企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃過程中存在的問題總結(jié)和分析及解決思路方法

企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃過程中存在的問題總結(jié)和分析及解決思路方法從產(chǎn)品管理角度講，業(yè)務流程可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃管理、產(chǎn)品開發(fā)管理和現(xiàn)有產(chǎn)品的日程運營管理三個層面。對于第三個層面,也就是現(xiàn)有產(chǎn)品的日常運營管理，因為關系到企業(yè)“今天的生存”，自然會受到企業(yè)的重視。隨著競爭的激烈和企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品開發(fā)管理也會越來越受到重視。對于產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃管理，尤其是產(chǎn)品線規(guī)劃，往往受到很多企業(yè)的忽視。但是，近幾年，隨著企業(yè)的發(fā)展，也有很多企業(yè)意識到“選擇比努力更加重要”，如果選錯了產(chǎn)品，會導致產(chǎn)品開發(fā)的方向錯誤，最終導致企業(yè)經(jīng)營的失敗。所以，產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃管理方面的工作也越來越受到重視，但是在實際操作過程中，往往存在很多問題。本文總結(jié)了企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃過程中存在的問題，并對這些問題進行總結(jié)和分析，提出初步的解決思路。一.公司使命、愿景、目標不明確或沒有在此基礎上形成較為清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略和細分市場/產(chǎn)品線業(yè)務計劃很多企業(yè)在制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略和規(guī)劃的時候，高層沒有給予規(guī)劃人員足夠的輸入，導致規(guī)劃過程沒有明確的指導，加上方法論的不完善，最終導致規(guī)劃結(jié)果的質(zhì)量不高。還有的企業(yè)，通過專業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢公司，給出了“企業(yè)戰(zhàn)略”，但是因為企業(yè)層面戰(zhàn)略沒有深入到產(chǎn)品線戰(zhàn)略和規(guī)劃層面，公司層面的高層戰(zhàn)略無法落地，不能指導產(chǎn)品線和職能部門的運作。解決這個問題的初步方案是，在進行產(chǎn)品規(guī)劃之前，企業(yè)要有明確的產(chǎn)品線使命愿景目標的輸入，在此基礎上進行產(chǎn)品線規(guī)劃工作。如果已經(jīng)有了公司層面的戰(zhàn)略，一定要將相關的要求明確分解到各個產(chǎn)品線。二.市場分析研究與產(chǎn)品規(guī)劃的順序顛倒產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品路標規(guī)劃從哪里來?這個看起來簡單的問題，在實際操作過程中，往往還是被企業(yè)忽視。很多企業(yè)在進行產(chǎn)品規(guī)劃的時候，并沒有從對市場的分析和研究出發(fā)，而是一上來就開始產(chǎn)品規(guī)劃的工作，并且是從目前現(xiàn)有的產(chǎn)品出發(fā)來規(guī)劃自己的產(chǎn)品路標，過度考慮自身的現(xiàn)狀。這樣做的結(jié)果往往忽視外部宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭格局、市場狀況、市場中客戶的真實需求等因素，導致產(chǎn)品線的規(guī)劃沒有市場和客戶需求根基。要解決這個問題，一定要從對市場的深入理解和洞察、客戶需求出發(fā)，先進行市場分析研究、市場細分、細分市場的選擇，再此基礎上，針對每個細分市場制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后整合各個細分市場的業(yè)務計劃，并充分考慮自身資源狀況、目前產(chǎn)品狀況，融合形成產(chǎn)品線業(yè)務計劃。三.產(chǎn)品系列主要是在對市場/競爭對手的被動響應和試錯中形成這個現(xiàn)象在國內(nèi)企業(yè)中普遍存在。企業(yè)在發(fā)展過程中，針對現(xiàn)有客戶需求，競爭對手的產(chǎn)品開發(fā)了很多產(chǎn)品，雖然有一些成功了，但成功率往往在逐步降低。企業(yè)雖然有了自己的產(chǎn)品線，但卻是在針對市場中某些客戶需求和競爭對手的被動響應中形成，不是經(jīng)過自覺的、規(guī)范的規(guī)劃流程產(chǎn)生。結(jié)果是，雖然有一些產(chǎn)品成功了(如果企業(yè)還沒有倒閉)，但是為此也付出了慘重的代價，表現(xiàn)出來就是，在“成功”的同時也有大量的產(chǎn)品不成功。當企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，這樣的方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要。企業(yè)要長期發(fā)展，一定要建立規(guī)劃流程和相關的組織支撐體系。四.沒有足夠的規(guī)劃組織資源，缺乏跨部門團隊支撐企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃的組織方式，一般會經(jīng)歷四個階段。在企業(yè)成立之初，提供什么產(chǎn)品往往是老板說了算。在這個階段，對市場和自身最了解的是企業(yè)一把手，我們說這是老板拍腦袋階段。如果老板對市場的感覺足夠好，企業(yè)沒有倒閉，就會到第二個階段，就是老板召集中高層一起做產(chǎn)品規(guī)劃，往往也沒有規(guī)范的流程，這是“集體拍腦袋”階段。如果集體決策的大部分結(jié)果是正確的，企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，產(chǎn)品會越來越多，一般會成立規(guī)劃部門，以職能部門的方式來作規(guī)劃。職能部門做規(guī)劃的方式有利有弊，好處是產(chǎn)品規(guī)劃的工作終于有了責任部門，弊端在于，以部門的方式在做規(guī)劃，往往存在規(guī)劃質(zhì)量和執(zhí)行的問題，各個部門并不一定認同規(guī)劃部門的規(guī)劃結(jié)果。為了解決這些問題，就可能發(fā)展到第四個階段，以跨部門團隊的方式來做規(guī)劃。在第四個階段，規(guī)劃部門還是存在，但是運作方式改變了，在這個階段不再是規(guī)劃部門唱獨角戲，而是規(guī)劃部門牽頭成立跨部門團隊，以團隊方式來進行產(chǎn)品規(guī)劃工作。我們建議，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，以跨部門團隊的方式來進行產(chǎn)品規(guī)劃。五.產(chǎn)品規(guī)劃和各個職能部門的規(guī)劃割裂，沒有轉(zhuǎn)化為整個組織的一致行動在每個規(guī)劃期(一般是每年)，產(chǎn)品部門會進行業(yè)務規(guī)劃，同時各個職能部門也在同時做職能部門的規(guī)劃。如果沒有將產(chǎn)品/業(yè)務規(guī)劃與職能部門規(guī)劃的關系理清，這些規(guī)劃往往存在沖突，尤其是如果規(guī)劃部門沒有以團隊的方式來進行業(yè)務規(guī)劃的時候。業(yè)務部門從業(yè)務的角度出發(fā)，各個職能部門從自己的角度出發(fā)，雖然中間有協(xié)調(diào)和溝通，但往往會因為相互之間信息掌握、觀點、立場不同，會產(chǎn)生沖突，導致這些規(guī)劃的執(zhí)行存在問題。這個問題的解決，還是需要建立一個跨部門規(guī)劃團隊，用結(jié)構(gòu)化的市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程來進行產(chǎn)品規(guī)劃，同時各個職能部門代表充分參與的同時，將業(yè)務要求“帶”回到各個職能/資源部門，使各個職能部門的規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃吻合起來。六.只有零散的方法和工具，沒有形成系統(tǒng)規(guī)劃流程，導致只有結(jié)果性的計劃(Plan)，沒有規(guī)劃過程(Planning)產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃是一項專業(yè)性很強的工作，需要有相關的結(jié)構(gòu)化流程和強有力的組織支撐。在流程執(zhí)行中，需要用到各種分析和規(guī)劃工具。只有相關人員真正掌握了這些工具，規(guī)劃的結(jié)果才是有依據(jù)的。在實踐中，企業(yè)規(guī)劃人員往往沒有接受一致的規(guī)劃方法方面的教育和培訓，公司層面、各個產(chǎn)品線、各個職能部門的規(guī)劃方法往往不一致，導致不同規(guī)劃組織、個人之間“語言不通”，給相互的溝通和規(guī)劃的執(zhí)行帶來很多問題。要解決這個問題，需要在進行產(chǎn)品規(guī)劃前設計規(guī)劃的流程，企業(yè)各個產(chǎn)品線和相關人員要對規(guī)劃方法達成一致，在進行規(guī)劃工作的時候，遵循共同的方法和流程。七.沒有平臺和技術規(guī)劃，無法平臺化、系統(tǒng)化地開發(fā)產(chǎn)品最后，產(chǎn)品規(guī)劃中的問題還表現(xiàn)在產(chǎn)品規(guī)劃和平臺規(guī)劃、技術規(guī)劃割裂。在進行產(chǎn)品規(guī)劃的同時，沒有充分考慮各個產(chǎn)品之間、產(chǎn)品線之間的技術共同點，沒有形成產(chǎn)品平臺和技術平臺。結(jié)果是企業(yè)開發(fā)、引進了很多產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品沒有形成系列。產(chǎn)品