提高領導干部執(zhí)行力

PAGEPAGE1提高領導干部執(zhí)行力（1）概念釋義與基本知識介紹：什么是行政執(zhí)行力？1、成也執(zhí)行力，敗也執(zhí)行力：為什么提出執(zhí)行力問題？（1）敗在執(zhí)行力：缺乏執(zhí)行力的后果故事：有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到田邊的時候卻發(fā)現(xiàn)耕機沒油了；原來打算立刻去加油，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農(nóng)夫從早上一直到夕陽西下，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕。最后什么事也沒有做好?！靖形颉繘]有執(zhí)行力將一事無成。警示我們，要防止這種農(nóng)夫式的員工壞了我們的事業(yè)。缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，計劃打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機會缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力（2）贏在執(zhí)行力：贏的新解（危機意識、時間觀念、取財有到、平常心態(tài)）

故事：東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠里的人都翹著盼望日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意外的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器沒變。日方的唯一要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無條件地執(zhí)行?！靖形颉坑袌?zhí)行力就能化腐朽為神奇。企業(yè)陷入困境，有的是決策和戰(zhàn)略的失誤,但更多的企業(yè)是在執(zhí)行力上出了問題?！蛑芾韺W家德魯克說：確定目標不是主要問題，如何實現(xiàn)目標和如何堅持執(zhí)行實現(xiàn)計劃才是決定性的問題?！蚬鹕虒W院前院長波特說：在企業(yè)運作中，其設計只有10%的價值，決定成敗的90%是執(zhí)行。不僅企業(yè)如此，機關、單位也如此。擁有夢想的機構很多，只有懂得執(zhí)行的機構才能夢想成真擁有智慧的精英很多，只有懂得執(zhí)行的精英才能克敵制勝擁有團隊的單位很多，只有懂得執(zhí)行的團隊才能勢如破竹。2、執(zhí)行與執(zhí)行力的界定（1）執(zhí)行與執(zhí)行力釋義◎什么是執(zhí)行？就是“做”、“實施”，就是將戰(zhàn)略和目標付之于行動并輸出結果的過程，是實現(xiàn)既定目標的、具體的一個管理過程。執(zhí)行的一般程序：決策宣傳、決策分解、執(zhí)行準備、全面實施、監(jiān)督控制執(zhí)行的過程是PDCA循環(huán)（計劃、實施，檢查和修正。），管理就是計劃（時間規(guī)劃、完成標準）、組織（找合適的人干活）、領導（協(xié)助、激勵）和控制。在整個過程中，員工主要是實施，而管理者卻要關注全過程，顯然在執(zhí)行的過程中，管理者的作用更大，對管理者的要求也更高。直接把任務簡單拋給員工，當然不會得到有效的執(zhí)行。管理者必須不僅要告訴員工完成某項任務的標準和時間，還要在執(zhí)行過程中進行檢查和協(xié)助，同時還必須保證有最合適的員工去完成該項任務。美國管理大師拉里博西迪和拉姆查蘭在他們合著的《執(zhí)行——如何完成任務的學問》一書中告訴我們：“執(zhí)行是企業(yè)領導者的工作?！睙o論是總經(jīng)理，還是部門主管，任何一位管理者都要掌握和領會執(zhí)行的學問。下級完成上級制定的目標和計劃是執(zhí)行；而上級要知道下級如何去具體實施才能實現(xiàn)目標更是執(zhí)行?！蛘l是執(zhí)行者？關鍵是領導對執(zhí)行力的錯誤理解：“別人沒有按照自己的想法去做事”，很多人想當然地認為執(zhí)行力不強是下屬沒有按照上級的意志去落實，其實這是一個誤區(qū)。（2）什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力是完成執(zhí)行的能力和手段，是將戰(zhàn)略和目標迅速轉為實際行動和輸出正確結果的能力。包括2層含義：◎對組織而言，思將組織的戰(zhàn)略變化為現(xiàn)實的能力；◎對個人而言，是積極主動的、保質保量、按時完成工作任務的能力３、執(zhí)行力的3大核心流程：戰(zhàn)略、運營、人員（１）戰(zhàn)略（執(zhí)行什么？）：做正確的事。◎戰(zhàn)略是影響執(zhí)行力的首要因素，在目標確定上的錯誤會讓執(zhí)行變得無所適從?！景咐俊凹t高粱”與麥當勞幾年前鄭州有個企業(yè)名叫“紅高粱”，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號，它的主打產(chǎn)品是河南燴面?！凹t高粱”的主要目的是要用民族快餐業(yè)和麥當勞一爭高下。經(jīng)過研究，“紅高粱”認為麥當勞之所以能夠在全球快速擴張，它的核心競爭力主要來自于連鎖的規(guī)模效應。簡而言之，店開的越多越掙錢。為了在短期內(nèi)打敗麥當勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當勞，黃的標志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當勞哪兒就有“紅高粱”。結果，“紅高粱”很快失敗了。“紅高粱”失敗的主要原因在于沒有科學地考察目標，在沒有弄清楚競爭對手的真正本質之前，就制定了錯誤的營銷策略，不能知己知彼，當然百戰(zhàn)百敗了。麥當勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學商學院講課的時候，道出了麥當勞真正的競爭力所在。他告訴聽課的學生：麥當勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當勞大量的利潤并不是來自于賣漢堡，而是來自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當勞在北京選擇店址的時候，都會提前對各個地點幾年后的人流量進行科學的預測。所以，正如大家所見，麥當勞選擇的地點一般都是十字路口或丁字路口。即使個別的店面開始沒有處于這些位置，但是不久，經(jīng)過拆遷，它們又會在十字路口或丁字路口上。這是因為麥當勞對北京的市政規(guī)劃研究得很透徹，所以才能始終占據(jù)有利地勢。選擇店址只是麥當勞的第一步，找好位置之后，接下來要做的就是將這些地點長期地購買或者租賃下來，比如20、30年。尋找加盟商是第三個步驟，加盟商不僅要向麥當勞交納加盟費，還要交納原料費以及房租。在與加盟商簽訂合約的時候，租期一般只有兩年或者三年，這樣的短租可以在日后根據(jù)加盟商的實際收入不斷增加。僅房租一項，麥當勞在全球的收入就相當可觀，這才是麥當勞的生財之道。有些時候，麥當勞也會將自己店面位置對面的地也租賃下來，然后將其賣給自己的競爭對手。這樣可以形成很好的規(guī)模，使人流量大大增加。從麥當勞和“紅高粱”的經(jīng)營策略可以看出，贏利目標的確定是何等重要！企業(yè)的目標一定要很準確，否則就會既浪費成本又遭遇失敗?！驊?zhàn)略管理的三個基本底線：要考慮往那個方向走？要考慮用什么樣的人？要考慮如何凝聚這幫人？（２）運營（怎么執(zhí)行？）：把事做正確。提高運營效率的基本法則:◎把復雜的過程簡單化?！虬押唵位臇|西量化?！虬蚜炕囊蛩亓鞒袒??！虬蚜鞒袒囊蛩乜蚣芑ǎ常┤藛T（誰來執(zhí)行？）：用正確的人。一個人要提高他的工作效率，應當把自己手頭上的工作分成四種，既重要又緊急的工作要先做；接下來做重要但不緊急的工作，如果還有時間可以做做不重要不緊急的工作。如果一位員工每天都在做不重要又不緊急的工作、這個人應當將他趕出團隊，因為他是一個可有可無的人。你不能那種專業(yè)技能不能勝任自己工作的人?！度龂萘x》中，諸葛亮在這個方面有一個教訓。九十五回寫到司馬懿引二十萬大軍出關進犯，諸葛亮料到他必取街亭，斷蜀咽喉之路。雖然諸葛亮制定了周密正確的作戰(zhàn)計劃，可是他輕信馬謖的主動請戰(zhàn)，派了一個沒有執(zhí)行能力的人去執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略，結果注定是慘敗。同理，一個單位用人，若都是像馬謖這種言過其實、紙上談兵，再好的戰(zhàn)略計劃都必將付諸東流。４、執(zhí)行力的兩個層次：個人執(zhí)行力；組織執(zhí)行力（１）個人執(zhí)行力：整體上表現(xiàn)組織成員為“執(zhí)行并完成任務”的能力。包括：戰(zhàn)略分解力、時間規(guī)劃力、標準設定力、崗位行動力、過程控制力與結果評估力六種職業(yè)執(zhí)行技能。組織執(zhí)行力：整體上體現(xiàn)為組織執(zhí)行并實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標的能力。組織執(zhí)行力構成三要素：流程（組織運作流程，包括管理流程和業(yè)務流程）、技能（組織成員的職業(yè)執(zhí)行技能）和意愿（組織員工工作的主動性和熱情）。（２）對組織執(zhí)行力的基本認識組織執(zhí)行力：第一：組織執(zhí)行力不等于組織內(nèi)個人執(zhí)行力的累加，它可能小于或大于個人執(zhí)行力的累加。第二：流程、技能和意愿是組織的執(zhí)行力鐵三角，各邊邊長越大，三角形面積越大，組織的執(zhí)行力就越強；相反，如果三角形的一邊長變短，面積也變小，其他兩邊即使很長也產(chǎn)生不了效用，整體執(zhí)行力也就下降。５、影響組織執(zhí)行力的個人因素個人執(zhí)行力弱或低表現(xiàn)為兩種態(tài)勢：一是能力弱。缺乏相應的知識和技能。二是動機（意愿）不強。具體包括：低；懶；散；滿；難；浮躁；張揚；隨波逐流……６、影響組織執(zhí)行力的組織因素1、體制因素第一，組織結構體制(權力的劃分)不合理。導致：組織臃腫，職責不清，相互扯皮；責任單位、責任人不明確；權力部門化、部門利益化。第二，決策體制不科學。導致：決策目標空洞，不具有操作性，或者不確定?！懊と蓑T瞎馬，夜半臨深池”,“南轅北轍”。【認識：戰(zhàn)略規(guī)劃（計謀）與執(zhí)行有著完全不同的邏輯起點；“理想主義者制定法律，而現(xiàn)實主義者去執(zhí)行它們?！?RobertStevens)(RosemaryStevens)。執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身就是執(zhí)行?！康谌?，信息體制不健全。導致：信息溝通渠道不暢通，信息失真；下行溝通不暢責任在高層；上行溝通不暢責任在于“逐級反映”的溝通體制。沒有建立“環(huán)形反饋”機制。第四，培訓體制不完善：培訓跟不上、不重視；培訓的投入越大，組織收益越大；培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固，我們只停留在第一步；管理學院培養(yǎng)了一大堆thinkers，而沒能培訓doers。2、制度因素第一，標準不統(tǒng)一。員工困惑，不知執(zhí)行哪個標準，導致獎懲制度虛設，濫竽充數(shù)、蒙混過關。第二，獎懲不分明。制度本身不合理；制度缺少針對性和可行性；不能率先垂范；沒有常抓不懈。3、管理因素。第一，組織和人員不到位。人、財、物、機構、制度章程等執(zhí)行資源缺乏；沒有合適人；員工的“隱性不作為”。3、管理因素第二，輕重不分、主次不分。對20/80原則不重視；沒有條理。第三，團隊不合作?！耙粋€和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”；上下不能同欲，沒有“令素行者，與眾相得也”。4、領導因素第一，指令不明確。指令不明確是高層的責任；如何堅持“原則性與創(chuàng)造性的統(tǒng)一”是組織執(zhí)行力的關鍵，“形散”與“神似”的統(tǒng)一。第二，跟蹤不到位、反饋不及時。不能“只要結果，不看過程”；“信任固然好，監(jiān)控更重要”。（列寧名言）第三，領導風格。“一個機構是一個人被拉長的身影”（沃爾多?埃默森）；大事與小事并沒有什么明確的界限（杰克?韋爾奇）；有能力和有經(jīng)驗的管理人員的供應速度遠比不上公共政策中已出現(xiàn)問題數(shù)量的增長（詹姆斯?威爾遜）。第四，領導團隊建設。多頭領導必然多頭指揮、多重標準；“一山二虎”，“一天二日”；“策略上的巨人，執(zhí)行上的小人”；一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。我們?yōu)槭裁慈狈?zhí)行力？――執(zhí)行難的根源與執(zhí)行中常犯的錯誤（一）傳統(tǒng)文化的影響1、中國是一個人治社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二；而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清淡文化，我們講究“大道無術”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術”—量化管理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。（二）拒絕承擔個人責任最嚴重的錯誤：拒絕承擔個人責任。有效的管理者，會為事情的結果，負起責任。在上司面前說下屬的不對、推卸責任。中國人不太負責任。我先從大講起，沒有形成這種氛圍。今天在中國開會都不負責任，都不愿意認錯。從小講：家庭教育方式不對。認錯是一種文化、一種氛圍了?！竞⒆优龅搅舜蜃雷樱何覜]有錯，天底下人對不起我，我撞到桌子是桌子不對，我摔跤是地有問題】。一個美國小孩騎著他的小單車闖了紅燈，警察叔叔給他照開一個罰單。中國干部有個最大的毛病，就是太喜歡辯解。外資老總的痛苦：我最痛苦的其實不是接待客人，而是跟你們中國人開會。我每次跟我的手下開會，他們永遠都在那里不停地辯解。我從來沒有聽過一個人起來認錯，或者是努力地去表現(xiàn)、去想方法。任何事情他們都有道理，永遠都在辯解?！惧e了要承認】我們可以諒解任何錯誤，但我不喜歡辯解?！拔乙詾樗粫粝聛?，”錯了就是錯了嘛，你應該跟我說，‘對不起，我忘了慣性定理’?！卞e了就說：對不起，我錯了。為什么要辯解呢？凡是講“我以為”，就是在辯解。盡量克制我自己，不講這三個字，我相信大家會少犯很多錯。中國人都喜歡觀察別人，不喜歡研究自己；拿著國家的錢，用了國家的名位，做了國家的事，然后開始說我的單位不好、我的人手不好，是哪里好干不好干，是你自己沒有去檢討！以色列和寧夏一樣，那么我請教你我們共和國和我們中華民族面對猶太人有什么埋怨？碰到以色列有什么資格在以色列面前訴苦？１、擔責意識缺位導致執(zhí)行力剛而不柔員工在組織戰(zhàn)略、決策、計劃、制度執(zhí)行中首先考慮的是個人利益得失，趨利弊害合于利而動背于利而止，患得患失瞻前顧后。人們對失敗、錯誤諱莫如深不奇怪，面對失敗意味著承擔責任、接受處罰并受到群體鄙視，多一份工作多一份責任、多一份失敗出錯的概率、添一份受罰的可能。在此心理作用下，承擔責任意識缺位。擔責意識缺位，員工在工作中表現(xiàn)為循規(guī)蹈矩、按部就班不、越雷池一步，執(zhí)行顯得機械、呆板、僵化。員工將份內(nèi)份外分得很清楚，只管服從、只管過程，結果、目標是領導和上司的；過程與結果涇渭分明，各司其職各盡其責，看似是一種高效的執(zhí)行，實則不然！這只是一種轟轟烈烈的執(zhí)行形式，員工用行動告訴領導“這是照著您的吩咐執(zhí)行，達不到目標可不干我的事”。過程與結果在員工心目發(fā)生了本末倒置的變化：過程只不過是達到結果的一種手段，結果才是目的，一旦過程成了目的，執(zhí)行變成了為執(zhí)行而執(zhí)行。對如何因時、因地、因勢創(chuàng)造性地執(zhí)行上司決策，以及對執(zhí)行節(jié)奏的把握以便有效促進組織目標實現(xiàn)不屑一顧。２、盡責意識缺位導致執(zhí)行力柔而不剛傳統(tǒng)的成敗觀驅使人們崇尚成功畏懼失敗，千方百計遠離失敗，只要有一套完善的制度剛性約束，人們就會怕觸犯制度受罰而盡心盡責，這種推斷從理論上講似乎無懈可擊，那么，古往今來“令而不行，禁而不止”的原因是什么？司機怕不怕闖紅燈而受罰，當然怕，為什么有的司機還要闖紅燈？畏懼催生不出盡責意識，制度只能禁惡（有時也禁不了惡，老子認為制定的法令過于嚴細嚴厲盜賊反而增多）而不能勸善，制度往往標志著人們行為的最低標準。盡責意識缺位不是制度約束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一個缺乏認同制度、遵循制度的文化環(huán)境中，制度成為追求個人成功的枷鎖、謀求個人利益的障礙。如果人們不以為違法為羞為恥，反而以違法為榮為耀、為有利可圖，人人都會躍躍欲試進而鋌而走險，所謂富貴險中求。缺乏制度文化的制度盡管嚴細繁瑣，在編織剛性約束網(wǎng)的同時，也造就了冒險家的樂園。利之所趨一葉障目、不見泰山，食言而肥、損人利己、因私廢公見怪不怪，賭徒看不見給他人、組織帶來的危害。制度目的缺位。制度是助與組織穩(wěn)定的工具，是約束組織內(nèi)成員行為以有效實現(xiàn)組織目標、獲取組織整體利益的必要手段，它在確保員工行為可靠性的同時在員工心理上易于造成本末倒置的錯覺，制度約束是目的，組織目標、利益無關緊要。實際中大多員工所關注的是眼前利益、個人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工錢少挨罰是再也現(xiàn)實不過的利益，至于“十羊”企業(yè)的目標是老板的目標、利益，因而員工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的誘惑，而是獲取“一兔”的制度束縛。執(zhí)行制度、遵循制度是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要一環(huán)，企業(yè)決策層清楚，真理有時掌握在少數(shù)人手中，但畢竟要通過80%的員工去實踐，試想失去了目標利益的支撐，還能催生出實踐真理人員的盡責意識嗎？（三）未能啟發(fā)工作人員領導的３種境界與三只鳥的故事。厲害的領導是不打手機的，也不帶手機。手機是個工具，結果用的過度頻繁，反而給人一種感覺，你一離開辦公室就不得了，其實事實上不是這樣。“有了制度和文化，組織不一定要靠強人。我們一天到晚強調(diào)的都是人。全中國也沒有幾個人知道柯達的總經(jīng)理是誰，但是全中國在用柯達膠卷，所以他們的總經(jīng)理死不死在上海，一點都不重要。重要的是柯達膠卷的制度和文化很厲害。麥當勞、沃爾瑪、可口可樂、百事可樂的制度和文化很厲害，他們是強大在這些地方，不是強大在他們的總經(jīng)理。中國的領導是全世界最累的，“一把抓”，結果抓到最后，累個半死！外企的老外呀，總經(jīng)理，你注意一下，中午他們就走了，所以他們下午就去打高爾夫球，人家也是大公司，基本上他們完全靠制度都規(guī)范去運作。領導常常犯一個毛病，認為沒有我不行，需要感覺處處少不了他們；一方面自己過度攬權，再方面沒人教育訓練。。◎攬權，放權授權不夠。結果一攬權就產(chǎn)生了一個名詞請示！各位，天底下沒有這么無聊的手下，你的手下不可能是這樣子的，是因為你攬權！所以領導以身作責是應當?shù)?，精神可嘉，一肩挑起的強式管理不值得推崇。領導在那邊一直加班，快下班了，燈在那里亮著，在一直加班，外面的人沒聲音，現(xiàn)在下班了到外面看看，都沒人了，走出去一看，人都走光了；總經(jīng)理加班，副總經(jīng)理加班，其他的KTV唱歌。員工在場唱《明天會更好》，總經(jīng)理加班，不合邏輯呀?！蛭茨茏约河柧殕T工，提升他們的績效。訓練是：隨時隨地，隨人隨事的教育。任何時間任何地點、任何人和任何事情都要教育，這個就叫做教育訓練。日本主管交接有幾個規(guī)定：1、前面那個一定要留下背忘錄（包括經(jīng)驗、學習、體會、困難），象一本書一樣，給后面這個看，因為交接其實也是交接經(jīng)驗，從上任那天就要準備將來要寫這東西；而且交接是有交疊期的，不是一個走一個來，像刀切豆腐一樣，必須一起干1個月或2個月。我們要做兩件事情，第一，我希望能夠做一個制度出來，建立接班人制度；第二，任何意外、死亡、退休都不要動搖，任何部門都不會因為缺了誰不行。（四）只重結果，忽視思想很多領導管喜歡說一句話：“你不要告訴我過程，我沒興趣，我只要結果！”如果是我，一句話就頂上去“領導，我就是因為沒有那種思想，所以不會有那種結果?！彼愿魑徊灰３Ｕf這句話。成功者與不成功者之間的差別，就在于前者已發(fā)展出良好的做事習慣。思想在啟發(fā)，不在教條。我經(jīng)常跟我的小孩和我的學生說，偉人傳記不要常常讀，中國人這么多人在讀毛澤東傳，有幾個像毛澤東？因為學不到他的思想。啟發(fā)和訓練干部最重要的就是改造他們的思想，思想沒有改造過來很難教育，什么要求都沒用，都是條條框框的擺在那里，因為思想沒有辦法去啟發(fā)。想法——觸動——行為——習慣（五）在單位內(nèi)部形成對立中國有句諺語：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。英國人是這樣念的：一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地?！窘与娫挾颊f話的方法能看出來】第一個，“他不在”。你應該說：“對不起，他不在，但是他的包還在，以我對他的了解，30分鐘之內(nèi)一定出現(xiàn)，32分鐘后請你打來，如果他沒到，我負責替你追蹤他的下落?！比瞬辉?，你要告訴對方如何找到他；第二個，“我不知道”。你不可能知道每一樣事情，我可以諒解，但是你不知道，你可不可以告訴我誰知道呢？第三個，“這不歸我管。德國人一講話，時間、地點、數(shù)量都量化的非常明確。單位內(nèi)部分你我，“你們、他們”會造成疏離感，破壞團結。（六）缺乏一視同仁的管理方式低度開發(fā)國家重關系輕規(guī)則、不能一視同仁！一個國家如果到達一個高度開發(fā)，人民的教育到達一個成熟的地步，政府只要隨便公布一個法令。大概人民就會遵守。這個叫做人民已經(jīng)素質到了那個地步。們中國是中度開發(fā)國家。這上面有兩個指標。一個面的是直線。上面寫的是法律制度跟規(guī)章。一個畫的是虛線，上面寫的是人際關系，就是人情面子。中國人是一個很強調(diào)人際關系的民族。中國是一個特別重視人情和面子的民族。日本人下班喝酒。美國人下班也喝酒，德國，英國都是喝酒的。我們不但喝酒，還劃拳，對不對，什么衰心壽呀，日福財呀，……喝完了什么都沒有了。那是搞什么，搞人際關系，搞派系，搞門路，結黨營私。如果管人真的要靠喝酒。那還要什么法律呢。所以一天到晚都是靠人際關系來壟絡。這就證明我們是一個中度開發(fā)的狀態(tài)。我從來不反對人際關系。因為是人都有人際關系。美國，歐洲都有，問題是第二句話，不要拿那個人際關系沖垮那個法律制度第一是法律，第二是道理，第三是人情。洋人不同的想法。他們把人際關系不是不講，而是盡量的低調(diào)和淡化。而不愿讓他沖擊法律。在中國社會里面，人際關系是非常重要的。偉大的張銳敏，總結講了這么一句話，在中國做生意，第一要關系，第二要關系，第三還是要關系。（七）組織缺乏游戲規(guī)則，整天要應付“突發(fā)事件”天天救火，這表明這個單位沒有游戲規(guī)則，一定沒有規(guī)范。第一個危機：高級主管每天在忙著開會，一天到晚都是開會，太多會議沒有行動。第二個危機：對于一切危機反應遲鈍，總認為沒有關系。最要命的是第三個危機：忘記短中長期目標。目標就是框架，好像牧場的柵欄一樣，目標就是原則、是方向?！皝喫固m現(xiàn)象”今天我們養(yǎng)動物都懂這個道理，怎么我們養(yǎng)人不知道這個道理。圍欄也那就是框架。那么人力資源、財務、審計、監(jiān)察都有自己的框架，都通通在這個大框架里面，每個人都把框架做的很明確。以后就不要天天扮演救火隊，大家都把游戲規(guī)則做的很好。權力義務分配的很清楚，以后出了事就馬上追究。我提醒大家，在中國的企業(yè)里面，因為框架不明確是沒有人敢行使權力，是沒有人敢冒犯領導的?？蚣芤坏┎幻鞔_，沒有愿意負責，負責有什么好處？有獎金還是升官?搞不好惹一身麻煩，誰要負責？【日本有幾個動作讓我嘆為觀止，它們做事都是有很好的目標，都有規(guī)范。炮筒設計、煤炭儲備、綠色儲備。這就叫做短中長期目標，它們規(guī)范很明確?！浚ò耍┎划旑I導，只做哥們兒“先做人，后做事?！北磺?。這也是中央領導的一句話，可是我們又把這個“人”解釋錯了。這個“人”也有兩個解釋，正確跟錯誤的解釋。我們通通把這個“人”解釋成人情，解釋成面子，解釋成人際關系。天天在那里搞人情、搞面子、搞關系。搞關系、搞面子跟搞人情本身并不是一個錯誤，我再強調(diào)這一點。問題在這種東西之下就沒有法律這個規(guī)則。中央領導所講的“先做人”不是這個意思，中央領導所講的“人”是團隊協(xié)作。你先給一個肩膀，他明天馬上踩到你的頭上。做主管要像個主管，要有主管的威嚴。如果你在部下的面前不像樣子，一天到晚難兄難弟、哥們。那你很快就壞了這個規(guī)矩，這個單位就變成沒有倫理，就很難帶。天威難測，一個領導，要藏得住心思，喜怒不行于色。在員工面前行動不慎重，就是不尊重他們，也作踐自己。跟手下在一起就是專業(yè)，就是公事。領導就是領導，不要一天到晚把員工的私事跟你的公司混為一談。做一個領導，不要角落講話；不要把人帶到后面；不要站在樹底切切私語；不要在隱蔽的地方；不要關門；不要掩口；不要小聲講話；不要去摟人家的腰；不要攀人家的肩；這些都叫做規(guī)矩。那么人家就非常尊重你，你就會像個領導。你一難兄、難弟不當老板只做哥們，這個規(guī)矩很快就散漫了。（九）不關注細節(jié)，未設定標準１、細節(jié)決定成?。阂获R失社稷鐵釘缺，

鐵釘缺，

馬蹄裂；馬蹄裂，

戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶

，騎士跌；騎士跌

，軍團削；軍團削

，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，

帝國滅。缺了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬；失去一匹戰(zhàn)馬，損了一位騎兵；損了一位騎兵，丟了一次戰(zhàn)斗；丟了一次戰(zhàn)斗，輸?shù)粢粓鰬?zhàn)役；輸?shù)粢粓鰬?zhàn)役，毀了一個王朝。

【一個真實的故事?！吭谑迨兰o的英國，國王理查三世與亨利伯爵為了爭奪英王的權杖而相互廝殺。1485年冬季，雙方即將展開決戰(zhàn)。決戰(zhàn)開始的前一天，國王的御用馬夫牽著國王最鐘愛的戰(zhàn)馬來到了鐵匠鋪里，要求鐵匠為這匹屢建奇功的戰(zhàn)馬釘上馬掌。鐵匠為國王的御用戰(zhàn)馬釘完了三個馬掌，卻發(fā)現(xiàn)釘馬掌的釘子不夠了。在馬夫的不斷催促下，鐵匠勉強釘上了第四個馬掌，但是卻少釘了一個釘子。這匹戰(zhàn)馬就這樣帶著一個缺少了釘子的馬掌離開鐵匠鋪，載著國王沖上了戰(zhàn)場。最后，在那場著名的波斯沃斯戰(zhàn)役中，國王在騎著戰(zhàn)馬沖鋒的時候，沒有釘牢的馬掌忽然掉落，戰(zhàn)馬隨即翻倒，國王滾下馬鞍被敵方士兵活活擒住，失去主帥的軍隊潰不成軍，這場戰(zhàn)役以國王的徹底失敗而告終。一個龐大的王朝，就這樣被一個鐵釘毀掉了。莎士比亞后來感嘆道：“馬，馬，一馬失社稷！”為歷史留下了沉重的嘆息。

經(jīng)過這樣一場戰(zhàn)役，英國人留下了一段警示后人的民謠。我們的祖先早已留下了諸如“九層之臺，起于壘土，千里之堤，潰于蟻穴”，“一著不慎，滿盤皆輸”這樣的箴言。２、標準決定品質完善的公司一定會有制定的政策、一套流程、有一套管理方法，而且一堅持還要求得非常明確。本書是藍皮書叫做ＳＯＰ，我們叫它標準作業(yè)程序，也可以叫標準作業(yè)規(guī)范。從每個部門開始寫起，然后匯總，到計劃，這個計劃以后再經(jīng)過總經(jīng)理和副總經(jīng)理的監(jiān)核，它就變成一個作業(yè)范本。然后每一年到了年底重新修訂一次，因為任何東西都是要修訂的，有編過這樣的紅皮書讓大家參考嗎？這是個很重要的作戰(zhàn)綱領，這個計劃部應該負起責任，對總經(jīng)理負起責任，作出作戰(zhàn)綱領，但要經(jīng)過總經(jīng)理的批準，這個作戰(zhàn)綱領一下去，就變成打仗的計劃，結果通通都是每個支公司自己打仗，那么運氣好點的，就打得很順利；運氣不好的，就滿頭皰，這樣打仗是不行的，所以打戰(zhàn)要有個大的綱領?！皹藴省笔且环N誓約、一種品質要求?！拔⑿κ俏覀兊呢熑巍?，請問為什么沒笑，這個不叫做ＳＯＰ，這種流程沒有細節(jié)量化。為什么不笑”，“我笑了”，“還說，沒笑”，“我笑了”，“我看你沒笑”，“我笑了，”請問誰錯了，林經(jīng)理錯了，因為笑有很多種，大笑、小笑、淺笑、賊笑、竊笑、陰笑，都是笑，你沒有講清楚是怎么笑，對不對。沃爾瑪就不一樣，全世界５００強里面的第一名，美國沃爾瑪，年收入２０００億美元，用人民幣來算已超過１兆，各位這個公司做事情就根本不一樣，他們寫的完全不同“面對顧客要常露微笑，露出八顆牙”，怎么樣，露出八顆牙，規(guī)范，這就是規(guī)范，沃爾瑪訓練他的員工，排成一條線，對這一個大玻璃，主管說“笑”，一咧嘴一律八顆牙。家都忘了四個字“細節(jié)量化”。我們這個民族是不是做事情從小就太缺少細節(jié)量化的概念，我們這整個國家做事情就是無所謂，整個人民都養(yǎng)成這個習慣，還可以，馬馬虎虎，說得去，還可以，總是每天活在這種氣氛里面，所以始終不重視這個細節(jié)量化。卷宗都是我規(guī)定的做成顏色管理，我們公司卷宗有個封套，我們公司的封套如果是紅色的就表示24小時之內(nèi)一定要批，如果是藍色的表示48小時之內(nèi)一定要批，如果是綠色的代表72小時之內(nèi)一定要批，其他是的黃色的，所以我們公司的公文一看封面的顏色就知道這個公文一定要批出去，這是我規(guī)定的，只有這樣子才可以加速我們公文的流程。這就是我把顏色用在我們公司的文件上面，這樣子就代表一個顏色的概念，什么東西都是可以用腦筋去想，你真的有心要做到細節(jié)量化，連顏色都是一個工具?！咀詈冒褬藴氏茸龀鰜?。追求“標準”最后變成一種原動力。全世界每個人都是喜歡蹲在那個有標準、有尊嚴的企業(yè)，外國人在培訓，他們強調(diào)細節(jié)量化。中國人就是客氣、禮貌，但是不夠細節(jié)，對小地方一直不規(guī)范，】（十）錯誤的人力資源◎有一個詞叫做錯誤的人力資源，英文的意思是把一個錯誤的人擺在一個錯誤的位置上，就是把一個不應該擺的人的擺在一個不應該擺的位置的上。紀律跟人緣撞擊起來、法律跟人際關系撞擊起來、規(guī)章跟面子撞擊起來，你覺得那個會贏？１、眼中只有超級巨星大部分賺錢的公司都靠中等資質的一群人，外加少數(shù)超級明星。每個公司都有個把好手，但是一個公司的成就絕對不是那個把好手單獨的功勞，所以很多主管容易犯這個毛病，叫做眼中只有超級巨星，以一個強大的人保團隊，通通都要合格，不是光靠那幾個明星。因為莊子有一句名言：快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐，所以馬總是一匹快馬。這就是兩個教訓：第一個我們眼中不要只要超級明生；第二個就是有了也不要折騰他，對大家有欠公平，對他也不公平。一個國家的強大都是基座是龐大的文官體系，而不是上面那一小撮領導人，最重要的命脈是中間一個中層管理者。核心團隊穩(wěn)定了，這個基座就強大了。這就是金字塔的原理。為什么現(xiàn)在很多事情是由中央領導說了才能夠得到貫徹，非要中央發(fā)了話才能得到解決，這叫做“貫徹危機”。那么多東西都是貫徹不下去，非要中央發(fā)了話才能夠貫徹，這個話真好，什么東西都貫徹不下去，就是一天到晚眼中只有超級明星，那95%的庸才是沒辦法貫徹的，中央對地方、對省級，對領導，對干部的命令是沒辦法貫徹的，每天都在哪混日子，這就是貫徹危機。由于太迷信于明星，好像總認為出幾個明星就會把事情解決一樣，其實這個是錯的。用人從來不問他的學歷，什么博士、碩士，我不會把他當作重要的考量，我重視的是他的工作能力，因為能力是訓練出來的，培養(yǎng)出來的，不是挖一兩個明星就可以解決的在我的眼中沒有明星，我從來不用獵頭公司，就是獵來的，也會被獵走，用錢吊過來的，也會被錢吊走。你就是用下你的心，好好的培養(yǎng)你那個人95%的一般人，那他們變成合格，就這樣子把人保給做起來了。員工是組織最大的資產(chǎn)，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負債轉化為贏利。優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費的，平庸的人才是昂貴的，當領導人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費了。２、縱容能力不足的人◎能力不足不是你的錯，但前面那兩個字是你的錯，叫做縱容，你不要縱容。要當一個管理者，不是來這里比賽，誰最受歡迎，他們都喜歡我，其實這個話當中隱含著一個意思說管理不重要，人家喜歡你很重要，那么這就失去了管理的意義，留住拒絕學習的人，對團體有欠公平；學歷看成敲門磚、過門檻，但是永遠不要用學歷去用一個人去發(fā)揮他的工作能力，因為學歷不等于能力。學歷夠用就可以了。怕別人超越自己，只好相互包庇。不要在辦公尋求愛，不要以為老好人可以面對問題，讓他自動消失。如何提高執(zhí)行力？（一）執(zhí)行力提升的基本常識：１、提高組織執(zhí)行力是個系統(tǒng)工程，需要從諸多方面入手；２、提高組織執(zhí)行力也是個漫長過程，不要想象一蹴而就；３、提高組織執(zhí)行力是領導者（管理者）的責任：自己首先要有執(zhí)行力，還要培養(yǎng)員工的執(zhí)行力。４、做到執(zhí)行三化，現(xiàn)三個和尚就能有水吃流程化（從頭到尾流程化）明晰化（工作內(nèi)容明晰化）操作化（明晰內(nèi)容操作化）執(zhí)行就是有水吃“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”?！鯤OW—怎么挑？■WHO—誰來挑？■WHEN—什么時候挑？■WHERE—在哪里挑？■WHOM—誰來檢查？■WHAT—結果如何考核？（二）領導干部的個人執(zhí)行力修煉：執(zhí)行型領導的打造１、堅持狼性領導原則阿奎利斯.愛克斯狼是陸地上動物食物鏈最高終結者：1.狼淘汰老、弱、病殘的不良族群，使其被迫進化的更優(yōu)秀；２、沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面；3.狼是群居動物中最有秩序、紀律的族群?！蛉倘柝撝?。狼不會為了所謂的尊嚴，在自己弱小時攻擊比自己強大的東西。領導者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲?！蛘w至上。在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！鳖I導者最大的使命就是使員工聽到組織強大的聲音中也有自己的那一份◎自知之明：狼也很想當獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原。領導者懂得專注于一點，可以使自己成為這一領域的老虎?！蝽標兄?。狼知道如何用最小的代價，換取最大的回報?！蜓獫庥谒?。狼雖然通常獨自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。領導者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴?！蚶娴谝?。狼也很想當一個善良的動物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。大富人家通常都出不了才子，偉大的旗幟下往往是平庸的員工！領導者懂得所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切，法不容情?！蛑褐?。狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。領導者明白勝利并不是說明自己強大，而是說明自己比對手用心◎原則至上：狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼知道，如果當不成狼，就只能當羊了。領導者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上?！驁F隊精神廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。他們最常用的一種行進的方法是單列行進，一匹挨一匹。領頭狼的體力消耗最大，作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個集體定會變的強大而令人敬畏?！虺掷m(xù)基因：公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，直到小狼有獨立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。２、強化管理溝通中促進執(zhí)行力◎【溝通故事】洛克菲勒的女婿、世界銀行的行長、老頭的兒子。雖然這個故事不盡真實，存在許多令人疑竇之處，但它在一定程度上體現(xiàn)了溝通的力量。【點評】溝通時，信心非常重要，只有心里認定了這件對雙方都有好處，才能獲得對方的配合，取得溝通的成功。而且認定了這一點后，還要不屈不撓、不怕拒絕，直到勝利?！驕贤ㄖ匾航芸恕ろf爾奇：組織就像一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些門和墻拆除。＝＝美國商界的領導能力調(diào)查結果顯示：管理者的時間平均有75%花在處理人際關系上”?。剑焦鸫髮W調(diào)查顯示：500名被解職員工中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%?！驕贤ǖ亩x及過程：兩個或者兩個以上的人，通過某種途徑，達致對某特定信息的相同理解的過程。行動行動接受領悟接收接收者信息傳送化成表達方式產(chǎn)生意念內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突（1）遵循組織內(nèi)有效溝通的基本原則第一、與上級溝通：支持、服從第二、與同級溝通：尊重、合作第三、與下級溝通：關心、指導如果你是對的，就要試著溫和地、技巧地讓對方同意你；如果你錯了，就要迅速而熱誠地承認。這要比為自己爭辯有效和有趣得多。（2）注意溝通的技巧◎不愿說理是固執(zhí)；不會說理是傻瓜；不敢說理是奴隸?！吕傻碌谝?，注意3大問題：◎讓對方聽得進去：注意時機、場合、氛圍；讓對方聽的樂意：忠言順耳有利于行?！蛟鯓铀鶎Ψ较矚g聽、如何使對方情緒放松、哪部分比較容易接受；◎讓對方聽的合理：先所對方有利的、再說彼此互惠的、最后指出一些要求?！娟P注聽比說更重要：２只耳朵、一張嘴，是因為需要聽的比需要說的多一倍?！康诙?，向鬼谷子學習：第三，注意說話的溫度第四，走出“忠言逆耳有利于行”的誤區(qū)３、搞好責任管理管理（１）沒有責任感，就沒有執(zhí)行力

。【案例】80年后的一封信。武漢市鄱陽街有一座1917年修建的6層洋樓，名叫“景明樓”的樓宇在度過80個春秋后的一天，該樓的設計者——英國一家設計事物所遠隔萬里來信一封，告知：景明樓為本所1917年設計，使用期限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請業(yè)主注意?！军c評】從這個故事中體會到，執(zhí)行力也是一種責任，一種對服務對象的負責和對單位的責任?！颉粳F(xiàn)代集團員工的責任意識】責任不會因為職位渺小而變得無足輕重，更不會因為受到權力的干擾而躲藏起來?！蛉狈ω熑胃校且驗檫@樣一種思想在作祟："負責是有權力的人的事情，我只是一個小兵，責任與我何干？"這種觀點是大錯特錯、極為害人的。不同的職位有不同的職責，從來就沒有一種職位不需要負責，即使職位再渺小、工作再平凡，也伴有不可推卸的責任。（２）充分授權，并使其對后果負責。每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題：回避風險；所有執(zhí)行在管理層面上都可以總結為一點：責權利的對等。為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？【案例：誰是上級？】讓我們想像一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看…….”經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。他們兩個人碰面之前：猴子“在是背上？”為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡迎地詢問道：“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）◎你希望下屬采取哪一種行動？員工在處理他與上司關系時的5級主動性：＝＝等著被叫去做＝＝問應該做什么＝＝提出建議，然后采取最終行動＝＝采取行動，但馬上提出建議＝＝自己行動，然后按程序匯報◎授權而不能“一竿到底”，用分權促進執(zhí)行力所有的當事人都在等著你失?。骸驗橹挥心闶?，才顯出他們在你這兒是正確的?。剑绞裁词鞘跈?？管理者能通過有計劃及適當?shù)氖跈啵o予下屬發(fā)揮才能和學習的機會，同時讓自己有更多時間處理更重要的工作。授權是通過授予下屬責任、權力和義務而完成任務和達到組織目標。其作用除可給予管理者更多時間去處理重要的管理問題外，亦可作為培訓及激勵下屬的方法。＝＝授權的程度：你告訴我情況，我來決策；你告訴我建議我來選擇；你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；你可以去做，但是你要給我知道你怎么做，要與我有聯(lián)系。＝＝管理者的工作的五類與授權必須由你去處理應當由你處理，但其它人可協(xié)助可以由你處理，亦可由其它人去做應由其它人處理，但有需要時你可提出協(xié)助應由下屬去處理＝＝逆授權的避免－—應提防獲授權的下屬處理某些問題后，不肯承擔責任，無論大小事情，總向上司請示，最終還是把問題逆流回到上司那里，由上司處理，這是所謂「逆授權」。為了避免逆授權，應明確界定什么問題授予員工處理，下屬接受了任務，就應對此負責－—應堅持下屬每次提出問題時，須預先想好答案和建議，與上司討論，而不是等待上司代為解決問題＝＝讓授權人對后果負責—毋須監(jiān)督過緊，下屬應有自主權，自己作決策—應有妥善的審查制度，評核工作成果，并給予回饋授權要一致：—不應只將無聊和厭惡的工作授權給下屬，把最好的留給自己—授權必須有計劃和受控制＝＝做好授權后的檢查與指導：人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。－―明確問題：“我想和你談一下問題，因為……”－－詢問員工的想法：“請向我解釋一下這是怎么回事?！保髟儐T工的改進意見：“將如何改進？”；“還能做什么？”－－討論出一個改進計劃，并把它寫下來?！澳敲?，我們?nèi)绾胃倪M……”－－繼續(xù)對成效的考查４、打造自己的“權威執(zhí)行鏈”

（１）做魅力型領導：領導權力的強弱與領導水平的區(qū)分◎做好表率，身先士卒：當突發(fā)時間發(fā)生時，最高領導人的參與和關注是至關重要的。領導人可以進行一些非常規(guī)決策，把損失降到最小，使障礙得以在最短的時間內(nèi)排除，確保執(zhí)行工作的順利進行。（２）做專家型領導：培養(yǎng)復合能力，提升執(zhí)行素質５、養(yǎng)成良好的執(zhí)行習慣：優(yōu)秀其實是一種習慣出眾不是一種例外，而是一種無所不在的狀態(tài)?！究屏?鮑威爾?！浚ǎ保┳詣幼园l(fā)：行動比行動更重要。（２）做事到位：別當“差不多先生”。胡適：你知道中國最有名的人是誰？提起此人可謂無人不知，他姓差，名不多，是各省各縣各村人氏。你一定見過他，也一定聽別人談起過他。差不多先生的名字天天掛在大家的口頭上，因為他是全國人的代表。于是大家給他取個死后的法號－－圓通大師。第三、事事有回復。沃爾瑪?shù)娜章湓瓌t無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應該當天答復每一個請求。日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。（３）二八法則與高效工作的藝術◎20/80法則與工作安排：所有工作中20%將做出了80%的貢獻。這20%的工作可以說就是重要的工作。你把這20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。所以你應先把這20%的重要工作先完成?！蜃龊霉ぷ鞣诸悾瑢W會時間管理。大部分人的習慣是根據(jù)緊急性來確定工作的優(yōu)先順序：比如說：必須今天做好的,應該在今天做好的,應該在某個時間做好的，但是還不急?！澳闶窃趺醋龅哪?？”小張回答：“我好像也是這樣做的?！笔聦嵣希瑧摳鶕?jù)工作的重要性來定優(yōu)先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素。先做：A、重要且緊急的工作再做：B、重要但不緊急的工作少做：C、緊急但不重要的工作不做：D、既不緊急也不重要的工作杜絕：E、浪費時間的工作一定要把A、B的事先干好，再干其他事，時間不夠，即使其他事干不完也是可以的。（４）領導人身先士卒、率先垂范第一，領導者必須全身心投入到公司的日常運營中◎對關鍵的細節(jié)給予足夠的關注和重視。注具體問題并不等于微觀管理，關注具體問題就要求領導者全身心地投入到企業(yè)日常運營中去。只有踏踏實實的去關注企業(yè)的日常運營，領導者才能更立即人自己的企業(yè)，才能制定出更加適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略。◎做一個對業(yè)務高度參與的領導者。成功的經(jīng)理和不成功的經(jīng)理之間的一個重要差別就是他們對業(yè)務的參與程度。第二，執(zhí)行型領導必須了解自己的單位和員工搭建與員工溝通的橋梁多提問、多傾聽敞開大門，暢所欲言鼓勵全方位公開交流執(zhí)行型領導要把握全部事實，就要敞開大門，讓下屬暢所欲言，把想說的話說出來，這樣既可以了解到許多事情的真相，還能及時發(fā)現(xiàn)并妥善業(yè)中存在的問題。執(zhí)行型領導要真正了解單位、了解員工，就要深入到組織、員工當中去。第三，用咨商提升執(zhí)行：關注員工的信念

、情緒

和特質（二）提升團隊執(zhí)行力的方法與藝術1、戰(zhàn)略決策是打造高效執(zhí)行力的前提當方向錯的話，那執(zhí)行力越好，死的就越快！明確自己在戰(zhàn)略決策中的職責：高層應該做正確的事，中層應該把事做正確，基層應該正確的做事。（2）

樹立明確的目標，確定執(zhí)行力的方向。

【互動1：折紙】

有這樣一個游戲。主持人隨意叫上幾個人，分別給他們每人一張紙，并要求他們在互不干擾的情況下聽主持人的口令。主持人要求參與者將手中的紙對折再對折，然后裁下一個角，再面對觀眾展開手中的紙。結果，大家看到的是形狀各異的紙張。在我們的管理中，也常常會遇到這樣一個問題：在企業(yè)中領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統(tǒng)一。上述游戲中，我們看到：所有的游戲參與者都不折不扣地按照主持人的要求做了，但結果卻不一樣。什么原因呢？難道是參與者的智力或者是素質差異造成的？顯然不是。是因為對于同一個指令，每個人的理解不一樣。我們不妨繼續(xù)這個游戲，讓主持人告訴參與者，在折疊后的折痕處裁下一個角。會是什么結果呢？大家應該看到的是大小不一、面積不等的方孔。這時候，結果仍然不一樣。問題出在哪兒呢？顯然是指令導致的，雖然所有的人都按指令完成了任務。我們不妨再把這個游戲繼續(xù)下去，讓主持人告訴參與者，他們必須在這張長方形的紙的正中間，裁出一個邊長為1公分的正方形，且四邊與紙的四邊平行。會是什么結果呢？結果肯定是基本一致，誤差最小。在這里，?！蚯逦闹噶钭寛?zhí)行者無法產(chǎn)生誤會。【互動2：競賽題】◎把一項戰(zhàn)略必須能精簡到一頁紙上：過長的戰(zhàn)略只會阻礙有效執(zhí)行，過于長的戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展沒有任何意義?！蛟谥贫☉?zhàn)略時必須先確定要素：為什么做、做什么、誰來做、什么時候做、怎么做。只要確定了要素，執(zhí)行者才能對將要確定的戰(zhàn)略計劃形成一個整體的、更加清晰的認識，才能判斷這項戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，才能為開發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎和依據(jù)。（３）學會把復雜的事情迅速地簡潔化【案例】有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動。題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運。第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。【點評】管理者不能把事情越搞越復雜，把復雜問題簡潔化，而不是簡單化；抓住問題的關鍵，使問題一目了然。（４）制定戰(zhàn)略時要有風險意識，對戰(zhàn)略計劃進行評估*在制定戰(zhàn)略時必須對未來可能發(fā)生的重大變化做出預測，這樣制定出來的戰(zhàn)略才會對企業(yè)未來的發(fā)展起到指引作用。【武漢輕軌、洪山廣場拆遷?！?制定戰(zhàn)略時要客觀的評價內(nèi)外部環(huán)境，對可能發(fā)生的重大變化做出預測，找出可能阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的絆腳石并想辦法解決它。*戰(zhàn)略評估是測試和驗證一項戰(zhàn)略是否科學和正確的最有效方式。不是走過場，而是所有與會人員暢所欲言，把所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來，并對戰(zhàn)略進行適當改善的地方。２、制度是提升執(zhí)行力的保障（１）建立科學的薪酬體系和獎懲制度第一，以薪酬來激勵員工“錢不是萬萬能，沒錢就萬萬不能?！边@句時髦而又略顯俗氣的話，似乎已經(jīng)成為世人對金錢的經(jīng)典看法。所以，薪酬對員工而言是極為重要的，是對員工努力工作的肯定和報償。然而，薪酬只有建立在公平的基礎上才能真正起到激勵的作用。第二，獎勵最具執(zhí)行力的員工員工的業(yè)績在很大程度上體現(xiàn)了這個人的執(zhí)行能力。只有執(zhí)行能力強的人才有可能取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，對高績效的員工予以獎勵可以激勵員工提高執(zhí)行力，進而增強整個單位的執(zhí)行力。第三，獎罰分明，才能有效執(zhí)行◎通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇曾說：“我力圖確保在每一天的經(jīng)營中，最有效率的人得到最好的待遇；同時，我們必須察看那些譏笑最差的人，并給予一定的處罰?！薄颡劻P只是一種管理手段，獎罰分明會起到非常積極的效果；通過獎懲，把被改變變成改變。◎世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。”＝＝你越獎勵的行為，你得到的越多。＝＝避免獎勵的陷阱：你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。（２）建立明確的責任制度【南京明城墻】南京明城墻是我國保存比較完整的古城墻，也是世界上現(xiàn)存最大的古代磚城，這與它所用磚塊的質量不無關系。據(jù)記載，該城墻所用磚塊都是由長江中下游附近的150多個府（州）、縣燒制的。磚的側面刻著銘文，除時間、府縣外，還有4個人的名字，分別是監(jiān)造官、燒窯匠、制磚人、提調(diào)官（運輸官）。磚上刻人名的用意，用現(xiàn)在的話來說，就是職責分明，責任到人。參與人員的名字都燒在磚上，清清楚楚，一目了然，一旦出現(xiàn)問題，誰也賴不掉。無論監(jiān)造官、提調(diào)官，還是燒窯匠、制磚人，哪個環(huán)節(jié)出了問題，一樣要被追究責任。這就使得參與人員絲毫不敢懈怠，盡職盡責地努力工作。最后交磚時，檢驗更為嚴格，由檢驗官指使兩名士兵抱磚相擊，如鏗鏘有聲、清脆悅耳而不破碎，屬于合格；如相擊斷裂，責令重新燒制。正因為責任如此清楚，才保證了城磚質量上佳，以致南京明城墻歷經(jīng)600多年的風雨，仍巍然屹立。明確了責任，才能更好地承擔責任。遵循熱爐”法則，保障制度落實。每個單位都有規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的一致性原則：任何時候你碰到熱爐，肯定會被火灼傷即時性原則：當你碰到熱爐時，立即就會被灼傷公平性原則：不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷（３）用制度創(chuàng)新來應對制度失靈【英國運送流放犯人的故事】17—18世紀，英國總是把一些犯人流放到澳洲，開始，按照上船時犯人的人頭給私營船主付費和發(fā)給食物，但到岸存活率非常低，最高時死亡率達到94%。英國政府極欲降低犯人死亡率，設想了很多方案。創(chuàng)新一個制度：按到達澳洲活著下船的犯人人頭付費.◎李若谷的辦法：以子之矛攻子之盾。【案例】春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時侯，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上進，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這樣的情況越來越嚴重，一條辛苦挖成的水渠，被弄得遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災，變水利為水害了。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時，便調(diào)動軍隊去修筑堤壩，堵塞滑洞。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示說，“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。這是一個有趣的故事，但是故事背后的寓意卻值得我們做管理者的深思。如果在執(zhí)行一項政策之前就把這當中的利害關系對執(zhí)行者講清楚，他們也許就不會了為自己的私利而做出損害團隊利益的事情了，當然這只是對素質高的團隊來說。當他發(fā)現(xiàn)這樣做得到的好處還不如他損失的多的話，他自然也就不會再去做這樣的事情了。所以說，不管具體用什么方法來執(zhí)行，制定一套安全有效的內(nèi)部控制制度是非常必要的。◎肯德基的辦法：特殊顧客。◎分粥的故事：在分工中分合作。３、人才是執(zhí)行力的核心（1）選對人：要適合的，而不是最好的！永遠有差距，就永遠有追求!有無執(zhí)行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著領導者成功了一大半。在組織發(fā)展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的。在這種情況下，就更應該對自己能夠控制的一個重要因素——員工的素質、尤其是那些身居要職的員工的素質嚴加控制。人才是一個組織最重要的財產(chǎn)，它也是該組織年夏一年取得進步的重要保證。他們的判斷、經(jīng)驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運?！酒?人=止】第一，選才標準：組織冰山理論表面形式（公開的）表面形式（公開的）目標，技術，結構財政資源，技巧與能力關鍵在于組織內(nèi)部條件標準◎人員的選聘需以其執(zhí)行力為重點◎從外部招聘，引進具有執(zhí)行力的人才。選聘人員時只考慮其學歷和經(jīng)驗是遠遠不夠的，最關鍵的是考查他是否具有務實精神和自行品質。如果不對其執(zhí)行力進行衡量，那只會招空想回家。◎在企業(yè)內(nèi)部挖掘，提拔具有務實精神的人才。無論是從外部招攬人才，還是從單位內(nèi)部挖掘、晉升人才（很多時候是兩者并用），都必須以執(zhí)行力為考查的重點。只有嚴格選聘那些執(zhí)行能力強的人，企業(yè)的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗里才會提高。第二，選合適的人，來做合適的事卡耐基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當?shù)娜瞬??！边x聘人才時要考慮職位的要求。執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面必須很好并不表明他也勝任另一工作，所以，在選聘人才時，應考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求想匹配。彼得斯指出：“雇傭合適的員工是任何公司所能做的最重要的決定。把恰當?shù)娜朔旁谇‘數(shù)奈恢蒙?。成功的企業(yè)家用認得重要原則之一就是適才適所，把恰當?shù)娜朔旁谧钋‘數(shù)奈恢蒙?。適當?shù)娜瞬挪拍軇?chuàng)出偉大事業(yè)第三，合理設置選材中的軟門檻。西南航空的案例：早些年效益好，有上百的職位，應聘多?？词欠窕揪邆?，主考官面試，讓每人演講3分鐘：名字、聘什么職位、為什么能勝任。主考官看什么？【互動：維修師不需儀表；表達能力――最怕在人前講話，許多人做不到，技術人才不會遇到?！柯晼|擊西法。不看講的人，看底下人在干什么？航空是服務的，看是否尊重人、客戶意識。根據(jù)共性設門檻。西南航空說自己的服務不能被模仿、準時、最少的客戶投訴――招對了人?！驹S多設男性、碩士優(yōu)先。符合條件再條，扼殺了人才?！俊救纾阂还緵]有一個人能單獨完成某工作，門檻是團隊精神、公司壓力大設心理承受能力強的門檻。設硬的進來，軟的進不來――獨立思考、怕吵的專家?！砍３Ｕ械娜瞬粚?，但上到高的位置、掌握太多信息，留退都2難。組織冰山圖：表面形式（公開的）目標技術結構、財政資源技巧與能力，象冰山露在外面的部分。內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度、交往模式、群體作用、個性沖突看不見。招聘的門檻如果設置成冰山底下的東西。第四，如何才能看人不走眼？選材的過程：求職申請表、面試、取證、心理測評、◎重視申請表的填寫。寫工作和學習情況，技能，還有能否提供在原公司的證明人的姓名，以便日后取證。一般不取證，除非關鍵職位。目的是嚇膽小的，讓他們?nèi)鐚嵦顚?。加上一句：我保證所填寫內(nèi)容客觀真實，否則。。。要求親筆簽名確認，嚇一批膽小的成年人經(jīng)常是說的不算，白紙黑字寫的東西要仔細想，不能撒謊太大。如果填申請表記不住，還拿簡歷對、抄――防止作假。如需英文，讓用英文填寫，達到目的?！蛐袨楸憩F(xiàn)與面試結合，考察候選人。在面試中收集和工作相關的信息＋完整的面試行文記錄＋面試情況評估＋比較準確（0。38的準確率）。過去的事情和行為表現(xiàn)。這個人過去老不守時、遲到，不負責任；一個周遲到3次、礦工2次，不負責任。行為是一個人過去曾經(jīng)說過的、做過的事實。過去的行為可能預示將來?！咀罴芍M的是談談你自己――不要傷勢主動權】◎注意面試提問的方法：好的面試問題STAR四方面。S：sitiuation情景。T(target)目標、A（action）行動、、R(result)結果。在什么情況下，采取什么方式，結果這樣。你承受壓力能力強嗎？等是關門的問題，只能用是否回答?！救缯埮e一個過去和客戶打交道最困難的例子――問與人溝通的能力?！咳绻嬖嚾酥肋@些怎么辦？特意準備一些故事即可，準備最好、最壞的例子。如果對方也準備怎么辦？◎注意判斷實事與謊言？說話的時候，真話和假話可看出。如回答與客戶打交道，距離我們當時、、、，我們那個客戶小姐。。。出現(xiàn)很多的我們而不是我，可判斷他只是參與者，夸大了事實；應該提問：你當時做了什么，逼一下。【事實陳述一般用第一人稱?！俊臼聦嵑苕?zhèn)定、情緒開放、前后一致?！咳绻昂蟛灰?，開始問某問題后不理，到最后再殺回來，可分辯。如果特別流利，象背書，可能是事先準備好的或面試幾次了；可在他背得特別高興得時候，在中間自然的打短一下“你剛才所說的我很有興趣，你能重復一遍嗎？”如果接不上，則有問題。或者到最后，再把中間的問題拿出來問，如果與前面的回答一字不差，則是編好的。【能不能全說我、記住前面說的?！坑煤萌耍旱谝?，人才四論：庸人、常人、能人和人才*別人能做你不能做，你是個庸人*別人能做你也能做，你是個常人*別人不能做你能做，你是個能人*別人想不到你想到并能做，你是個人才＝＝4種人材，四種待遇第二，打造堅實的中層隊伍，打造堅實的核心團隊。中層管理者是執(zhí)行體系的“腰。一般來說，企業(yè)的中層管理者是指那些在產(chǎn)品開發(fā)、策略規(guī)劃、人力資源、會計財務、行銷、生產(chǎn)等關鍵部門、崗位的管理人員。他們是企業(yè)中的一個特殊群體，由于他們自身職責和權限的規(guī)定，決定了他們在企業(yè)中既不同于高層領導又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅發(fā)揮著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監(jiān)督的職能。我們把中層管理者比喻為執(zhí)行過程中的“腰”。擁有一批精明強干的中層管理人員，是執(zhí)行成功的基本條件。第三，有效執(zhí)行要求妥善處理績效差的人必須妥善處理這些績效差的人，使他們在戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過程中發(fā)揮積極的、有益得到作用，而不是阻礙執(zhí)行工作的順利進行?！蚪o績效差的額人調(diào)換合適的工作崗位。對于那些有執(zhí)行力，但由于工作崗位的不合適而表現(xiàn)欠佳的組織成員，最有利于提高企業(yè)執(zhí)行力的處理辦法就是把他調(diào)換到更合適他的工作崗位上去?！蛉绻也坏竭m合績效差的人的崗位，只有解雇他。每一個領導者都應該有“揮淚斬馬謖”得到勇氣。對于那些績效差的人，決不能讓其留在原職。第四，建立一條培養(yǎng)執(zhí)行型領導者的通道◎人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。◎沒有不好的員工，只有不好的領導！需要建立一條完善的領導人才輸送管道，這樣在高層領導因種種原因不得不離開時，就不會因為倉促的選擇后繼者而導致單位正常運營受到不良影響了。選擇繼任者的工作應從現(xiàn)任領導者上任開始客觀的評價候選人的能力培養(yǎng)和提高候選人的執(zhí)行能力第五，做好激勵，防止“比慢現(xiàn)象”和“鞭打快牛”◎防止“比慢現(xiàn)象”和“鞭打快?！雹?員工做了好事卻受到懲罰：“比少現(xiàn)象”、“比傻現(xiàn)象”、“比差現(xiàn)象”、“袖手旁觀”現(xiàn)象Ⅱ.員工做了壞事卻沒受到懲罰：違反公司制度、開會遲到、屢教不改、推卸責任、經(jīng)常達不到要求。Ⅲ.無功受祿：“人情分”現(xiàn)象、“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象、“大鍋飯”現(xiàn)象、“職責缺失”現(xiàn)象Ⅳ.對于好的行為視而不見：對合理化建議置之不理、對下屬的想法不置可否、對好人好事不表態(tài)，甚至躲避、不敢表揚、獎勵先進◎金字塔式激勵模式的新舊比較。＝＝舊金字塔?！蚬べY＋獎金激勵（塔底）◎企業(yè)思想政治工作（左面）◎干部任用機制（右面）◎勞動競賽（激勵成就型的有用）模式有些死板。＝＝現(xiàn)代金字塔：◎產(chǎn)權＋工資獎金激勵（塔底）◎危機激勵（危機管理，給危機感、讓員工向上）◎目標考核（成人知道干什么、怎么干、為什么干，就原意干。）◎企業(yè)文化（最重要：高層應搞危機激勵，底層搞文化激勵。諾基亞：員工走出去辦事，大客戶不認識別人卻能把諾基亞的人跳出來－禮儀、做事方式有特色。）◎激勵機制的運行流程：激勵主體的是主管，被激勵的是資源。主管：會想這公司組織目標、價值觀、薪酬標準、評價你好壞的標準、公司行為規(guī)范等。員工會想：我個人需要什么－圖什么，價值觀是什么、做什么人、事業(yè)規(guī)劃（做到什么職位）。主管想公司的事，員工想個人的事；員工談自己的期望、主管有對員工的期望，2者交流，主管選擇如何安排工作、員工選擇工作態(tài)度。――再交流――有半年一次的評價和年終考核與獎金分配――又溝通，員工覺得不合理、主管覺得夠了，再協(xié)調(diào)?！玖羧说年P鍵：及時交流和溝通、反饋，才能知道員工在想什么、希望公司以什么手段去留住它?！客ㄟ^溝通、運用規(guī)則來留人。批評和反饋30秒。◎一句贊美的話，影響力可長遠到一輩子！零成本低成本說謝謝為員工支付午餐在其他員工面前贊揚一名員工給予10元的現(xiàn)金寫感謝信給予禮券給全家寫感謝信舉行球類比賽在公告板上張貼肯定的評論信給予獎品通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚頒發(fā)證書贊揚員工的努力發(fā)給員工T恤衫或帽子說鼓勵的話分發(fā)領章第五，建立基于能力的人力資源管理體系。老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據(jù)動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯?！距囆∑讲痪驼f一句名言：不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理！】（3）培育人：關鍵是做好員工培訓◎培訓的定義：是指通過改變受訓者的知識水平、技術水平和態(tài)度，從而改變受訓者的思想及行為，使他具備足夠的能力去擔當目前的工作，或準備迎接將來派予的新挑戰(zhàn)。工作態(tài)度工作態(tài)度工作知識工作技能和技術第一，培訓應以提高員工的執(zhí)行力為重點對于執(zhí)行力薄弱或確失的其企業(yè)來說，僅靠薪酬和獎勵的推動還不足以改變員工對執(zhí)行的態(tài)度，企業(yè)還需要有一個“拉”的力量，也就是開展面向全體員工的，以執(zhí)行力為重點的教育和培訓。舉個例子，如果我們培訓業(yè)務人員，說每天應該填什么報表等等，可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。比如：公司明確表示職位空缺時都會首先從公司內(nèi)部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力，然后我們告訴業(yè)務人員，現(xiàn)在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做部門經(jīng)理，這是為公司在快速擴張的市場培養(yǎng)后備人才，而且做一名合格的部門經(jīng)理應該具備什么素質和能力都有明確的要求。明確了這些，我想業(yè)務人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打，牛就拼命往前走了。第二，員工培訓發(fā)展的3階段：一是離散階段：誰說培訓重要。員工、老板、人力資源部？人力資源經(jīng)理在宣傳培訓與發(fā)展優(yōu)勢，屬于離散階段。特征：◎培訓和組織目標毫無關系，只是為培訓而上課◎培訓被看作是浪費時間的事；培訓不系統(tǒng)，感到那個培訓就去上◎培訓是功利性定向的。培訓把你送出去就是回來我好利用你◎培訓是人力資源部培訓處的事◎以純粹的基礎培訓為主。二是整合階段：如部門經(jīng)理承擔員工培訓的責任，企業(yè)走向成熟了，經(jīng)理知道員工現(xiàn)狀和需求。◎培訓開始和企業(yè)人力資源需求結合；◎培訓和培訓評價的體系相關聯(lián)，系統(tǒng)化了；◎既強調(diào)基礎知識，又強調(diào)管理知識，如軟性的技巧；◎企業(yè)關注員工長遠發(fā)展；◎培訓由培訓人員承擔，責任落到部門經(jīng)理身上；◎培訓內(nèi)容的范圍拓展了；◎部門經(jīng)理作為評價者參與到培訓中；◎培訓有時是脫產(chǎn)的，越來越多的在職培訓也越來越多；◎培訓計劃更多的考慮到員工的個人需要。三是聚焦階段：員工為自己的培訓和發(fā)展負責。學習型組織?！蛎鎸ρ杆僮兓钠髽I(yè)環(huán)境，企業(yè)培訓發(fā)展和個人不斷學習被看成組織生存的必要條件；◎培訓與企業(yè)戰(zhàn)略、個人目標聯(lián)系起來；◎注重員工職業(yè)發(fā)展，培訓成為一個完整連續(xù)的過程，會覆蓋所有的領域，如知識、技能、價值觀各方面培訓；◎員工能自覺的選擇培訓課程；◎更加注重培訓后的評估，看培訓后的效果；◎學習中允許失敗，失敗被視為學習過程的一部分。第三，走出員工培訓存在的誤區(qū)◎無培訓計劃。培訓時間的安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導材料，甚至連培訓講師也是臨時選擇的；一旦遇到企業(yè)的其他活動，首先讓路的就是培訓了?！蚺嘤栱椖亢蛢?nèi)容的制定隨意性強。培訓什么？這是培訓計劃中必須明確的問題。很多企業(yè)在確定培訓項目和內(nèi)容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其他企業(yè)的培訓；對培訓講師的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。領導拍腦袋決策。◎培訓供給與需求的脫節(jié)普遍存在?？墒菍Χ鄶?shù)中國企業(yè)與員工來說，需要提高的能力可就太多啦！不知從何下手。在進行培訓時，絕大部分單位沒將企業(yè)培訓與企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略密切結合，也沒有進行科學的培訓需求分析；在具體運作時，人力資源部的工作人員常跟著潮流何感覺走，什么熱培訓什么【知識經(jīng)濟、三個代表、先進型教育、國際政治形形勢教育】；請知名專家、職業(yè)培訓明星；為培訓而培訓，經(jīng)費充足就請名氣大的、錢少請名氣小的，培訓工作安排了，無論條件成熟與否，搞了再說。其結果是：培訓與其目的遠離【提問：企業(yè)人力資源培訓的目的是什么？解決2大問題――讓員工愿意工作、能勝任工作】、與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)、與員工自身需求脫節(jié)；人力資源部費力卻不討好，員工花了時間卻沒有收獲，企業(yè)做了投資而沒有回報?！纠纾褐袊髽I(yè)搞WTO培訓和3個代表的培訓。許多美國企業(yè)不知WTO是什么；企業(yè)員工可以不知道WTO，那是政府的事；企業(yè)員工可以不懂“3個代表”，那是執(zhí)政黨的事?！恳龠M培訓效果是從培訓需求分析（TNA）就要開始著手的，一個具有商業(yè)意識的培訓管理人員與高級管理人員的大力支持是必不可少的。當TNA與企業(yè)經(jīng)營密切掛鉤后，將培訓需求進行輕重緩急排序，再進行培訓方案與師資的篩選，在考慮培訓內(nèi)容設計與講師選擇時，尤其重要的是要考慮到“工作適應性”的問題◎培訓方法單一。企業(yè)培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏對培訓的專業(yè)知識、對培訓的內(nèi)容也知之甚少，認為培訓就是學校教育，同時我們很多的培訓師也還習慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節(jié)，培訓效率低下?！蚺嘤栔贫炔煌晟?。培訓工作要點及新員工指導方法、培訓訓練方法、培訓過程管理制度、培訓手冊和教材以及培訓考核方法和跟蹤評價等制度往往被忽視，沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓?！蚺嘤柵c實踐“2張皮”的問題突出?！蛑卣n程選擇，輕課程體系建設；重業(yè)務能力培養(yǎng)，輕通識能力培訓◎重課堂效果，忽視后期應用和績效改善。培訓就不能稱之為“培訓”（Training），而只能稱之為“學習”（Learning）或“教育”（Education）。第四，學習科學開展培訓的技巧＝＝關注成人的特點：（1）自我意識強（上課的時候，培訓者應尊重他；我的意識表達清楚了嗎？）、（2）帶著以前的經(jīng)驗學習（應該把課和員工工作最直接的結合。不選純理論派的課程，最好結合工作中的實際案例；）、（3）有很強的目的性（因寫明課程目標，通過培訓能收獲怎么。）＝＝關注成人參加培訓的目的。（1）活動導向。題目沒興趣，去借此交友。（2）目標導向。聽完后，老板讓我做什么。（3）學習導向。學知識，以后能用到（4）不明白目的。通常是單位強塞的、培訓成了上班。不知學到什么。＝＝做好培訓需求的分析。1、怎么判斷企業(yè)需要什么培訓？什么熱，培訓什么。需求分析：現(xiàn)在與將來，寫上現(xiàn)在具備什么能力，將來應該怎樣，找到培訓需求。方法有3：一是從組織上、工作職業(yè)分析、員工自己分析＝＝選擇合適的培訓方式－講授法：傳統(tǒng)模式；優(yōu)點（同時實施于多名學員，所用時間與經(jīng)費較少）和缺點（被動、有限度的思考與吸收）；適宜于理論性內(nèi)容（新制度或政策的介紹、新設備或技術的普及講座）。－操作示范