企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

#/15戰(zhàn)略經(jīng)管體系戰(zhàn)略經(jīng)管框架卜.面這張示意圖叫做戰(zhàn)略經(jīng)管的框架。比較詳細地說明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實施階段和戰(zhàn)略評價階段的關(guān)系，有機地將各項工作結(jié)合在一起。圖戰(zhàn)略經(jīng)管框架示意圖戰(zhàn)略制定(strategyformuIation)1.制定戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略分析(1)外部及行業(yè)環(huán)境分析外部環(huán)境分析1內(nèi)容政府政策變化?政府政策有沒有新的變化，有哪些現(xiàn)行的政策。比如：現(xiàn)在國家對藥品有很嚴格的政策規(guī)定，規(guī)定生產(chǎn)的藥品必須通過某種認證等，醫(yī)藥行業(yè)必須熟悉這些政策。還有一些像化工、橡膠這一類的行業(yè)會產(chǎn)生環(huán)境污染，就一定要了解國家和所在的地區(qū)對于環(huán)保方面的要求和政策。國際環(huán)境變化?任何企業(yè)都需要研究國際環(huán)境，有出口產(chǎn)品的企業(yè)更需要。中國加入世貿(mào)組織以后，我們的很多企業(yè)將走向國際，必須研究國際形勢和國際環(huán)境的變化。比如：要向中東出口產(chǎn)品，就得研究中東形勢，看是不是還在打仗，“巴以沖突”是否正在升級，船能不能按時竟岸等。根據(jù)這些問題，分析市場是不是需要調(diào)整?？诒镜囊患彝聊竟こ坦?，有三座18層的辦公大樓，其中一座就是信息中心，任務(wù)是搜集每天的國內(nèi)國際信息。及時了解環(huán)境的變化情況，為決策提供依據(jù)。競爭對手變化?競爭對手的變化也屬于外部環(huán)境。主要了解：有多少家主要的競爭對手？都是誰？實力有多大？市場份額是多少？生產(chǎn)能力如何？需要采取什么對策？如果發(fā)現(xiàn)對方實力很強，就得考慮是不是主動放棄這個行業(yè)，去攻另外一個領(lǐng)域。相關(guān)利益者變化?所謂相關(guān)利益者，主要指兩個方面：一是產(chǎn)品“上游”的供應(yīng)商。要了解：供應(yīng)商有什么變化？有多少家？誰最便宜？哪一家的信譽最好？等。二是產(chǎn)品“下游”的客戶。主要了解：產(chǎn)品賣給誰？哪些是大客戶？信譽如何？能不能按時付款？

內(nèi)容政治因素及時了解和分析國際形勢的變化：有沒有戰(zhàn)爭？有沒有政變的可能性？等等。如果有，就會影響產(chǎn)品進關(guān)、驗貨等。經(jīng)濟因素比如：最近阿富汗戰(zhàn)爭基本結(jié)束了，經(jīng)濟正在復(fù)蘇，那么這時候是個大好商機。經(jīng)濟復(fù)蘇后，對商品的需求就會增加。中國的家電已經(jīng)進入阿富汗，在臨近阿富汗的巴基斯坦建廠生產(chǎn)，勞動力便宜，運輸費用降低。社會因素不同的社會環(huán)境有不同的特點。比如伊斯蘭國家，不吃豬肉，那么凡是豬肉類的產(chǎn)品就不可能在這些國家銷售。還要研究不同地方的風(fēng)土人情、忌諱等問題。比如有一種除口臭的噴劑，在美國、西德很盛行，銷售量很大，但在口本就不行。原因是口本人比較封建，沒有在公開場合接吻的習(xí)慣，所以就沒有人買這個東西。科技因素現(xiàn)在，不論哪個領(lǐng)域，科學(xué)技術(shù)進步都特別快。當(dāng)技術(shù)已經(jīng)進步到另外一種狀態(tài)時，就不能還生產(chǎn)原來的產(chǎn)品了。比如：給外國工廠做配套產(chǎn)品，或許人家的產(chǎn)品已經(jīng)更新?lián)Q代了，配件尺寸都變了，而你還在生產(chǎn)第一代產(chǎn)品。就會造成宜接經(jīng)濟損失，，要注意這些變化。行業(yè)分析及時了解和掌握本行業(yè)情況，經(jīng)常對你這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)進行分析。對行業(yè)內(nèi)競爭對手的錯售額、利澗等情況都要有準確的了解，掌握不了數(shù)據(jù)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)等媒體或國家統(tǒng)計局信息中心去查詢，或者通過親戚朋友去了解。情報競爭是目前一個新的領(lǐng)域。（2）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境通常是指人、財、物、技術(shù)、信息、經(jīng)管六個方面：人是企業(yè)最寶貴的資源。戰(zhàn)略設(shè)計之前，要對公司現(xiàn)有人員進行分析，進行人才戰(zhàn)略的策劃。企業(yè)現(xiàn)在有沒有所需要的優(yōu)秀人才？企業(yè)對人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概需要20名，現(xiàn)在只有5名，還要再招15名；做動畫需要5名，而現(xiàn)在只有兩人：做文字編輯的需要兩名，等等。財就是財富、資金。要詳細了解和認真分析內(nèi)部企業(yè)的財力。企業(yè)現(xiàn)在有多少資本？企業(yè)運作到某種程度，需要多少資本？還缺多少？缺了怎么辦？向銀行貸款還是吸收大股東？?物舉例：有沒有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的流水線？沒有，就要從國外引進。從意大利引進還是從西德或韓國引進？什么樣的生產(chǎn)線最經(jīng)濟、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供應(yīng)商大概有多少家？這些供應(yīng)商目前的狀況怎么樣？?技術(shù)目前我們的產(chǎn)品在國際上處于什么樣的技術(shù)水平？是第幾代？是不是先進？跟別人的差距多大？短期內(nèi)技術(shù)上會不會有一個新的跨越？如果現(xiàn)在還采用的是比較落后的技術(shù)，那就得考慮技術(shù)更新，制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。比如,計劃在第一個五年之內(nèi)掌握國際最新技術(shù)，在國際這個技術(shù)行列排到前列。?信息信息化經(jīng)管要達到或者已經(jīng)達到什么程度？是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計算機？要不要建立自己的局域網(wǎng)？要不要做ERP進行資源的整體優(yōu)化和內(nèi)部經(jīng)管？需要投入多少錢？什么時候進行策劃分析？?經(jīng)管通常所講的資源是指人、財、物、技術(shù)、信息這五大資源，這里我們增添一個資源一一一經(jīng)管資源。目前處于一種什么樣的經(jīng)管狀況？近幾年會有什么的提高？比如計劃在一年之內(nèi)，實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)管的12個模塊的所有要求，再過一年要實現(xiàn)IS09000認證，再過一年要做ERP,實行資源優(yōu)化，等等。經(jīng)管方面的規(guī)劃也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。2.制定戰(zhàn)略第一步確定企業(yè)任務(wù)解決“做什么”的問題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步內(nèi)外部環(huán)境分析第三步建立長期發(fā)展目標在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確認所確定的企業(yè)任務(wù)、方向是正確的，或者是不正確的,進行修改，建立長期發(fā)展目標。第四步確定備選戰(zhàn)略 制定好幾種方案。一是著眼于不同的領(lǐng)域。比如產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步確定戰(zhàn)略對■備選戰(zhàn)略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。戰(zhàn)略實施(strategyimpIementation).樹立年度目標按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標。比如：確定第五年達到一個億的銷售額，那么第一年達到2000萬元，第二年達到4000萬元，第三年達到6000萬元，第四年達到8000萬元。把整體目標分解成年度目標。.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)按照戰(zhàn)略方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這時候回過頭來考慮一下組織結(jié)構(gòu)有沒有問題，需要不需要做一些調(diào)整。.制定配套政策調(diào)整完組織結(jié)構(gòu)，確定了流程，確定了經(jīng)管規(guī)范，就要按照我們的規(guī)范化體系，制定一些配套的規(guī)章制度。規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障。.制定公司預(yù)算規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預(yù)算，將來在實施過程中怎樣控制成本。.培育企業(yè)文化在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。比如：要建立企業(yè)小報，定期地向員工發(fā)布信息，建立內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)，建立俱樂部，等等。.建立信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，建設(shè)企業(yè)的信息經(jīng)管系統(tǒng)。戰(zhàn)略評價(strategyevaIuation).檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)在實施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果計劃沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的。.檢查企業(yè)績效戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗規(guī)范是企業(yè)的績效，績效是戰(zhàn)略評估的一個最重要的措施。.采取糾正措施根據(jù)績效檢查的結(jié)果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實施一年后，發(fā)現(xiàn)有問題，在第二年的時候就要及時進行修正。戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的關(guān)系與區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃計劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期特點原則性輪廓行詳細性方法定性為主定性與定量定量為主戰(zhàn)略經(jīng)管分析方法SWOT及其他分析方法1.PEST分析（總體環(huán)境分析）PEST分析即總體環(huán)境分析。PEST四個英文字母是政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)這四個英語單詞的字頭，合起來就是PESTo上一講已經(jīng)講過對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境四方面進行詳細分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標中分成四個象限。如拿政治和經(jīng)濟兩個做坐標，政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都好的情況下，就應(yīng)該發(fā)展。政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展。環(huán)境一個好一個不太好時，就要適當(dāng)考慮，可以發(fā)展也可以不發(fā)展。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。2.競爭因素分析如果企業(yè)要進入某一個新的行業(yè)，或者老企業(yè)要進入一個新的產(chǎn)品領(lǐng)域，就要分析會遇到哪些競爭因素。如下圖，主要來自四個方面的競爭：圖競爭因素分析潛在的替代產(chǎn)品開發(fā)比如，原來錄像機生產(chǎn)量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產(chǎn)品VCD。VCD出現(xiàn)以后，錄像機的銷售馬上下降。電視的出現(xiàn)，對電影行業(yè)是很大的打擊。不論哪一種產(chǎn)品，都會出現(xiàn)替代產(chǎn)品。當(dāng)替代產(chǎn)品處于優(yōu)勢的情況下，老產(chǎn)品就會受到?jīng)_擊。潛在的競爭者的加入有替代產(chǎn)品，就一定有潛在競爭者的加入。供應(yīng)方議價力量產(chǎn)品上游就是供應(yīng)商，供應(yīng)方總在提高自己的利潤，他們實際上也是一種競爭力量，也是一種潛在的威脅。比如你需要買木材來造桌子，木材的供應(yīng)商原來100塊錢立方M,現(xiàn)在老想120甚至于150立方M,他一賺錢，就把你的利潤空間擠小了。木材供應(yīng)商漲價了，你也要漲價，就會影響你的產(chǎn)品銷售。?購買方的議價力量下游的客戶極力想壓低你的價格。比方原本一張桌子賣300塊，客戶總想280或250塊錢買。所以，購買方也是競爭因素。BCG矩陣和價值鏈分析.BCG矩陣BCG矩陣是通過產(chǎn)品的銷售額的增長率和相對的市場份額，這兩個方面組成一個矩陣，通過四象限法來分析。如果企業(yè)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，那么在市場銷售過程中，就要探討這些產(chǎn)品中，哪些應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展，哪些不要發(fā)展。假設(shè)橫坐標是相對市場份額，縱坐標是產(chǎn)品銷售額的增長率，如果某一產(chǎn)品相對市場份額很大，有大量客戶，產(chǎn)品銷售額每年增長，這種產(chǎn)品就要發(fā)展。如果市場份額小，說明這種產(chǎn)品越來越賣不動，這種產(chǎn)品就不應(yīng)該再生產(chǎn)了。市場份額比較大，但是銷售額增長比較慢；或者增長率較快，但是目前份額還不大，這種產(chǎn)品應(yīng)該保持現(xiàn)狀或者繼續(xù)發(fā)展。比如，產(chǎn)品的銷售額增長很快，但是市場份額不大，就需要增加銷售渠道，采取一些銷售措施。市場份額比較大，但是銷售額增長緩慢，也要注意研究銷售手段的問題?！景咐治觥恐膰H碎詢公司“烏蘭貝格”給中國一個外貿(mào)公司做過一個BCG的矩陣分析。這個外貿(mào)出II公司有幾百種產(chǎn)品，通過對相對市場份額和產(chǎn)品的銷售增長率的分析，其中在第二象限（市場份額大，產(chǎn)品的銷售增加）的產(chǎn)品是茶葉等，這類產(chǎn)品就可以大量出口。還有一些工藝品之類的東西，市場份額越來越小，就干脆不做了。還有一些產(chǎn)品，市場份額大，但銷售增長率小，或者銷售增長率大，但市場份額小，就要有控制地發(fā)展。2.價值鏈分析產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。SWOT分析①SWOT分析的定義。產(chǎn)品的價值鏈分析就是分析從產(chǎn)品的研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，研究哪些環(huán)節(jié)做得不太好，哪些環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來增值效益。SWOT分析是戰(zhàn)略經(jīng)管的一種最常用的分析方法，比剛才所介紹的幾種方法都重要。SWOT就是優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個英語單詞的字頭，是戰(zhàn)略經(jīng)管最常用的，也是最有效的方法。②SWOT的內(nèi)涵。分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境時，可以把它分為兩項內(nèi)容，也就是SWOT分析的前兩個內(nèi)容：一是企業(yè)有什么優(yōu)勢，二是企業(yè)有什么劣勢。對企業(yè)外部環(huán)境我們也把它分成兩項，也就是SWOT分析的后兩個內(nèi)容：一項是我們有什么機會，一項是外界對我們有什么威脅。?優(yōu)勢舉例：財力優(yōu)勢 公司跟銀行的關(guān)系很好，隨時都能貸到款;有大量的資產(chǎn)可以做抵押。人才優(yōu)勢 專家特別多，研究水平處于領(lǐng)先地位。一個是水平，一個是數(shù)量。生產(chǎn)成本優(yōu)勢 通常所說的戰(zhàn)略模式之一，叫做成本有限，即在競爭中成本最低。營銷優(yōu)勢 營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全國。品牌優(yōu)勢 品牌得到公認，價值幾千萬。經(jīng)驗優(yōu)勢 多年經(jīng)營這種產(chǎn)品，有豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力優(yōu)勢 能力特別強，員工特別團結(jié)。監(jiān)督制約機制優(yōu)勢 不會有財務(wù)風(fēng)險。?研發(fā)優(yōu)勢 研發(fā)能力特別強。?劣勢舉例：?財力不足，資金有限。?跟銀行關(guān)系不好。?沒有資產(chǎn)做抵押，借貸困難。人力資源不足，缺乏專家，缺乏優(yōu)秀的財務(wù)人員。缺乏行業(yè)經(jīng)驗。市場小，銷售網(wǎng)絡(luò)不健全。品牌價值不高。?生產(chǎn)線陳舊。?規(guī)章制度不健全。?員工積極性不高。?生產(chǎn)效率低。?機會舉例：國家或地方政府提供政策和資金支持。對行業(yè)有非常豐富的技術(shù)經(jīng)驗的人才加盟。生產(chǎn)成本低，售價有競爭力。營銷網(wǎng)絡(luò)大，客戶特別多。進入銷售旺季。產(chǎn)品獨特，有專營權(quán)。?威脅舉例：資金不足，資金周轉(zhuǎn)困難。產(chǎn)品落后，不受歡迎。市場潮流改變。人力資源政策有問題，人才外流嚴重。上游供應(yīng)商經(jīng)營狀況不好。③SWOT矩陣分析法優(yōu)勢一一機會戰(zhàn)略即優(yōu)勢與機會矩陣 S0矩陣swo矩陣分析企業(yè)有哪些優(yōu)勢，有哪些機會。發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，利用企業(yè)外部機會有機會又有優(yōu)勢，肯定要去發(fā)展。既沒有優(yōu)勢又沒右.機會，肯定就不去做了。有機會沒優(yōu)勢,有優(yōu)勢沒機會，就要創(chuàng)造條件去發(fā)展。so矩陣就是如何發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，利用機會，發(fā)揮優(yōu)^^弱點 機會戰(zhàn)略即弱勢與機會矩陣 wO矩陣既沒有機會又處于劣勢的情況下，當(dāng)然無法做了。但在有機會的情況下，一定要利用外部機會彌補內(nèi)部弱點。優(yōu)勢 威脅戰(zhàn)略即優(yōu)勢與威脅矩陣 sT矩陣利用企業(yè)優(yōu)勢回避或減輕外部威脅。弱點 威脅戰(zhàn)略即弱勢與威脅矩陣 WT矩陣減少內(nèi)部弱點同時回避外部威脅?！局腋妗繎?zhàn)略與決策不應(yīng)該浪漫與模糊！防止信息被污染市場調(diào)查的資料要真實可靠，信息不能污染。綠色信息就是所獲得的信息是最真實的，不是編造的。調(diào)研獲得的信息要篩選，企業(yè)的決策依據(jù)必須是綠色信息。有一些數(shù)學(xué)方法叫打點法，偏離太遠的點可能是錯誤記錄。電視歌手大獎賽去掉一個最高分和去掉一個最低分就是這個意思。另外還要提醒注意，篩選跟加工是兩個概念，信息篩選不等于加工。加工過程可能造成信息失真。所以信息要篩選但不能加工。制訂長期發(fā)展戰(zhàn)略時需要注意的問題制訂戰(zhàn)略需要注意的問題分析戰(zhàn)略問題的思維方法第一：“干什么？” 做VCD還是做計算機？第二：“怎樣去做？”第三：“憑什么去做？” 內(nèi)部有什么資源或者資本。有錢？有技術(shù)？有人才？或者其他什么條件。第四：“還缺什么？” 哪些方面是劣勢。缺錢？缺人？缺市場？這些問題的關(guān)鍵是什么？去做正確的事情！因為“做正確的事”就是制訂戰(zhàn)略，“正確地去做事”則是實施經(jīng)管，是兩個概念。企業(yè)首先要把握戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略則主要把握“做什么？”、“憑什么做？”、“還缺什么？”這樣一些問題。制訂戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)使命做戰(zhàn)略規(guī)劃時首先要確定企業(yè)的使命。最好請企業(yè)文化方面的專家?guī)椭釤挸鎏貏e好的口號作為企業(yè)的使命。確定干什么就是確定企業(yè)的使命。具體的戰(zhàn)略可以隨時調(diào)整，但企業(yè)的使命或目標是不變的。確定企業(yè)使命的原則：以顧客的需要為導(dǎo)向，確定企業(yè)的使命。賣服務(wù)比賣產(chǎn)品更重要！“麥當(dāng)勞”的產(chǎn)品應(yīng)該說是很簡單的，所謂“漢堡包”就是面包切成片，夾上生菜或者果醬什么的。但是“麥當(dāng)勞”風(fēng)靡全球，全世界各個角落都有連鎖店?！胞湲?dāng)勞”賣的是服務(wù)，而不是產(chǎn)品。顧客永遠是企業(yè)的老板。顧客買企業(yè)的產(chǎn)品，相當(dāng)于給企業(yè)發(fā)工資 這是全新的觀念?！臼吕棵绹鳤TMT公司的II號是“讓美國每一個家庭和公司都安上電話” 企業(yè)的使命。IBM公司的口號是“讓每一個辦公桌和每一個家庭都擺上我的電腦”。正確理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略并不能使企業(yè)消除風(fēng)險要是認為有了戰(zhàn)略就沒有風(fēng)險，那就大錯特錯。當(dāng)風(fēng)險來臨的時候，戰(zhàn)略幫助你做好準備，幫助你抵御風(fēng)險，而不是消除風(fēng)險。成功的戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)增強對■風(fēng)險的抵抗能力。一位外國經(jīng)管學(xué)家巴雷克說:“更大的風(fēng)險可能是更大的成果”。高風(fēng)險可能帶來高回報,低風(fēng)險只能是低回報。正確的發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)迎接更大的風(fēng)險，迎接更大的風(fēng)險就有可能獲得更多的回報。戰(zhàn)略是一種分析和判斷通過制訂戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢，判斷企業(yè)所面臨的機會和威脅，使制訂出更加正確的發(fā)展策略，增強抵抗風(fēng)險的能力。戰(zhàn)略不能量化，但是戰(zhàn)略目標應(yīng)該量化?！皠?chuàng)維集團”的口號是“創(chuàng)中國的世界名牌”?！霸S繼集團”的口號是“中國電力裝備業(yè)的最大、最強、最優(yōu)”。弄清戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系戰(zhàn)略是宏觀的，策略是局部的，戰(zhàn)術(shù)是具體的?！臼吕吭┠?，群英割據(jù)。朱元璋割據(jù)一方，同時還有陳友諒、張士誠等軍閥。當(dāng)時，朱元璋的戰(zhàn)略是“廣積糧、高筑墻、緩稱王”。策略是“三步走”：開始叫大元帥，后來叫吳王，最后才做大明皇帝。怎么占領(lǐng)城池等則是戰(zhàn)術(shù)問題?！咀詸z】判斷是戰(zhàn)略、策略還是戰(zhàn)術(shù)？.是否研制巡航導(dǎo)彈 .如何研制巡航導(dǎo)彈 .如何使用巡航導(dǎo)彈 .人棄我取，人取我與 戰(zhàn)略并不設(shè)計未來戰(zhàn)略并不是設(shè)計未來，而是為未來做出一種決策。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)未來而采取的一些謀劃。戰(zhàn)略是前瞻性的，不是先知性的。戰(zhàn)略不是“明天應(yīng)該做什么”，而是“今天必須為不確定的明天做什么二戰(zhàn)略不是“明天會發(fā)生什么”，而是“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。戰(zhàn)略不等于預(yù)測，具有“前瞻性”，而非“先知性二制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念戰(zhàn)略與企業(yè)家的觀念制訂戰(zhàn)略的三個觀念,市場和客戶第一的觀念市場第一，客戶第一。用戶永遠是上帝，用戶永遠是正確的。企業(yè)必須去適應(yīng)市場和用戶，而不能要求市場和用戶來適應(yīng)企業(yè)。.效益觀念任何企業(yè)都是盈利集團，都要謀求經(jīng)濟效益。經(jīng)管是如何賺錢的藝術(shù)，經(jīng)管就是如何教會你更好地去賺錢,或者說去賺更多的錢。因為經(jīng)管本身就是企業(yè)內(nèi)部各項資源的優(yōu)化配置,優(yōu)化配置的結(jié)果必定是效率的提高。.競爭觀念市場競爭就是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)都處于市場競爭的四面包圍之中，經(jīng)管不好的企業(yè)必定會被淘汰。企業(yè)時刻要想著競爭，時刻要有競爭意識，時刻要有危機感。戰(zhàn)略經(jīng)管要面對的現(xiàn)實問題戰(zhàn)略經(jīng)管要面對現(xiàn)實信息不真實、不全面進行調(diào)查的人有時可能比較懶，臨時編造或者從某些書本雜志上隨便抄一些數(shù)據(jù)。也可能因為種種原因，搜集的資料不夠全面。這是要面對的一個現(xiàn)實。主觀判斷和主觀愿望的影響要避免發(fā)展戰(zhàn)略制訂者的主觀愿望影響。通常發(fā)展戰(zhàn)略編制小組至少應(yīng)該由四至五人組成。一些重要問題要提醒公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層來討論，或者請外部的專家、學(xué)者參與討論，這樣才能避免主觀愿望和主觀判斷的影響。企業(yè)家的戰(zhàn)略決斷和實施魄力戰(zhàn)略的實施和推動需要下很大功夫，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有很大的決心和魄力。公司人員對戰(zhàn)略的理解和認同程度戰(zhàn)略經(jīng)管一定要得到全體員工的認同。戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組確定