華彩咨詢公司項(xiàng)目總體步驟

China

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co

Consulting

浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組

咨詢意向書(shū)

China

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co

Consulting背景華彩咨詢誠(chéng)意向浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司提交此建議書(shū)，以便協(xié)助海通集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整組織架構(gòu)與重組人力資源管理體系。分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國(guó)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。中國(guó)是世界果蔬生產(chǎn)的第一大國(guó)；中國(guó)政府對(duì)農(nóng)業(yè)高度重視政策傾斜；加之中國(guó)人民生活水平和生活質(zhì)量不斷提高；目前中國(guó)果蔬出口只占世界出口額的

3%

，出口潛力巨大；入世后使中國(guó)企業(yè)出口享受國(guó)民待遇，市場(chǎng)壁壘降低等諸多利好因素，使得中國(guó)的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。

China

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co

Consulting背景與

此

同

時(shí)

，

中

國(guó)

絕

大

多

數(shù)

果

蔬

加

工

企

業(yè)

特

別

是

出

口

企

業(yè)仍

從

事

初

級(jí)

中

間

產(chǎn)

品

的

加

工

；

生

產(chǎn)

集

約

化

程

度

低

、

產(chǎn)

業(yè)化

程

度

和

技

術(shù)

裝

備

弱

；

企

業(yè)

受

季

節(jié)

性

影

響

波

動(dòng)

性

大

；

產(chǎn)品

生

命

周

期

短

，

更

新

換

代

快

；

外

資

看

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中

國(guó)

廉

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勞

動(dòng)力

和

巨

大

的

市

場(chǎng)

，

大

舉

涌

入

中

國(guó)

投

資

設(shè)

廠

；

行

內(nèi)

企

業(yè)

規(guī)模

雖

小

，

但

數(shù)

量

眾

多

，

行

業(yè)

競(jìng)

爭(zhēng)

加

劇

，

加

之

行

業(yè)

壁

壘

低

，巨

大

市

場(chǎng)

容

量

吸

引

了

大

量

國(guó)

內(nèi)

資

本

的

目

光

，

紛

紛

礪

兵

秣馬

待

機(jī)

介

入

，

中

國(guó)

的

果

蔬

加

工

企

業(yè)

不

僅

要

與

外

資

、

合

資企

業(yè)

爭(zhēng)

奪

市

場(chǎng)

，

國(guó)

內(nèi)

企

業(yè)

間

的

競(jìng)

爭(zhēng)

也

將

日

趨

白

熱

化

，

市場(chǎng)將被進(jìn)一步催熟，行業(yè)利潤(rùn)將迅速攤薄。

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co

Consulting背景分析海通也必須談一談江浙的民營(yíng)企業(yè)。江浙的民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放之初，憑藉著先覺(jué)先行、勤奮務(wù)實(shí)、特有的經(jīng)營(yíng)悟性和靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，長(zhǎng)袖善舞，作為一個(gè)整體迅速崛起于中國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達(dá)一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣素質(zhì)與發(fā)展要求之間的矛盾；人際關(guān)系與規(guī)范化管理下

“

制度大于一切”

之間的矛盾等等。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個(gè)難以突破的軟殼，到了一個(gè)需要重新審視反省過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、成功模式對(duì)當(dāng)前發(fā)展影響的時(shí)候。

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co

Consulting背景分析海通還要談一下海通的上市。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準(zhǔn)制下上市零的突破以及中國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對(duì)海通的意義之大不言而喻。借助上市平臺(tái)，為公司邁上一個(gè)新臺(tái)階爭(zhēng)取到了更多的政府資源、政策資源、項(xiàng)目資源、融資優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)等。但做為一個(gè)上市公司，同時(shí)也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財(cái)務(wù)公開(kāi)透明、股東價(jià)值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的民營(yíng)企業(yè)，而成為一個(gè)在資本市場(chǎng)的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。

Consulting背景分析海通必須結(jié)合老總個(gè)人超卓能力、至高權(quán)威與個(gè)人魅力。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細(xì)致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個(gè)員工，把海通提升到了今天這個(gè)受人尊敬的高度。然而隨著公司發(fā)展到了一個(gè)新的階段，傳統(tǒng)的觀念和成功經(jīng)驗(yàn)正面臨著新的挑戰(zhàn)，比如人才觀傳統(tǒng)、管理觀落伍等，正成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，出現(xiàn)了如我們看到的：人力資源潰乏，高層與中層之間能力落差較大，中間起碼少了一個(gè)迅速領(lǐng)會(huì)意圖，進(jìn)行實(shí)效操作的層次，人才梯隊(duì)沒(méi)建立起來(lái)；執(zhí)行力差；快速反應(yīng)能力弱；管理粗放等等。怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過(guò)去成功的某些經(jīng)驗(yàn)是擺在老總以及公司面前的一道

難關(guān)。

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co背景如今，海通必須把握千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，趁勢(shì)而上，徹底拋棄舊的思維和觀念上的枷鎖、否定過(guò)去的某些成功作法和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行痛苦而具有深遠(yuǎn)意義的變革，做強(qiáng)做大，把海通推向一個(gè)更為廣闊的發(fā)展空間。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來(lái)?xiàng)l分縷析的弄清海通存在的問(wèn)題，這些問(wèn)題的表現(xiàn)和背后原因。

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co

Consulting

China

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co

Consulting背景華彩認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)，有其自身的運(yùn)作規(guī)律，那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，是解決不了任何根本問(wèn)題，只能如注射嗎啡般緩解企業(yè)的暫痛，治標(biāo)不治本。因此要解決企業(yè)中存在的各種問(wèn)題，必須從系統(tǒng)的角度，運(yùn)用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。此咨詢意向書(shū)的目的是根據(jù)海通集團(tuán)的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡(jiǎn)述海通集團(tuán)導(dǎo)入組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢的目標(biāo)及期望、作業(yè)的理論和方法、項(xiàng)目策劃、顧問(wèn)人選以所需時(shí)間。

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co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢白萬(wàn)綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對(duì)海通集團(tuán)行了初步的調(diào)研診斷。我們從診斷企業(yè)問(wèn)題的核心表象、剖析背后的根源、尋找解決之道等三個(gè)層面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了海通集團(tuán)具有一些中普遍存在于江漸民營(yíng)企業(yè).性的問(wèn)題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問(wèn)題。

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co

Consulting海通目前問(wèn)題總結(jié)領(lǐng)

導(dǎo)

者

和

團(tuán)

隊(duì)

在

一

個(gè)

非

常

有

個(gè)

性

的

文

化

環(huán)

境

中

，

形

成

了

一

種

人

治

而表面高效的管理機(jī)制，最終導(dǎo)致管理機(jī)制不健全，管理資源薄弱。出

現(xiàn)

產(chǎn)

業(yè)

發(fā)

展

前

景

喜

人

，

但

企

業(yè)

發(fā)

展

后

勁

不

足

的

根

本

矛

盾

，

以

及

產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動(dòng)態(tài)矛盾。由

此

致

使

公

司

管

理

功

能

無(wú)

法

大

幅

度

支

持

今

后

企

業(yè)

的

高

速

發(fā)

展

和

跨

越式成長(zhǎng)，企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢(shì)！海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

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co

Consulting

領(lǐng)導(dǎo)班子特征和管理風(fēng)格

海通老總有著謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強(qiáng)，行為追究實(shí)效的管理風(fēng)格；作為企業(yè)締造者，產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓者，老總對(duì)企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個(gè)方面都有足夠的發(fā)言權(quán)，加上他的權(quán)威，致使公司上下對(duì)他的依賴性過(guò)大，久而久之，下面失去了責(zé)任心和主動(dòng)性；老總觀念受中國(guó)傳統(tǒng)儒家思想影響較深；以老總為權(quán)利和決策核心的運(yùn)行機(jī)制，老總與中高層干部之間能力落差巨大，中間起碼差了一班迅速領(lǐng)會(huì)老總意圖的優(yōu)秀人才；老總及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在管理風(fēng)格上表現(xiàn)為倡導(dǎo)一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化，柔性管理，老總在實(shí)務(wù)管理上花的時(shí)間較多，但在戰(zhàn)略思考上宏觀性和前瞻性有所不足；老班子靠對(duì)企業(yè)的熟悉來(lái)掌控企業(yè)發(fā)展，而新班子自身之間，新老班子之間尚未構(gòu)成合力

。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

公司運(yùn)行機(jī)制靠人治而不是靠機(jī)制成功；靠行政命令，個(gè)人權(quán)威，人際關(guān)系，管理制度共同作用

達(dá)到管理的目標(biāo)，但這樣做的管理效率較低，牽掣了領(lǐng)導(dǎo)者大量

精力和注意力，同時(shí)管理基礎(chǔ)也無(wú)法形成；

表面高效的管理背后是一撥一轉(zhuǎn)，不撥不轉(zhuǎn)的被動(dòng)組織；

老總?cè)P掌控，壓力傳遞不下去，管理秩序未成形固定的局面

。

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co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

China

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co

Consulting

具體表象問(wèn)題

發(fā)展戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，而非通過(guò)科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對(duì)戰(zhàn)略無(wú)管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮管理制度上表現(xiàn)為：人治大于法治，造成了制度流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性營(yíng)銷管理上表現(xiàn)為：市場(chǎng)研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以致于內(nèi)銷能力弱，在國(guó)內(nèi)的品牌知名度尚未樹(shù)立組織架構(gòu)上表現(xiàn)為：職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系不健全人力資源管理上表現(xiàn)為：沒(méi)有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績(jī)效考核等方面，導(dǎo)致人才流失率高，人力資源潰乏企業(yè)文化上表現(xiàn)為：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒(méi)有根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

1.2.3.4.海

通

集

團(tuán)

是

在

一

個(gè)

有

著

謹(jǐn)

慎

務(wù)

實(shí)

、

既

抓

宏

觀

，

又

抓

微

觀

，

控

制欲

較

強(qiáng)

，

行

為

追

究

實(shí)

效

的

管

理

風(fēng)

格

，

觀

念

深

受

儒

家

思

想

影

響

的老

總

及

其

一

手

培

養(yǎng)

出

來(lái)

的

高

管

層

的

領(lǐng)

導(dǎo)

下

，

通

過(guò)

人

情

但

較

為

隨意

的

柔

性

化

管

理

，

倡

導(dǎo)

一

種

對(duì)

工

作

兢

兢

業(yè)

業(yè)

、

勤

勉

努

力

的

作

風(fēng)

，奠定了目前良好的發(fā)展基礎(chǔ)和態(tài)勢(shì)。在

當(dāng)

前

面

臨

新

的

發(fā)

展

機(jī)

遇

，

欲

振

翅

高

飛

再

上

一

個(gè)

臺(tái)

階

時(shí)

，

出

現(xiàn)了以下矛盾：新的發(fā)展形勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)思維模式、管理理念的挑戰(zhàn)；新的發(fā)展階段與目前管理機(jī)制、管理模式的矛盾；以生產(chǎn)為核心的管理模式與以市場(chǎng)為導(dǎo)向需求的矛盾。

以

上

問(wèn)

題

直

接

體

現(xiàn)

在

發(fā)

展

戰(zhàn)

略

、

企

業(yè)

文

化

、

人

力

資

源

管

理

、營(yíng)銷管理、組織架構(gòu)、管理制度等公司的方方面面。

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co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

總體結(jié)論

可以說(shuō)，海通老總憑藉其個(gè)人在企業(yè)發(fā)展歷程中形成的權(quán)威和個(gè)人魅力，把海通強(qiáng)推到了今天這樣一個(gè)非常高的高度，但似乎已經(jīng)是接近極點(diǎn)了，再想提高一點(diǎn)都要付出成倍的代價(jià)。就像用模擬信號(hào)通信一樣，已經(jīng)用個(gè)性化的手法做的非常好了，如果再要前進(jìn)，就不能再用老辦法了，必須用一個(gè)新的系統(tǒng)，進(jìn)行變革。

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co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

總體結(jié)論

發(fā)展戰(zhàn)略因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，而非通過(guò)科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對(duì)戰(zhàn)略無(wú)管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮。

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co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

海通集團(tuán)核心問(wèn)題表現(xiàn)

China

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co

Consulting

對(duì)

開(kāi)

拓

國(guó)

內(nèi)

市

場(chǎng)

缺

乏

戰(zhàn)

略

性認(rèn)識(shí)；

高

管

層

戰(zhàn)

略

思

路

不

清

晰

，

未達(dá)成高度共識(shí)

發(fā)

展

思

路

單

一

，

未

考

慮

運(yùn)

用資本運(yùn)營(yíng)等手段進(jìn)行資本擴(kuò)張；

決

策

與

管

理

角

色

紊

亂

，

影

響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性；

眼

光

向

內(nèi)

，

基

于

現(xiàn)

有

資

源形成戰(zhàn)略；

缺

乏

科

學(xué)

的

決

策

體

系

和

決策流程，

市

場(chǎng)

研

究

功

能

更

新

換

代

，決策依據(jù)少；

被動(dòng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；

可持續(xù)發(fā)展上研究不夠；

被

動(dòng)

適

應(yīng)

客

戶

的

要

求

，

無(wú)主動(dòng)創(chuàng)新引導(dǎo)；

戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略留于紙面無(wú)管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮；

粗的發(fā)展目標(biāo)和框架，無(wú)細(xì)化出配套子戰(zhàn)略等；

很

少

將

公

司

的

戰(zhàn)

略

意圖進(jìn)行宣導(dǎo)；影響約束戰(zhàn)略規(guī)劃

導(dǎo)致

影響戰(zhàn)略思考加劇戰(zhàn)略的無(wú)序無(wú)法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無(wú)法反聵戰(zhàn)略思考正確與否

企業(yè)文化自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒(méi)有根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化。

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co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

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co

Consulting

行業(yè)特征

艱辛創(chuàng)業(yè)

史

成長(zhǎng)歷程動(dòng)態(tài)管理文

化

超穩(wěn)定文

化圈子文化

師徒文化民主文化

表現(xiàn)文化人情文化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理特征

……

勤勉文化忠誠(chéng)文化自然文化

隱藏大量

灰色文化

人力資源管理沒(méi)有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績(jī)效考核等方面，導(dǎo)致人才流失率高，人力資源潰乏。

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co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)企業(yè)歷程沒(méi)有缺失核心價(jià)值觀以發(fā)地域位置展人人力資源戰(zhàn)略為導(dǎo)……企業(yè)人才觀向缺失人力資源制度對(duì)戰(zhàn)內(nèi)部不很公平略無(wú)外部無(wú)競(jìng)爭(zhēng)性人力資源管理支撐性形成形成形成薪酬體系績(jī)效管理HR規(guī)劃培訓(xùn)管理HR招聘

China

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co

Consulting企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

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co

Consulting

營(yíng)銷管理市場(chǎng)研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以以致于內(nèi)銷能力弱，在國(guó)內(nèi)的品牌知名度尚未樹(shù)立。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)糊圍繞產(chǎn)品銷售渠道地域位置缺失而發(fā)展，圍繞日本營(yíng)銷戰(zhàn)略缺客戶而發(fā)位競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力銷售管理展?fàn)I銷，缺失依賴產(chǎn)品銷售機(jī)制產(chǎn)品特點(diǎn)互補(bǔ)策略贏得穩(wěn)定外部競(jìng)爭(zhēng)性訂單管理客戶群形成形成形成內(nèi)外貿(mào)不對(duì)稱市場(chǎng)調(diào)研渠道單品牌規(guī)劃薄產(chǎn)業(yè)無(wú)序列服務(wù)意識(shí)問(wèn)題一弱

China

－

co

Consulting企

業(yè)

發(fā)

展

戰(zhàn)

略

模產(chǎn)業(yè)特征

China

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co

Consulting

組織設(shè)計(jì)職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系不健全。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)

China

－

co

Consulting

組

織

結(jié)

構(gòu)

層

次

不

清

，職能界線隨意；

組織架構(gòu)的調(diào)整隨意，因事實(shí)而變更，組織架構(gòu)虛設(shè)；

部門各自為政，局部山頭主義；

架構(gòu)與戰(zhàn)略，制度之間關(guān)系脫節(jié)；

授權(quán)不足。

責(zé)權(quán)利嚴(yán)重不對(duì)等。

命令體系只有依賴?yán)峡偛拍芡〞场?/p>

內(nèi)圈，外圈思想致使行政命令和老總權(quán)威代替了授權(quán)

權(quán)利意識(shí)使授權(quán)無(wú)法進(jìn)行。

執(zhí)行

中

層

虛

設(shè)

與

越

級(jí)

管理

使

工

作

難

以

靠

機(jī)

制運(yùn)行；

管理權(quán)威不到位。

缺乏一抓到底的精神和作風(fēng)

任務(wù)多而雜，缺乏焦點(diǎn)和重心影響管理授權(quán)

導(dǎo)致

影響組

織

設(shè)計(jì)加

劇

組織

的

無(wú)序無(wú)法形成閉環(huán)管理領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法得到正確反聵

China

－

co

Consulting

管理制度人治大于法治，造成了有法不依、有法難依、違法不糾、制度流于形式的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性。海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)核心表象：

人力資源潰乏，人才梯隊(duì)沒(méi)建立起來(lái)；

執(zhí)行力差；

快速反應(yīng)能力弱；

戰(zhàn)略思考迷失于局部細(xì)節(jié)。

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié)華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹

對(duì)海通集團(tuán)的此次研究華彩咨詢采用了以

下方法：

四名顧問(wèn)從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營(yíng)銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭?lái)進(jìn)行了解、歸納和總結(jié)我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平；了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進(jìn)行了八次中高層個(gè)人訪談和兩個(gè)部門的集體訪談（平均在一個(gè)半小時(shí)以上）

China

－

co

Consulting

China

－

co

Consulting

我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對(duì)海通現(xiàn)狀有個(gè)較為系統(tǒng)了解因?yàn)闀r(shí)間緊，我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說(shuō)，先按我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律對(duì)海通中高層普查一遍，從中找出異常的問(wèn)題點(diǎn)，再回頭去找找其他相關(guān)人員訪談來(lái)進(jìn)行印證對(duì)照。在此基礎(chǔ)上了解中高層對(duì)此問(wèn)題的態(tài)度和解決建議，再來(lái)綜合，重新找出深度問(wèn)題點(diǎn)，如此反復(fù)追查為保障效果，我們用半日一結(jié)制

——

每半天匯總得出該工作時(shí)間段的階段結(jié)論，下一個(gè)半天與受訪者或高層人員進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹華彩咨詢的特點(diǎn)

華彩咨詢主張用咨詢的手法進(jìn)行企業(yè)管理

華彩咨詢提供的專業(yè)服務(wù)不僅是為客戶提供有效合適的解決方案，更是在服務(wù)過(guò)程中將咨詢公司這套思考問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題以及實(shí)施變革的這種能力傳授給我們的客戶。因此華彩咨詢?cè)趶臉I(yè)以來(lái)一直堅(jiān)持為客戶提供雙重價(jià)值的服務(wù)

——

企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)的教練

China

－

co

Consulting

華彩咨詢的專業(yè)服務(wù)不僅僅是為客戶帶來(lái)先進(jìn)、合用的管理思想與管理技術(shù)、解決方案，更注重在服務(wù)的過(guò)程中做好客戶需求管理與客戶期望值管理，作為一個(gè)專業(yè)服務(wù)公司，重視在服務(wù)過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)及細(xì)節(jié)的把握，充分與客戶互動(dòng)，在整個(gè)服務(wù)中與客戶融為一體，合力推動(dòng)變革，不僅在專業(yè)解決方案上，更在服務(wù)過(guò)程中為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而使項(xiàng)目成功、客戶滿意

China

－

co

Consulting華彩咨詢的特點(diǎn)

華彩咨詢優(yōu)化的咨詢服務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)浅晒Φ?/p>

保障

華彩咨詢的追求是透過(guò)組織智商技術(shù)的推廣及應(yīng)用最大程度提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，新世紀(jì)，組織智商的推廣與應(yīng)用，將革命性的改變企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制

——

使每一個(gè)企業(yè)做到能聰明思考、決策、行動(dòng)的能力，將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力

China

－

co

Consulting華彩咨詢的特點(diǎn)

華彩咨詢——績(jī)效管理與組織智商專家

China

－

co

Consulting

生

于

本

土

，

發(fā)

展

于

本

土

——

華

彩

咨

詢

擁

有

6

年的

中

國(guó)

企

業(yè)

咨

詢

服

務(wù)

經(jīng)

驗(yàn)

，

是

中

國(guó)

企

業(yè)

家

戰(zhàn)略思考的修煉伙伴華彩咨詢的特點(diǎn)

華彩咨詢——中國(guó)企業(yè)問(wèn)題咨詢專家

China

－

co

Consulting華彩咨詢的方法華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來(lái)發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的服務(wù)我們相信顧問(wèn)公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序

(

括：項(xiàng)目進(jìn)行途徑及計(jì)劃、協(xié)助舉行重要會(huì)議及活動(dòng)、傳授有關(guān)知識(shí)與客戶維持工作伙伴關(guān)系等

)

配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實(shí)務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點(diǎn)事項(xiàng)，向客戶傳授知識(shí)與技術(shù)。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計(jì)和推行計(jì)劃項(xiàng)目，做出決定性的選擇，足令項(xiàng)目得以成功地完成華彩與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭(zhēng)取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而且可以籍此掌握和采用更有效的營(yíng)業(yè)方針、技巧和科學(xué)的思維方法。華彩所承擔(dān)的顧問(wèn)項(xiàng)目均以解決客戶的實(shí)際問(wèn)題為特征和目的研究項(xiàng)目期望深入診斷集團(tuán)現(xiàn)行管理體系

明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖

分析集團(tuán)組織架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力

深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力

分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況

找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力

規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤(rùn)中心和成本中心架構(gòu)

設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系框架

編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)

China

－

co

Consulting項(xiàng)目的具體目標(biāo)與期望研究項(xiàng)目期望組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整

提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)

提高各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力

提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力重組集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)

根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價(jià)值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略

建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績(jī)效、激勵(lì)等五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)

China

－

co

Consulting項(xiàng)目的具體目標(biāo)與期望研究項(xiàng)目期望細(xì)化集團(tuán)績(jī)效管理方案及設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

建立總體方針指導(dǎo)下的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)，五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門，界定營(yíng)銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)(研發(fā))、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績(jī)效考核方法

各下屬公司、各部門的KPI及權(quán)重提出建議

設(shè)計(jì)各部門的考核量表

實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用

China

－

co

Consulting項(xiàng)目的具體目標(biāo)與期望研究項(xiàng)目期望知識(shí)轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)加強(qiáng)集團(tuán)全員對(duì)此次變革的理解及支持提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障對(duì)一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充

China

－

co

Consulting項(xiàng)目的具體目標(biāo)與期望步驟一項(xiàng)目規(guī)劃步驟四組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)步驟七知識(shí)轉(zhuǎn)移、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化及管理環(huán)境建設(shè)步驟二集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷步驟五集團(tuán)人力資源管理體系框架設(shè)計(jì)步驟八項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接步驟三集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)步驟六績(jī)效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵要素指標(biāo)設(shè)計(jì)

China

－

co

Consulting項(xiàng)目總體步驟海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

步驟一：項(xiàng)目策劃

我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容：

達(dá)成咨詢項(xiàng)目的研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表；達(dá)成咨詢項(xiàng)目方法的形式、內(nèi)容、后勤等；認(rèn)識(shí)集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況；清晰了解整個(gè)咨詢項(xiàng)目的期望以及成功的因素。

China

－

co

Consulting我們將協(xié)助公司建立一個(gè)項(xiàng)目決策委員會(huì)。決委

會(huì)內(nèi)應(yīng)包括集團(tuán)高管層和專職代表，這個(gè)委員會(huì)亦是

第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員。決委會(huì)與華彩公司

的顧問(wèn)緊密合作，參與組織架構(gòu)和人力資源管理體系

的設(shè)計(jì)與實(shí)施，并且接收?qǐng)?bào)告，提供意見(jiàn)，協(xié)助該項(xiàng)

目工作進(jìn)度的溝通，幫助我們深入了解海通的文化及

歷史背景。

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

我們的目標(biāo)：

清晰了解該項(xiàng)目的目的及期望；明確雙方角色和階段內(nèi)容；確定分工和溝通方式；組成一個(gè)項(xiàng)目工作小組。

提交：

《海通集團(tuán)咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)》

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

China

－

co

Consulting步驟二：集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷

在

前

期

預(yù)

調(diào)

研

的

基

礎(chǔ)

上

，

有

必

要

再

次

深

入

診

斷

海通目前的管理體系運(yùn)行情況。在本步驟中，我們將通過(guò)

“

問(wèn)卷調(diào)查

”

、

“1

對(duì)

1

精

致訪談

”

、集體訪談以及研討會(huì)等形式，深入了解公

司的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行

的管理模式、組織架構(gòu)、管理體制、方法和措施，對(duì)

公司的整體現(xiàn)狀有個(gè)較為全面的整體把握。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

我們的目標(biāo)：

明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖；分析集團(tuán)組織架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力深入分析集團(tuán)人力資源體系現(xiàn)狀及對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況找出集團(tuán)在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因

提交：

《海通集團(tuán)現(xiàn)行管理體系診斷報(bào)告》

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

China

－

co

Consulting步驟三：集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)

不

同

的

發(fā)

展

戰(zhàn)

略

，

需

要

有

不

同

的

組

織

架

構(gòu)

與之

適

應(yīng)

，

這

樣

才

能

使

公

司

具

有

使

“

管

理

軟

件

”（

戰(zhàn)

略

意

圖

、

管

理

思

想

等

公

司

靈

魂

）

發(fā)

揮

出

高

效益的堅(jiān)實(shí)載體。在本步驟中，我們將以集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向，

對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)中不適宜、不完整、不系統(tǒng)的部

分提出調(diào)整方案，并設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體

系（命令、反饋、目標(biāo)、檢核等）框架，使公司

在

“

管理硬件

”

上能對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

我們的目標(biāo)：

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對(duì)戰(zhàn)略的支撐能力規(guī)劃集團(tuán)的決策中心、投資中心、管理中心、利潤(rùn)中心和成本中心架構(gòu)設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系框架編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)

提交：

《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整建議書(shū)》

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

China

－

co

Consulting步驟四：組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

在

前

步

驟

對(duì)

組

織

架

構(gòu)

調(diào)

整

方

案

討

論

完

善

后

，

此

階

段

我

們

將

與

海

通

高

管

層

將

此

方

案

在

集

團(tuán)

的

各

階層進(jìn)行充分宣導(dǎo)，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。在此步驟中，我們還將對(duì)集團(tuán)高中層干部進(jìn)行

《總裁修煉》、《管理者技能培訓(xùn)》等系列課程

培訓(xùn)，解疑海通干部在管理工作中的困惑和難題，

提高高中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

我們的目標(biāo)：

與集團(tuán)高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導(dǎo)，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓(xùn)提高各級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提高集團(tuán)高中層的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作能力

提交：

《海通集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方案和計(jì)劃》高中層干部決策技能培訓(xùn)（使用沙盤演練課程）

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

China

－

co

Consulting步驟五：集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制多來(lái)自于人力資源建設(shè)構(gòu)成，要

形成一個(gè)吸引人、甄選人、留住人、發(fā)展人的良

性循環(huán)，建立以

KPI

（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）作為考評(píng)基

礎(chǔ)的績(jī)效管理體系是其關(guān)鍵。堅(jiān)持把發(fā)展員工作

為人力資源管理的重心，而將考核，及薪酬管理

作為推動(dòng)人力資源整體素質(zhì)上一個(gè)臺(tái)階的導(dǎo)向器。

比如用考核之后對(duì)當(dāng)事人提出改善目標(biāo)及建議，

職業(yè)生涯規(guī)劃，薪酬重心移向各部門關(guān)鍵技能等

等手法，促進(jìn)人力資源的發(fā)展。海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

我們的目標(biāo)：

根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價(jià)值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績(jī)效、激勵(lì)等五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)

提交：

《海通集團(tuán)人力資源架構(gòu)重組建議書(shū)》

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

Consulting步驟六：集團(tuán)績(jī)效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)

在

此

步

驟

我

們

將

基

于

集

團(tuán)

的

發(fā)

展

遠(yuǎn)

景

及

戰(zhàn)

略

目

標(biāo)

設(shè)

計(jì)

一

套

KPI

體

系

，

該

體

系

將

財(cái)

務(wù)

測(cè)

評(píng)

指

標(biāo)

及

非

財(cái)

務(wù)

測(cè)

評(píng)

指

標(biāo)

相

結(jié)

合

，

通

過(guò)

該

體

系

的

建

立

，

能

夠

將

企

業(yè)

的

戰(zhàn)

略

和

使

命

轉(zhuǎn)

化

為

具

體

的

目

標(biāo)

和

測(cè)

評(píng)

指

標(biāo)

，

以

便

多

角

度

監(jiān)

測(cè)

影

響

企

業(yè)

發(fā)

展

的

關(guān)

鍵

性

因

素

。

將

績(jī)

效

管

理

體

系

與

企

業(yè)

整

體

目

標(biāo)

，

效

益

相

互

拉動(dòng)。我們將為海通集團(tuán)相關(guān)人員安排一次

KPI

設(shè)計(jì)的

培訓(xùn)。然后我們將邀請(qǐng)有關(guān)人員一同設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的

KPI

，并向決策層提交初步結(jié)果。

China

－

co海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

我們的目標(biāo)：

建立總體方針指導(dǎo)下的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)，五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門，界定營(yíng)銷、管理、生產(chǎn)、技術(shù)

(

研發(fā)

)

、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績(jī)效考核方法對(duì)集團(tuán)下屬公司、各部門的

KPI

及權(quán)重提出建議設(shè)計(jì)各部門的考核量表實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用

提交：

《海通集團(tuán)各部門績(jī)效管理細(xì)化建議》

China

－

co

Consulting海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

China

－

co

Consulting源管理方面的知識(shí)轉(zhuǎn)移海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

步驟七：知識(shí)轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)

這

此

步

驟

應(yīng)

是

貫

穿

在

前

六

個(gè)

步

驟

中

，

在

此

次

組

織

架

構(gòu)

調(diào)

整

與

人

力

資

源

管

理

體

系

的

變

革

過(guò)

程

中

，

我

們

強(qiáng)

調(diào)

管

理

環(huán)

境

的

改

善

，

以

減

少

員

工

面

對(duì)

變

革

必

然

產(chǎn)

生

的

逆

反

心

態(tài)

，

使

員

工

認(rèn)

知

到

此

次

變

革

的

真實(shí)作用。

主要方法有：配合集團(tuán)進(jìn)行輿論宣傳；分析障礙

點(diǎn)并采取措施；與各級(jí)員工進(jìn)行溝通；對(duì)項(xiàng)目小

組的人員進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行相關(guān)組織設(shè)計(jì)與人力資

China

－

co

Consulting

我們的目標(biāo)：加強(qiáng)集團(tuán)全員對(duì)此次變革的理解及支持提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障對(duì)一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充

提交：

計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行策略在計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行策略中指定的溝通方法及培訓(xùn)活動(dòng)海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

China

－

co

Consulting步驟八：項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接

在

整

個(gè)

此

項(xiàng)

目

服

務(wù)

期

截

止

前

，

華

彩

將

提

交

項(xiàng)

目

手

冊(cè)

，

并

與

公

司

相

關(guān)

人

員

一

起

審

閱

全

部

已

經(jīng)

編

寫

的

材

料

，

研

討

如

何

將

所

取

得

的

階

段

成

果

進(jìn)

行

鞏

固

，

并

規(guī)

劃

下

一

步

應(yīng)

采

取

的

深

化

工

作

。

事

實(shí)

上

深

化

工

作

是

華

彩

提

供

的

行

進(jìn)

管

理

理

念

、

管

理

方

法

在

公司中生根發(fā)芽的保障。我們也會(huì)將過(guò)程中所有事項(xiàng)進(jìn)行交接，以確保海在未來(lái)能夠順利應(yīng)用及深化這一體系海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案

China

－

co

Consulting

我們的目標(biāo)：完成使用者手冊(cè)，以助行政需要及參考交接所有與此項(xiàng)目相關(guān)的文件確定后續(xù)工作計(jì)劃將工作進(jìn)行整體交接

提交：

《使用者手冊(cè)》

按此項(xiàng)目需要編寫的材料

深化工作計(jì)劃及實(shí)施建議

深化的督導(dǎo)、檢核工作流程

海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案階段時(shí)

間項(xiàng)目規(guī)劃1星期集團(tuán)現(xiàn)行管理體系深入診斷1星期集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)3－5星期組織調(diào)整方案宣導(dǎo)與高中層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)3星期集團(tuán)人力資源管理體系架構(gòu)重組3－5星期集團(tuán)績(jī)效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)3－5星期知識(shí)轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè)整個(gè)運(yùn)作期間項(xiàng)目結(jié)案、相關(guān)文件編寫、后續(xù)工作規(guī)劃及整體工作交接2星期項(xiàng)目時(shí)間表項(xiàng)目操作中會(huì)有交叉及平行運(yùn)作

，

約需四個(gè)月完成

China

－

co

Consulting

China

－

co

Consulting華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介

華

彩咨

詢

機(jī)構(gòu)是中國(guó)

領(lǐng)

先的以

組織

智商建

設(shè)為

基

礎(chǔ)進(jìn)

行操作的管理咨

詢

機(jī)構(gòu)，

擁

有一批

優(yōu)

秀的外部

專

家

資

源和

戰(zhàn)

略同盟。

華

彩咨

詢機(jī)構(gòu)由白萬(wàn)

綱

先生

傾

力

創(chuàng)

建。多年來(lái)

華

彩咨

詢

機(jī)構(gòu)在白萬(wàn)

綱

先生及諸

位同仁

殫

精竭

慮

的精心培育下，已

為

多家大型企

業(yè)

、上市公司提供

專業(yè)

服

務(wù)

。獨(dú)立研

發(fā)

出四

層級(jí)戰(zhàn)

略、

組織

智商、全景入模管理、分子公司

遠(yuǎn)

程曲

線

管理和

SDA

管理模式

等管理咨

詢

方案，形成了完整的

華

彩思想

庫(kù)

。目前正利用在系

統(tǒng)

思

維

、企

業(yè)

學(xué)

習(xí)

與知

識(shí)

管理方式、整合企

業(yè)變

革能力方面的豐富

實(shí)

操

經(jīng)驗(yàn)

，向各界

優(yōu)

秀企

業(yè)

源源不斷地

輸

出管理新理念、新技

術(shù)

和操作方案。

Consulting用

組織

智商改造企

業(yè)

決策及

執(zhí)

行能力

華

彩咨

詢

機(jī)構(gòu)主

張

把企

業(yè)

的

競(jìng)

爭(zhēng)力建立在

這樣

的基

礎(chǔ)

上

——

企業(yè)

會(huì)思考和

聰

明的決策，能

夠

從運(yùn)作中

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

、知

識(shí)

。

華

彩把

這樣

一

種

基

礎(chǔ)

稱之

為組織

智商，

華

彩所有的服

務(wù)

都

圍繞組織智商的建

設(shè)用突

變

代替

漸變

企

業(yè)

運(yùn)作是一個(gè)多

層

次的

復(fù)雜

系

統(tǒng)

，在理念、

戰(zhàn)

略、

過(guò)

程、操作、技

術(shù)

的不同

階

段都可能存在

復(fù)雜

系

統(tǒng)

，而企

業(yè)

的

復(fù)雜

直接來(lái)源于

歷

任決策者

執(zhí)

行路

線

之

間

的跳

躍

和沖突，

導(dǎo)

致

觀

念、政策上的

變

化和在

較

深

層

次上的自相矛盾。因此必

須

利用穿透性思考來(lái)

認(rèn)識(shí)

企

業(yè)

的系

統(tǒng)

。在突破

復(fù)雜

系

統(tǒng)

的

過(guò)

程中可能存在的最大阻力是心智沖突，而破解企

業(yè)

系

統(tǒng)復(fù)雜

的唯一方式就是突變

China

－

co華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介

Consulting用四

層級(jí)

的

戰(zhàn)

略改造原有

戰(zhàn)

略體系

四

層級(jí)戰(zhàn)

略由四個(gè)相互一致的

戰(zhàn)

略構(gòu)成。第一

層

是基本

戰(zhàn)

略；第二

層

是

發(fā)

展

戰(zhàn)

略；第三

層

是

競(jìng)

爭(zhēng)

戰(zhàn)

略；第四

層

是指

導(dǎo)戰(zhàn)

略用知

識(shí)

管理、成

長(zhǎng)

管理改造人力

資

源管理

企

業(yè)

真正的

發(fā)

展是把個(gè)人目

標(biāo)

與

組織

目

標(biāo)

相

統(tǒng)

一，

給員

工提供成

長(zhǎng)

所需的技能，如授

權(quán)

、知

識(shí)

等來(lái)

進(jìn)

行成

長(zhǎng)

管理。注重

對(duì)

個(gè)人的知

識(shí)

剝離和

組織

的知

識(shí)

共享，

專

注于企

業(yè)

思想

庫(kù)

、知

識(shí)團(tuán)隊(duì)

、

組織

學(xué)

習(xí)

三

層級(jí)

建

設(shè)

，完成知

識(shí)

管理用

現(xiàn)

代化的

IT

技

術(shù)

與管理

創(chuàng)

新相

結(jié)

合

華

彩

堅(jiān)

持將管理

創(chuàng)

新成果與

現(xiàn)

代信息技

術(shù)發(fā)

展的最新成就相

結(jié)合，

為

客

戶

適

應(yīng)電

子商

務(wù)時(shí)

代的信息管理提供

專業(yè)

化、高水準(zhǔn)的咨

詢

服

務(wù)

，以期

顯

著提升客

戶

的市

場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)力、管理水平和管

China

－

co理

績(jī)

效華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)介華彩咨詢的部分合作伙伴中國(guó).汽車中國(guó)武鋼公司富力潔日化亞洲大酒店中國(guó)托普公司

中國(guó)東風(fēng)公司上海鴻儀投資

上海凌云科技襄樊卷煙公司

華軟天喻公司諾佳藥業(yè)公司

金龍泉公司三峽新型建材公司亞洲心臟病醫(yī)院銀欣食品公司馬應(yīng)龍藥業(yè)武漢電纜江鉆公司三特索道勝利電子

廣濟(jì)藥業(yè)

大治特鋼

絲寶公司長(zhǎng)飛光纖邁亞股份龍安實(shí)業(yè)力興電源美春公司

天發(fā)公司

誠(chéng)成文化長(zhǎng)征火箭金鱷實(shí)業(yè)咸亨集團(tuán)虞樂(lè)集團(tuán)

歐詩(shī)漫集團(tuán)博威集團(tuán)

China

－

co

Consulting

China

－

co

Consulting與華彩合作

華

彩

與

客

戶

緊

密

合

作

，

分

工

協(xié)

作

，

爭(zhēng)

取

最

佳

的

效

益

，

客

戶

不

單

獲

得

可

觀

的

經(jīng)

濟(jì)回報(bào)，而且可以籍此掌握和采用更有效營(yíng)業(yè)方針、技巧、科學(xué)的思維方法。

華

彩

所

承

擔(dān)

的

顧

問(wèn)

項(xiàng)

目

均

以

解

決

客

戶

的

實(shí)

際

問(wèn)

題

為

中

心

，

時(shí)

間

從

三

個(gè)

月

到

五

個(gè)

月

不

等

，

大

多

數(shù)

項(xiàng)

目

至

少

由

一

名

資

深

咨

詢

顧

問(wèn)

領(lǐng)

導(dǎo)

的

顧

問(wèn)

小

組

負(fù)

責(zé)

，

每

組

三到六名專業(yè)顧問(wèn)組成。

以下是一般客

戶

與本公司建立

業(yè)務(wù)聯(lián)

系的

過(guò)

程：初

步

討論

界定

問(wèn)題

及研究可行方案

收集相

關(guān)問(wèn)題

、

資

料、交

換

意

見(jiàn)

，由

資

深咨

詢顧問(wèn)

參與

進(jìn)