陳浩源媒體營銷的商業(yè)模式

陳浩源媒體營銷的商業(yè)模式

從“舉個(gè)發(fā)揮”到“營銷的”:網(wǎng)絡(luò)風(fēng)投入了新時(shí)代陳浩元一周前都想寫一篇關(guān)于媒體的文章。他代表著附近網(wǎng)絡(luò)公司的一名網(wǎng)絡(luò)用戶，向公眾解釋了他所在的行業(yè)。他不得不解釋,因?yàn)槿羿彯吘共皇荊oogle,即使作為中國最大的商務(wù)交友網(wǎng)站,它也必須很用力地發(fā)出聲音,才能讓人偶爾感知這個(gè)被稱為SNS(“社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)”的英文簡稱)的網(wǎng)絡(luò)族群的存在?！癝N(社交網(wǎng)絡(luò))本來是存在于日常生活中的一種現(xiàn)象,但人們都習(xí)以為常了,這是一個(gè)很認(rèn)真的生意,所以我們需要做布道者?！?007年6月7日,陳浩源在接受記者采訪時(shí)表示,把SNS簡單地解讀為一個(gè)工具或是一個(gè)新網(wǎng)站,這不是他所想要表達(dá)的意思。筆耕不輟的他,當(dāng)務(wù)之急是為若鄰?fù)茝V一些帶有創(chuàng)新性質(zhì)的商業(yè)模式。有真金白銀入賬,或者至少把賺錢的砝碼先亮出來,他才能得到身后更多資本的支持,“我不知道他們給我多少時(shí)間。”陳浩源淡然地說。盡管半年前就擔(dān)任若鄰網(wǎng)絡(luò)總裁兼CEO,來自馬來西亞的陳浩源還是一副大學(xué)講師的樣子,因?yàn)榇饲?年時(shí)間,他一直都在臺(tái)灣中興大學(xué)協(xié)助教學(xué)。這一點(diǎn)與他的前任——若鄰網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)辦人之一的鄒嶺有幾分相似,區(qū)別只是前者技術(shù)出身,談吐率直而坦白,而與陳的交談更像是一堂社會(huì)學(xué)加上心理學(xué)的研討課。這也難怪,他本人做過學(xué)術(shù)研究,搞過互聯(lián)網(wǎng)和媒體經(jīng)營,還協(xié)助大學(xué)創(chuàng)建過企業(yè)孵化器,并在2005年獲得了全臺(tái)灣最佳企業(yè)孵化器經(jīng)理人的稱號(hào),再加上憨厚、隨和的外表,可以輕易地打碎任何一個(gè)交談?wù)叩姆谰€,徹底主導(dǎo)整個(gè)過程?！霸诤芏鄦栴}上,比如若鄰的商業(yè)模式,我習(xí)慣用最新的理論來解釋它,別人盡可以質(zhì)疑和反駁,如果他們?cè)诶碚摳叨壬夏苷f服我的話?！标惡圃磳?duì)自己的話術(shù)以及話術(shù)背后的理論支持頗為自信。準(zhǔn)確地說,這位讀碩士時(shí)主修文化研究的CEO,事實(shí)上是一個(gè)媒體經(jīng)營和廣告營銷的高手。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)于中國剛剛萌芽的1999年,陳浩源就被多來米中文網(wǎng)聘為總經(jīng)理,他以多品牌、統(tǒng)一識(shí)別策略整合了這個(gè)以個(gè)人網(wǎng)頁(如黃金書屋、海闊天空等)為主的門戶網(wǎng)站,并在2001年促成了新加坡電信與美國來科思網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)的一家合資公司對(duì)多來米中文網(wǎng)上千萬美元的并購。在那個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)漫天泡沫、哀鴻遍野的悲觀年代,如此的業(yè)績無疑是令公司的資本力量一方大為歡悅的,陳浩源的營銷本領(lǐng)也再次在臺(tái)灣以外的地區(qū)得到了驗(yàn)證。正是因?yàn)橛羞@樣可預(yù)見性的案例,若鄰的風(fēng)險(xiǎn)投資方——維眾投資希望用陳浩源來替代2004年6月參與創(chuàng)辦若鄰網(wǎng)絡(luò)的前任CEO鄒嶺。此時(shí)鄒嶺3年任期屆滿,已經(jīng)開始“不去迷信一個(gè)概念和技術(shù),而是把它當(dāng)作一門生意”了,但現(xiàn)實(shí)告訴他,晚了。“一開始把風(fēng)投想得太簡單,后來發(fā)現(xiàn)股份被稀釋后,原來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)根本就沒有了話語權(quán),將來若鄰的方向已經(jīng)不是自己能夠把握的了。”這是2006年秋鄒嶺在與包括記者在內(nèi)的一次小型私人聚會(huì)上的真實(shí)感嘆,那時(shí)距他最終離開若鄰,已經(jīng)不到3個(gè)月了,似乎他知道自己的命運(yùn)。浮躁的資本不會(huì)給人任何學(xué)習(xí)的時(shí)間,陳浩源的出現(xiàn),作為資本的意愿,基本上終結(jié)了鄒嶺繼續(xù)完成他夢想的努力。然而,資本又會(huì)給陳浩源多少時(shí)間呢?“并不是我們找不到商業(yè)模式,而是國外的模式在中國是很難推行的?！碧岬饺藗儗?duì)若鄰網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式不清晰的質(zhì)疑,陳浩源一臉的無辜,“舉個(gè)例子,用戶功能收費(fèi),在中國幾乎所有的內(nèi)容服務(wù)都是不收費(fèi)的。”盡管如此,在已經(jīng)過去的2006年,中國還是在一年之間誕生了上百家的SNS網(wǎng)站,大洋彼岸那些能夠令當(dāng)年被稱為“SNS年”的大多數(shù)事實(shí),激勵(lì)著無數(shù)創(chuàng)業(yè)者和資本蜂擁而入。在美國,MySpace、Facebook(臉譜網(wǎng))以及YouTuhe是最突出的成功案例。2006年底,新聞集團(tuán)董事長兼CEO、傳媒大王默多克宣布將把公司旗下廣受歡迎的社交網(wǎng)站MySpace帶入中國。此前的2005年7月18日,他以5.8億美元的價(jià)格收購了這個(gè)網(wǎng)站,作為其數(shù)碼時(shí)代戰(zhàn)略的一部分,MySpace如今已成為這一計(jì)劃的核心。而Facebook這家目前擁有2400萬活躍用戶的網(wǎng)站,采取獨(dú)特的網(wǎng)站運(yùn)營方式,利用成功的資本運(yùn)作和廣告經(jīng)營策略,每年創(chuàng)造了數(shù)千萬美元的收入,正成為現(xiàn)實(shí)收益最可觀的社區(qū)SNS和名副其實(shí)的網(wǎng)絡(luò)“印鈔機(jī)”。當(dāng)然,SNS狂潮的頂峰可能就是Google以16.5億美元收購YouTube了。如果說美國模式太過于特殊,那么單就亞洲來講,在韓國,Cyworld(賽我網(wǎng))早已實(shí)現(xiàn)盈利,并進(jìn)入中國;在日本,Mixi上市當(dāng)日市值高達(dá)15億美元;在臺(tái)灣,雅虎奇摩花費(fèi)2100萬美元收購臺(tái)灣最大社交網(wǎng)站“無名小站”。事實(shí)上,千橡互動(dòng)集團(tuán)200萬美金收購校內(nèi)網(wǎng)(一個(gè)校園SNS)也算是國內(nèi)第一個(gè)嘗到甜頭的SNS成功案例?！澳壳按蟛糠只ヂ?lián)網(wǎng)公司都是抄襲國外的模式而發(fā)展起來的,如何從一個(gè)‘Metoo’經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營真正變成本土化的‘I’m’,這是需要大家一起來努力的?！睂?duì)此,陳浩源自有他的一套理想主義模式,這個(gè)模式要滿足兩個(gè)條件,一是“在國內(nèi)可以獲得認(rèn)同”,二是“在未來可以快速發(fā)展”?！耙虼宋覀冞\(yùn)用了很多國內(nèi)用戶的習(xí)慣、文化背景這樣的元素,將若鄰調(diào)試成一個(gè)適合在中國的高速公路上開動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)引擎。”他解釋說。事實(shí)上,SNS的模式可以是一個(gè)營銷公司,按照核心競爭力來講,它的優(yōu)勢在于與用戶溝通的頻密度,能夠自然地提供很多對(duì)于一個(gè)營銷公司來說必須得花人力物力做問卷才能得到的消費(fèi)者信息,“所以我們一開始講就是協(xié)助客戶或是一些廣告主更精準(zhǔn)地找到他們需要的顧客,這是現(xiàn)階段在中國比較能夠讓大家理解的一個(gè)商業(yè)模式?！钡惡圃幢容^擔(dān)心的是,如果說若鄰就是一個(gè)賣網(wǎng)絡(luò)廣告的,人們就會(huì)拿它跟新浪和搜狐這些門戶網(wǎng)站做比較,而實(shí)際上Web2.0所能提供的是另一個(gè)比較廣義的廣告營銷行為平臺(tái),“包括奇虎現(xiàn)在正在做博客的口碑營銷”,所以他不希望給大眾這樣一個(gè)印象,若鄰是在為某某品牌做營銷做廣告,“這樣很容易被以偏概全地理解、定義和傳播?！薄懊徽?言不順”,要把握傳播的度,讓大家理解又不至于鄙夷,在陳浩源看來,需要有一套完整且新穎的理論體系來支持,他并沒有找到哈佛大學(xué)的創(chuàng)新大師克萊頓·克里斯坦森——“情境經(jīng)濟(jì)”的提出者本人,只是借用了他的思想。就在陳浩源試圖將可以拿得出手的尚方寶劍亮出鞘的時(shí)候,一場霜降發(fā)生了。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國風(fēng)險(xiǎn)投資2007年2月底,在兩年前綜合實(shí)力位列年度九大SNS之首的UUZone突然無法訪問,在排除了網(wǎng)絡(luò)故障和法律問題的猜測之后,UUZone本身沒有對(duì)“默認(rèn)關(guān)站”作任何說明。5月15日,UUZone的全部員工被解散,正式“倒下”。至此,風(fēng)投資本方晨興創(chuàng)投撒下的100萬美元已經(jīng)血本無歸了,換一種解釋也許是,晨興創(chuàng)投放棄了再注資、再融資甚至尋找收購伙伴、賣掉網(wǎng)站股份的努力,它對(duì)UUZone已經(jīng)完全失去了興趣,更談不上信心了。此時(shí)UUZone公開的注冊(cè)用戶數(shù)字已是400萬人,而2005年最風(fēng)光的時(shí)刻,號(hào)稱注冊(cè)用戶有300萬人。此前半年,《日本經(jīng)濟(jì)新聞》刊登的專欄文章,已經(jīng)做出了驚人準(zhǔn)確的預(yù)言。文中談到,中國的眾多web2.0企業(yè)因?yàn)椤耙杂脩魹橹行摹?、Blog、SNS等新鮮概念吸引了大量VC(風(fēng)險(xiǎn)投資),“但是(由于缺乏完整的商業(yè)模式支持),中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)總是受VC的影響過大(而失去創(chuàng)新贏利點(diǎn)的時(shí)機(jī)),Web1.0時(shí)代的泡沫悲劇注定要在Web2.0時(shí)代重演?！蔽恼峦瑫r(shí)認(rèn)為,Web2.0雖然概念新,但中國的企業(yè)大多還是采用廣告、短信等陳舊的盈利模式,而且,由于技術(shù)門檻并不高,大型門戶網(wǎng)站很容易介入,新興小網(wǎng)站必將敵不過實(shí)力雄厚的傳統(tǒng)門戶,“因此,剛剛嶄露頭角的web2.0企業(yè)被傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站收購是大勢所趨,中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)必將迎來新一輪洗牌?！苯⒃趪狻傲瓤臻g”理論基礎(chǔ)上的SNS,本就是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng),理解它并不是一件容易的事情,但若鄰的理論似乎更復(fù)雜。我們看到的一個(gè)企業(yè)不光是以前的技術(shù)偏執(zhí)、現(xiàn)代的營銷包裝,更是面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資——即所謂“資本力量”的時(shí)候,所表現(xiàn)出來的極大的不確定性,人和事,以及做事方式的不確定性。不論是鄒嶺,還是陳浩源,在接受采訪時(shí)都偶爾會(huì)表現(xiàn)出來一種無奈——或者說是一種不自信的語氣,這或許并不是對(duì)自身能力的懷疑,而是對(duì)一個(gè)企業(yè)何以不能變成一種事業(yè)的喟嘆,這在前者尤其表現(xiàn)明顯。在一個(gè)新興行業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)里,技術(shù)的規(guī)則、商業(yè)的規(guī)則,以及資本的規(guī)則有時(shí)候會(huì)錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起,各種力量此消彼長都是有一定規(guī)律和時(shí)代特征的。技術(shù)稀缺的年代,一切以新技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)明為開路先鋒,這時(shí)候占主流的是技術(shù)規(guī)則,Google正是在這樣的背景下發(fā)展起來的;經(jīng)營手段趨同的年代,一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式可以拯救一批行業(yè),百思買、國美有過這樣的先例。資本的規(guī)則是最殘酷的。而當(dāng)下的時(shí)代,很多事件的發(fā)生都是與資本流動(dòng)性過剩、錢太多密切相關(guān)的。單就風(fēng)險(xiǎn)投資來說,2006年中國風(fēng)險(xiǎn)投資就有三大趨勢。首先,最大的趨勢就是錢太多了,從2005年開始,有一大批的風(fēng)險(xiǎn)投資基金進(jìn)入中國,這直接導(dǎo)致了投資項(xiàng)目的趨同性,說白了,就是有了好項(xiàng)目,大家一起上,風(fēng)險(xiǎn)來了,大家一起撤,中國為什么能夠在一年之內(nèi)冒出100多個(gè)SNS網(wǎng)站?擅長跟風(fēng)的風(fēng)險(xiǎn)投資貢獻(xiàn)最大。第二個(gè)趨勢是投資的范圍和商業(yè)模式有所改變,在更多領(lǐng)域有了更多的選擇,相對(duì)來說就有了很多的誘惑,再像此前投資搜狐新浪一樣堅(jiān)持?jǐn)?shù)年最終修成正果,大家似乎沒有了耐心,高層人事變動(dòng)更是成了家常便飯,類似若鄰這樣擠走創(chuàng)始人的不在少數(shù),從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)管理型企業(yè),似乎都可以直接由資本說了算。最后,退出方式的變化,上市不再是唯一通途,大小風(fēng)投可以形成緊密的階段性合作關(guān)系,像接力棒一樣一步一步變現(xiàn)退出,最終企業(yè)雖然成為了公眾公司,或被巨型公司并購,卻失掉了獨(dú)有的特征和原來的性格,成為“產(chǎn)品”而非“創(chuàng)造”,這不能不說是一個(gè)令人悲哀的事情。事實(shí)上,每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己成功的基因,所不同的也許僅僅是時(shí)間和節(jié)奏,如果指揮棒一直握在資本的手里,如果這只“看不見的手”只是想賺錢獲利而非真正創(chuàng)造一個(gè)新事業(yè),那么類似GE、英特爾、豐田這樣的偉大企業(yè)便不會(huì)誕生了。中國是一個(gè)創(chuàng)造夢想的國度,資本蜂擁而至自有其道理,不管是國內(nèi)的資本也好,國外的資本也罷,最初的來源都不會(huì)是中國本身,最終的歸宿也不在此,但企業(yè)實(shí)體,包括它創(chuàng)造的財(cái)富,會(huì)留在這里,這就是歷史上美國之所以超過英國成為世界頭號(hào)超級(jí)大國的原因。關(guān)注企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富這件事情本身,或許比跟隨資本繞圈要難得多,但卻踏實(shí)和有益得多。救助行業(yè)就是拯救自己事實(shí)上,資本的高流動(dòng)性加上新經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)特征,已經(jīng)大大壓縮了高科技和新興行業(yè)的發(fā)展周期,往往是一個(gè)亮點(diǎn)帶起一陣潮流,出現(xiàn)一大批類似模式的公司,到達(dá)某一個(gè)臨界點(diǎn)后一部分公司由于種種原因被寒流擊中而倒下,大多數(shù)公司由于業(yè)績平平而淪為庸庸之輩,或被收購或逐漸消亡,真正光榮地踏上納斯達(dá)克上市之路紅地毯的,畢竟只是少數(shù)。2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅,成就了新浪、網(wǎng)易和雅虎。Web2.0時(shí)代,大批中國SNS網(wǎng)站崛起并發(fā)展到現(xiàn)在,面臨內(nèi)憂外患,已經(jīng)出現(xiàn)了寒流的預(yù)警。希望作為行業(yè)的拯救者出場,成為大多數(shù)SNS企業(yè)在此刻的精神沖動(dòng)和現(xiàn)實(shí)需求,若鄰也不例外,畢竟,在這個(gè)資本說來就來、想走就走的年代,拯救行業(yè)就是拯救自己?！爱?dāng)我們到達(dá)大量用戶的彼岸,能夠做大樣本分析的時(shí)候,我們就能真正形成商業(yè)模式。”陳浩源表示,若鄰正在改變,包括一兩個(gè)月或者每一季