目標(biāo)管理考試必備

目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO(ManagementbyObjective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。程序目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟： ①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。 ②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 ③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ④上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)?？偨Y(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚(yáng)長避短，收到實(shí)效。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)①目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。 ②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。 ③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。 ④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在： ①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。 ②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有“機(jī)會主義本性”的,尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 ③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。 ④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。優(yōu)越性設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性：（1）說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。 （2）因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計劃工作。 （3）管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。 （4）目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。 （5）通過目標(biāo)管理可以改善上下級之間的關(guān)系。 （6）目標(biāo)為各個管理層評估各自的績效提供了參考。 （7）鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。目標(biāo)管理的條件實(shí)行目標(biāo)管理，要有以下的基本條件： 1.推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。要教育員工樹立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解國家、公司和個人之間的關(guān)系。因?yàn)橥菩心繕?biāo)管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象?？茖W(xué)管理基礎(chǔ)是指各項(xiàng)規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準(zhǔn)確的度量和評估工作成果。這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。而這個基礎(chǔ)工作是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。 2.推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對各項(xiàng)指標(biāo)都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會經(jīng)營管理是不行的，因而對領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚(yáng)民主、善于溝通，在目標(biāo)設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標(biāo)之間相互支持，同時領(lǐng)導(dǎo)還要和下級要就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級以相應(yīng)的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮下屬的個人能動性以使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 3.目標(biāo)管理要逐步推行、長期堅(jiān)持。推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因此目標(biāo)管理只能逐步推行，而且要長期堅(jiān)持，不斷完善，才能達(dá)到良好的效果。 4.推行目標(biāo)管理要確定好目標(biāo)。一個好的目標(biāo)是切合實(shí)際的，通過努力可以實(shí)現(xiàn)的（不通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不能算好目標(biāo)）。而且一個好的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。 5.推行目標(biāo)管理要注重信息管理。目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要加工、處理信息；實(shí)施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。信息工作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。目標(biāo)制定的遵循原則目標(biāo)的制定應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則 1、有挑戰(zhàn)性的。 不要設(shè)一些輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)，要給自己壓力，必須要跳一跳才能夠到的那種。 2、有時間期限的。 一定要有時間期限來管理它。比如：在3月31日之前完成第一季度的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)。3、具體的。 比如：賺到了人生的第一桶金，為二十萬元。4、可衡量的。 到底完成了什么，應(yīng)該有一個明確的界限。只有這樣，我們的堅(jiān)持才變得更有力量。5、現(xiàn)實(shí)的。 制定目標(biāo)要基于現(xiàn)狀，面對現(xiàn)實(shí)。不要說我希望飛起來，這樣只能叫白日做夢。目標(biāo)制定的方法程序明確目標(biāo)。 研究人員和實(shí)際工作者早已認(rèn)識到制定個人目標(biāo)的重要性。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標(biāo)技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標(biāo)制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里.普遍存在的目標(biāo)的含糊不清對管理人員來說是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。 2.參與決策。 MBO中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級與下級共同參與選擇設(shè)定各對應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個人目標(biāo)。因此，MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 3.規(guī)定時限。 MBO強(qiáng)調(diào)時間性，制定的每一個目標(biāo)都有明確的時間期限要求，如一個季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實(shí)際情況來定。某些目標(biāo)應(yīng)該安排在很短的時期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長的時期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標(biāo)而設(shè)置的時間往往越短。 4.評價績效。 MBO尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。也就是說，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個人績效目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個人因此對他所在部門的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評價業(yè)績，積極參加評價過程，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。目標(biāo)管理的重要性企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。 組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的無動于衷也頗有微詞。 高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實(shí)施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。 2.主要目標(biāo)也許只有一個一般來說，主要目標(biāo)也許就只有一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。 企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。解決方法1.從制定目標(biāo)到評估結(jié)果，讓員工參與進(jìn)來，通過溝通對目標(biāo)形成共識。 2.關(guān)注過程，定期跟進(jìn)員工的行動計劃。 3.持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)，告訴員工哪些方面做不錯，哪些方面需要努力，并輔導(dǎo)員工技能。始終關(guān)注目標(biāo)，不要下太多的臨時性指令，安排太多的臨時性任務(wù)?；谀繕?biāo)和員工能力給予必要的授權(quán)。把自己當(dāng)成一個教練。教練會基于目標(biāo)，挑戰(zhàn)員工，檢視員工的狀況，調(diào)適員工的意愿和行為，輔導(dǎo)員工的技技巧一、制定目標(biāo)1.制定依據(jù)：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司年度整體經(jīng)營管理目標(biāo)。 2.目標(biāo)分類：根據(jù)不同的

標(biāo)準(zhǔn)，有不同的分類。結(jié)合我們的企業(yè)實(shí)際，我們主要制定三類目標(biāo) 一是按照作用不同分為經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，如經(jīng)營目標(biāo)包含銷售額、費(fèi)用額、利潤率等指標(biāo)，管理目標(biāo)包含客戶保有率、新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率、產(chǎn)品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數(shù)等； 二是按照管理層級分為公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、和個人目標(biāo)；三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，如定量目標(biāo)包含銷售額、產(chǎn)量等，定性目標(biāo)包含制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作態(tài)度等。這些目標(biāo)往往有交叉，如公司年銷售額是經(jīng)營目標(biāo)、公司目標(biāo)、定量目標(biāo)，也是客觀目標(biāo)、關(guān)注結(jié)果的目標(biāo)；人力資源制度完善是管理目標(biāo)、部門目標(biāo)、定性目標(biāo)，也是主觀指標(biāo)、關(guān)注過程的指標(biāo)。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標(biāo)。一般中小型公司主要選擇銷售額、費(fèi)用率、利潤率等來設(shè)計經(jīng)營目標(biāo)，以經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展、采購成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等來設(shè)計管理目標(biāo)。 3.制訂方法：符合SMART原則。 S是指要具體明確，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，如年銷售額5000萬元、費(fèi)用率25%、存貨周轉(zhuǎn)一年5次等；不能量化盡可能細(xì)化，如對文員工作態(tài)度的考核可以分為工作紀(jì)律、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮儀、員工投訴等。 M是指可測量的，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，指標(biāo)可以按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，如主要原料采購成本下降10%,即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價下降10%;完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。 A是指可達(dá)成的，要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計目標(biāo)，保證目標(biāo)是可以達(dá)成的。 R是指合理的，各項(xiàng)目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實(shí)際。 T是指有完成時間期限，各項(xiàng)目標(biāo)要訂出明確地完成時間或日期，便于監(jiān)控評價。 4.溝通一致。制定目標(biāo)既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，還可以兩種方式相結(jié)合。并且要全面溝通，認(rèn)可一致。公司總經(jīng)理要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，向部門經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細(xì)講解重要的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，部門之間相互了解、理解、認(rèn)可關(guān)聯(lián)性的目標(biāo)，上司和下屬要當(dāng)面溝通、確認(rèn)下屬員工的個人目標(biāo)。二、 分解目標(biāo)公司整體目標(biāo)分解成部門目標(biāo)，部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)，并量化為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)。根據(jù)我們公司的現(xiàn)狀，我們首先可以在營銷部門、生產(chǎn)部門、采購部門實(shí)施全員目標(biāo)管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標(biāo)管理。如把公司銷售額目標(biāo)分解銷售大區(qū)、省、市、縣的銷售額目標(biāo)成本；公司成本下降目標(biāo)分解到采購成本下降指標(biāo)、生產(chǎn)成本下降指標(biāo)、貨運(yùn)成本下降指標(biāo)或行政辦公費(fèi)用下降指標(biāo)等；采購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標(biāo)、包材成本下降指標(biāo)、促銷助材成本下降指標(biāo)等。這樣，建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系圖，通過目標(biāo)體系圖把各部門的目標(biāo)信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。三、 實(shí)施目標(biāo)要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標(biāo)在實(shí)施過程的執(zhí)行情況和完成情況。如果出現(xiàn)偏差，及時從資源配置、團(tuán)隊(duì)能力和管理系統(tǒng)等方面分析原因，及時補(bǔ)充或強(qiáng)化，確有必要前提下才調(diào)整目標(biāo)。四、信息反饋處理在考核之前，還有一個很重要的問題在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。^口：目標(biāo)是etm■和:^產(chǎn)電iiatm■劇■■惑etm■和:^產(chǎn)電iiatm■劇■■惑五、檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲按照制定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行考核，依據(jù)目標(biāo)完成的結(jié)果和質(zhì)量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。設(shè)定和分解目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)達(dá)成三大方法每天總結(jié)，改進(jìn)促使;循環(huán)往復(fù)，天天修煉。每周總結(jié)，修正目標(biāo)；每天總結(jié)，改進(jìn)促使;循環(huán)往復(fù)，天天修煉。四個步驟由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。（一）建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的一手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。 制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。 （二）明確責(zé)任。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。 （三）組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。（四）檢查和評價。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。目標(biāo)管理八步驟目標(biāo)管理要完成八個過程 一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。有了目標(biāo)，戰(zhàn)略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標(biāo)的依據(jù)必須是戰(zhàn)略。沒有脫離戰(zhàn)略的目標(biāo)，也沒有沒有目標(biāo)的戰(zhàn)略。兩者既是從屬的關(guān)系，又是相輔相成的關(guān)系，缺一不可。 二、從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略計劃的過程。 一般來說，凡是戰(zhàn)略目標(biāo)都有簡單明了的特點(diǎn)。作為戰(zhàn)略目標(biāo)，還只是一個“綱”要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰(zhàn)略目標(biāo)用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰(zhàn)略計劃的制定。計劃較比目標(biāo)而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標(biāo)“翻譯”成“實(shí)施”的轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略實(shí)施計劃，目標(biāo)再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳肴。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細(xì)也是無法實(shí)施的。 三、從戰(zhàn)略計劃到目標(biāo)責(zé)任的過程。 計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實(shí)施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問題。目標(biāo)責(zé)任就是對目標(biāo)達(dá)成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實(shí)責(zé)任人。這個責(zé)任體系應(yīng)該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)。 四、從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實(shí)施的過程。 責(zé)任落實(shí)到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任一一實(shí)施的轉(zhuǎn)換中過程中，要講求把責(zé)任量化成一個個可操作、可實(shí)現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施，一定要突出如下要點(diǎn)：目標(biāo)是具體的；可以衡量的；可以達(dá)到的；具有相關(guān)性的；具有明確的截止期限的。 五、從目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)督導(dǎo)的過程。 在目標(biāo)實(shí)施中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，還必須加強(qiáng)實(shí)施過程的督導(dǎo)。督，就是對實(shí)施情況予以監(jiān)督；導(dǎo)，就是在實(shí)施中予以必要的指導(dǎo)。要相信實(shí)施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監(jiān)督、大撒手、放任不管也是不行的。監(jiān)督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協(xié)辦；在于強(qiáng)化對目標(biāo)管理的執(zhí)行力度。要知道：一個由數(shù)百人、數(shù)千人的個人行動所構(gòu)成的公司，經(jīng)不起其中1%或2%的行動偏離目標(biāo)的。光有監(jiān)督也不行，還必須有指導(dǎo)，指導(dǎo)的目的在于實(shí)現(xiàn)途徑的引導(dǎo)、思想情緒的疏導(dǎo)、不佳行為的訓(xùn)導(dǎo)、偏執(zhí)行為的勸導(dǎo)、知識能力的教導(dǎo)。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發(fā)熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標(biāo)運(yùn)行；進(jìn)而發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 六、從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標(biāo)；2、部門目標(biāo)；3、班組目標(biāo)；4、個人目標(biāo)。按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標(biāo)；2、生產(chǎn)目標(biāo)；3、營銷目標(biāo)；4、財務(wù)目標(biāo)；5、技術(shù)目標(biāo)等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標(biāo)；2、長期目標(biāo)；3、中期目標(biāo)；4、短期目標(biāo)；5、突擊目標(biāo)等。如果說督導(dǎo)的過程是以人為本的目標(biāo)管理，那么，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程分類就是客觀實(shí)際的科學(xué)保證。 七、從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)評價的過程。 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，并不等于過程的完結(jié)，還必須進(jìn)行另一個過程一一從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到目標(biāo)評價。這里有三點(diǎn)必須進(jìn)行評價：一是評價實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種資源使用情況，比如多少、優(yōu)劣等等；二是實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是否還有彈性空間，比如是否可以當(dāng)作基準(zhǔn)、是否可以更加先進(jìn)、是否可以保持相對穩(wěn)定等等；三是所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對于可持續(xù)發(fā)展能否帶來推動和促進(jìn)。 八、從目標(biāo)評價到目標(biāo)刷新的過程。 以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評價到目標(biāo)刷新，也是一個自我超越的過程。經(jīng)過評價的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開始。它是依據(jù)、它是基準(zhǔn)、它是下一個目標(biāo)的平臺。能否超越原來已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個企業(yè)、一個領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進(jìn)”是不客觀的，“冒進(jìn)”更是危險的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點(diǎn)幾的超越都是企業(yè)的進(jìn)步?；蛟黾樱蜻f進(jìn)，都要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際來進(jìn)行選擇性的刷新。二、 過程管理概述根據(jù)IS09000的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，所謂的過程管理方法就是“為使組織有效運(yùn)行，必須識別和管理許多相互關(guān)聯(lián)和相互作用的過程。通常一個過程的輸出將直接成為下一個過程的輸入，系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程。特別是這些過程間的相互作用?！辟|(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)，都是通過過程鏈來完成的。因此，過程的質(zhì)量，最終決定了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。要控制質(zhì)量，就一定要控制過程。過程管理覆蓋了組織的所有活動，涉及組織的所有部門，并聚焦于關(guān)鍵/主要過程，它包括過程策劃（計劃）、過程實(shí)施、過程檢測（檢查）和過程改進(jìn)（處置）。［7］與過程管理相對應(yīng)的是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的本質(zhì)是注重工作成果，造成激勵性的組織環(huán)境，激發(fā)各級管理人員實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)。其不足就在于目標(biāo)管理易使管理者急功好利，易誘導(dǎo)組織將管理重心全部放在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，而缺乏對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理。而過程管理則強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)過程設(shè)計的科學(xué)性和有效性，注重對過程中發(fā)生問題的及時反饋和果斷處理，注重對設(shè)計的及時調(diào)整。［8］過程管理并非沒有目標(biāo)，只是注重管理過程中信息反饋及處理的及時性，它彌補(bǔ)目標(biāo)管理的不足，但在對高校教育質(zhì)量實(shí)施過程管理時也不能忽視目標(biāo)管理的作用，目標(biāo)管理與過程管理兩者是不矛盾的，只是關(guān)注的重點(diǎn)、采取的方式、方法不同。強(qiáng)調(diào)過程管理的出發(fā)點(diǎn)是防患于未然。質(zhì)量管理必須堅(jiān)持質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)過程控制和預(yù)防措施，而不是事后補(bǔ)救。三、 過程管理在高校質(zhì)量管理中的應(yīng)用（一）過程管理在高校質(zhì)量管理中的實(shí)施這一階段中高校要及時了解國家人力資源開發(fā)計劃和市場的需求信息及其未來發(fā)展的動向，了解學(xué)生和家長的需求和期望，選定目標(biāo)市場，以學(xué)生的發(fā)展為目標(biāo)確定質(zhì)量管理的計劃和要求。這些計劃的內(nèi)容應(yīng)涵蓋教學(xué)質(zhì)量管理的全過程和參與教學(xué)的各個方面，從而使得教育過程的每一個行為都有章可循。這些計劃的內(nèi)容包括：教學(xué)計劃、教學(xué)大綱、課程開發(fā)和建設(shè)、師資、課堂教學(xué)、教案、課外輔導(dǎo)及作業(yè)、聽課、實(shí)踐教學(xué)、教學(xué)檢查、考試、教學(xué)評價等內(nèi)容。在制定這些計劃時還要充分考慮學(xué)生及本校自身的條件，包括師資力量、學(xué)校規(guī)模、專業(yè)結(jié)構(gòu)、教學(xué)設(shè)備、服務(wù)設(shè)施等；同時，還要注意系統(tǒng)闡述其必要性以獲得預(yù)期的結(jié)果。過程實(shí)施：這是過程管理的實(shí)施環(huán)節(jié)。計劃的實(shí)現(xiàn)必須依賴于執(zhí)行，只有付諸執(zhí)行，才能將目標(biāo)與計劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在這個階段中，高校根據(jù)上一策劃階段制定出的辦學(xué)宗旨、教育計劃和質(zhì)量目標(biāo)的要求，明確各部門職責(zé)、權(quán)限以及相互之間的關(guān)系，并為實(shí)現(xiàn)這些過程配置必需的人財物資源，確定采取哪些控制質(zhì)量的措施和方法，提供教育教學(xué)服務(wù)。這個過程是高等教育質(zhì)量管理的核心過程，是關(guān)系到質(zhì)量控制成敗的關(guān)鍵過程。高校要按照過程的設(shè)計運(yùn)行，達(dá)到過程的要求。在這一過程中首先要充分發(fā)揮學(xué)生的主體作用和教師的主導(dǎo)作用，建立明確的職責(zé)職權(quán)。其次，要關(guān)注教育資源和教育方法及材料，使過程得到改進(jìn)。過程檢測：這是過程管理的檢查環(huán)節(jié)，也是檢驗(yàn)服務(wù)過程質(zhì)量的最后環(huán)節(jié)。在執(zhí)行計劃的過程中，必須加強(qiáng)過程監(jiān)控，適時進(jìn)行檢查，將實(shí)際的結(jié)果與計劃中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，對于不符合計劃標(biāo)準(zhǔn)的，必須進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)入過程改進(jìn)階段。在這個階段中首先要求建立有效的監(jiān)控體系，對教育教學(xué)服務(wù)結(jié)果進(jìn)行評估。其次，建立和完善教育信息反饋系統(tǒng)也尤為重要，它是實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系功能的重要手段。建立一個立體式的、全方位的教學(xué)信息反饋系統(tǒng)是教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控的基礎(chǔ)。該系統(tǒng)應(yīng)包括：健全的學(xué)生信息反饋制度、健全的教學(xué)管理方面的信息反饋制度和健全的用人單位信息反饋制度。4?過程改進(jìn)：它是過程管理的處置階段，其目的是使過程與高校發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，使其具有更好的穩(wěn)定性和過程能力。在這一過程中，它包括評價、改進(jìn)和創(chuàng)新。過程方法來自實(shí)踐又能有效地指導(dǎo)實(shí)踐，可引起關(guān)注并優(yōu)先考慮改進(jìn)機(jī)會。實(shí)施過程管理的這四個環(huán)節(jié)彼此緊密聯(lián)系又相互作用，不可分割，是一個完整的有機(jī)體。只有每個環(huán)節(jié)最優(yōu)，才可能使整體最優(yōu)，任何一個環(huán)節(jié)的薄弱與疏漏，都可能降低系統(tǒng)本身的功效，導(dǎo)致整體小于部分之和。[9]（二）高校教育質(zhì)量管理中引入過程管理的作用過程管理將學(xué)校質(zhì)量管理變成了一個持續(xù)動態(tài)的過程。在質(zhì)量管理中運(yùn)用過程方法，將高等教育的總過程橫向地看成是由各個教育環(huán)節(jié)的子過程的組合，對這些子過程之間的相互聯(lián)系和作用進(jìn)行識別、確定、優(yōu)化和控制，從而確保高等教育的過程質(zhì)量和最終的人才培養(yǎng)質(zhì)量。即,在學(xué)生教育教學(xué)的總過程中，對從學(xué)生入校到畢業(yè)及就業(yè)全過程進(jìn)行跟蹤管理，包括對在校學(xué)生的年度綜合測評，對畢業(yè)學(xué)生的跟蹤聯(lián)系，通過對畢業(yè)生就業(yè)狀況、就業(yè)能力等的調(diào)查、分析和反饋來完善教育教學(xué)的總過程管理。教育教學(xué)的總過程又包含若干子過程，例如其中的教學(xué)流程的全過程，從教學(xué)計劃的制訂、實(shí)施，教材開發(fā)與選擇，組織教學(xué)，到考試考核結(jié)束這一個全過程，實(shí)行流程管理。在這個過程中還有它的子過程，例如一門課程運(yùn)行的全過程，從期初、期中、期末這樣一個教學(xué)運(yùn)行的全過程實(shí)行動態(tài)管理；定期檢查與不定期檢查相結(jié)合，常規(guī)檢查與專項(xiàng)檢查相結(jié)合，確保教學(xué)過程運(yùn)行的穩(wěn)定。運(yùn)用過程方法使質(zhì)量管理中的各個過程相互聯(lián)系、相互依存，既縱向貫通、又橫向滲透，融合成一個持續(xù)動態(tài)的整體過程，從而有效地保障高等教育的質(zhì)量。過程管理將學(xué)校質(zhì)量管理看成是多方共同關(guān)心、共同努力的結(jié)果。過程管理調(diào)動教師和學(xué)生兩方面的積極性，優(yōu)化教育過程，進(jìn)一步提高教育的效率與質(zhì)量。對于學(xué)校教育來說，每一個人都在其中扮演著不同的角色，有著不同的責(zé)任、目標(biāo)和要求。在實(shí)施過程管理的每一個環(huán)節(jié)，校內(nèi)外各方面的相關(guān)人員都參與其中。在過程策劃階段，為了使教學(xué)計劃和要求發(fā)揮應(yīng)有的作用，我們在制定教學(xué)目標(biāo)及檢測標(biāo)準(zhǔn)、檢查方式方法時，都要廣泛吸收各方面的人員參加，充分聽取和研究他們的意見，使其科學(xué)完善，客觀可行。在過程實(shí)施階段，參與過程管理的各方面人員樹立質(zhì)量的新理念，積極關(guān)注影響教學(xué)質(zhì)量因素，尤其是教師在教學(xué)準(zhǔn)備、教學(xué)實(shí)施中全面認(rèn)識教育