管理案例分析形成性考核冊

管理案例分析形成性考核1．王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員?答：王雷是中層管理人員，張立是基層的管理人員。2．關(guān)于鎖的裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任?這依據(jù)的是什么原則?答：生產(chǎn)部長應(yīng)負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請說明這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。答：體現(xiàn)：計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、非管理工作活動及組織、控制職能性質(zhì)。4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣？答：上半年獲得利潤0萬元，如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整下半年利潤將增加到990萬元。管理案例分析作業(yè)1案例分析新東方的戰(zhàn)略選擇1.為新東方未來的發(fā)展提供適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略建議。答：進(jìn)行第二次產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。戰(zhàn)略一：定位培訓(xùn)行業(yè)，根植于培訓(xùn)行業(yè)的定位戰(zhàn)略，是新東方今后很長的一段時間里面發(fā)展戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。戰(zhàn)略二：加強(qiáng)細(xì)分市場，產(chǎn)業(yè)一體化，發(fā)展民辦大學(xué)。2.針對日益強(qiáng)勁的競爭對手，新東方應(yīng)該采取哪些競爭戰(zhàn)略？答：戰(zhàn)略一：打公關(guān)牌，提高社會地位。1.結(jié)合黨中央“西部大開發(fā)”的號召，新東方應(yīng)發(fā)動講師團(tuán)到中國西部落后地區(qū)進(jìn)行無償義教活動或免費(fèi)就業(yè)培訓(xùn)。2.聯(lián)合教育部舉辦大型高校義講活動。3.建立“新東方基金”，作為高?；蚱渌愋偷慕逃痦?xiàng)目。戰(zhàn)略二：完善渠道（PLACE）管理。根據(jù)不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別加強(qiáng)渠道經(jīng)銷的作用。如以高校學(xué)生為市場目標(biāo)的項(xiàng)目，就應(yīng)該在各高校（或每一個區(qū)域）設(shè)立代理服務(wù)。戰(zhàn)略三：增加品牌宣傳途徑。1.相對加強(qiáng)大眾傳媒的宣傳力度。（如電視、報紙、相應(yīng)的雜志等等）2.聯(lián)合電臺，推出英語教育節(jié)目，提高品牌美譽(yù)度。（相對電視成本較低）3.嘗試舉行社會活動，增強(qiáng)品牌影響力。（如大型英語比賽）4.贊助或聯(lián)合其他有影響的活動（如申請做各類大型活動的官方全民英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。）管理案例分析作業(yè)2小組討論案例：喬森家具公司的五年目標(biāo)1.你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求？答：這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實(shí)際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實(shí)現(xiàn)有利于這個戰(zhàn)略目的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時限。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則：1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。2、系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。3、預(yù)見性。目標(biāo)是組織希望達(dá)到的預(yù)期效果。4、應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。5、科學(xué)性。目標(biāo)必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。2.約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？答：獨(dú)斷專制，這么做會直接導(dǎo)致兩種結(jié)果。第一種結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)能力非常強(qiáng)，非常有遠(yuǎn)見，而且恰好制定的目標(biāo)非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標(biāo)制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標(biāo)的制定原因等沒有進(jìn)行闡述說明，很可能導(dǎo)致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執(zhí)行，目標(biāo)也是空談。第二種結(jié)果，由于沒有調(diào)研和與其他高管進(jìn)行探討，制定目標(biāo)不合理，最后的結(jié)果就是失敗。3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？答：依據(jù)目標(biāo)制定過程，首先和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分析，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)可，以保證大家能同心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，最終實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理案例分析作業(yè)3案例分析樂百氏的組織結(jié)構(gòu)1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實(shí)原因。2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點(diǎn)？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？答：案例可以看出來前期使有的直線后面事業(yè)部制.(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部)直線職能制,以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下,相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機(jī)會.而事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā),采購,生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨(dú)立的組織形式.主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨(dú)立性產(chǎn)品和市場.在市場上有獨(dú)立性和自主性..實(shí)行獨(dú)立核算,屬于分權(quán)式的.管理結(jié)構(gòu).,這事業(yè)部制在管理組織中屬于M型組織結(jié)構(gòu),也就是多單位的企業(yè).它的特點(diǎn)按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動組織起來成立專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部,這樣的部門按縱向的關(guān)系上,按照集中政策,分算經(jīng)營的原則,促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系.在橫向關(guān)系方面.各事業(yè)部均為利潤中心.實(shí)行獨(dú)立核算.三,企業(yè)高層和事業(yè)內(nèi)部仍然按職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì).主要優(yōu)點(diǎn)有一.事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市場,能夠規(guī)劃未來的發(fā)展.能夠靈活的的適應(yīng)自主市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng).有高度的靈活性和適應(yīng)性.二有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺托日常的行政事務(wù),和直接管理日常的煩雜事務(wù).使各事業(yè)部發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性.提高企業(yè)的整體效益.三.事業(yè)部是獨(dú)立經(jīng)營的.有利于培養(yǎng)全面的管理人才,為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部.四.事業(yè)部作為利潤中心,便于衡量進(jìn)行嚴(yán)格的考核,益于評價各種產(chǎn)品對公司總利潤貢獻(xiàn)的大小.用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策.五.按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部,便于組織專業(yè)化生產(chǎn)形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模.有益于提高勞動生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益..六.各事業(yè)部之間相互盡責(zé),促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展.七,各事業(yè)部自主經(jīng)營,責(zé)任明確,使得目標(biāo)管理和自我控制能力有效的進(jìn)行.在這樣的條件下,高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度,便可適時的擴(kuò)大.缺點(diǎn):機(jī)構(gòu)重疊,管理人員浪費(fèi),事業(yè)部獨(dú)立核算,只顧自己的利益,管理案例分析作業(yè)4案例分析題諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)1、請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團(tuán)隊(duì)。2、結(jié)合諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？答：任務(wù)導(dǎo)向法構(gòu)筑高效團(tuán)隊(duì)要注意以下幾項(xiàng):,(一)構(gòu)筑工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模不要超過12人,(二,)高績效工作團(tuán)隊(duì)成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護(hù)者.第八.匯報者和建議者.第九.團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者.建立高績效團(tuán)隊(duì),共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.高績效