2023年-國家信息化體系要素

國家信息化體系要素：國家信息化體系包括信息技術應用、信息資源、信息網(wǎng)絡、信息技術和產(chǎn)業(yè)、信息化人才、信息化法規(guī)政策和標準規(guī)范6個要素?；綧RP聚焦于相關物資需求問題，根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存信息，制定出相關物資的需求時間表，從而即時采購所需物資，降低庫存。MRPH的基本思想就是把企業(yè)作為一個有機整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運用科學方法對企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進行有效組織、管理和控制，從而使各部充分發(fā)揮作用，整體協(xié)調發(fā)展。ERP系統(tǒng)的功能：財會管理、生產(chǎn)控制管理、物流管理、人力資源管理。CRM應用功能的設計：自動化的銷售、自動化的市場營銷、自動化的客戶服務。商業(yè)智能系統(tǒng)應具有的主要功能：數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)ETL、數(shù)據(jù)統(tǒng)計輸出、分析功能。商業(yè)智能的實現(xiàn)有三個層次：數(shù)據(jù)報表、多維數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘。信息產(chǎn)業(yè)部負責全國信息系統(tǒng)集成的行業(yè)管理T作，審批及管理一、二級信息系統(tǒng)集成資質：省、自治區(qū)、直轄市(以下簡稱省市)信息產(chǎn)建設單位管部門負責本行政區(qū)域內(nèi)信息系統(tǒng)集成的行業(yè)管理工作，審批及管理本行政區(qū)域內(nèi)三、四級信息系統(tǒng)集成單位資質，初審本行政區(qū)域內(nèi)一、二級信息系統(tǒng)集成單位。信息產(chǎn)'業(yè)部授權的資質評審機構可以受理申請?、二、三、四級資質的評審；省市信息產(chǎn)建設單位管部門授權的資質評審機構可以受理申請?zhí)m、四級資質的評審。一、二級資質申請，由省市信息產(chǎn)建設單位管部門初審，報信息產(chǎn)業(yè)部審批。三、四級資質申請，由省市信息產(chǎn)建設單位管部門審批，報信息產(chǎn)業(yè)部備案。獲得信息系統(tǒng)集成資質的單位，由信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)一頒發(fā)《計算機信息系統(tǒng)集成資質證書》。監(jiān)理活動的主要內(nèi)容被概括為“四控、三管、一協(xié)調”。⑴四控：信息系統(tǒng)工程質量控制；信息系統(tǒng)工程進度控制：信息系統(tǒng)工程投資控制；信息系統(tǒng)工程變更控制。(2)三管：信息系統(tǒng)工程合同管理；信息系統(tǒng)工程信息管理：信息系統(tǒng)工程安全管理。(3)一協(xié)調：在信息系統(tǒng)工程實施過程中協(xié)調有關單位及人員間的工作關系。軟件維護包括如下類型。(1)更正性維護：軟件產(chǎn)品交付后進行的修改，以更正發(fā)現(xiàn)的問題。(2)適應性維護：軟件產(chǎn)品交付后進行的修改，以保持軟件產(chǎn)品能在變化后或變化中的環(huán)境中可以繼續(xù)使用。(3)完善性維護：軟件產(chǎn)品交付后進行的修改，以改進性能和司，維護性。(4)預防性維護：軟件產(chǎn)品交付后進行的修改，以在軟件產(chǎn)品中的潛在錯誤成為實際錯誤前,檢測和更正它們。結構視圖包括靜態(tài)視圖、用例視圖和實現(xiàn)視圖。動態(tài)行為視圖包括狀態(tài)機視圖、活動視圖和交互視圖。軟件架構：管道，過濾器模式、面向對象模式、事件驅動模式、分層模式、知識庫模式、客戶機/服務器模式。Web服務的典型技術包括：用于傳遞信息的簡單對象訪問協(xié)議(SimpleObjectAccessProtocal,.成本控制的輸入 （1）成本基準。 （2）項目資金需求。 （3）績效報告。（4）工作績效信息。 （5）批準的變更請求。 （6）項目管理計劃。.成本控制的輸出 ⑴成本估算（更新）。 （2）成本基準（更新）。 （3）績效衡量。（4）完工預測。 （5）請求的變更。 （6）推薦的糾正措施。（7）組織過程資產(chǎn)（更新）。 （8）項目管理計劃（更新）。計劃活動、工作包或計劃工作包成本估算和成本基準、成本管理計劃、項目預算文件等都是項目管理計劃的組成部分成本控制的工具與技術.成本變更控制系統(tǒng).績效衡量分析掙值技術需要為每項計劃活動、工作包或控制賬目確定這些重要數(shù)值，即：計劃值（PlannedValue,PV）。掙值（EarnedValue,EV）完成尚需估算（EstimateCompletian,ETC?成本偏差（CoslVariance,CV）OCV等于EV減AC。計算公式為：CV-EV-AC進度偏差（ScheduleVariance,SV）。SV等于EV減PV。計算公式為：SV=EV-PVCV和SV能夠轉化為反映任何項目成本和進度執(zhí)行（績效）的效率指標。成本執(zhí)行（績效）指數(shù)（CostPerfonnanceIndex.CPI）。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的成本效率指標。計算公式為：CPI=EV/ACCPI值若小于1則表示實際成本超出預算，CPI值若大于1則表示實際成本低于預算。累加CPI（CPlc）。廣泛用來預測項目完工成本。CPlc等于階段掙值的總和（EVc）除單項實際成本的總和（ACc）。計算公式為：SPI=EV/PVSPI值若小于I則表示實際進度落后于計劃進度，SPI值若大于1則表示實際進度提前于計劃進度。.預測技術BAO完工時的PV總和?基于非典型的倔差計算ETC。如果當前的偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預期在以后將不會發(fā)生這種類似偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。ETC等于BAC減去截止到目前的累加掙值（EVC）。計算公式為：ETC=（BAC-EV）如果當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時?，這種方法被經(jīng)常使用。ETC等于BAC減去累加EVC后除以累加成本執(zhí)行（績效）指數(shù)（CP1）。計算公式為：ETC=（BAC-EV）/CPIEAC等干截止到目前的實際成本（AC）加上由實施組織提供的新ETCo如果過去的執(zhí)行情況顯示原先的估算假設有根本性的缺陷，或由于條件發(fā)生變化假設條件不再成立時，這種方法被縫常使用。計算公式為：EAC=AC十ETCEAC等于ACc加上完成剩余工作所需的預算，而完成剩余工作所需的預算等于完成時預算減去掙值。如果當前的偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預期在以后將不會發(fā)生這種類似的偏差時，這種方法被經(jīng)常使用。計算公式為：EAC=AC+BAC-EV?使用CP1計算EACoEAC等于截止目前的實際成本（AC）加上完成剩余項目工作所需的預算。完成剩余項目工作所需的預算等于BAC減去EV后再由績效系數(shù)修正（一般是CP1）。這種方法在當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時常被采用。計算公式為：EAC=AC+《BAC-EV）/Cpi）另外，還有一個預測指標，稱為完工績效指數(shù)（ToCompletePerformanceIndex,TCPI）,表示剩余預算每單位成本所對應的工作價值，計算公式為：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）.項目績效審核績效審查指比較一定時間階段的成本執(zhí)行（績效）、計劃活動或工作包超支和低于預算（計劃值）的情況、應完成里程碑、已完成里程碑等?？冃彶槭桥e行會議來評估計劃活動、工作包或成本賬目狀態(tài)和績效。它一般和下列一種或多種績效匯報技術結合使用。（1）偏差分析。（2）趨勢分析。（3）掙值分析。.項目管理軟件.偏差管理質量管理主要活動從管理流程來看，項目質量管理是為了保證項目最終能夠達到預期的質量目標而進行的--系列的管理過程。項目的質量管理可以分解為質量策劃、質量保證與質量控制三個過程。質量策劃是指確定與項FI相關的質量標準，并決定如何達到這些質量標準。質品保證是定期評估總體項目績效的活動之一，以樹立項目能滿足相關質量標準的信心。質量控制是指監(jiān)控具體的項目結果以判斷其是否符合相關的質量標準，并確定方法來消除績效低下的原因。.質量管理流程（1）確立質量標準體系。 （2）對項目實施進行質量監(jiān)控。（3）將實際與標準對照。 （4）糾偏糾錯。制定項目質最計劃一般采用效益、成本分析、基準比較、流程囤、實驗設計、質量成本分析等方法和技術。此外，制定項目質量計劃還可以采用質量功能展開、過程決策程序圖法等工具。制定項目質量計劃工作的輸入、輸出.輸入 （1）質量方針。 （2）項目范圍說明書。 （3）產(chǎn)品描述。（4）標準與規(guī)則。（5）其他過程的輸出。.輸出 （1）質量管理計劃。（2）質量測量指標。 （3）質量檢查表。(4)過程改進計劃。 (5)項目管理計劃(更新)。項目質量管理通用方法：1、效益、成本分析、基準比較、流程囤、實驗設計、質量成本分析等方法和技術。2.過程分析3.項目質量審計項目質量保證工作的輸入、輸出.輸入(1)描述了質量保證活動如何在項目中被執(zhí)行的質量管理計劃。(2)質量度鼠數(shù)據(jù)。(3)過程改進計劃。(4)工作績效信息。 (5)經(jīng)過審批的變更請求。(6)質量控制度量數(shù)據(jù)。(7)實施的變更請求、缺陷修訂、糾正措施和預防措施。.輸出⑴變更請求。(2)建議糾正措施。(3)組織過程資產(chǎn)(更新)。(4)項目管理計劃(更新)。項目質量控制過程的基本步驟項目質量控制過程一般要經(jīng)歷以下基本步驟。(1)選擇控制對象。項目進展的不同時期、不同階段，質量控制的對象和重點也不相同，需要在項目實施過程中加以識別和選擇。質廉控制的對象，可以是某個因素、某個環(huán)節(jié)、某項工作或工序，以及項目的某個里程碑或某項階段成果等一切與項目質量有關的要素。(2)為控制對象確定標準或目標。(3)制定實施計劃，確定保證措施。(4)按計劃執(zhí)行。(5)對項H實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結果與計劃或標準相比較。(6)發(fā)現(xiàn)并分析偏差。(7)根據(jù)偏差采取相應對策：如果監(jiān)測的實際情況與標準或計劃相比有明顯差異，則應采取相應的對策。1042項目質量控制的方法、技術和工具因果圖、流程圖、直方圈、檢查表、散點圖、排列圖和控制圖稱為“老七種工具”，而將相互關系圖、親和圈、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法圖(PDPC)和活動網(wǎng)絡圖統(tǒng)稱為“新七種工具“老七種工具”目前仍廣泛用于質量改進和質量控制，1.測試測試是項目質最控制過程的重要組成部分，是用來確認一個項目的品質或性能是否符合需求說明書中所提出的一些要求。2o檢查檢查是指對工作產(chǎn)品進行檢視來判斷是否符合預期標準。.統(tǒng)計抽樣統(tǒng)計抽樣指從感興趣的群體中選取一部分進行檢查.6西格瑪采用以顧客為中心的評測方法，驅動組織內(nèi)部各個層次開展持續(xù)改進，包括：(I)單位產(chǎn)品缺陷(DefeclsPerUnit,DPU)及在運作過程中，每百萬次運作所存在的缺陷(DefectsPerMillionOppotunities,DPMO),如沒有在4小時之內(nèi)答復顧客的詢問、發(fā)票開具錯誤等。將DPU和DPMO作為適用于任何行業(yè)——制造業(yè)/工程業(yè)/行政業(yè)/商貿(mào)業(yè)的績效度量標準。(2)組建項目團隊，提供積極培訓，以使組織增加利潤、減少無附加值活動、縮短周期循環(huán)時間。(3)注重支持團隊活動的倡導者，他們能幫助團隊實施變革，獲取充分的資源，使團隊工作與組織的戰(zhàn)略目標保持一致。(4)培訓具有高素質的經(jīng)營過程改進專家(有時稱為“黑帶”選手)，他們運用定性和定量的改進工具來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。(5)確保在持續(xù)改進過程韌期確定合理的測評標準。(6)委派有資歷的過程改進專家，指導項目團隊工作。.因果圖又叫石川圖或魚骨圖，它說明了各種要素是如何與潛在的問題或結果相關聯(lián)。它可以將各種事件和因素之問的關系用圖解表示。它是利用“頭腦風暴法”，集思廣益，尋找影響質量、時問、成本等問題的潛在因素，然后用圖形的形式來表示的一種用的方法，它能幫助我們集中注意搜尋產(chǎn)生問題的根源，并為收集數(shù)據(jù)指出方向。.流程圖用于幫助分析問題發(fā)生的緣由。所有過程流程圖都具有兒項基本要素，即活動、決策點和過程順序。它表明一個系統(tǒng)的各種要素之間的交互關系。設計審查過程的流程圖可協(xié)助項目團隊預期將在何時、何地發(fā)生質量問題，因此有助于應對方法的制定。.直方圖直方圖/柱形圖指一種橫道圖，可反映各變量的分布。每一欄代表一個問題或情況的一個恃征或屬性。每個欄的高度代表該種特征或屬性出現(xiàn)的相對頻率。這種工具通過各欄的形狀和寬度來確定問題的根源。.檢查表檢查表是一種簡單的工具，通常用于收集反應事實的數(shù)據(jù)，便于改進。檢查表上記錄著可視的內(nèi)容(如檢查記號、Xs),檢查表上的數(shù)據(jù)類內(nèi)容，則記錄得明確、清楚、獨一無二，檢查表最令人滿意的特點是容易記錄數(shù)據(jù)，并能自動地分析這些數(shù)據(jù)。檢查表經(jīng)常是有水平的列和垂直的行以收集數(shù)據(jù)，有些檢查表還町能包括說明、圖解。例如，為了收集一個損壞了的零件的數(shù)據(jù)，檢查表可能包括一個零件草圖，允許數(shù)據(jù)收集者在他看到損壞的地方作一個X符號。.散點圖救點圖顯示兩個變量之間的關系和規(guī)律。通過該工具，質量團隊可以研究井確定兩個變量的變更之間可能存在的潛在關系。將獨立變量和非獨立變量以圓點繪制成圖形。兩個點越接近對角線，兩者的關系越緊密。.排列圖排列圖也被稱為帕累托圖，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖.表示有多少結果是由已確認類型或范疇的原因所造成的。按等級排序的目的是指導如何采取主要糾正措施。項目團隊應首先采取措施糾正造成撮多數(shù)量缺陷的問越。從概念上說，帕累托圖與帕累托法則一脈相承，該法則認為：相對來說數(shù)量較小的原因往往造成絕大多數(shù)的問題或者缺陷。此項法則往往稱為二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的。也可使用帕累托圖匯總各種類型的數(shù)據(jù)，進行二八分析。.控制圖又叫管理圖、趨勢圖，它是一種帶控制界限的質量管理圖表。運用控制圖的目的之??就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質量特性值的分布是?種統(tǒng)計分布，因此，繪制控制圖需要應用概率論的相關理論和知識。控制圖是對生產(chǎn)過程質量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其他控制界限0.相互關系圖相互關系圖法，是指用連線圖來表示事物相互關系的一種方法。它也叫關系圖法。專家們將此繪制成一個表格。圖表中各種因索A,B,C,D,E,F,G之間有一定的因果關系。其中因索B受到因素A,C,E的影響，它本身又影響到因素F,而因素F又影響著因素C和G……這樣，找出因素之間的因果關系，便于統(tǒng)觀全局、分析研究以及擬定出解決問題的措施和計劃。.親和圖親和圖也被稱為“KJ法”，是日本川喜二郎提出的。KJ二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一個字母。這一方法是從錯綜復雜的現(xiàn)象中，用一定的方式來整理思路、抓住思想實質、找出解決問題新途徑的方法。KJ法不同于統(tǒng)計方法。統(tǒng)計方法強調一切川數(shù)據(jù)說話，而KJ法則主要用事實說話，靠“靈感”發(fā)現(xiàn)新思想、解決新問題。KJ法認為許多新思想、新理論都往往是靈機一動、突然發(fā)現(xiàn)。但應指出，統(tǒng)計方法和KJ法的共同點都是從事實出發(fā)，重視根據(jù)事實考慮問題。.樹狀圖樹狀圖由方塊和箭頭構成，形狀似樹枝，又叫系統(tǒng)圖、家譜圖、組織圖等等，是系統(tǒng)地分析、探求實現(xiàn)目標的最好手段的方法。在質量管理中，為了達到某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采取這一手段，又需考慮它下一級的相應的手段。這樣，上一級手段就成為下一級手段的行動FI的。如此地把要達到的H的和所需要的手段按照系統(tǒng)來展開，按照順序來分解，作出圖形，就能對問題有一個全面的認識。然后.從圖形中找出問題的重點，提出實現(xiàn)預定忖的最理想途徑。它是系統(tǒng)工程理論在質量管理中的一種具體運用。.矩陣圖矩陣圖法，是指借助數(shù)學上矩陣的形式，把與問題有對應關系的各個因素列成一個矩陣圖：然后，根據(jù)矩陣圖的特點進行分析，從中確定關鍵點（或著眼點）的方法。這種方法先把要分析問胚的因素分為兩犬群（如R群和L群），把屬于因素群R的因素（R1、R2 Rm）和屬于因素群L的因素（LI、L2 Ln）分別排列成行和列。在行和列的交點上表示著R和L的各因素之間的關系，這種關系可用不同的記號予以表示（如用表示有關系等）。這種方法用于多因素分析時，可做到條理清楚、重點突出。它在質量管理中，可用于尋找新產(chǎn)品研制和老產(chǎn)品改進的著眼點，尋找產(chǎn)品質量問題產(chǎn)生的原因等方面。.優(yōu)先矩陣圖優(yōu)先矩陣圖也被認為是矩陣數(shù)據(jù)分析法，與矩陣圖法類似，它能清楚地列出關鍵數(shù)據(jù)的格子，將大量數(shù)據(jù)排列成陣列，能夠容易地看到和了解。與達到目的最優(yōu)先考慮的選擇或二者挑一的抉擇有關系的數(shù)據(jù)，用一個簡略的、雙軸的相互關系圖表示出來，相互關系的程度可以用符號或數(shù)值來代表。它區(qū)別于矩陣圖法的是：不是在矩陣圖上填符號，而是填數(shù)據(jù)，形成一個分析數(shù)據(jù)的矩陣。它是一種定量分析問題的方法。應用這種方法，往往需要借助計算機來求解。.過程決策程序圖過程決策程序圖法（ProcessDecisionProgramChart,PDPC）。是在制訂達到研制目標的計劃階段，對計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的各種障礙及結果作出預測，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。在計劃執(zhí)行過程中，遇到不利情況時，仍能有條不紊地按第二、第三或其他計劃方案進行，以便達到預定的計劃目標。PDPC法的具體介紹見1022節(jié)相關內(nèi)容。.活動網(wǎng)絡圖活動網(wǎng)絡圖法乂稱箭條圖法、矢線圖法，是網(wǎng)絡圖在質量管理中的應用?；顒泳W(wǎng)絡圖法用循線表示活動，活動之間用節(jié)點（稱作“事件”）連接，表示“結束——開始”關系，可以用虛工作線表示活動間邏輯關系。每個活動必須用唯一的緊前事件和唯一的緊后事件描述；緊前事件編號要小于緊后事件編號：每一個事件必須有唯一的事件號。它是計劃評審法在質最管理中的具體運用，使質顯管理的計劃安排具有時間進度內(nèi)容的一種方法。它有利于從全局出發(fā)、統(tǒng)籌安排、抓住關鍵線路，集中力量，按時和提前完成計劃。一般說來，“老七種工具”的特點是強調用數(shù)據(jù)說話，重視對制造過程的質量控制；而“新七種工具”則基本是整理、分析語言文字資料（非數(shù)據(jù)〉的方法，著重用來解決全面質量管理中PDCA循環(huán)的P（計劃）階段的有關問題。因此，“新七種工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目標和安排時間進度。整理問題，可以用相互關系圖和親和圖；展開方針目標，可用樹狀法、矩陣圖和優(yōu)先矩陣圖法；安排時間進度，可用PDPC法和活動網(wǎng)絡圖法。項目質量控制的輸入、輸出.輸入（1）項目質量計劃。 （2）項目質量工作說明。（3）項目質量控制標準與要求。 （4）項目質量的實際結果。.輸出（1）項目質量的改進。 （2）對于項目質量的接受。（3）返工。延誤項目進度：增加項目成本：影響項目形象。（4）完成的檢查表。 （5）項目調整和變更。項目人力資源管理的過程項目人力資源管理包括如下過程。（I）項目人力資源計劃編制：（2）項目團隊組建：（3）項目團隊建設： （4）項目團隊管理:項目人力資源計劃編制的輸人.活動資源估計2.環(huán)境和組織因素 3.組織過程資產(chǎn) 4.項目管理計劃項目人力資源計劃編制的輸出.項目人力資源計劃（1）角色和職責的分配。 （2）項目的組織結構圖。 （3）人員配備管理計劃。.組建項目團隊的工具和技術（1）事先分派。 （2）談判。 （3）采購。 （4）虛擬團隊。.組建項目團隊的輸出（1）項目人員分配。 （2）資源日歷。 （3）可能做出的項目管理計劃更新。.項目團隊建設的主要目標在項目的整個生命周期，項目團隊建設過程需要項目團隊之間建立清晰的、及時的和有效的溝通。項目團隊建設的目標包括但不限于如下目標。（1）提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本、縮短工期、改進質量并提高績效。（2）提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作。（3）創(chuàng)建動態(tài)的、團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓和切磋以共享經(jīng)驗和知識。3.項目團隊建設的階段(])形成階段(Forming);-個個的個體成員轉變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同目標；對未來團隊往往有美好的期待。(2)震蕩階段(Storming):團隊成員開始執(zhí)行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現(xiàn)實打破。個體之間開始爭執(zhí)，互相指責，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。(3)規(guī)范階段(Norming):經(jīng)過一定時間的磨合，團從成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠得到團隊的認可。(4)發(fā)揮階段(Performing):隨著相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理的信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”、“我們部門”等，并會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。(5)結束階段(Adjoining):隨著項目的結束，團隊也被遣散了。沖突管理.認識沖突最主要的沖突有進度、項目優(yōu)先級、資源、技術、管理過程、成本和個人沖突7種。在項目的各階段，沖突的排列依次如下。(1)概念階段：項目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進度沖突。(2)計劃階段：項目優(yōu)先級沖突、進度沖突、管理過程沖突。'(3)執(zhí)行階段：進度沖突、技術沖突、資源沖突。(4)收尾階段：進度沖突、資源沖突、個人沖突。當在一個團隊的環(huán)境下處理沖突時，項目經(jīng)理應該認識到?jīng)_突的下列特點。(1)沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法。(2)沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人問題。(3)應公開地處理沖突。(4)沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊。(5)沖突的解決應聚焦在現(xiàn)在，而不是過去。.沖突的根源(1)項目的高壓環(huán)境。 (2)責任模糊。 (3)存在多個上級。 (4)新科技的使用。.關于沖突的解決1)影響沖突解決的因素⑴沖突的重要性與強度。 (2)解決沖突的時間壓力。(3)涉及沖突各方的位置。 (4)基于長期解決沖突還是短期解決沖突的動機。2)沖突的解決方法⑴問題解決(ProblemSoNing/Confrontation)o (2)合作(Collaborating)。 (3)強制(Forcing)o (4)妥協(xié)(Compromising)。 (5)求同存異 ⑹撤退(Withdrawing/Avoiding)。項目團隊管理的輸入、輸出.項目團隊管理的輸入 (1)項目人員分配。 (2)項目人力資源管理計劃。(3)績效報告。(4)團隊績效評估。 (5)組織文化和組織過程資產(chǎn)。.項目團隊管理的輸出(1)已更新的項目管理計劃。 (2)變更請求。 (3)已更新的組織過程資產(chǎn)。2.阻礙有效溝通的因素⑴溝通雙方的物理距離。 （2）溝通的環(huán)境因素。 （3）缺乏清晰的溝通渠道。（4）復雜的組織結構。 （5）復雜的技術術語。 （6）有害的態(tài)度。溝通管理計劃的主要內(nèi)容⑴項目干系人溝通要求。（2）對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。⑶信息接收的個人或組織。（4）傳達信息所需的技術或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞發(fā)布等。（5）溝通頻率，如每周溝通等。（6）上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）。（7）隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法。（8）通用詞語表。溝通管理計劃編制的輸人、輸出.PMI提出的項目溝通管理計劃編制的標準輸入（1）企業(yè)環(huán)境因素（2）組織過程資產(chǎn)。（3）溝通需求分析。（4）溝通技術。（5）項目范圍說明書。（6）項目管理計劃。.項目溝通管理計劃編制的揄出，即結果為溝通管理計劃績效報告的內(nèi)容⑴項目的進展和調整情況。 （2）項目的完成情況。（3）項目總投入、資金到位情況。 （4）項目資金實際支出情況。（5）項目主要效益情況。 （6）財務制度執(zhí)行情況。 （7）項目團隊各職能團隊的績效。（8）項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施。 （9）預測（10）變更請求 （11）其他需要說明的問題。項目干系人管理的輸入⑴項目管理計劃。（2）溝通管理計劃。 （3）組織過程資產(chǎn)。項目干系人管理的輸出（1）問題解決。 （2）項目溝通管理計劃（更新）。 （3）組織過程資產(chǎn)。按項目付款方式劃分的合同分類.總價合同總價合同又稱固定價格合同，是指在合同中確定一個完成項目的總價，承包人據(jù)此完成項目全部合同內(nèi)容的合同。.單價合同單價合同是指承包人在投標時，以招標文件就項目所列出的工作最表確定各部分項目工程費用的合同類型。.成本加酬金合同成本加酬金合同，是由發(fā)包人向承包人支付工程項目的實際成本，并且按照事先約定的某一種方式支付酬金的合同類型。項目合同的內(nèi)容I.當事人各自權利、義務.項目費用及工程款的支付方式在該項中，明確以下三部分的內(nèi)容。（1）支付貸款的條件。（2）結算支付的方式。（3）拒付貸款。發(fā)包方有權部分或全部拒付貸款。.項目變更約定.違約責任合同法規(guī)定了4種違約責任的承擔方式。⑴繼續(xù)履行。（2）采取補救措施（如質量不符合約定的，可以要求修理、更換、重作、退貨、減少價款或報酬等）。（3）賠償損失。（4）支付約定違約金或定金。項目合同簽訂的注意事項.當事人的法律資格當事人訂立合同，應當具有相應的民事權利能力和民事行為能力。當事人依法可以委托代理人訂立合同。本條規(guī)定了合同主體資格。“民事權利能力”是指自然人、法人、其他組織享有民事權利、承擔民事義務的資格?！懊袷滦袨槟芰Α笔侵缸匀蝗?、法人、其他組織通過自己的行為行使民事權利或者履行民事義務的能力。.質量驗收標準質量驗收標準是一個關鍵指標。如果雙方的驗收標準不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。在某種情況下，承建單位為了獲得項目也可能將信息系統(tǒng)的功能過分夸大，使得建設單位對信息系統(tǒng)功能的預期過高。另外，建設單位對信息系統(tǒng)功能的預測可能會隨著自己對系統(tǒng)的熟悉而提高標淮。為避免此類情況的發(fā)生，清晰地規(guī)定質量驗收標準對雙方都是有益的。合同項目依計劃完成后，建設單位組織對合同項目的驗收，建設方、承建方都須在正式的驗收報告上簽字蓋章。若合同終止，則按雙方的約定執(zhí)行。.驗收時間當事人沒有約定設備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成協(xié)議的，依照合同有關條款或交易習慣確定。若仍不能確定，則供貨方可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應當給予對方必要的準備時間。.技術支持服務對于開發(fā)完成后發(fā)生的技術性問題，如果是因為開發(fā)商的工作質量所造成的，應當由開發(fā)商負責無償?shù)亟鉀Q。一般期限是半年到一年。如果沒有這個期限規(guī)定，就視為企業(yè)所有的維護要求都要另行收費。.損害賠償原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。承建方和項目經(jīng)理對此要有防范意識。為避免不希望的事件發(fā)生時扯皮，合同中不可缺少這一必要的條款。實際的賠償方式可由雙方另行協(xié)調。.保密約定當事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當?shù)厥褂?。泄露或者不正當?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應當承擔損害賠償責任。.合同附件合同生效后，當事人就質量、價款或者報酬、履行地點等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補充：不能達成補充協(xié)議的，按照合同有關條款或者交易習慣確定。.法律公證為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當事人可以將簽訂的合同拿到公證機關進行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強制執(zhí)行效力。第62條是針對那些常見的條款和質量、價款、履行地點、履行方式等約定欠峽或不明確所提供的一個法定硬標準，是確定當事人義務的法定依據(jù)。(1)當事人對標的物的質量要求不明確的，按國家標準和行業(yè)標準。沒有這些標準的，按產(chǎn)品通常標準或符合合同目的的標準。(2)履行地點不明確時，按標的性質不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標的在履行義務方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義,它可以確定由誰負擔，貨物的所有權何時何處轉移，貨物丟失風險由誰承擔等，在訴訟中，也是確定管轄權的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。(3)履行期限不明的，債務人可隨時履行，債權人可隨時要求履行，但應給對方必要的準備時間。在這里特別提醒債權人要注意訴訟時效，關于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權利。(4)履行費用負擔不明確的，由履行義務一方負擔。履行費用是履行義務過程中各種附隨發(fā)生的費用。在合同中應該考慮各種費用的分擔，如果沒有約定，視為由履行義務?方承擔。項目合同管理合同管理及作用(I)合同確定了信息系統(tǒng)實施和管理的主要目標，是合同雙方在工程中各種經(jīng)濟活動的依據(jù)。(2)合同規(guī)定了雙方的經(jīng)濟關系，包括實施過程中的經(jīng)濟貢任、利益和權利。(3)合同是監(jiān)理的基本依據(jù)，利用合同可以對工程進度、質量和成本實施管理徊控制。1342合同管理的主要內(nèi)容.合同簽訂管理⑴簽訂合同的前期調查。 (2)合同談判和合同簽署。2.合同履行管理 3.合同變更管理按照合同簽約備方的約定，合同變更控制系統(tǒng)的一般處理程序如下。(1)變更的提出。合同簽約各方都可以向監(jiān)理單位(或變更管理委員會)提出書面的合同變更請求。(2)變更請求的審查。合同簽約各方提出的合同變更要求和建議，必須首先交由監(jiān)理單位(或變更管理委員會)審查后，提出合同變更請求的審查意見，并報業(yè)主。(3)變更的批準。監(jiān)理單位(或變更管理委員會)批準或拒絕變更。(4)變更的實施。在組織業(yè)主與承包人就合同變更及其他有關問題協(xié)商達成一致意見后，由監(jiān)理單位(或變更管理委員會)正式下達合同變更指令，承包人組織實施?！肮胶侠怼笔呛贤兏奶幚碓瓌t，變更合同價款按下列方法進行。(1)首先確定合同變更量清單，然后確定變更價款。(2)合同中已有適用于項目變更的價格，按合同已有的價格變更合同價款。(3)合同中只有類似于項目變更的價格，可以參照類似價格變更合同價款。(4)合同中沒有適用或類似項目變更的價格，由承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)監(jiān)理工程師和業(yè)主確認后執(zhí)行。4.合同檔案管理在文本格式上，為了限制執(zhí)行人員隨意修改合同，一般要求采用計算機打印文本，手寫的旁注和修改等不具有法律效力。合同管理的依據(jù)(1)合同及合同管理計劃。(2)績效報告。(3)己批準的變更申請。(4)工作績效信息。 (5)選中的供方。合同管理的工具和技術(1)買方主持的績效審核。 (2)檢驗和審計。 (3)績效報告。(4)支付系統(tǒng)。 (5)索賠管理。 (6)自動的工具系統(tǒng)。SOAP)>用于描述服務的Web服務描述語言(WebServicesDescriptionLanguage,WSDL)、用于,/Veb服務的注冊的統(tǒng)一描述、發(fā)現(xiàn)及集成(UniversalDescriptionDiscoveryandIntegration,UDDI)、用于數(shù)據(jù)交換的XML?？缭椒阑饓?、應用程序集成、B2B集成、軟件重用。單機應用程序、周域網(wǎng)上的同構應用程序。J2EE應用服務器運行環(huán)境包括構件(Component)、容器(Container)及服務(Services)三部分。構件是表示應用邏輯的代碼；容器是構件的運行環(huán)境；服務則是應用服務器提供的各種功能接口，可以同系統(tǒng)資源進行交互。OMA由對象請求代理ORB、對象服務、公共設施、域接口和應用接口這幾個部分組成，其核心部分是對象請求代理(ObjectRequestBroker,ORB)。對象服務是為使用和實現(xiàn)對象而提供的基本服務集合：公共設施是向終端用戶應用程序提供的一組共享服務接口；域接口是為應用領域服務而提供的接口：應用接口是由開發(fā)商提供的產(chǎn)品，用于它們的接口，不屬于OMG標準的內(nèi)容。ORB提供了一種機制，通過這種機制，對象可以：透明她發(fā)出請求和接收響應。分布的、可以互操作的對象可以利用ORB構造可以互操作的應用。COBRA標準主要分為三個層次：對象請求代理、公共對象服務和公共設施。昂底層是對象請求代理ORB,規(guī)定了分布對象的定義(接口)和語言映射，實現(xiàn)對象間的通訊和互操作，是分布對象系統(tǒng)中的“軟總線在ORB之上定義了很多公共服務，可以提供諸如并發(fā)服務、名字服務、事務(交易)服務、安全服務等各種各樣的服務；最上層的公共設施則定義了組件框架，提供可直接為業(yè)務對象使用的服務，規(guī)定業(yè)務對象有效協(xié)作所需的協(xié)定規(guī)則。在EIAfHA-568A中把綜臺布線系統(tǒng)分為6個子系統(tǒng)：建筑群子系統(tǒng)、設備間子系統(tǒng)、垂直干線子系統(tǒng)、管理子系統(tǒng)、水平子系統(tǒng)和工作區(qū)子系統(tǒng)。表43組織結構對項目的影響項目特點職能型組織矩陣型組織項目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型蛆織強矩陣型組織項目經(jīng)理的權力很小和沒有有限小?中等中等?大大?全權組織中全職參與項目工作的職員比例/%沒有。?2515?6050?9585?100項目經(jīng)理的職位部分時間部分時間全時全時全時項目經(jīng)理的一般頭銜項目協(xié)調員/項目主管項目協(xié)調員/項目主管項目經(jīng)理/項目主任項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目管理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時職能型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面.(1)強大的技術支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流。 (2)清晰的職.業(yè)生涯晉升路線。(3)直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。 (4)有利于重復性工作為主的過程管理。同時，職能型組織也存在著如下缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性：組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權利、權威；項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準等。項目型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。⑴結構單一，責權分明，利于統(tǒng)一指揮。 (2)目標明確單一。(3)溝通簡潔、方便。 (4)決策快。同時，項目型組織也存在著如下缺點：管理成本過高，如頊FI的工作量不足則資源3.合同管理的交付物(1)合同文件。 (2)請求的變更。 (3)組織過程資產(chǎn)(更新)。 (4)推薦的糾正措旅。13.5項目合同索賠處理常見的分類方式有按照索賠的目的分類，按索賠的依據(jù)分類，按索賠的業(yè)務性質分類和按索賠的處理方式分類等。.按索賠的目的分類可分為工期索賠和費用索賠。工期索賠就是要求業(yè)主延長施工時間，使原規(guī)定的工程竣工□期順延，從而避免了違約罰金的發(fā)生；費周索賠就是要求業(yè)主或承包商雙方補償費用損失，進而調整合同價款。.按索賠的依據(jù)分類可分為合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定的索賠。合同規(guī)定的索賠是指索賠涉及的內(nèi)容在合同文件中能夠找到依據(jù)■，業(yè)主或承包商可以據(jù)此提出索賠要求。這種索賠不太容易發(fā)生爭議；非合同規(guī)定的索賠是指索賠涉及的內(nèi)容在合同文件中沒有專門的文字敘述，但可以根據(jù)該合同某些條款的含義，推論出一定的索賠權。.按索賠的業(yè)務性質分類可分為工程索賠和商務索賠。工程索賠是指涉及工程項目建設中施工條件或施工技術、施工范圍等變化引起的索賠，?般發(fā)生頻率高，索賠費用大；商務索賠是指實施工程項目過程中的物資采購、運輸和保管等方面引起的索賠事項。.按索賠的處理方式分類可分為單項索賠和總索賠。單項索賠就是采取一事一索賠的方式，即按每一件索賠事項發(fā)生后，報送索賠通知書，編報索賠報告，要求單項解決支付，不與其他的索賠事項混在一起：總索賠，又稱綜合索賠或一攬子索賠，即對整個工程(或某項工程)中所發(fā)生的數(shù)起索賠事項，綜合在一起進行索賠。2.合同索賠依據(jù)索賠必須以合同為依據(jù)。根據(jù)我國有關規(guī)定，索賠應依據(jù)下面內(nèi)容。(1)國家有關的法律如《合同法》、法規(guī)和地方法規(guī)。(2)國家、部門和地方有關信息系統(tǒng)工程的標準、規(guī)范和文件。(3)本項目的實施合同文件，包括招標文件、合同文本及附件。(4)有關的憑證，包括來往文件、簽證及更改通知，會議紀要，進度表，產(chǎn)品采購等。(5)其他相關文件，包括市場行情記錄、各種會計核算資料等。索賠的處理.索賠程序項目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調解，若調解不成，由政府建設主管機構進行調解，若仍調解不成，由經(jīng)濟合同仲裁委員會進行調解或仲裁。在整個索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計算的正確性。(I)提出索賠要求。當出現(xiàn)索賠事項時，索賠方以書面的索賠通知書形式，在索賠事項發(fā)生后的28天以內(nèi)，向監(jiān)理工程師正式提出索賠意向通知。(2)報送索賠資料。在索賠通知書發(fā)出后的28天內(nèi)，向監(jiān)理工程師提出延長工期和(或)補償經(jīng)濟損失的索賠報告及有關資料。索賠報告的內(nèi)容主要有總論部分、根據(jù)部分、計算部分和證據(jù)部分。索賠報告編寫的一般要求如下。①索賠事件應該真實。②責任分析應清楚、準確、有根據(jù)。③充分論證事件給索賠方造成的實際損失。④索賠計算必須合理、正確。⑤文字要糟煉、條理要清楚、語氣要中肯。(3)監(jiān)理工程師答復。監(jiān)理工程師在收到送交的索賠報告有關資料后，于28天內(nèi)給予答兔，或要求索賠方進一步補充索賠理由和證據(jù)。(4)監(jiān)理工程師逾期答堂后果。監(jiān)理工程師在收到承包人送交的索賠報告的有關資料后28天未予答復或未對承包人作進一步要求，視為該項索賠已經(jīng)認可。(5)持續(xù)索賠。當索賠事件持續(xù)進行時，索賠方應當階段性向工程師發(fā)出索賠意向，在索賠事件終了后28天內(nèi)，向工程師送交索賠的有關資料和最終索賠報告，工程師應在28天內(nèi)給予答復或要求索賠方進一步補充索賠理由和證據(jù)。逾期末笞復，視為該項索賠成立。(6)仲裁與訴訟。監(jiān)理工程師對索賠的答復，索賠方或發(fā)包人不能接受，即進入仲裁或訴訟程序。.索賠審核監(jiān)理工程師接到正式索賠報告后，認真研究承建單位報送的索賠資料。依據(jù)合同及涉及索賠原因的各條款內(nèi)容，明確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費用索賠和項目延期的決定。.索賠事件處理的原則索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)。按照我國建設部、財政部下達的通用條款，規(guī)定按以下原則進行索賠。(1)索賠必須以合同為依據(jù)。遇到索賠事件時，以合同為依據(jù)來公平處理合同雙方的利益糾紛.(2)必須注意資料的積累。積累?切可能涉及索賠論證的資料，做到處理索賠時以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)。(3)及時、合理地處理索賠。索賠發(fā)生后，必須依據(jù)合同的相應條款及時地對索賠進行處理,盡量將單項索賠在執(zhí)行過程中陸續(xù)加以解決。(4)加強索賠的前瞻性。在工程的實施過程中，應對可能引起的索賠進行預測，及時采取補救措施，避免過多索賠事件的發(fā)生。采購管理包括如下幾個過程。(I)編制采購計劃。(2)編制詢價計劃。 (3)詢價、招投標。(4)供方選擇。 (5)合同管理和收尾。編制采購計劃的輸入、輸出.輸入 (1)范圍基準。范圍基準描述了項目的需求、依據(jù)、要求和當前的邊界。它包括下列組成部分。①范圍說明書。項目范圍說明書包含產(chǎn)品范圍描述、服務描述和成果描述、項目可交付物的清單、驗收標準以及可能影響成本估算的技術問題等重要信息。而約束因素有交付日期、可用的熟練員工和組織政鏡。②工作分解結構(WBS)。項目的wbs為項n的基本組成單元、項n可交付物和它們之間的關系提供直觀的圖形描述。@WBS詞典。WBS詞典以及相關的工作說明書描述了項目可交付物與WBS基本組成單元之間的對應關系。項目章程和項目管理計劃為項目指明了方向，在編制采購計劃時也可以用來作為參考。（2）項目干系人的需求文檔。（3）合作協(xié)議。（4）風險記錄。（5）與風險相關的合同決定。（6）活動資源要求。 （7）項目進度。 （8）活動成本估計。 （9）性能價格比基準。（10）事業(yè)環(huán)境因素。 （I1）組織過程資產(chǎn)。.輸出（1）采購管理計劃。 （2）采購工作說明書。表14-1XX項目采購工作說明書樣本1-采購目標的詳細描述2-采購工作范圍詳細描述本次采購各個階段要完成的工作；詳細說明所采用的軟硬件以及功能、性能；3-工作地點工作進行的具體地點：詳細闡明軟硬件所使用的地方；員工必須在哪里和什么方式工作：4-產(chǎn)品及服務的供貨周期詳細說明每項工作的預計開始時間、結束時間和工作時間等:一 相關的進度信息；5-適用標準6-驗收標準7-其他要求用于編制采購計劃過程的技術、方法.“自制/外購''分析 2.專家判斷 3.合同類型合同按費用支付方式分為三類：固定總價合同、成本補償合同、工時和材料合同（又稱單價合同）。⑴固定總價合同或者總包合同。這類合同為定義明確的產(chǎn)品或服務規(guī)定一個固定的總價。固定總價合同也可以包括為了實現(xiàn)或者超過規(guī)定的項目目標（如交貨日期、成本和技術績效以及能被量化和測量的任何任務）時采取的激勵措施。固定總價合同下的賣方依法執(zhí)行合同，如果達不到合同要求他們可能會遭受經(jīng)濟損失。固定總價合同下的買方必須準確規(guī)定所采購的產(chǎn)品或者服務。雖允許一定范圍的變更，但通常要增加合同價格。固定總價合同最簡單的形式就是一個采購單。（2）成本補償合同。這類合同為賣方報銷實際成本，通常加上一些費用作為賣方利潤。成本通常分為直接成本和間接成本。直接成本指直接、單獨花在項目上的成本（例如，全職員工在為項目工作時的薪水）。間接成本，通常指分攤到項目上的經(jīng)營費用（例如，間接的參與到項目中的管理層的工資、辦公室水電費等）。間接成本一般接直接成本的一定百分比計算。成本補償合同也常常包括對達到或超過既定的項目目標（例如進度目標或總成本目標等）的獎勵。成本補償合同還可以分為以下三類。①成本加酬金合同。項目成本;允許成本十一定酬金②成本加固定酬金合同。項目成本=允許成本十固定酬金③成本加數(shù)勵酬金合同。項目成本=允許成本十根據(jù)合同執(zhí)行績效決定酬金（或者執(zhí)行績效不好也要負擔超出的成本）（3）時間和材料合同。時間和材料合同是包含成本補償合同和固定總價合同的混合類型。當不能迅速確定準確的工作量時，時間和材料合同適用于動態(tài)增加人員、專家或其他外部支持人員等情況。由于合同具有可擴展性，買方成本可能增加，這些類型的合同類似于成本補償合同。合同的總額和合同應交付產(chǎn)品的確切數(shù)量在買方簽訂合同時還不能確定。因而，如果是成本補償合同，時間和材料合同的合同額可以隨著時間和材料而增加。許多組織要求在所有時間和材料合同中注明不能超出預期合同額和期限限制，防止無限度的成本增加。相反，若某些參數(shù)在合同中明確后，時間和材料合同類似于固定總價合同。當雙方在具體資源價格上達成一致時，勞動力單位時間的價格或材料價格可以由買方和賣方預先確定，例如高級工程帥每小時多少工資，或者每個計量單位材料的價格。工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產(chǎn)品、成果或服務的描述。對內(nèi)部項目而言，項目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務需要、或產(chǎn)品或服務的需求提出工作說明書。內(nèi)部的工作說明書有時也叫任務書。工作說明書包括的主要內(nèi)容有前言、服務范圍、方法、假定、服務期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付資料、完成標準、顧問組人員、收費和付款方式、變更管理等。工作說明書的格式之一如下。.編制詢價計劃過程的輸入（1）采購管理計劃。（2）工作說明書。（3）項目管理計劃。 ⑷“自制/外購”決定。.編制詢價計劃過程所需的工具與技術（1）標準表格。 （2）專家判斷。.編制詢價計劃過程的輸出 （I）采購文件。（2）評估標準。（3）工作說明書（更新）。配置管理有關的概念.配置項IEEE對配置項的定義為“硬件、軟件或二者兼有的集合，為配置管理指定的，在配置管理過程中作為?個單獨的實體對待。“以下內(nèi)容都可以作為配置項進行管理：外部交付的軟件產(chǎn)品和數(shù)據(jù)、指定的內(nèi)部軟件工作產(chǎn)品和數(shù)據(jù)、指定的用于創(chuàng)建或支持軟件產(chǎn)品的支持工具、供方，供應商提供的軟件和客戶提供的設備，軟件。典型配置項包括項升計劃書、需求文檔、設計文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評審和檢查通過后進八軟件配置管理。.配置庫配置庫是一組受控制的、輔助軟件開發(fā)、使用和維護的軟件及相關的文檔(IEEE610.12-90),它在軟件發(fā)布管理和交付活動中，起著器械性的作用。.配置管理活動和流程配置管理活動和講e程主要包括制定配置管理計劃、配置識別與建立基線、建立配置管理系統(tǒng)、版本管理、配置狀態(tài)報告和配置審計。.配置管理系統(tǒng)軟件配置管理系統(tǒng)是軟件工程化的重要組成部分.目的是通過確定軟件配置管理細則和提供規(guī)范的軟件配置項管理軟件系統(tǒng)，加強軟件研制過程的質量控制，增強軟件研制過程的可控性.確保軟件配置管理項(包括各種文檔、數(shù)據(jù)和程序)的完備、清晰、一致和可追蹤性，以及技術狀態(tài)的可控制性。5.基線一組擁有唯一標識號的需求、設計、源代碼文卷以及相應的可執(zhí)行代碼、構造文卷和用戶文檔構成一條基線?；€一經(jīng)放行，就可以作為從配置管理系統(tǒng)檢索源代碼文卷(配置項)和生成可執(zhí)行文卷的工具。在建立基線之前，工作產(chǎn)品的所有者能快速、非正式地對工作產(chǎn)品做出變更。但基線建立之后，變更要通過評價和驗證變更的正式程序來控制。配置識別的基本步驟(1)識別需要受控的軟件配置項。(2)給每個產(chǎn)品和它的組件及相關的文檔分配唯一的標識。(3)定義每個配置項的重要特征以及識別其所有者。(4)識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準則。(5)建立和控制基線。(6)維護文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關系。建立配置管理系統(tǒng).建立配置管理方案的基本步驟基本步驟如下。(1)組建配置管理方案構造小組。 (2)對目標機構進行了解、評估。(3)配置管理工具及其提供商評估。 (4)制訂實施計劃。(5)定義配置管理流程。.建立配置庫1)配置庫的類型配置庫可以分為動態(tài)庫(開發(fā)庫、程序員庫、工作癢)、受控庫(主庫)、靜態(tài)庫(軟件倉庫)和備份庫4種類型。⑴動態(tài)庫。也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存開發(fā)人員當前正在開發(fā)的配置實體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進行修改的已有元素。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制。(2)受控庫。也稱為主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。軟件工程師和其他人員可以自由地亞制受控庫中的單元或組件。然而，必須有適當?shù)臋嘞奘跈嘧兏Ｊ芸貛熘械膯卧蚪M件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗收測試或對用戶發(fā)布的構建，(3)靜態(tài)庫。也稱為軟件倉庫或軟件產(chǎn)品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線。靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介。(4)備份庫。包括制作軟件和相關構架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復制品。在各點的及時備價，可以每天、每周或每月執(zhí)行備份。變更控制1.變更申請2。變更評估 3。變更實施 4.變更驗證與確認 5.變更的發(fā)布變更的常見原因如下，⑴產(chǎn)品范圍(成果)定義的過失或者疏忽。 (2)項目范圍(工作)定義的過失或者疏忽。(3)增值變更。 (4)應對風險的緊急計劃或回避計劃。(5)項目執(zhí)行過程與項目基準要求不一致帶來的被動調整。 (6)外部事件。變更工作程序(1)提出與接受變更申請。 (2)對變更的初審。 (3)變更方案論證。(4)項目變更控制委員會審查。 (5)發(fā)出變更通知并開始實施。(6)變更實施的監(jiān)控。(7)變更效果的評估。(8)判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。.對進度變更的控制對進度變更的控制，包括以下主題。(1)判斷項目進度的當前狀態(tài)。(2)對造成進度變更的因素施加影響。⑶查明進度是否已經(jīng)改變。(4)在實際變更出現(xiàn)時對其進行管理。.對成本變更的控制對成本變更的控制，包括以下主題。(1)對造成成本基準變更的因素施加影響。(2)確保變更請求獲得同意。(3)當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更。(4)保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資金。(5)監(jiān)督費用績效，找出與成本基準的偏差。(6)準確記錄所有與成本基準的偏差。(7)防止錯誤的、不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入費用或資源使用報告中。(8)就審定的變更，通知利害關系者。(9)采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內(nèi)。項H成本控制查找正、負偏差的原因，它是整體變更控制的一部分。例如，若對成本偏差采取不適當?shù)膽獙Υ胧?，就可能造成質最或進度問題，或在項目后期產(chǎn)生無法接受的巨大風險。.對合同變更的控制合同變更控制系統(tǒng)規(guī)定合同修改的過程，包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決程序以及批準變更所需的審批層次。合同變更控制系統(tǒng)應當與整體變更控制系統(tǒng)結合起來。16.43變更管理與其他項目管理要素之間的關系.變更管理與整體管理變更管理是項目整體管理的一部分，屬于項目整體變更控制的范疇。因涉及范圍、進度、成本、質量、人力資源和合同管理等多個方面，且影響日益變大，赦特在本章單獨說明。.變更管理與配置管理如果把項目整體的交付物視作項目的配置項，配置管理可視為對項目完整性管理的一套系統(tǒng)，當用于項忖基準調整時，變更管理可視為其一部分。亦可視變更管理與配置管理為相關聯(lián)的兩套機制，變更管理由項目交付或基準配置調整時，由配置管理系統(tǒng)調用；變更管理犀終應梅對項目的調整結果反饋給配置管理系統(tǒng)，以確保項目執(zhí)行與對項目的賬目相一致。.信息安全屬性及目標(1)保密性。是指“信息不被泄漏給未授權的個人、實體和過程或不被其使用的特性。”簡單地說，就是確保所傳輸?shù)臄?shù)據(jù)只被其預定的接收者讀取。保密性的破壞有多種可能，例如，信息的故意泄露或松懈的安全管理。數(shù)據(jù)的保密性可以通過下列技術來實現(xiàn)。?網(wǎng)絡安全協(xié)議?！?網(wǎng)絡認證服務。?數(shù)據(jù)加密服務。(2)完整性。是指“保護資產(chǎn)的正確和完整的特性。”簡單地說，就是確保接收到的數(shù)據(jù)就是發(fā)送的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)不應該被改變，這需要某種方法去進行驗證。確保數(shù)據(jù)完整性的技術包括：?消息源的不可抵賴。 ?防火墻系統(tǒng)。 ?通信安全。 ?入侵檢測系統(tǒng)(3)可用性。是指“需要時，授權實體可以訪問和使用的特性?！翱捎眯源_保數(shù)據(jù)在需要時可以使用。盡管傳統(tǒng)上認為可用性并不屬于信息安全的范疇，但隨著拒絕服務攻擊的逐漸盛行，要求數(shù)據(jù)總能保持可用性就顯得很關鍵了。?磁盤和系統(tǒng)的容錯及備份?？山邮艿牡卿浖斑M程性能?？煽康墓δ苄缘陌踩M程和機制。保密性、完整性和可用性是信息安全最為關注的三個屬性，因此這三個特性也經(jīng)常被稱為信息安全三元組，這也是信息安全通常所強調的目標。(4)其他屬性及目標。信息安全也關注一些其他特性：真實性一般是指對信息的來源進行判斷，能對偽造來源的信息予以鑒別?？珊瞬樾允侵赶到y(tǒng)實體的行為可以被獨一無二地追溯到該實體的特性，不可抵賴性是指建立有效的責任機制，防止用戶否認其行為，這一點在電子商務中是極其重要的。而可靠性是指系統(tǒng)在規(guī)定的時間和給定的條件下，無故障完成規(guī)定功能的概率，通常用平均故障間隔時間(MeanTimeBetweenFailure,MTBF)來度量。信息系統(tǒng)安全屬性1。保密性保密性是應用系統(tǒng)的信息不被泄露給非授權的用戶、實體或過程，或供其利用的特性。即防止信息泄漏給非授權個人或實體，信息只為授權用戶使用的特性。保密性是在可用性基礎之上，是保障應用系統(tǒng)信息安全的重要手段。應用系統(tǒng)常用的保密技術如下。①最小授權原則：對信息的訪問權限僅授權給需要從事業(yè)務的用戶使用。②防暴露：防止有用信息以各種途徑暴露或傳播出去。③信息加密：用加密算法對信息進行加密處理，非法用戶無法對信息進行解密從而無法讀懂有效信息。④物理保密：利用各種物理方法，如限制、隔離、掩蔽和控制等措施，保護信息不被泄露。.完整性完整性是信息未經(jīng)授權不能進行改變的特性。即應用系統(tǒng)的信息在存儲或傳輸過程中保持不被偶然或蓄意地刪除、修改、偽造、亂序、重放和插入等破壞和丟失的特性。完整性是一種面向信息的安全性，它要求保持信息的原樣，即信息的正確生成及正確存儲和傳輸。完整性與保密性不同，保密性要求信息不被泄露給未授權的人，而完整性則要求信息不致受到各種原因的破壞。影響信息完整性的主要因素有設備故障、誤碼（傳輸、處理和存儲過程中產(chǎn)生的誤碼，定時的穩(wěn)定度和精度降低造成的誤碼，各種干擾源造成的誤碼）、人為攻擊和計算機病毒等。保障應用系統(tǒng)完整性的主要方法如下。①協(xié)議：通過各種安全協(xié)議可以有效地檢測出被復制的信息i被刪除的字段、失效的字段和被修改的字段。②糾錯編碼方法：由此完成檢錯和糾錯功能。最簡單和常用的糾錯編碼方法是奇偶校驗法。③密碼校驗和方法：它是抗篡改和傳輸失敗的重要手段。④數(shù)字簽名：保障信息的真實性。⑤公證：請求系統(tǒng)管理或中介機構證明信息的真實性。.可用性可用性是應用系統(tǒng)信息可被授權實體訪問并按需求使用的特性。即信息服務在需要時，允許授權用戶或實體使用的特性，或者是網(wǎng)絡部分曼損或需要降級使用時，仍能為授權用戶提供有效服務的特性。可用性是應用系統(tǒng)面向用戶的安全性能。應用系統(tǒng)最基本的功能是向用戶提供服務，而用戶的需求是隨機的、多方面的、有時還有時間要求?？捎眯砸话阌孟到y(tǒng)正常使用時間和整個工作時間之比來度量?？捎眯赃€應該滿足以下要求：身份識別與確認、訪問控制（對用戶的權限進行控制，只能訪問相應權限的資源，防止或限制經(jīng)隱蔽通道的非法訪問。包括自主訪問控制和強制訪問控制）、業(yè)務流控制（利用均分負荷方法，防止業(yè)務流量過度集中而引起網(wǎng)絡阻塞）、路由選擇控制（選擇那些穩(wěn)定可靠的子網(wǎng)、中繼線或徒路等）、審計跟蹤（把應用系統(tǒng)中發(fā)生的所有安全事件情況存儲在安全審計跟蹤之中，以便分析原因，分清責任，及時采取相應的措施。審計跟蹤的信息主要包括事件類型、被管信息等級、事件時間、事件信息、事件回答以及事件統(tǒng)計等方面的信息）。.不可抵賴性不可抵賴性也稱作不可否認性，在應用系統(tǒng)的信息交互過程中，確信參與者的真實同一性。即所有參與者都不可能否認或抵賴曾經(jīng)完成的操作和承諾。利用信息源證據(jù)可以防止發(fā)信方不真實地否認已發(fā)送信息，利用遞交接收證據(jù)可以防止收信方事后否認己經(jīng)接收的信息。3.系統(tǒng)運行安全與保密的層次構成應用系統(tǒng)運行中涉及的安全和保密層次包括系統(tǒng)級安全、資源訪問安全、功能性安全和數(shù)據(jù)域安全。這4個層次的安全，按粒度從粗到細的排序是：系統(tǒng)級安全、資源訪問安全、功能性安全、數(shù)據(jù)域安全。程序資源訪問控制安全的粒度大小界于系統(tǒng)級安全和功能性安全兩者之間，是塌常見的應用系統(tǒng)安全問題，，幾乎所有的應用系統(tǒng)都會涉及這個安全問題。⑴系統(tǒng)級安全。企業(yè)應用系統(tǒng)越來越復雜，因此制定得力的系統(tǒng)級安全策略才是從根本上解決問題的基礎。應通過對現(xiàn)行系統(tǒng)安全技術的分析，制定系統(tǒng)級安全策略，策略包括敏感系統(tǒng)的隔離、訪問m地址段的限制、登錄時間段的限制、會話時間的限制、連接數(shù)的限制、特定時間段內(nèi)登錄次數(shù)的限制以及遠程訪問控制等，系統(tǒng)級安全是應用系統(tǒng)的第一道防護大門。7 (2)資源訪問安全。對程序資源的訪問進行安全控制，在客戶端上，為用戶提供和其權限相關的用戶界面，僅出現(xiàn)和其權限相符的菜單和操作按鈕：在服務端則對URL程序資源和業(yè)務服務類方法的調用進行訪問控制。(3)功能性安全.功能性安全會對程序流程產(chǎn)生影響，如用戶在操作業(yè)務記錄時，是否需要審核，上傳附件不能超過指定大小等。這些安全限制已經(jīng)不是入口級的限制，而是程序流程內(nèi)的限制，在一定程度上影響程序流程的運行。(4)數(shù)據(jù)域安全。數(shù)據(jù)域安全包括兩個層次，其一是行級數(shù)據(jù)域安全，即用戶可以訪問哪些業(yè)務記錄，一般以用戶所在單位為條件進行過濾；其二是字段級數(shù)據(jù)域安全，即用戶可以訪問'業(yè)務記錄的哪些字段。不同的應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)域安全的需求存在很大的差別，業(yè)務相關性比較高。對于行級的數(shù)據(jù)域安全，大致可以分為以下幾種情況：①應用組織機構模型允許用戶訪問其所在單位及下級管轄單位的數(shù)據(jù)。②通過數(shù)據(jù)域配置表配置用戶有權訪問同級單位及其他行政分支下的單位的數(shù)據(jù)。③按用戶進行數(shù)據(jù)安全控制，只允許用戶訪問自己錄入或參與協(xié)辦的業(yè)務數(shù)據(jù)。④除進行按單位過濾之外，比較數(shù)據(jù)行安全級別和用戶級別，只有用戶的級別大于等于行級安全級別，才能訪問到該行數(shù)據(jù)。項目風險管理過程包括如下內(nèi)容。(1)風險管理規(guī)劃：決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風險管理活動。(2)風險識別：判斷哪些風險會影響項目，并以書面形式記錄其特點。(3)定性風險分析：對風險概率和影響進行評估和匯總，進而對風險進行排序，以便于隨后的進一步分析或行動。(4)定量風險分析：就識別的風險對項目總體目標的影響進行定量分析(5)應對計劃編制：針對項目目標制訂提高機會、降低威脅的方案和行動.(6)風險監(jiān)控：在整個項目生命周期中，跟蹤已識別的風險、藍測殘余風險、識別新風險，實施風險應對計劃，并對其有效性進行評估。制定風險管理計劃的工具與技術(I)風險核對表法。(2)風險管理表格。 (3)風險數(shù)據(jù)庫模式。1823制定風險管理計劃的輸入、輸出輸入 (1)企業(yè)環(huán)境因素。(2)組織過程資產(chǎn)。(3)項目范圍說明書。(4)項目管理計劃。2.制定風險管理計劃的輸出 風險管理計劃2.項目風險識別的特點⑴全員性。 (2)系統(tǒng)性。 (3)動態(tài)性。 (4)信息依賴性 (5)綜合性。分析識別的步驟風險識別一般可分三步進行。(1)收集資料P資料和數(shù)據(jù)能否到手、是否完整必然會影響項目風險損失的大小。能幫助我們識別風險的資料包括項目產(chǎn)品或服務的說明書；項目的前提、假設和制約因素；與本項目類似的案例。(2)風險形勢估計。風險形勢估計是要明確項目的目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、實現(xiàn)項目目標的手段和資源以及項目的前提和假設，以正確確定項n及其環(huán)境的變數(shù)。(3)根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風險識別出來。風險識別首先需要對制定的項目計劃、項目假設條件和約束因素、與本項目具有可比性的已有項目的文檔及其他信息進行綜合匯審。風險的識別可以從原因查結果，也可以從結果反過來找原因。.風險識別的具體方法在具體識別風險時，需要綜合利用?些專門技術和工具，以保證高效率地識別風險并不發(fā)生遺漏，這些方法包括德爾菲法、頭腦風暴法、檢查表法、SWOT技術、檢查表和圖解技術等?，F(xiàn)將方法簡要介紹如下。(1)德爾菲技術。德爾菲技術是眾多專家就某一專題達成一致意見的一種方法。項目風險管理專家以匿名方式參與此項活動。主持人用問卷征詢有關重要項目風險的見解，問卷的答案交回并匯總后，隨即在專家之中傳閱，請他們進?步發(fā)表意見。此項過程進行若干輪之后，就不難得出關于主要項目風險的一致看法。德爾菲技術有助于減少數(shù)據(jù)中的偏倚，并防止任何個人對結果不適當?shù)禺a(chǎn)生過大的影響。(2)頭腦風暴法。頭腦風暴法的目的是取得一份綜合的風險清單。頭腦風暴法通常由項目團隊主持，雖然也可邀請多學科專家來實施此項技術。在一位主持人的推動下，與會人員就項目的風險進行集思廣益?？梢砸燥L險類別作為基礎框架，然后再對風險進行分門別類，并進一步對其定義加以明確。3)SWOT分析法。SWOT分析法是一?種環(huán)境分析方法。(4)檢杳表。檢查表(Checklist)足管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具，如表18-2所示。用它進行風險識別時，將項目可能發(fā)生的許多潛在風險列于一個表上，供識別人員進行檢查核對，用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風險。檢:g表中所列都是歷史上類似項目曾發(fā)生過的風險，是項目風險管理經(jīng)驗的結晶，對項目管理人員具有開闊思路、啟發(fā)聯(lián)想、拋磚引玉的作用。一個成熟的項目公司或項目組織要掌握卡富的風險識別檢查表工具。(5)圖解技術。圖解技術包括如下內(nèi)容。①因果圖。又被稱作石川圖或魚骨圖，用于識別風險的成因。②系統(tǒng)或過程流程圖。顯示系統(tǒng)的各要素之間如何相互聯(lián)系以及因果傳導機制。③影響圖。顯示因果影響。1833風險識別的輸入、輸出1.風險識別的輸入 (1)企業(yè)環(huán)境因素。 (2)組織過程資產(chǎn)。(3)項目范圍說明書。 (4)風險管理計劃。 (5)項目管理計劃。配置效率低：項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)型和保障等。矩陣型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。(1)項目經(jīng)理負責制、有明確的項目目標。 (2)改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制。(3)及時響應。 (4)獲得職能組織更多的支持。(5)最大限度地利用公司的稀缺資源。 (6)改善了跨職能部門間的協(xié)調合作。(7)使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡。(8)團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少。 (9)出現(xiàn)酌沖突較少，且易處理解決。同時，矩陣型組織也存在著如下敞點：管理成本增加；多頭領導；難以監(jiān)測和控制；資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突：權利難以保持平衡等。項目建議書應該包括的核心內(nèi)容如下。(1)項目的必要性。 (2)項目的市場預測。(3)產(chǎn)品方案或服務的市場預測。 (4)項目建設必需的條件?？尚行匝芯績?nèi)容一般應包括以下內(nèi)容：1.投資必要性2.技術的可行性3.財務可行性4.組織可行性5.經(jīng)濟可行性6.社會可行性7.風險因素及對策項目的可行性研究：1、初步可行性研究2、詳細可行性研究3.項目論證4.項目評估5.項目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準。招標分為公開招標和邀請招標。?公開招標：是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標。?邀請招標：是指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標。政府采購的招標程序一般如下：(1)采購人編制計劃，報縣級以上人民政府的財政部門批準。(2)采購辦與招標代理機構辦理委托手續(xù)，確定招標方式。(3)建設單位委托相關的咨詢公司進行市場調查，與采購人確認采購項目后，編制招標文件。(4)發(fā)布招標公告或發(fā)出招標邀請函。(5)出售招標文件，對潛在投標人資格預審。(6)接受投標人標書。(7)在公告或邀請函中規(guī)定的時間、地點公開開標。(8)由評標委員對投標文件評標。(9)依據(jù)評標原則及程序確定中標人。(10)向中標人發(fā)送中標通知書。(11)組織中標人與采購單位簽訂合同。項目論證：1.承建方技術可行性分析2.承建方人力及其他資源配置能力可行性分析3.項目財務可行性分析4.項目風險分析5.對可能的其他投標者的相關情況分析工風險識別的輸出 風險識別的輸出是風險登記單。18.4定性風險分析定性風險分析指通過考慮風險發(fā)生的概率，風險發(fā)生后對項目目標及其他因素(即費用、進度、范圍和質量風險承受度水平)的影響，對已識別風險的優(yōu)先級進行評估。通過概率和影響級別定義以及專家訪談，可有助于糾正該過程所使用的數(shù)據(jù)中的偏差。相關風險行動的時間緊迫性可能會夸大風險的嚴重程度。對目前已掌握的項目風險信息的質量進行評估，有助于理解有關風險對項目重要性的評估結果。定性風險分析的方法定性風險分析的技術方法有風險概率與影響評估法、概率和影響矩陣、風險緊迫性評估等。.風險概率與影響評估 2.概率和影響矩陣 3.風險分類.風險緊迫性評估定性風險分析的輸入 (1)組織過程資產(chǎn)。定性風險分析的輸入 (1)組織過程資產(chǎn)。(3)風險管理計劃。 (4)風險登記單。2.定性風險分析的輸出(1)項目風險的相對排序或優(yōu)先度清單。(3)需要在近期采取應對措施的風險清單。⑵項目范圍說明書。(2)按照類別分類的風險。(4)需要進?步分析與應對的風險清單。⑸低優(yōu)先度風險觀察清單。 (6)風險定性分析結果的趨勢。定量風險分析定量風險分析是指對定性風險分析過程中識別出的對項FI需求存在潛在重大影響而排序在先的風險進行的量化分析，并就風險分配一個數(shù)值。風險定量分析是在不確定情況下進行決策的一種量化的方法。該項過程采用蒙特卡洛模擬與決策樹分析等項技術，以便：(1)對項目結果以及實現(xiàn)項目結果的概率進行量化。(2)評估實現(xiàn)具體項目目標的概率。(3)通過量化各項風險時項目總體風險的影響，確定需特別重視的風險。(4)在考慮項目風險的情況下，確定可以實現(xiàn)的切合實際的成本、進度或范圍目標。(5)在某些條件或結果不確定時，確定最佳的項目管理決策。1數(shù)據(jù)收集和表示的方法及應用.期望貨幣值 2.計算分析因子3.計劃評審技術4.蒙特卡蘿(MonieCaHo)分析2定量風險分析的輸入⑴組織過程資產(chǎn)。 (2)項目范圍說明書。 (3)風險管理計劃。(4)風險登記單。 (5)項目管理計劃。項目管理計劃包括：①項目進度管理計劃。瑚目進度管理計劃為項目進度的制定和控制規(guī)定了格式和標準。②項目費用管理計劃。項目費用管理計劃為項目費用的規(guī)劃、架構、估算、預算和控制規(guī)定了格式和標準。.定量風險分析的輸出定量風險分析的輸出是風險登記單（更新）。⑴項目的概率分析。⑵實現(xiàn)成本和時間目標的概率。1應對風險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉移）⑴規(guī)避。規(guī)避風險是指改變項IT計劃，以排除風險或條件，或者保護項H目標，使其不受影響，或對受到威脅的一些目標放松要求。例如，延長進度或減少范圍等。但是，這是相對保守的風險對策，在回避風險的同時，也就徹底放棄了項目帶給我們的各種收益和發(fā)展機會。規(guī)避風險的另一個重要的策略是排除風險的起源，即利用分隔將風險源隔離于項目進行的路徑之外。事先評估或篩選適合于本身能力的風險環(huán)境進入經(jīng)營，包括細分市場的選擇、供貨商的篩選等，或選擇放棄某項環(huán)境領域，以準確預見并有效防范完全消除風險的威脅。我們經(jīng)常昕到的項目風險管理20/80規(guī)律告訴我們，項目所有風險中對項目產(chǎn)生80%威脅的只是其中的20%的風險，因此我們要集中力量去規(guī)避這20%的最危險的風險。（2）轉移。轉移風險是指設法將風險的后果連同應對的責任轉移到他方身上。轉移風險實際只是把風險損失的部分或全部以正當理由讓他方承擔，而并非將其拔除。對于金融風險而?言，風險轉移策略晟有效。風險轉移策略幾乎總需要向風險承擔者支付風險費用。轉移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書和保證書。出售或外包將自己不擅長的或自己開展風險較大的一部分業(yè)務委托他人幫助開展，集中力量在自己的核心業(yè)務上，從而有效地轉移了風險。同時，可以利用合同將具體風險的責任轉移給另一方。在多數(shù)情況下，使用費用加以成合同可將費用風險轉穆給買方，如果項目的設計是穩(wěn)定的，可以用固定總價合同把風險轉移給賣方。有條件的企業(yè)可運用一些定量化的風險決策分析方法和工具，來粕算優(yōu)化保險方案。（3）減輕。減輕是指設法把不