的價(jià)值主張的時(shí)候，一定要考慮我給合作伙伴輸出的商業(yè)價(jià)值是什么？為什么可以和我合作？為什么可以長(zhǎng)期的和我合作？合作伙伴能不能賺大錢、獲得發(fā)展？中國(guó)投資者太多了，通路快建每天都有300~400個(gè)工作人員在打電話，直接和投資者溝通，每個(gè)人每天至少80通電話，可見每天有多少新的投資者在尋找商機(jī)。去年之前，我不為企業(yè)做盈利模型，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是企業(yè)干的事，我的責(zé)任只是在我的平臺(tái)上幫企業(yè)找到投資者。但是做了兩年我發(fā)現(xiàn)，90%的企業(yè)在盈利模式還沒有清晰的時(shí)候就進(jìn)入市場(chǎng)，造成投資人浪費(fèi)大量的精力和資源，這是很不公平的。企業(yè)還總喜歡對(duì)投資人諸多挑剔，認(rèn)為投資人能力不夠、經(jīng)驗(yàn)不夠、方法不夠?？墒怯钟心芰?jīng)營(yíng)、20/30又有實(shí)力投入、又有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商憑什么跟你長(zhǎng)期合作？我很喜歡章子怡，但是章子怡看不上我。對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)來說，誰(shuí)才是優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商？愿意在你身上投資、對(duì)你寄予熱情和希望的、看好你項(xiàng)目的就是。你說大戶好，可誰(shuí)都在看大戶，100個(gè)企業(yè)就盯著那一個(gè)人，這個(gè)人就變得很牛，如果你在他的生意比重里占得很低，給你放在邊上，這反而是壞事，所以真正把我們自己做強(qiáng)了，讓那些不懂的、愿意投資的、又很熱情的人，我們跟他來結(jié)對(duì)子，變成了一個(gè)很緊密的市場(chǎng)姻親關(guān)系，輔助他的發(fā)展，這才是市場(chǎng)的正道。一個(gè)企業(yè)只靠幾個(gè)有限優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，你想規(guī)?；?，永遠(yuǎn)不可能。尤其是這些優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，他們對(duì)各個(gè)條款，各個(gè)方面要求的更高，而且他們已經(jīng)看到了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)是否是有缺陷的，他已經(jīng)經(jīng)歷了一個(gè)成熟成長(zhǎng)的過程，他一看就知道你的短處你的缺陷在哪里，他根本不跟你合作，有時(shí)候明白我們自己是誰(shuí)非常重要。一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)盈利模型的時(shí)候一定要知道，你到底輸出什么價(jià)值，這個(gè)價(jià)值不僅是產(chǎn)品消費(fèi)者的價(jià)值，更重要的是怎樣把合作伙伴最終打動(dòng)，這是核心理念。合作伙伴是你生意的推動(dòng)者，是你的復(fù)制人，如過他滿腔熱情，還能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把他搞好了，讓他心甘情愿每天24小時(shí)不睡覺來做你的事，在中國(guó)找100個(gè)、1000個(gè)這樣的人來做你的事，你的生意將以億的規(guī)模在發(fā)展。（3）成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)中能決定盈利成長(zhǎng)，通常是戰(zhàn)略成本和時(shí)間成本。中國(guó)人比較容易動(dòng)感情，當(dāng)別的企業(yè)找他是為了賺錢，你找他是為了讓他賺錢，他就會(huì)拼命為你干?；ヂ?lián)網(wǎng)公司屬于戰(zhàn)略性的成本輸出，叫“燒錢”。為了獲得廣告和市場(chǎng)，他必須先獲得流量和人氣，沒有這些，就不會(huì)獲得其他業(yè)務(wù)方面的成長(zhǎng)，這就是戰(zhàn)略性投入。千萬(wàn)別在企業(yè)體制還不健全的時(shí)候就想著把一次性的生意模式變成N次性回報(bào)的生意。當(dāng)你沒有錢的時(shí)候，要把膽子放大，讓經(jīng)銷商發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，讓他們賺大錢、你賺小錢來驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)，當(dāng)你形成規(guī)模時(shí)，成本結(jié)構(gòu)又發(fā)生改變了。21/30今天很多企業(yè)都有上市的愿景，上市要有一個(gè)時(shí)間預(yù)期，是三年還是五年。這個(gè)時(shí)候，時(shí)間成本和發(fā)展速度、規(guī)模是非常重要的。只要方向正確，模式正確，前期我們可以犧牲一些利潤(rùn)和資源來教育市場(chǎng)、推動(dòng)成長(zhǎng)。對(duì)于企業(yè)來說，長(zhǎng)期不發(fā)展，就等于消耗，尤其是大勢(shì)再起的行業(yè)里面，一定要踩對(duì)節(jié)點(diǎn)、走在前面，才能分享成果。當(dāng)行業(yè)大勢(shì)在起，而且起的速度非?？欤绻阙s不上，你在整個(gè)生意驅(qū)動(dòng)力方面就落后了，就會(huì)不進(jìn)則退。為什么百事運(yùn)動(dòng)會(huì)從7年前的千余家經(jīng)銷商變成今天的不足百家，為什么以前場(chǎng)場(chǎng)火爆的招商會(huì)，現(xiàn)在半年才能收獲一家經(jīng)銷商？因?yàn)橐郧?5歲以下的孩子沒有衣服穿，他們都穿成人化的衣服，當(dāng)你來推出運(yùn)動(dòng)服，就很受這批孩子的喜歡?，F(xiàn)在服裝行業(yè)市場(chǎng)劃分非常細(xì)，細(xì)到每隔3~5歲就能分出一個(gè)系列來滿足消費(fèi)者。所以，企業(yè)必須時(shí)時(shí)保證旗下產(chǎn)品能滿足消費(fèi)者隨時(shí)代發(fā)展而不斷變換的設(shè)計(jì)需求，使自己踩對(duì)發(fā)展的節(jié)點(diǎn)。（4）渠道通路從群眾中來到群眾中去。渠道通路要實(shí)現(xiàn)兩點(diǎn)目標(biāo)，一個(gè)是搭建，一個(gè)是高產(chǎn)。你怎么設(shè)計(jì)你的渠道，通過什么方式快速來切入，常規(guī)的思維方式在今天全不靈了，你說你在電視上投廣告，這需要多大的成本，但它真正的有吸引力么？過去新聞聯(lián)播很多人再看，曾經(jīng)很風(fēng)靡，但今天呢。現(xiàn)在的人很健忘，也很麻木，可能今天投五千萬(wàn)都起不到過去投一千萬(wàn)的效果。當(dāng)媒體傳播處在分散狀態(tài)，靠傳統(tǒng)的方式搭建渠道還可行么？今天的傳播是基于“兩個(gè)世界三個(gè)屏”的傳播，90%的人會(huì)通過電腦和手機(jī)瀏覽互聯(lián)網(wǎng)，所以你必須要聚焦。通過互聯(lián)網(wǎng)快速找到代理商，已經(jīng)成為我們渠道建設(shè)里的關(guān)鍵。營(yíng)銷的本質(zhì)是賣貨。如何讓經(jīng)銷商賣貨，把方法告訴他，從群眾中來到群眾中去。通路快建可以同時(shí)服務(wù)幾十個(gè)行業(yè)。不是我們多厲害，而是我們會(huì)提煉。我們把一條渠道建設(shè)鏈條分割成最小化，把每個(gè)環(huán)節(jié)的成功總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)，然后培訓(xùn)該環(huán)節(jié)的工作人員，重復(fù)重復(fù)再重復(fù)，讓他們像烙印一樣刻在心理變成慣性。使他們得以在工作中不斷復(fù)制成22/30功，讓成果高產(chǎn)，這就是我們研究的核心，也是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)工程的核心。(5)客戶關(guān)系企業(yè)一定要建立專門部門來維護(hù)客戶關(guān)系?？蛻絷P(guān)系是所有業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，也是打通渠道的關(guān)鍵，不管是零售客戶，還是集團(tuán)客戶，我們都要建立客戶關(guān)系。我們用互聯(lián)網(wǎng)、IT的思維來思考：怎么黏住他們？怎么和他們建立長(zhǎng)期的互動(dòng)關(guān)系？我們獲取一個(gè)客戶的成本很高，獲取了就不要讓他跑走。依憑客戶滿意度來建立新的營(yíng)銷原則。如果我們要投入廣告，能不能只投入90%的預(yù)算，剩下返給客戶。旅游也好、贈(zèng)品也好，獎(jiǎng)勵(lì)在區(qū)域市場(chǎng)中，這就是感恩回報(bào)。通路快建專門成立了一個(gè)專家服務(wù)部，用來強(qiáng)化客戶關(guān)系，在新的發(fā)展階段里面，不斷的輸出價(jià)值。比如翰林院企業(yè)家俱樂部，我們組織各類活動(dòng)，與企業(yè)家進(jìn)行一對(duì)一的理念分享；幫助他們用創(chuàng)新性的思維解決問題；與他們分享我們平臺(tái)上的資源，實(shí)現(xiàn)嫁接。通路還有一個(gè)客戶服務(wù)部，是為了處理因產(chǎn)品缺陷帶來的客戶投訴而建立的組織，就像售后服務(wù)部。這非常重要，因?yàn)楫a(chǎn)品缺陷會(huì)損壞你的品牌。一個(gè)四五十人的團(tuán)隊(duì)，天天記錄客戶的服務(wù)反饋。對(duì)哪個(gè)項(xiàng)目感興趣，想投資哪個(gè)行業(yè)，然后找到匹配的人在合適的時(shí)間專門給他介紹這些項(xiàng)目。企業(yè)一定要建立專門部門來維護(hù)客戶關(guān)系。它在短期可能無(wú)法為企業(yè)帶來多大效益，但長(zhǎng)期好處就顯現(xiàn)了。客戶會(huì)對(duì)你產(chǎn)生信任，就像阿里巴巴的支付寶，買賣雙方信任他，把交易的錢讓他保管，當(dāng)買房收到賣方的產(chǎn)品時(shí)，支付寶再將錢打給賣方，這就是長(zhǎng)期關(guān)懷的結(jié)果。(6)收入來源如果只有業(yè)績(jī)提升而沒有盈利的增速，你將收獲兩倍甚至更多的慘痛教訓(xùn)。企業(yè)盈利的多少，一定與你可帶來收入的業(yè)務(wù)有關(guān)。業(yè)務(wù)多并不代表收入就多。春蘭集團(tuán)在上世紀(jì)90年代一直是空調(diào)王者,有一天他們突然覺得既然空調(diào)我能做到中國(guó)第一，23/30為什么其他電器不可以，于是全面拓展生產(chǎn)線，結(jié)果呢，有誰(shuí)知道春蘭除了空調(diào)還有什么，又有誰(shuí)現(xiàn)在買空調(diào)首選春蘭？我去年出了一本書叫《混合理論》，講的是如何根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)實(shí)力有選擇的擴(kuò)張產(chǎn)品線，增加收入來源。當(dāng)你設(shè)計(jì)收入來源的時(shí)候，毛利越低，生意周轉(zhuǎn)就要越快，否則這項(xiàng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的策略就是錯(cuò)誤的。你衡量業(yè)務(wù)是否開展的唯一標(biāo)準(zhǔn)是：資金能不能快速回流，市場(chǎng)能不能快速啟動(dòng)，客戶信息能不能快速吸收，如果都沒有，未來的市場(chǎng)成長(zhǎng)還是不可預(yù)見的，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還是不可控制的，那這業(yè)務(wù)就是錯(cuò)誤的。別指望我先做著，靠折扣在先期搶占市場(chǎng)，這種舉動(dòng)只會(huì)慢慢損害品牌，連累你原來的領(lǐng)先產(chǎn)品也地位下降。我在營(yíng)銷里是不輕易做價(jià)格變動(dòng)的，我們?cè)诳紤]庫(kù)存周轉(zhuǎn)、資金周轉(zhuǎn)時(shí)一定要考慮回報(bào)率，追求利益最大化，價(jià)值回報(bào)最大化。想升級(jí)你的收入來源，多想想，你和經(jīng)銷商能不能真正擴(kuò)大利潤(rùn)。如果只有業(yè)績(jī)提升而沒有盈利的增速，你將收獲兩倍甚至更多的慘痛教訓(xùn)。（7）核心資源企業(yè)要吃透你的立業(yè)之本，把這個(gè)根本的發(fā)展平臺(tái)、所需資源建設(shè)好了，你就在發(fā)展上具有不可超越的優(yōu)勢(shì)。核心資源是你優(yōu)于其他競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)方面或企業(yè)發(fā)展上達(dá)成領(lǐng)先的基石。我在本書一開始提到的新華書店，它的核心資源毫無(wú)疑問就是果蠅身份帶來的市場(chǎng)地位。你核心資源越稀缺，搭建越耗時(shí)，難度越大，替代性越小，你在業(yè)內(nèi)的地位越穩(wěn)固。通路快建在09年起就通過與中視在線合作，獲取了875生意街最初的發(fā)展基礎(chǔ)。接著我利用CRM和IT化管理，把我的平臺(tái)資源迅速擴(kuò)張，3年做成了人家要花費(fèi)10年才能建成的經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫(kù)和招商媒體庫(kù)，這就成為通路快建在招商行業(yè)不可匹敵的資源優(yōu)勢(shì)。我不怕人跟風(fēng)復(fù)制，跟風(fēng)的人越多，越有利于我培育招商外包的市場(chǎng)，而那些跟風(fēng)者在核心資源的建設(shè)上與我差了至少5年，我就有充分的把握保證我在行業(yè)上的領(lǐng)先性。企業(yè)要吃透你的立業(yè)之本，把這個(gè)根本的發(fā)展平臺(tái)、所需資源建設(shè)好了，你就在發(fā)展上24/30具有不可超越的優(yōu)勢(shì)。這就是今天市場(chǎng)營(yíng)銷和我們的新命題，想要不斷的驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的成長(zhǎng)，唯一可變的就是不斷的創(chuàng)新核聚變，讓自己的資源能給別人更好地回報(bào)、更多的價(jià)值，你才能獲得應(yīng)有的價(jià)值，盈利才會(huì)是水到渠成的事。（8）關(guān)鍵業(yè)務(wù)請(qǐng)客吃飯、排兵布陣。關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是我們的產(chǎn)品。哪項(xiàng)業(yè)務(wù)能讓你賺錢、能讓他超級(jí)賺錢？有時(shí)候我們認(rèn)為已經(jīng)到頂了，其實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)到頂。我們所有的瓶頸、障礙是我們的思維方式。華為在營(yíng)銷方面有八個(gè)字，叫“請(qǐng)客吃飯、排兵布陣”。上級(jí)慰問下級(jí)，一定要請(qǐng)客吃飯，工作人員到市場(chǎng)上去也要請(qǐng)客戶吃飯，不管成不成交，都要請(qǐng)客吃飯，通過這個(gè)來建立關(guān)系。第二個(gè)是排兵布陣。排兵布陣就是提前布局。企業(yè)每年都要拿出一部分資金做來年的產(chǎn)品儲(chǔ)備。不然明年如果你某個(gè)產(chǎn)品突然不行了，而此時(shí)又沒有新的業(yè)務(wù)頂上來維持盈利，企業(yè)就會(huì)遭到打擊。在關(guān)鍵業(yè)務(wù)里面，你要清楚哪些是高盈利的產(chǎn)品。我們做企業(yè)的思維方式通常是直線型的思考，比如說企業(yè)只考慮如何發(fā)展經(jīng)銷商，產(chǎn)品在經(jīng)銷商手中好不好賣。而市場(chǎng)不是一個(gè)直線思考的過程，直線型思考太樂觀了，我們要從直線型思考轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型思考，指數(shù)型思考就是要考慮它市場(chǎng)管理過程中的各類復(fù)雜因素，市場(chǎng)的波動(dòng)、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度、企業(yè)的儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)等等。把時(shí)間的周期預(yù)留的更長(zhǎng)，對(duì)事物的期望值更準(zhǔn)確、更理性，知道在完成的過程里哪些有難度，哪些是我的障礙點(diǎn)，哪些是節(jié)點(diǎn)，哪些是關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，什么時(shí)候我可以發(fā)揮重要因素驅(qū)動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。關(guān)鍵業(yè)務(wù)是我們的核心，更多的著眼點(diǎn)應(yīng)該放在如何研究上，多洞察，這個(gè)市場(chǎng)里面，我們?cè)趺礃觼矶聪?，我們看到別人未見的東西是高手了，做了別人未做的東西那就是更高的高手，別人想都沒有想的事，你把他干成了，你可能就是下一個(gè)喬布斯。（9）重要合作在與人合作的過程中才會(huì)干出事業(yè)的樂趣，中國(guó)社會(huì)才會(huì)因此不斷成長(zhǎng)，這是我們?nèi)松?5/30的價(jià)值和生命的意義所在。合作是企業(yè)基于戰(zhàn)略規(guī)劃上的通盤性思考。商業(yè)社會(huì)里，很多時(shí)候我們要面對(duì)的問題不是單一的一對(duì)一能解決的，當(dāng)我們做了大量鋪墊，市場(chǎng)回報(bào)卻遠(yuǎn)沒有想象中來的大。我們經(jīng)常羨慕搞礦物的，不論原材料上漲多少他們都能賺錢。我們也羨慕做房地產(chǎn)的，不論國(guó)家怎么管控，他們依然能維持盈利。為什么這些暴利行業(yè)倒不了？因?yàn)槔骀溩屗麄冊(cè)诤献髌脚_(tái)上綁定了一大批人，牽一發(fā)而動(dòng)全身，合作雙方都是利益生死契約的，當(dāng)然扳不動(dòng)。所以我們?cè)谧鍪虑榈臅r(shí)候一定不能單干，一定要綁多點(diǎn)人來干，你身邊的合作方因你產(chǎn)生的利益越高，他們?cè)綍?huì)盡心盡力幫助你繁榮長(zhǎng)存。越復(fù)雜的事情，你越要對(duì)合作環(huán)節(jié)精心設(shè)計(jì)，與合作方定好利益分配規(guī)則，就會(huì)做出樂趣，獲得不斷成長(zhǎng)了。案例：通路快建，全球領(lǐng)先的商機(jī)孵化與速配平臺(tái)一個(gè)市場(chǎng)不投入一百萬(wàn)是沒有用的，如果盈利模型錯(cuò)誤，最后失敗了，你投下市場(chǎng)的錢一分回報(bào)都沒有。通路快建是我創(chuàng)立的第二家公司。創(chuàng)建這家公司的初衷很簡(jiǎn)單，源于生態(tài)家發(fā)展的痛苦。我做生態(tài)家的時(shí)候很痛苦，以為一切會(huì)按照我設(shè)定的方向水到渠成的發(fā)展，可事實(shí)上我錯(cuò)了，錯(cuò)的很離譜。我不但沒有完成3年8億的目標(biāo)，還差點(diǎn)死了渠道發(fā)展上。有個(gè)事情我從一開始就想的很透徹。企業(yè)想要快速成長(zhǎng)，就必須多占領(lǐng)終端渠道，以渠道上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)搶占消費(fèi)心智，從而撬開財(cái)富之門。但你有什么魅力讓別人心甘情愿為你鋪建渠道呢？肯定不是個(gè)人魅力，一定是你項(xiàng)目的盈利魅力。經(jīng)過3年的反復(fù)試錯(cuò)、戰(zhàn)略調(diào)整，我終于找到了生態(tài)家的盈利模型，并積累了相當(dāng)豐富的加盟經(jīng)驗(yàn)，我打算用自己的所學(xué)、所悟幫助更多的企業(yè)家，于是我開創(chuàng)了通路快建。為了不再次經(jīng)歷生態(tài)家時(shí)候的痛苦，我早早就開始檢視通路快建的盈利模型。我做生意只看兩個(gè)字“控制”，如果事情不在我的掌控內(nèi)，天大的利益我都視而不見。通路快建所有盈利的鏈條和模型的打造都在我的視野之內(nèi)。我調(diào)查過，在上游，有200026/30多萬(wàn)渴望打開銷售通路、增加盈利卻不知道如何入手的中國(guó)企業(yè)；在下游，又有上億個(gè)具有強(qiáng)烈投資意愿和投資實(shí)力的潛在經(jīng)銷商苦苦尋找適合自己的黃金商機(jī)。而這個(gè)數(shù)字在沒有戰(zhàn)爭(zhēng)等重大災(zāi)難發(fā)生的情況下，是不斷擴(kuò)大的。所以如果我去做一個(gè)企業(yè)，把這兩端的人對(duì)接上，那我收獲的將會(huì)是一個(gè)井噴式的市場(chǎng)。我需要的是創(chuàng)新的模型。市場(chǎng)價(jià)值有沒有需求，商業(yè)價(jià)值能不能賺錢。盈利從哪兒來，用什么方法能讓我規(guī)?；砷L(zhǎng)？我做任何事情一定要考慮到這個(gè)事情的市場(chǎng)價(jià)值和商業(yè)價(jià)值，其中商業(yè)價(jià)值一定是第一位的。搭建一個(gè)平臺(tái)，成為我的核心資源，并想方設(shè)法保障客戶群體的利益。我和我的總監(jiān)們討論的最多的就是通路快建的盈利模型。市場(chǎng)前景沒有問題，我就要搭建一個(gè)平臺(tái)成為我的核心資源，并想方設(shè)法保障我的客戶群體的利益。為了讓我擁有更強(qiáng)的能量，我先把所有精力放在搭設(shè)平臺(tái)上。這個(gè)平臺(tái)事實(shí)上也是我的目標(biāo)客群的聚合器。它包括生意街產(chǎn)品及服務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)和配套的保障系統(tǒng)。生意街產(chǎn)品及服務(wù)這是一個(gè)先有雞還是先有蛋的問題。投資者需要充裕的可選擇的黃金商機(jī)增加粘性，企業(yè)需要大批量的優(yōu)質(zhì)投資者增加合作信心。于是我走了個(gè)捷徑。我說服了中視在線與我合作，它們平臺(tái)上大批的優(yōu)秀商機(jī)，可以為我商機(jī)平臺(tái)的搭建贏得時(shí)間和基礎(chǔ)。合作以后，我利用吸納來的經(jīng)銷商吸引更優(yōu)質(zhì)的商業(yè)項(xiàng)目加盟平臺(tái)，再爭(zhēng)取更多更好的投資人，良性循環(huán)，不到兩年的時(shí)間，我的生意街875平臺(tái)已經(jīng)匯聚了2000余萬(wàn)投資人信息，每天活躍人數(shù)高達(dá)80萬(wàn)。這只是我設(shè)想平臺(tái)的地基，我很快就在上面按照?qǐng)D紙搭建樓房。我延伸出可以投遞商戶的生意街DM雜志，每月介紹商機(jī)，促成成交?；跀?shù)據(jù)庫(kù)成立了千人級(jí)呼叫中心，根據(jù)每日投資人的瀏覽記錄評(píng)估其投資實(shí)力和興趣點(diǎn)，全天候推薦匹配商機(jī)。我還在一線城市的商業(yè)街和機(jī)場(chǎng)創(chuàng)建了商機(jī)超市，讓投資人像逛超市一樣在我那里選商機(jī)，誠(chéng)信可靠又能夠講解的清楚，效果很好。做了一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)很多意向投資人都會(huì)對(duì)商機(jī)本身甚至生意街平臺(tái)有懷疑，我干脆又推出了創(chuàng)業(yè)投資保障計(jì)劃和創(chuàng)業(yè)顧問團(tuán)，不但絕對(duì)27/30保障投資人的商業(yè)投資誠(chéng)信安全，還讓行業(yè)專家?guī)头鲋笇?dǎo)創(chuàng)業(yè)者的運(yùn)營(yíng)，大大提升了商機(jī)速配率和創(chuàng)業(yè)成功率。當(dāng)越來越多的創(chuàng)業(yè)投資者通過我的平臺(tái)尋找商機(jī)，就是上游企業(yè)用戶來找我的時(shí)候了。企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)我說過，下游投資者是我企業(yè)最初生存的命脈，我要抓住他們，就要對(duì)他們負(fù)責(zé)。怎么樣才算是對(duì)他們負(fù)責(zé)呢？就是不辜負(fù)他們的希望，讓他們賺到錢。創(chuàng)業(yè)顧問團(tuán)只是個(gè)治標(biāo)不治本的方案，它能解決終端運(yùn)營(yíng)的問題，卻無(wú)法解決企業(yè)商業(yè)模式不賺錢的困難。所以我為