我為分行建言獻(xiàn)策

值此分行開業(yè)一周年之際，自己作為一名****分行的一名員工，沐浴發(fā)展陽光，伴隨著分行的成長?；仨畷r，雖說是短短的一瞬，但一年之中自己所負(fù)責(zé)的科技應(yīng)用系統(tǒng)籌建、驗(yàn)收、維護(hù)工作，卻彷如昨日一樣歷歷鐫刻在自己的腦海上，作為一名員工，自己更希望在分行未來不斷發(fā)展、壯大的過程中，與分行同呼吸、共命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)自己更高的人生價(jià)值。下面根據(jù)自己的所思所想和職業(yè)生涯的工作經(jīng)驗(yàn)，和所有員工一同“眾籌、眾志、眾創(chuàng)”，為分行的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的綿薄之力。一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展與“大數(shù)據(jù)”關(guān)系。目前，分行公司業(yè)務(wù)發(fā)展較開業(yè)初創(chuàng)期，已經(jīng)具備一定規(guī)模，但近幾期“分行每周簡訊”顯示：分行對公負(fù)債規(guī)模已顯現(xiàn)平滑增長疲態(tài)，在一定的規(guī)模時點(diǎn)值上增幅不大。大教據(jù)：是值教據(jù)的海量存貯（如：銀行的教據(jù)、離散制造業(yè)的教據(jù)、政府平臺教據(jù)、環(huán)境教據(jù)等），并且通過現(xiàn)代的技術(shù)手段對教據(jù)交換、抽樣、建模的處理過程，以及后續(xù)教據(jù)分析、教據(jù)可視化的一些列過程與子過程。在美國有旬膾炙人口的名言：我們都信靠上帝，除了上帝我們必須根據(jù)教據(jù)說話。下文中所稱的“大教據(jù)”是指我行系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)外兩種，無論體量和技術(shù)、工具只能成為引號版本的“大教據(jù)”。系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)是指：我行通過業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)記錄的自動生成的或人工對關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行手工統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)臺賬數(shù)據(jù)；系統(tǒng)外數(shù)據(jù)是指：地方銀行監(jiān)管平臺或人民銀行口徑發(fā)布的地區(qū)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的“宏觀”數(shù)據(jù)報(bào)表。上述數(shù)據(jù)，在體現(xiàn)形式上都是以裸數(shù)據(jù)的樣本方式展現(xiàn)，并未連續(xù)一定周期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。如若對上述2種數(shù)據(jù)進(jìn)行提取、抽樣、分析，可以通過趨勢來預(yù)測、預(yù)判、指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展走勢。例如：1、馬云的阿里巴巴成功在美上市，且業(yè)務(wù)不俗，常人看來是他成功商業(yè)模型與未來的互聯(lián)網(wǎng)金融的對接。其實(shí)本質(zhì)上，經(jīng)過10年的數(shù)據(jù)沉淀和技術(shù)儲備，目前的阿里巴巴已經(jīng)形成了強(qiáng)大“數(shù)據(jù)帝國”，如：對經(jīng)過平臺線上交易的記錄進(jìn)行跟蹤、分析，可以形成類似銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評級體系，可預(yù)測：未來可能會開亦類似人行征信系統(tǒng)的民亦機(jī)構(gòu)（收費(fèi)），已經(jīng)運(yùn)作的小微螞蟻在線金融等。上述的事實(shí)足以論證數(shù)據(jù)分析對業(yè)務(wù)的發(fā)展的舉足輕重的作用。目前，我們還尚未具備構(gòu)建大數(shù)據(jù)架構(gòu)和運(yùn)行的可行性。下面我們所提及的“大數(shù)據(jù)”是指：我行系統(tǒng)內(nèi)和地區(qū)性的數(shù)據(jù)。（一）、系統(tǒng)的內(nèi)數(shù)據(jù)對分行公司業(yè)務(wù)部門規(guī)模分析。經(jīng)過一年的運(yùn)行，我行相關(guān)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)積累了相關(guān)的的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量。如：我們可以對現(xiàn)有的公司負(fù)債業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效分析，以分解到營銷部門和營銷人員的形式，通過數(shù)理分析，找出內(nèi)在的關(guān)系和原因。如：通過周期性采集我行以部門為單位的負(fù)債、資產(chǎn)類數(shù)據(jù)，換算成比，再按全行的比例平均數(shù)，統(tǒng)計(jì)分析單部門或單員工的部門員工負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債占此資產(chǎn)■A員工B員工-部C員工A員工B員工二部C員工A員工B員工三部C員工A員工B員工四部C員工合計(jì)：全行總負(fù)債全行總資產(chǎn)全行負(fù)債占此資產(chǎn)圖1（二）、系統(tǒng)的內(nèi)數(shù)據(jù)對分行公司客戶分析。因工作原因，自己尚未知曉我行CRM（客戶分析的系統(tǒng)的功能），但對我行現(xiàn)有公司客戶進(jìn)行收集、分類、分析，重點(diǎn)分析我行負(fù)債客戶的類型、質(zhì)量、有效、無效戶等。用以確定部門的業(yè)務(wù)類型和營銷

部門客戶分類數(shù)量有效動戶數(shù)量有效動戶占此負(fù)債規(guī)模占此部門總負(fù)債■-部大中小二部大中小三部大中小四部大中小總數(shù)：圖：2上述數(shù)據(jù)，還可以以部門為單位繼續(xù)進(jìn)行分解到人，分析每個人的業(yè)務(wù)能力類型，找出能力方向。（三）、系統(tǒng)的內(nèi)數(shù)據(jù)對分行公司業(yè)務(wù)受理情況分析。根據(jù)分行1個自然年內(nèi)上報(bào)的授信類項(xiàng)目的數(shù)量、以及落地的授信類、類授信類項(xiàng)目的數(shù)量，以營銷部門為單位，統(tǒng)計(jì)分析每落地一個項(xiàng)目自貸前、貸中、落地的小周期時鐘（分行權(quán)限受理時間半徑、總行權(quán)限受理時間半徑），結(jié)合到部門員工可以預(yù)估下一年度項(xiàng)目的發(fā)展情況，結(jié)合圖1的每員工的負(fù)債占此，即可推算每員工或每部門的負(fù)債的存量或增量變化，可以多維度進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計(jì)。借以制定分行下一年度發(fā)展規(guī)劃和費(fèi)用統(tǒng)籌。如：圖3.部門員工已報(bào)項(xiàng)目數(shù)落地項(xiàng)目數(shù)成功占比分行審批時間總行審批時間每落地項(xiàng)目用時預(yù)計(jì)年有效項(xiàng)目數(shù)-部A員工B員工C員工二部A員工B員工C員工三部A員工B員工C員工四部A員工B員工C員工合計(jì)：（四）、系統(tǒng)外數(shù)據(jù)對分行公司業(yè)務(wù)的影響力分析。每月人行會定期對在*商業(yè)銀行公布，人行口徑金融統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（電子格式+期刊書），對該數(shù)據(jù)的連續(xù)周期性采集分析，我們可以形成趨勢曲線（數(shù)據(jù)可視化），通過線性關(guān)系分析我們系統(tǒng)外他行的經(jīng)營情況或發(fā)展動態(tài)，并以此為根據(jù)通過同業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情資的收集，形成對比、找出差距o如:XX股份制銀行2014年公司負(fù)債規(guī)模自1月至10月增量和增速異于他行，我們可以通過相關(guān)渠道或有效溝通，了解和學(xué)習(xí)乂乂股份制銀行的工作亮點(diǎn)，在結(jié)合總、分行的實(shí)際經(jīng)營情況研發(fā)自創(chuàng)之路。類似于附件1中的分析內(nèi)容（供職于興業(yè)銀行所寫）。上述，對行系統(tǒng)數(shù)據(jù)的“微觀”和系統(tǒng)外數(shù)據(jù)的“宏觀”分析不止于如上模型，希望通過有效的分析、論證能對我行的業(yè)務(wù)發(fā)展起到前瞻行的作用。二、零售理財(cái)銷售對零售負(fù)債規(guī)模的影響。根據(jù)分行業(yè)務(wù)管理部2014年9月17日，下發(fā)的“分行前8月理財(cái)業(yè)務(wù)情況通報(bào)”，截止2014年8月31日，我行儲蓄存款規(guī)模為：1.02億元，理財(cái)余額：1.38億元。儲蓄存款較年初未現(xiàn)明顯性變化，理財(cái)余額較年初有一定幅度增長，且儲蓄存款剔除行員任務(wù)因素后（平均70萬,100人，總量：0.7億），自然增長乏力。但就分行出臺的-些列政策和活動（發(fā)傳單）而言，上述活動影響力有眼。雖然我行是以“一體兩翼”為主打的發(fā)展思路，但不可忽視的是，在整體外部金融環(huán)境疲軟的環(huán)境下，通過前幾年以投資保拉動、促增長的連續(xù)貨幣投放，已經(jīng)透過企、事業(yè)滲透到特定范圍內(nèi)人群手中，在以房地產(chǎn)、黃金為標(biāo)的投資產(chǎn)品不被看好的前提下，上述人群資產(chǎn)的保值、增值尤為被看好。從人民銀行提供的個人業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，在*的零售業(yè)的存款增速、增量是可觀的，市場只要把握得當(dāng)、能人帶頭、有效撬動，相信無論負(fù)債規(guī)模和收益都是大有可為的o如:XX股份制銀行，引進(jìn)1名零售業(yè)務(wù)的經(jīng)理，單人通過個人的營銷策略、技巧，1年內(nèi)個人實(shí)現(xiàn)理財(cái)銷售3.7億元，為所屬支行沉淀儲蓄存款0.7億元以上。通過，進(jìn)社區(qū)、進(jìn)廣場等或活動，單次成功實(shí)現(xiàn)卡開400張以上，有效發(fā)揮了裂變效應(yīng)，將該支行零售業(yè)務(wù)有效拉動。（以廣場舞的中老年客戶為定位（資產(chǎn)保值、增值的主體、有時間、有資產(chǎn)），以承諾提供客戶文化T恤為切入，以為客戶積分換獎品的傳、拉、帶為營銷手段，成功營銷廣場舞特殊客戶群體），況且我行的理財(cái)產(chǎn)品無論質(zhì)量還是收益都是同業(yè)中較好的，缺的就是一些難以言表的靈動。目前，金融零售業(yè)的發(fā)展已經(jīng)展現(xiàn)出脫媒的趨勢。相關(guān)互聯(lián)網(wǎng)金融、行動支付渠道、三方支付渠道的異軍突起，助推了一場新型的個人結(jié)算、支付“革命”。近期，A股資本市場機(jī)器人概念股頻繁炒作也是一個很好的佐證。傳聞，郭臺銘根據(jù)其下的鴻海集團(tuán)下屬富士康公司，因境內(nèi)勞動力成本居高不下，工人價(jià)值觀與企業(yè)文化等問題而現(xiàn)顯的罷工等現(xiàn)象，決定在貴州建立自動化裝配線而取代人力（貴州多山，很多設(shè)備布局在山洞中，可以有效降溫，減少成本），而機(jī)器人自動化的基礎(chǔ)就是鴻海集團(tuán)10幾年裝配標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的掌握和積累。目前，境內(nèi)60、70、80、90后對新型的支付、存儲渠道與業(yè)務(wù)產(chǎn)品，可謂“不抗拒、愿嘗試、樂體驗(yàn)”未來以生物手段的支付媒介得到普及后，隨著支付種類和支付安全的完善，機(jī)器取代人是必然趨勢。目前，我行的零售發(fā)卡量較小，自助機(jī)具在*布設(shè)尚少，在交易手續(xù)費(fèi)：7:2:1的分配原則下，預(yù)期收益較小。但就人力成本而言，1臺功能完備進(jìn)□的ATM售價(jià)在15萬RMB左右，折I日期:7年，年維保費(fèi)用:1萬RMB,7年合計(jì)費(fèi)用:22萬RMB，平均一年3萬，平均一天費(fèi)用：82元RMB,上述因素未包含供電、維修費(fèi)用。而我們柜面人員自入職至退休無論整體費(fèi)用和平均每天費(fèi)用都要高于82元RMB,其中的管理和溝通成本還要付出更多。未來自助多功能ATM肯定還存在較大議價(jià)空間（集成化、自主化）。較對公司業(yè)務(wù)而言，零售業(yè)務(wù)的VBF（關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能）就是支付、代繳、代付等，因此自助渠道在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)被看好。在理論可行的基礎(chǔ)上，配合總行“信用卡”的業(yè)務(wù)和分行的房屋貸款“按揭業(yè)務(wù)”以及我行自助轉(zhuǎn)賬“本貸他”0手續(xù)費(fèi)業(yè)務(wù)，可以探索性的嘗試可行（選址、人流測算等），以減少成本、提高服務(wù)質(zhì)量，在測算到位的基礎(chǔ)上加以推廣,最終提高我行的中業(yè)收入。三、人力資源對分行業(yè)務(wù)發(fā)展相輔相成。人力資源對于分行業(yè)務(wù)的發(fā)展啟到保駕護(hù)航的作用，一起的業(yè)務(wù)離開人的因素都無從談起。而股份制銀行能吸引人力的地方，無外乎：發(fā)展+高薪資。但1個人或1個團(tuán)隊(duì)在發(fā)展到一定的瓶頸后，就有可能出現(xiàn)“候鳥效應(yīng)”，繼而出現(xiàn)人力流動。所以，有效的成立分行版的“人力銀行”以實(shí)現(xiàn)人才儲備和人才引進(jìn)是有必要的。目前，關(guān)鍵的人力引進(jìn)是營銷型人才，就營銷類的人力資源類型可分為：資源型、技術(shù)型（業(yè)務(wù)）、資源+技術(shù)型。我行，可以以現(xiàn)有的人力資源位依托，對內(nèi)進(jìn)行營銷人力資源的分類，以實(shí)現(xiàn)有效的人力統(tǒng)計(jì)、錯搭。以形成清晰的人力矩陣。如：圖4.部門員工資源型技術(shù)型上述兩者年齡擅長業(yè)務(wù)-部A員工B員工C員工二部A員工B員工C員工擅長業(yè)務(wù)：國際業(yè)務(wù)、國內(nèi)貿(mào)易融資、小企業(yè)、投行、房地產(chǎn)、能源、教育等對外，對于發(fā)展較為穩(wěn)健，增速、增量較快的國有銀行、股份制銀行或個別城商行，可以啟動以分行為導(dǎo)向的“獵頭”計(jì)劃，是主動爭取，而不是靠活動進(jìn)行“傳幫帶”式的引薦。馬斯洛的人的需求理論說明常人的五種需要：1、生理上；2、安全上的；3情感上的；4、被尊重；5、自我超越的，我們可以借鑒這一理論去搜素、引進(jìn)人才，而我們很有可能在第4種或第5種實(shí)現(xiàn)引進(jìn)。首先，我們可以將業(yè)務(wù)品種最全、增速最快、發(fā)最好的分、支行個人或團(tuán)隊(duì)納入我行的人力銀行庫視野范圍；其次，在將上述條件部署到地方龍頭的股份制銀行

的個人或團(tuán)隊(duì)上；最后，應(yīng)用到城商行。后續(xù)，通過同業(yè)的交流掌握他的需求，通過相關(guān)渠道爭取面談，以建立分行的人力銀彳“雷達(dá)圖”。四、最