零售行業(yè)消費(fèi)傳奇系列報(bào)告十：穿越周期的力量（零售行業(yè)）-20230830-國泰君安

閱讀正文之后的免責(zé)條款部分穿越周期的力量(零售行業(yè))——消費(fèi)傳奇系列報(bào)告十穿越周期的力量(零售行業(yè))——消費(fèi)傳奇系列報(bào)告十摘要：費(fèi)究對(duì)象均為各行各業(yè)的龍頭，創(chuàng)建時(shí)間均在數(shù)十年甚至數(shù)百年以上，這些企業(yè)在商業(yè)上獲得了巨大的成功，并且成功穿越多輪經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)，擁有寬廣的護(hù)城河與裨益。零售企業(yè)店內(nèi)出售的商品本身很難真正實(shí)現(xiàn)差異化，因此這個(gè)行業(yè)的競爭永遠(yuǎn)沒有盡頭，低價(jià)的優(yōu)勢就顯得無比重要。為了應(yīng)對(duì)價(jià)格不可避免的下降，零售企業(yè)必須想盡一切辦法在更低的毛利率下壓榨出2%-3%的凈利率，一旦超過合理的利潤空零售行業(yè)雖然毛利率水平較低，但好在屬于剛需、高頻的生意，可以通過提高資產(chǎn)成功證明，低毛利、高周轉(zhuǎn)、大規(guī)模的商業(yè)模式能夠創(chuàng)造巨大的商業(yè)價(jià)值，關(guān)鍵是最終“讓利”給消費(fèi)者，滿足消費(fèi)者花得更少、生活得更好的需求，能做到這一點(diǎn)的企業(yè)一定會(huì)成為超級(jí)企業(yè)(目前亞馬遜的市值已經(jīng)高達(dá)萬億美元)。低成本優(yōu)勢是零售行業(yè)的致勝秘訣；②成功的零售企業(yè)一定注重科技創(chuàng)新和研發(fā)投每一次零售行業(yè)的升級(jí)進(jìn)化，都離不開科技這一第一生產(chǎn)力的加持；③為了提升盈服零售行業(yè)天然毛利率較低的缺點(diǎn)。濟(jì)下行壓力導(dǎo)致消費(fèi)市場增長速度放緩；各國國情存在差異導(dǎo)致消費(fèi)品企業(yè)發(fā)展路徑不同行業(yè)專題zimeng@qiumiaoqiumiaogtjascom報(bào)告食品飲料《穿越周期的力量(餐飲行業(yè))》食品飲料《穿越周期的力量(煙草行業(yè))》食品飲料《穿越周期的力量(奢侈品行業(yè))》食品飲料《中報(bào)密集披露，靜待旺季反饋》食品飲料《穿越周期的力量(酒店行業(yè))》ofof6 2.1.低成本戰(zhàn)略：嚴(yán)格控制成本，堅(jiān)定奉行“天天平價(jià)” 6 9 33 1.零售行業(yè)的生意特性的零售企業(yè)的發(fā)展歷史進(jìn)行復(fù)盤，我們得出以下啟示經(jīng)驗(yàn)：①零售行業(yè)是一門較為“辛苦”的生意，顧客忠誠度很低、行業(yè)競爭無比激烈，零售企業(yè)必須想盡一切辦法在更低的毛利率下壓榨出2%-3%的這個(gè)行業(yè)的競爭永遠(yuǎn)沒有盡頭，低價(jià)的優(yōu)勢就顯得無比重要，在低價(jià)面店→超市賣場→倉儲(chǔ)會(huì)員店”的演變，行業(yè)毛利率由45%降至25%再降為了應(yīng)對(duì)價(jià)格不可避免的下降，零售企業(yè)必須想盡一切辦法在更低的毛面臨被市場淘汰出局的風(fēng)險(xiǎn)。零售史的滾滾車輪無情地碾過那些高成本、低效率、想賺高利潤的企業(yè)，存活的則是那些更高效率、更低成本、更能且愿意為消費(fèi)者降價(jià)的企業(yè)。②零售行業(yè)雖然毛利率水平較低，但好在屬于剛需、高頻的生意，可以通過提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升企業(yè)ROE，長期而言，低毛利的生意也做出食雜、酒水飲料、日用品、圖書音像、數(shù)碼3C等各個(gè)品類，幾乎囊括消費(fèi)者日常生活的方方面面，屬于非常剛需和高頻的生意。雖然這些生意的毛利率水平較低，但企業(yè)可以通過提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升企業(yè)ROE獲得好的資本回報(bào)，領(lǐng)先的零售企業(yè)必須讓商品在店內(nèi)盡快被售出，這轉(zhuǎn)率、更大的銷售規(guī)模、更高的坪效)。為此，沃爾瑪建立了靈活高效的物流配送系統(tǒng)，在“天天低價(jià)”的基礎(chǔ)上提升商品流轉(zhuǎn)效率；亞馬遜更是不惜重金自建電商物流體系，借助智能倉儲(chǔ)、自動(dòng)分揀、機(jī)器人、無人機(jī)等智能裝備，改變過去過分依賴人力而在貨物分揀與即時(shí)送達(dá)等方面出現(xiàn)的問題，最大程度地縮短服務(wù)時(shí)間，提高配送效率。亞馬遜的成功證明，低毛利、高周轉(zhuǎn)、大規(guī)模的商業(yè)模式能夠創(chuàng)造歸零售商業(yè)本質(zhì)”，即提升供應(yīng)鏈效率、商品運(yùn)營能力、降低企業(yè)經(jīng)營成本，最終“讓利”給消費(fèi)者，滿足消費(fèi)者花得更少、生活得更好的需求，能做到這一點(diǎn)的企業(yè)一定會(huì)成為超級(jí)企代表的從線下崛起的傳統(tǒng)零售商，通常具備數(shù)量豐富的商品組合和龐大的采購數(shù)量，只有門店數(shù)量足夠多、進(jìn)貨總量足夠大，才能在價(jià)格上爭ofof36取到更多的優(yōu)惠，降低進(jìn)貨成本，以低廉的價(jià)格贏得更多的顧客。沃爾這樣的電商平臺(tái)，商品SKU數(shù)量更是豐富到難以計(jì)數(shù)，消費(fèi)者幾乎能夠在兩個(gè)平臺(tái)上買到所需要的任何商品。亞馬遜和阿里巴巴的商品種類越齊全、入駐的商家數(shù)量越多，對(duì)消費(fèi)者的吸引力越大，由此帶來的平臺(tái)流量規(guī)模增長又吸引到更多商家入駐、品類得以進(jìn)一步豐富，形成正行的連鎖超市巨頭，其整個(gè)信息化管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度不亞于任何一家全采用射頻技術(shù)和全球定位系統(tǒng)，將商品、汽車、供應(yīng)商、商場連成一個(gè)力地進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新，將人工智能、大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之中，從而使亞馬遜在市場上保持強(qiáng)大的競爭力，并且不斷拓展自己的業(yè)務(wù)范圍。我們?cè)诹闶蹣I(yè)、媒體、金融甚至醫(yī)療領(lǐng)域都排名中，亞馬遜以732億美元高居榜首，力壓Alphabet(谷歌)的395MetaFacebook果的277億美元，亞馬遜積用品、服裝鞋類等多個(gè)品類，每個(gè)自有品牌的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同行的優(yōu)良品質(zhì)。以中國市場為例，沃爾瑪主打三款核心自主品牌，包括以包裝食品與生活用品為主的惠宜，以蔬果肉蛋為主的沃集鮮，以及以服飾、家居家紡和餐廚用具爾源，在Costco高達(dá)1920億美元的營收中，有超過1/3的銷售都來自包括休閑食品(果干、堅(jiān)果)、保健補(bǔ)劑、面包、冷凍食品、生鮮肉品、來將會(huì)持續(xù)投入于品牌建設(shè)，進(jìn)一步提升自有品牌的銷售份額”。2.沃爾瑪：全球最大的連鎖零售巨頭沃爾瑪致力于通過實(shí)體零售店(沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員店、沃爾瑪APP多種平臺(tái)、多種方式來幫助世界各地的消費(fèi)者節(jié)省開支，并生活得更好。經(jīng)歷61年發(fā)瑪在全球20個(gè)國家經(jīng)營超過10500家門店和多個(gè)電商平10圖1：2005-2022沃爾瑪營業(yè)收入穩(wěn)定增長圖2：2005-2022沃爾瑪凈利潤出現(xiàn)一定波動(dòng)2005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120226000500084000630004202020營業(yè)收入(億美元)同比增速(%，右軸)200020200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022凈利潤(億美元)同比增速(%，右軸)0-50沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程大致可劃分為以下三個(gè)階段：老形態(tài)為雜貨店，但隨著時(shí)代的發(fā)展，雜貨店類型的零售店鋪已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者的需求，他們更傾向購買多樣化、高性價(jià)比、價(jià)格低廉的產(chǎn)家折扣百貨店并取名“沃爾瑪”。此后幾年，沃爾瑪折扣店開店速度逐漸州，數(shù)量達(dá)到51家，成為一個(gè)初具規(guī)模的區(qū)域性連鎖折扣店企業(yè)。為所掛牌上市。存，導(dǎo)致美國消費(fèi)者的消費(fèi)意愿和購買能力明顯下降，當(dāng)時(shí)的連鎖零售競爭對(duì)手塔吉特進(jìn)入伊利諾伊、亞拉巴馬、南卡羅萊納、佐治亞等13個(gè)州。隨后公司由人口稀少的中西部地區(qū)向人口稠密地區(qū)進(jìn)軍，到80f韓國、英國、巴西、印度、智利等多國市場，積極開拓線下零售業(yè)務(wù)。但各地不同的消費(fèi)習(xí)慣和沃爾瑪過于嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)化操作造成公司在亞：公司官網(wǎng)，國泰君安證券研究2.1.低成本戰(zhàn)略：嚴(yán)格控制成本，堅(jiān)定奉行“天天平價(jià)”我們認(rèn)為，沃爾瑪成功的關(guān)鍵在于其強(qiáng)大的低成本戰(zhàn)略，公司在采購、存貨、銷售和運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，“天天平價(jià)，始終如一”的低價(jià)策略是沃爾瑪最核心的競爭壁壘。零售行業(yè)屬于利潤微薄的生意，沃爾瑪始終奉行低價(jià)策略，力求做到同樣的商品比其它零售商價(jià)格低，如果發(fā)現(xiàn)同行賣的商品價(jià)格比它低，立馬對(duì)消費(fèi)者補(bǔ)價(jià)差并進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。這一看似平實(shí)但實(shí)際上效果顯著的經(jīng)營理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)保持領(lǐng)先的關(guān)鍵所在。背后的原因在于，沃爾瑪并能夠在包含高科技的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面不惜代價(jià)，投入重金打造有助于降低其整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)，沃爾瑪有充足的信心和實(shí)力將“天天平價(jià)，始終如一”的低價(jià)策略貫徹到底。：公司官網(wǎng)，國泰君安證券研究①物流成本：物流成本控制水平是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪將涉及采購、存貨、運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)在內(nèi)的物流循環(huán)鏈條，作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，并通過對(duì)該鏈條的集中管理，把。規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而沃爾瑪采取的是直接向工廠大批量購貨的經(jīng)營方式。對(duì)于那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、雀巢速溶咖啡等，沃爾瑪盡量和這些品牌簽訂一次性采購合同，由公司總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于同行，形成他人無同時(shí)將信息系統(tǒng)運(yùn)用于分銷和存貨管理。沃爾瑪總部有高速運(yùn)算中心，同各個(gè)倉庫及終端門店連接，通過商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都會(huì)被沃爾瑪監(jiān)控到。當(dāng)某一商品存貨下降到某一數(shù)量時(shí)，終端門店會(huì)及時(shí)向總部發(fā)出進(jìn)貨要求，總部安排貨源并送往離門店最近的分銷中心，再由分銷中心以最快速度配送至終端門店。這種高效的存貨管理模式使沃爾瑪能迅速掌握銷售情況，及時(shí)補(bǔ)充商品存貨，降低了資金成運(yùn)輸成本，沃爾瑪采取了自建車隊(duì)的方法，并輔之以全球定位的高科技管理手段，保證車隊(duì)總是處在準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的運(yùn)作狀態(tài)。間，而競本(即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例)只有3%，而競爭對(duì)手則需要4.5%-5%，這就保證了沃爾瑪能以更低廉的商品售價(jià)獲得與競爭者同樣項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均值費(fèi)用(占商品總成本的比例)%-5%(離開出訂單到獲得補(bǔ)貨的平均時(shí)間隔)2天4天-5天研究2.2.市場開拓：采用“農(nóng)村包圍城市”的擴(kuò)張策略凱馬特、吉布森已經(jīng)發(fā)展成為大型零售企業(yè)，這些企業(yè)已經(jīng)將大城市的市場瓜分完畢，它們的門店遍布超過2.5萬人的大城市市場。但沃爾瑪敏銳地發(fā)現(xiàn)，美國小城鎮(zhèn)的零售市場存在巨大的發(fā)展空白，在中西部靠南一帶的阿肯色州、密蘇里州、堪薩斯州、俄克拉荷馬州尤為如此。于是，沃爾瑪果斷采取“農(nóng)村包圍城市”的差異化策略，將小城鎮(zhèn)作為市場是少于5000人的小鎮(zhèn)也照開不誤。這種開店策略為沃爾瑪帶來了很多好處，多數(shù)情況下，沃爾瑪?shù)拈T店是小鎮(zhèn)周圍幾十公里內(nèi)最大的綜合性商店，占據(jù)絕對(duì)的統(tǒng)治地位，不但能吸引小鎮(zhèn)上的顧客，還能輻射周邊廣大區(qū)域的潛在消費(fèi)者。此外，在小鎮(zhèn)開店讓沃爾瑪擁有更多的成本優(yōu)日趨激烈，一批折扣百貨連鎖公司相繼倒閉，連西爾斯、凱瑪特這類大型連鎖公司也難以幸免，凈利潤逐漸下滑，而在小鎮(zhèn)上發(fā)展的沃爾瑪卻瑪?shù)陌l(fā)展進(jìn)入了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：除了中西部和南部外，沃爾瑪開始向全國市場，把其作為自己發(fā)展的“根據(jù)地”。在進(jìn)軍城市過程中，沃爾瑪采用在大城市的城郊結(jié)合部建立分店的方法，無須做廣告，便能吸引周邊廣大的顧客前來購物。同時(shí)，為了滿足顧客的需求，沃爾瑪還不斷提供新的增值服務(wù)，例如一站式購物、免費(fèi)停車、免費(fèi)送貨等，以超一流的服務(wù)贏得了顧客的青睞。而沃爾瑪?shù)母偁帉?duì)手，如西爾斯、凱瑪特等大型零售商，它們?cè)谑袌龆ㄎ弧r(jià)格方面都遜色于沃爾瑪，處于“夾在中間”2.3.業(yè)態(tài)組合拳：折扣店+山姆會(huì)員店+購物廣場+社區(qū)店低檔市場，成為零售業(yè)第一品發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，到現(xiàn)在這一業(yè)態(tài)仍然占據(jù)了沃爾瑪總銷售額的很大制倉儲(chǔ)商店，這種業(yè)態(tài)主要面向小企業(yè)主和其他需要大量購買的個(gè)體消費(fèi)者，顧客通過繳納一定的會(huì)員費(fèi)成為山姆會(huì)員店的會(huì)員，然后根據(jù)一次性消費(fèi)的多少或多次累計(jì)消費(fèi)的金額享受不同的價(jià)格折扣，這就像是會(huì)員們的采購代理，以“會(huì)員特惠價(jià)格”向公司和個(gè)人提供超值的名牌商消費(fèi)者，通過“天天平價(jià)”和“一站式購物”幫助顧客節(jié)省了時(shí)間和開支，深員——社區(qū)店，社區(qū)店面積更小，主要建立在居民聚集的社區(qū)內(nèi)，所銷售的商品以食品、藥品、保健品和百貨為主，為居民提供更好的消費(fèi)環(huán)：公司官網(wǎng)，國泰君安證券研究信息技術(shù)應(yīng)用與創(chuàng)新為低價(jià)策略保駕護(hù)航用至日常經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，是基于外部技術(shù)遷移和整合的創(chuàng)新，最典型的案例是RFID技術(shù)，沃爾RFID2000年就D的貨物”?？陀^而言，RFID技術(shù)并非顛覆式創(chuàng)新，在機(jī)場等其它場合早有應(yīng)用，但這項(xiàng)看似普通的技術(shù)卻非常實(shí)用，將其遷移至沃爾瑪，便為RFID技術(shù)，沃爾瑪每年可以節(jié)省83.5億美元數(shù)據(jù)來源：電子產(chǎn)品世界《RFID物流叉車倉儲(chǔ)應(yīng)用解決方案》沃爾瑪長期致力于建立與供應(yīng)商之間的無縫對(duì)接關(guān)系，通過加強(qiáng)直采、LPEDLC一直強(qiáng)調(diào)發(fā)展直采模式，剔除銷售代理等一切中間環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)協(xié)同、物流供應(yīng)鏈、最后一公里服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)提升效率。直采模式不僅可以大量節(jié)省中間費(fèi)用，還可以讓沃爾瑪直接對(duì)接供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)幫助顧客采購最物美價(jià)廉的商品，持續(xù)擴(kuò)充商品豐富度。消費(fèi)者在逛沃爾瑪?shù)拈T店時(shí)，可以以極其優(yōu)惠的價(jià)格購買到國際大牌商品的價(jià)廉產(chǎn)品的同時(shí)，也有助于提升公司的毛利率。沃爾瑪自有品牌覆蓋食品飲料、家居用品、服裝鞋類等多個(gè)品類，每個(gè)自有品牌的生產(chǎn)廠家都良品質(zhì)。同時(shí)，在運(yùn)營自有品牌時(shí)，沃爾瑪盡量減少中間環(huán)節(jié)及品牌廣告費(fèi)用，使自有品牌的售價(jià)相比同類商品更具競爭力。以中國市場為例，沃爾瑪主打三款核心自主品牌，包括以包裝食品與生活用品為主的惠宜，以蔬：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)，國泰君安證券研究3.Costco：連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)零售之王Costco代表著一種經(jīng)典、罕見、極具魔力的商業(yè)模式，不跟用戶爭利，不靠賺差價(jià)盈利，構(gòu)建起了強(qiáng)悍的護(hù)城河。這家公司曾被亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”，也被芒格稱作“到死都不會(huì)賣的神Costco率對(duì)于其它零售店來說具有極大的破壞力，如果我要從事零售行業(yè)，我最不愿意做的是與Costco市企業(yè)，Costco并不是通過商品差價(jià)來賺取利潤，而是通過規(guī)?；少彽姆绞?，同時(shí)以倉儲(chǔ)批發(fā)模式避免過度包裝，盡可能降低成本，將省下的利潤回饋給廣大會(huì)員，從而形成持久的顧客粘性。這一模式下，公司與會(huì)員站在同一戰(zhàn)線上，為顧客提供更具性價(jià)比的商品和優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)，吸引了更多消費(fèi)者成為會(huì)員并支付會(huì)員費(fèi)，而豐厚的會(huì)員收入也為公司持續(xù)低價(jià)銷售提供了支持，形成良人(其中付費(fèi)會(huì)員6580萬人)。圖8：2005-2022Costco營業(yè)收入穩(wěn)定增長圖9：2005-2022Costco凈利潤穩(wěn)定增長50520052006200720082009201020112012201320142015201620172018201920202021202220005000營業(yè)收入(億美元)同比增速(%，右軸)20052020052006200720082009201020112012201320142015201620172018201920202021202260200-100-200凈利潤(億美元)同比增速(%，右軸)：國泰君安證券研究了首家折扣百貨商店Fed-Mart，第一次推出一站式購買各種低價(jià)商品的經(jīng)營模式。在隨后20年里，F(xiàn)ed-Mart共開設(shè)了展計(jì)劃失敗在1982年倒閉。于是，索爾·普萊斯又構(gòu)想建立一個(gè)購物俱在省去中間分銷商及批發(fā)商層層附加成本的同時(shí)，又可從廠家獲得更大普儲(chǔ)店，標(biāo)志著公司正式邁上新征程。o7睞物美價(jià)廉的高性價(jià)比商品，沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商的增長有所下降，而o上海閔行區(qū)首次開設(shè)實(shí)體門店，生意火爆程度令人瞠目結(jié)舌，此后又相繼入駐蘇州、上海浦東。目前Costco在全球擁有848家賣場，為全球：公司官網(wǎng)，國泰君安證券研究3.1.低成本戰(zhàn)略：想盡一切辦法控制成本，讓利消費(fèi)者分生產(chǎn)商有直接的采購關(guān)系，無中間經(jīng)銷環(huán)節(jié)的層級(jí)，公司從源頭直采后直接將商品運(yùn)送至中轉(zhuǎn)點(diǎn)，中轉(zhuǎn)點(diǎn)迅速入庫或直接配送至門店，運(yùn)輸家倉儲(chǔ)門店，其中自有土地和建筑物業(yè)661家)，大大降低了店面的土面對(duì)供貨商時(shí)，公司通常具備很強(qiáng)的議價(jià)能力，有時(shí)甚至可以買斷或定stco864201192017201820192020202112.11.811.8..8.889886595991101625....00050000costcocostco山姆會(huì)員店塔吉特BJ會(huì)員店沃爾瑪(含山姆)179859337883343105838本低、運(yùn)輸成本低、基本無廣告投Costco主，降低物業(yè)成本)、盡量簡化門店裝修(降低裝修成本)、自助貨架(減少員工成本)、自建物流和配送體系(降低物流費(fèi)用)、盡量少打廣告(減少廣告投放)等措施，將各項(xiàng)經(jīng)營成本開支壓縮到極致，嚴(yán)格控制整體費(fèi)用率水平(Costco每年的費(fèi)用率穩(wěn)定在9-10%左右，而同行業(yè)其它競Costco。25%25%20%2017201820192020202121%21%21%21%21%16%16%16%9%15%15%20%29%29%28%29%28%28%24%24%18%19%13%2017201820192020202135%30%25%20%25%25%25%3.2.獨(dú)特的會(huì)員制度：Costco大部分盈利來自會(huì)員服務(wù)費(fèi)Costco每年收取穩(wěn)定的會(huì)員服務(wù)費(fèi)來維持公司的日常運(yùn)營。作為連鎖會(huì)員制倉Costco營會(huì)員為核心，竭盡所能為付費(fèi)會(huì)員精心挑選性價(jià)比最高的商品，向供應(yīng)ar卡；Executive(高級(jí))會(huì)員資格，每年120美元，福利包括每年2%的還會(huì)為高級(jí)會(huì)員提供更為貼心的服務(wù)，包括房屋保險(xiǎn)、抵押服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)、長途電話服務(wù)、賬單和表格印制、信用處理、健康保險(xiǎn)等，讓：公司官網(wǎng)“不斷以盡可能低的價(jià)格為我們的會(huì)員提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)”。對(duì)Costco而言，合理的會(huì)員收費(fèi)首先會(huì)帶來強(qiáng)勁的正向現(xiàn)金流(2022年預(yù)付款，使公司在面對(duì)供應(yīng)商時(shí)具備更強(qiáng)的資金優(yōu)勢和議價(jià)權(quán)，供應(yīng)商而低價(jià)商品天然具備吸引力，會(huì)吸引更多會(huì)員加入，會(huì)員的購買頻次也優(yōu)勢，整個(gè)會(huì)員生態(tài)形成正向循環(huán)增長(目前Costco會(huì)員人數(shù)也達(dá)到1.19億，并且仍在保持逐年增長的勢頭)。從會(huì)員續(xù)費(fèi)率來看，Costco全球整體續(xù)約率達(dá)到90%(美國及加拿大需品，以極具性價(jià)比的價(jià)格大批量銷售給消費(fèi)者，而消費(fèi)者為應(yīng)對(duì)日常產(chǎn)生了很強(qiáng)的粘性。根據(jù)美國勞工統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，在通貨膨脹節(jié)節(jié)升高但Costco出售的整只烤雞(rotisseriechicken)自2009年以來就沒漲過94%92%90%88%86%84%82%93.0%991.0%90.0%88.4%87.2%86.3%90.6%87.3%91.0%88.0%90.6%87.8%90.3%87.6%90.4%87.9%90.0%91.3%90.0%88.7%2013201420152016201720182019202020212022美國及加拿大續(xù)費(fèi)率全球續(xù)費(fèi)率式為消費(fèi)者提供最具性價(jià)比的品質(zhì)商品，有限的SKU既方便顧客挑選和搬運(yùn)，又便于Costco進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，憑借規(guī)?；少弮?yōu)勢從供應(yīng)間，購買行為會(huì)變得非常集中。同時(shí)，較少的SKU意味著較少的商品大包裝陳列于賣場，方便顧客挑選和搬運(yùn)，節(jié)省了公司服務(wù)成本和存貨SKU，在降低采購成本的同時(shí)，Costco在與供應(yīng)專處訂貨，有效降低了庫存水平，并通過廠商之間的競爭拿到更低的進(jìn)貨和魚刺，并通過大量采購的談判漁場采購馬哈魚，將價(jià)格進(jìn)一步壓低至4.79美元/條，使得銷售額激增適合自己的自有品牌策略——傾盡公司資源打造自有品牌Kirkland對(duì)手，為了強(qiáng)化差異，公司開始進(jìn)行自有品牌的探索。從1985年開始但后來管理層逐漸意識(shí)到，這些眼花繚亂的品牌無法帶給消費(fèi)者深刻的ostco品牌雜亂的問題造成了公司內(nèi)部巨大的資源浪費(fèi)。他們決定，對(duì)自有品牌戰(zhàn)略做出重大調(diào)整：將30多個(gè)品牌整合為一個(gè)，提煉出一個(gè)核心的被確立為“平價(jià)的高端品牌”。re：公司官網(wǎng)爭對(duì)手+售價(jià)至少比同類產(chǎn)品低20％。面對(duì)眾多百年老牌競爭對(duì)手，Kirkland者青睞，有些顧客會(huì)在每天賣場開nd細(xì)選后才決定上架銷售的，并且以質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉而聞名，從而免的信任。andand應(yīng)商是北美紙品第一大品牌金佰利、金槍魚罐頭則由品類領(lǐng)導(dǎo)者大黃蜂食品(BumbleBeeFoods)生產(chǎn)，這種深度合作的模式既保證了消費(fèi)者的使用體驗(yàn)，又通過壓縮層級(jí)讓消費(fèi)者享受到更低的價(jià)格(Kirkland曾and通過多年的努力，Kirkland已成長為全美排名第一的健康品牌，在食品(果干、堅(jiān)果)、保健補(bǔ)劑、面包、冷凍食品、生鮮肉品、清潔用irklandSignature資產(chǎn)是公司的寶貴財(cái)富，未來將會(huì)持續(xù)投入于品牌建設(shè)，進(jìn)一步提升自有品牌的銷售份額”。3.5.全球化擴(kuò)張：海外新興市場為Costco提供持續(xù)增長動(dòng)力Costco全球化擴(kuò)張是必然清晰的經(jīng)營思路，借助“本土品牌+進(jìn)口商品的性價(jià)比進(jìn)口商品的需求。與其它零售企業(yè)快速跑馬圈地的模式不同，Costco球化擴(kuò)張速度一直非?？酥疲ㄟ^保持一貫的“圈定客群+精選商品+會(huì)費(fèi)鎖定”慢開店思路，不追求絕對(duì)的門店數(shù)量增長，更看重經(jīng)l不同的國家，但是我們不能把我們的管理拋在后頭，在其它國家做生外門店數(shù)量(家)4.亞馬遜：長期主義造就全球零售業(yè)王者計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商，具備極其深厚的護(hù)城河，巴菲特曾對(duì)亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯做出這樣的評(píng)價(jià)，“他最厲害的地方在于，他同時(shí)在做兩個(gè)行業(yè)(指零售和IT)，而且還是兩個(gè)沒什么關(guān)系的行業(yè)，并且同時(shí)取得了成功，當(dāng)他動(dòng)搖整個(gè)零售世界的同時(shí)，他還同時(shí)動(dòng)搖了整個(gè)IT界，我其業(yè)務(wù)版圖還延伸到了線下零售、消費(fèi)電子、流媒體服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。和其它行業(yè)不同，零售電商平臺(tái)天生自帶強(qiáng)大的雙向交叉網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：更多的用戶吸引更多的商家，更多的商家吸引更多的用戶，更多的用戶產(chǎn)生更多的用戶評(píng)價(jià)，而更豐富的用戶評(píng)價(jià)本身又會(huì)吸引更多的用戶瀏覽以及用戶轉(zhuǎn)化。正是基于這種強(qiáng)大的商業(yè)模式，亞馬遜的業(yè)務(wù)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和天然壟斷性，其電商平臺(tái)控制整個(gè)生態(tài)鏈并可通過物流、廣告等服務(wù)最大化自身的經(jīng)濟(jì)剩余，其云基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)則革命性地改變企業(yè)信息系統(tǒng)范式，從買到租，大幅提升性價(jià)比并從中受益。此外，亞馬遜并整合其流量、云計(jì)算和AI技術(shù)，將萬物皆服務(wù)的革命深化并推向全全球零售業(yè)王2020of36圖21：2005-2022亞馬遜營業(yè)收入穩(wěn)定增長圖22：亞馬遜凈利潤波動(dòng)較大(主要系開拓新業(yè)務(wù)所致)5000400030002000020200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022營業(yè)收入(億美元)同比增速(%，右軸)04003503002502000-50200520062005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020202120228006004002000-200-400凈利潤(億美元)同比增速(%，右軸)：公司財(cái)報(bào)，國泰君安證券研究上最大的書店”、成為最大的綜合電商平臺(tái)、成為“最以客戶為中心的企e的經(jīng)營理念，一步步崛起為全球零售業(yè)之王?；餌.E．Shaw&Co工作、剛剛踏入而立之年的貝索斯在挖掘互聯(lián)網(wǎng)以每年2300%的速度增長，這組數(shù)字令貝索斯深感震撼，并由此萌生了一個(gè)瘋狂且大膽的想法：創(chuàng)在西雅圖郊區(qū)租來的倉庫中，用拉來的30萬美元啟動(dòng)資金創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)公司A。貝索斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，足以證明他的創(chuàng)業(yè)雄心和遠(yuǎn)大征程，希望自己的公司能夠像亞馬遜河流一樣奔流向前、生生不息。從公司誕生之日起，亞馬遜就面臨著許多挑戰(zhàn)，其中最大的競爭壓力來自傳統(tǒng)零售書店巴諾(Barnes&Noble)。為了搶奪市場份額，亞馬遜幾乎每天都會(huì)有折扣活動(dòng)，而且相對(duì)于傳統(tǒng)書店，亞馬遜沒有中間商抽成分傭，這使得亞馬遜銷售的書籍成本更低、在競爭中更具備價(jià)格優(yōu)勢。同時(shí)，亞馬遜能比傳統(tǒng)書店提供更加方便快捷的服務(wù)，讓消費(fèi)者擁有更多的購物選擇，加深上購物的良好體驗(yàn)。1995年以來，亞馬遜銷售額平均每2121of36亞馬遜已經(jīng)在在線圖書市場建立起巨大的規(guī)模優(yōu)勢。此后亞馬遜和巴諾來源：搜狐新聞《貝索斯早期的一張辦公室照片》店相比，最大的優(yōu)勢在于能給消費(fèi)者提供更為豐富的商品選擇。貝索斯馬遜瘋狂地?cái)U(kuò)充商品品類，打造綜合電商以形成規(guī)模效益成為了公司首now入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領(lǐng)域，并推出了電子書商店和平臺(tái)業(yè)務(wù)Marketplace。此時(shí)，亞馬遜的宣傳口號(hào)已經(jīng)由“地球上最大的書③2001-至今：成為“最以客戶為中心的企業(yè)”。從2001年開始，除了宣傳自己是最大的網(wǎng)絡(luò)零售商外，亞馬遜還將“最以客戶為中心的公司”(Theworld’smostcustomer-centriccompany)確立為努力的目標(biāo)，公司年開始大規(guī)模推廣第三方開放平臺(tái)(Marketplace)，2002年推出網(wǎng)絡(luò)服2006年增加汽車零部件業(yè)務(wù)，2007年推出自主設(shè)計(jì)且風(fēng)靡全球的術(shù)更新和云服務(wù)產(chǎn)品。通過這些產(chǎn)品和服務(wù)，亞馬遜一步步超越電商平臺(tái)的范疇，成為了一家“最以客戶為中心”的綜合服務(wù)提供商。2222of36：公司財(cái)報(bào)，國泰君安證券研究在29年的成長歷程中，亞馬遜面臨著與大量同業(yè)競爭者與傳統(tǒng)零售巨頭的激烈競爭，但依然能夠不懼挑戰(zhàn)、脫穎而出，除貝索斯的個(gè)人能力與互聯(lián)網(wǎng)浪潮的推動(dòng)因素之外，我們相信亞馬遜成功的背后中還有諸多更深層次的原因，我們將其概括為三點(diǎn)——長期主義、客戶至上、極致4.1.長期主義：“一切以長期價(jià)值為中心”，不追求短期利潤在全球互聯(lián)網(wǎng)科技圈內(nèi)，貝索斯應(yīng)該是第一位提出并成功踐行“長期主現(xiàn)大幅回撤，但貝索斯頂著不盈利的壓力，堅(jiān)持“長期主義”，持續(xù)構(gòu)建在他的帶領(lǐng)下，“長期主義”貫穿在亞馬遜的方方面面，例如公司堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)該為股東創(chuàng)造長期價(jià)值而不是短期利益；應(yīng)該毫無保留地以客戶為中心，哪怕犧牲公司暫時(shí)的利潤也要服務(wù)好消費(fèi)者；應(yīng)該持續(xù)不斷地投入資金，開拓具備長期增長潛力的新業(yè)務(wù)，做大現(xiàn)金流和搶占市場份額永遠(yuǎn)比短期盈利更重要。這樣的策略，幫助亞馬遜即使很長一段時(shí)間不互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值跌去大半，全球資本市場普遍看衰互聯(lián)網(wǎng)前景，亞馬遜的重資產(chǎn)模式開始被市場質(zhì)疑，股價(jià)一度暴跌網(wǎng)充滿信心，堅(jiān)同時(shí)利用技術(shù)提高庫存周轉(zhuǎn)率及資金周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流最大化，季度盈利，證明其自我造血能力足夠強(qiáng)勁，公司股價(jià)在互聯(lián)網(wǎng)泡沫后暴漲10倍，在危機(jī)時(shí)期形成的良性循環(huán)(增長飛輪)也為日后公司的指基于長期價(jià)值的判斷，亞馬遜不斷投入資金推動(dòng)“增長飛輪”，擴(kuò)大了公高2323of362000200120022003200420052006200720082009201020112012201320142015201620172018201920202021電子書閱讀器等顛覆性產(chǎn)品及服務(wù)，公司的內(nèi)在價(jià)值逐漸被資本市場認(rèn)零售霸主沃爾瑪，成為美國乃至世界上市值最大的零售霸主?；仡檨嗰R20002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212100亞馬遜股價(jià)走勢(美元，前復(fù)權(quán))接下來一兩個(gè)季度的業(yè)績時(shí)，貝索斯卻更期待他們?cè)谖辶曛竽芙簧狭钊藵M意的答卷。貝索斯將長期主義定義為一種思維模式，建議員工用長期主義的觀念來思考問題，改變他們分配時(shí)間和精力的方式，同時(shí)優(yōu)全局觀。對(duì)此，貝索斯坦言，營造這樣的企業(yè)文化并非易事，因?yàn)殚L期主義并不是人類的天性，放在當(dāng)下效率至上的商業(yè)世界中更是難以服眾，但他仍堅(jiān)持認(rèn)為，長期主義是企業(yè)必須建立的準(zhǔn)則，壓力并不能“逼”出團(tuán)隊(duì)的成功，員工需要有時(shí)間發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題。亞馬遜并不是為了長期而堅(jiān)持長期主義，而是公司從一次次成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，從長遠(yuǎn)的視角思考問題更容易幫助亞馬遜在競爭激烈的零售市場中脫穎而出。長期主義不僅塑造了一個(gè)卓越的企業(yè)領(lǐng)袖，更鍛造了業(yè)者們。2424of36都能夠看出亞馬遜不斷優(yōu)化客戶體驗(yàn)的目標(biāo)，貝索斯曾在致股東信中說，“我們長期使命是成為世界上最以客戶為中心的公司”。亞馬遜的商業(yè)模式最重要的原則就是“一切以客戶體驗(yàn)至上”，亞馬遜主要通過三種途徑了刺激消費(fèi)者增加購買，亞馬遜對(duì)大多數(shù)商品都給予了相當(dāng)大的折扣優(yōu)惠，通過擴(kuò)大銷量來彌補(bǔ)折扣費(fèi)用和增加利潤，亞馬遜還不遺余力地在各個(gè)環(huán)節(jié)“死磕”成本(減少開支、裁減人員、使用先進(jìn)的訂單處理系統(tǒng)降低錯(cuò)誤率、整合送貨和節(jié)約庫存成本等)，將節(jié)省下來的成本再次回多選擇：亞馬遜通過吸引第三方賣家入駐，讓客戶可以一站式地購買眾多商家的品牌，大大提升了商品豐富度，自己不增加額外庫存風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)還能夠從中收取傭金，可謂一舉多得；③提供快速便捷的配送服務(wù)：亞馬遜具備扎實(shí)的物流基礎(chǔ)設(shè)施(FBA)和完善的訂單履約體系，通過Prime付費(fèi)會(huì)員體系，亞馬遜向客戶提供免費(fèi)且高效的配送服務(wù)，大大增強(qiáng)了用戶粘性和續(xù)費(fèi)意愿，這些配送服務(wù)進(jìn)一步刺激更多的客戶選擇亞馬遜平臺(tái)，規(guī)模效應(yīng)的正向反饋推動(dòng)亞馬遜的飛輪效應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。：國泰君安證券研究迭代產(chǎn)品，力求為客戶排除生活中的困擾、創(chuàng)造驚喜的體驗(yàn)。一位亞馬所能為客戶排除生活中的困擾，如果客戶懶得讀操作說明，我們的產(chǎn)品就必須簡單易用——讀者可以不離開房間就在Kindle上訂購一本書；Alexa要讓購物和聽歌變得更加方便”，這位高管反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“消費(fèi)者永遠(yuǎn)是第一位的，這是我們所有工作的出發(fā)點(diǎn)”。2005年，為了吸引更多達(dá)服務(wù)。rime物習(xí)慣。立了一條深厚的護(hù)城河，圈住了他們最有購買力的優(yōu)質(zhì)客戶，讓消費(fèi)者對(duì)免費(fèi)配送上癮，消費(fèi)者無法想象沒有Prime的生活(目前亞馬遜在全2525of36：公司官網(wǎng)，國泰君安證券研究亞馬遜投入大量資金進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新，并成為最早發(fā)現(xiàn)并利用人工智能、亞馬遜一直非常注重創(chuàng)新，堅(jiān)持不斷地改進(jìn)和實(shí)踐新技術(shù)，將人工智能、大數(shù)據(jù)、機(jī)器學(xué)習(xí)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之中，從而使亞馬遜在市場上保持強(qiáng)大的競爭力，并且不斷拓展自己的業(yè)務(wù)范圍。我們?cè)诹闶蹣I(yè)、媒體、金融甚至醫(yī)療領(lǐng)域都能見到亞馬遜創(chuàng)新的身影。貝索斯在致股東的和程序員，將亞馬遜的創(chuàng)新飛輪打造成一臺(tái)學(xué)習(xí)機(jī)器，它可以分析海量的數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者此前的購買記錄、添加到購物車但還沒有下單的商亞馬遜都能夠通過這些數(shù)據(jù)來預(yù)測消費(fèi)者可能的購買行為。亞馬遜用超過二十多年的時(shí)間積累客戶數(shù)據(jù)、持續(xù)優(yōu)化自身的核心技術(shù)，建立起令2626of36/億美元支出占營收比重12Alphabet3%456727.80%891%些投入過大量資源的領(lǐng)域里遭遇失敗，但哪怕只取得一次成功，就可以彌補(bǔ)之前幾十次失敗造成的損失”。在電子商務(wù)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，亞馬遜是“創(chuàng)新”的代名詞，因?yàn)閬嗰R遜所做的一切都沒有先例。而嘗試技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明創(chuàng)造，無疑意味著需要冒險(xiǎn)和大量試驗(yàn)，失敗幾乎總是會(huì)相敗很重要，但它同樣令人尷尬，但如果失敗的規(guī)模沒有擴(kuò)大，那亞馬遜e寫中國電商的沸騰24年24年的時(shí)間，在人類長河上或許不值一提，但對(duì)于當(dāng)代中國電商而言，卻是一段波瀾壯闊的征程；阿里巴巴用24年的時(shí)間，從湖畔花園一家中務(wù)觸角延伸至全球的商業(yè)巨人，阿里巴巴與其它同時(shí)代、同行業(yè)的企業(yè)有著諸多不同。這家公司由曾擔(dān)任英語教師的馬云與其他來自不同背景的伙伴(共18人)于1999年在中國杭州創(chuàng)立，從一開始，所有創(chuàng)始人并更有效地參與中國及國際市場競爭。自推出讓中國中小企業(yè)接觸全球買家的首個(gè)網(wǎng)站以來，阿里巴巴集團(tuán)不斷成長，成為了一個(gè)涵蓋中國商業(yè)、國際商業(yè)、本地生活服務(wù)、菜鳥、云、數(shù)字媒體及娛樂、創(chuàng)新業(yè)務(wù)。阿里巴巴的企業(yè)使命是“讓天下沒有難做的生意”，萬家中小企業(yè)盈利”。2727of36圖30：2012-2022阿里巴巴凈利潤出現(xiàn)一定波動(dòng)8006004002000營業(yè)收入(億美元)同比增速(%，右軸)025020002502000-50-10020122013201420152016201720182019202020212022凈利潤(億美元)同比增速(%，右軸)”數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)，國泰君安證券研究阿里巴巴的發(fā)展歷程可劃分為以下五個(gè)階段：做外貿(mào)生意的中小企業(yè)可選途徑一般只有廣交會(huì)，阿巴數(shù)已超越10萬。2002年，阿里巴巴又推出“關(guān)鍵詞”服務(wù)并同年首次實(shí)B勝eBay日本。孫正義的廣告協(xié)議。但這并未阻止淘寶的發(fā)展，憑借“免費(fèi)模式”的推出，以及關(guān)注及提升，淘寶網(wǎng)迅速聚攏人氣。從市場份額來看，2828of36線。支付寶采用擔(dān)保交易的模式，買家先把錢打給支付寶，當(dāng)收到購物用品并檢查無誤后，再通知支付寶付款給賣家，這種擔(dān)保交易模式徹底打消網(wǎng)購用戶的擔(dān)憂，讓購物變得簡單高效，支付寶推出后廣受歡迎。系列多元化拓展，里巴巴宣完成對(duì)口碑網(wǎng)的收購，為消費(fèi)者提供生活黃頁、分類信息和多年，阿里巴巴與建行工行聯(lián)合推出中小企業(yè)貸款(主要面對(duì)網(wǎng)商)，在貸款項(xiàng)目執(zhí)行過程中，阿里巴巴和銀行共同建立了信用評(píng)價(jià)體系與信用數(shù)據(jù)庫，一方面減少暴露風(fēng)險(xiǎn)，另一方面幫助企業(yè)降低貸款門檻，阿里寶賣家提供站外推廣服務(wù)，而淘寶網(wǎng)巨大的成交量也能為阿里媽媽輸送B層技術(shù)團(tuán)隊(duì)組成，目標(biāo)是打造以數(shù)據(jù)為中心的先進(jìn)云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)；阿里云致力于提供完整的互聯(lián)網(wǎng)計(jì)算服務(wù)，包括電子商務(wù)數(shù)據(jù)采集、海量電子商務(wù)數(shù)據(jù)快速處理、定制化的電子商務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)，以助阿里巴巴整個(gè)電商平臺(tái)生態(tài)鏈成長。2011年，阿里巴巴將“大淘寶”戰(zhàn)略升級(jí)至“大阿里”戰(zhàn)略，公司表示“大阿里將和所有電子商務(wù)的參與者充分分享阿里為中國電子商務(wù)的發(fā)展提供更好、更全面的基礎(chǔ)服務(wù)?！蹦?，為了讓國際品牌能夠直接向中國消費(fèi)者銷售產(chǎn)品，阿里巴巴推出天年，阿里巴巴提出五新戰(zhàn)略(新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能么，期間還投資高鑫零售、聯(lián)華超市等零售企業(yè)，推動(dòng)線上2929of362000-102001-082002-062003-042004-022004-122005-102006-082007-062008-042009-022009-122010-102011-082012-062013-042014-022014-122015-102016-082017-062018-042019-022019-122020-102021-082022-06CICBU兩個(gè)海外業(yè)務(wù)，以及Lazada等面2000-102001-082002-062003-042004-022004-122005-102006-082007-062008-042009-022009-122010-102011-082012-062013-042014-022014-122015-102016-082017-062018-042019-022019-122020-102021-082022-065.1.客戶至上：堅(jiān)持“客戶第一”，滿足市場和消費(fèi)者需求數(shù)量僅有890萬，至2022年底，中國網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)達(dá)到購買商品時(shí)不再受制于時(shí)間、空間的限制，電商滲透率持續(xù)提升。目前中國電商總銷售額已經(jīng)達(dá)到了全球所有國家的總和，成為任何西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家都不能解釋“發(fā)展奇跡”。86420中國網(wǎng)民規(guī)模(億人)路ofof36們認(rèn)為淘寶能夠在早期電商行業(yè)中脫穎而出，很重要的原因在于淘寶免費(fèi)模式在網(wǎng)絡(luò)零售運(yùn)用到了極致。在中國電商市場培育階段，大量在網(wǎng)絡(luò)上做生意的都是很小的個(gè)人賣家，淘寶免費(fèi)模式無疑是殺傷對(duì)手、贏得用戶最有利的武器。淘寶免費(fèi)的開店政策大幅降低了開店成本，被線下高成本壁壘阻礙的個(gè)人賣家有機(jī)會(huì)成為淘寶店主，供給端的封閉結(jié)構(gòu)eBay國的評(píng)價(jià)體系，搭建適合中國消費(fèi)者的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。淘寶將eBay百分制的好評(píng)率改進(jìn)成星、鉆、皇也會(huì)有更好的成交轉(zhuǎn)化率，這樣一來賣家就有更強(qiáng)的動(dòng)力服務(wù)消費(fèi)者。而買家享受到更好的商品和服務(wù)后，也更青睞好評(píng)率高的商家，更愿意在淘寶平臺(tái)進(jìn)行購物，充分鼓勵(lì)雙邊互動(dòng)的戰(zhàn)略激發(fā)了買賣雙方的積極③支付寶幫助阿里巴巴建立了電子商務(wù)的信用體系，消除了買賣雙方不上線之前，消費(fèi)者在淘寶上面買東西需要使用銀行卡，對(duì)于買家和賣家來說，操作繁瑣、流程多、體驗(yàn)差，嚴(yán)重阻礙了淘寶的發(fā)展。為了推動(dòng)買賣雙方支付交易，阿里巴巴推出了支付寶，在買家和賣家之間建立了第三方平臺(tái)，買家把支付金額臨時(shí)放置在支付寶中，待收到商品后再從支付寶劃撥到賣家賬戶，這不單單解決了支付問題，更是解決了困擾買賣雙方的信用問題。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，支付寶也開始向移動(dòng)支付但為交易雙方提供便利的支付工具，更作為消費(fèi)者數(shù)據(jù)觸點(diǎn)，成為獲取消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣與行為數(shù)據(jù)的反饋工具。支付寶的誕生和發(fā)展是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)縮影，它的成功不僅僅是技術(shù)和商業(yè)模式的勝利，更ofof3687654320 9000004500002007200820092010201120122013201420152016201720182019中國網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模(億人)中國網(wǎng)絡(luò)購物市場規(guī)模(億元)在服務(wù)客戶方面，阿里巴巴始終堅(jiān)持“客戶第一、員工第二、股東第三”的企業(yè)信念，創(chuàng)業(yè)24年來從未發(fā)生改變。馬云在多個(gè)場合公開表達(dá)過服務(wù)客戶的重要性，“阿里巴巴從成立到今天，始終堅(jiān)持客戶第一、員工只有滿足了客戶的需求，讓員工快樂，才有可能創(chuàng)新；只有客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會(huì)滿意”。2015年，阿里巴巴日設(shè)置為阿里的“客戶日”。在這一天，公司會(huì)舉辦跟客戶相關(guān)的活動(dòng)，如客戶分享會(huì)、親聽一小時(shí)等，讓員工更多地走近客戶、了解客戶，讓決策者聽得到客戶最真實(shí)的聲音和反饋。與此同時(shí)，阿里巴巴還針對(duì)“客戶第一”理念的員工執(zhí)行度上線了紅爛草莓獎(jiǎng)，紅草莓獎(jiǎng)主要頒發(fā)給在服務(wù)客戶方面做出卓越貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)，爛草莓獎(jiǎng)則反之。月10日升級(jí)為客戶周，旨在讓“客戶第一”的理念推廣至全體阿里工作人員，在當(dāng)下競爭激烈的電商大環(huán)境下，充分點(diǎn)燃阿里對(duì)客戶價(jià)值、客戶體驗(yàn)的重視，讓員工意識(shí)到“客戶至上”是阿里巴巴最重要的企業(yè)守則和信念。數(shù)據(jù)來源：阿里云頭條《“新六脈神劍”背后的故事》5.2.規(guī)模效應(yīng)與用戶基礎(chǔ)：“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”構(gòu)筑阿里護(hù)城河作為最具代表性的電商平臺(tái)，阿里巴巴具備“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，平臺(tái)內(nèi)商ofof36對(duì)用戶的吸引力越大(即用戶愿意為更大的市場支付更高成本)，而用戶越多的平臺(tái)又能吸引到更多的優(yōu)質(zhì)商家，進(jìn)而形成規(guī)模效應(yīng)遞增、強(qiáng)者愈強(qiáng)的局面。雖然我們經(jīng)常將淘寶天貓、京東、蘇寧、亞馬遜等統(tǒng)稱為電商，但它們的商業(yè)模式其實(shí)存在一定差異，淘寶天貓屬于交易平臺(tái)，而蘇寧、京東更像是線上零售商(雖有部分的自營商品，京東也有第三方商家)。線上零售商通常從廠家或批發(fā)商那里買斷貨品再賣給消費(fèi)者，賺取商品買賣差價(jià)，而淘寶天貓大部分營收還是來自于第三方商家的租金和交易傭金，具備更強(qiáng)的“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。事實(shí)上，淘寶網(wǎng)從發(fā)展初期就采取免費(fèi)入駐模而由此帶來的平臺(tái)流量規(guī)模增長又吸引更多商家入駐、品類得以進(jìn)一步從淘寶天貓平臺(tái)運(yùn)營角度來看，買賣雙方的海量流量具備巨大的貨幣化價(jià)值，直通車、廣告、鉆石展位等收費(fèi)項(xiàng)目極大提升了阿里巴巴的盈利能力，并且這種流量變現(xiàn)能力會(huì)隨著用戶數(shù)量和消費(fèi)粘性的增強(qiáng)而持續(xù)增長(2022財(cái)年阿里巴巴全球活躍消費(fèi)者約13.1億，整個(gè)阿里巴巴生阿里巴巴是一家將技術(shù)和商業(yè)完美結(jié)合的公司，通過持續(xù)的研發(fā)投入(2022財(cái)年公司研發(fā)投入超過1200億)孵化新業(yè)務(wù)，讓技術(shù)在商業(yè)市場中得到驗(yàn)證，并推動(dòng)新商業(yè)“自我造血”和“反哺技術(shù)”，持續(xù)推動(dòng)商業(yè)電商、物流、云計(jì)算等領(lǐng)域持續(xù)強(qiáng)化技術(shù)投入，科技迭代創(chuàng)新成為阿里巴巴履帶式前進(jìn)的關(guān)鍵。我們認(rèn)為，阿里巴巴的技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)歷了三個(gè)階第二個(gè)階段是云上創(chuàng)新，通過阿里云助推產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，助力實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展；第三個(gè)階段是用技術(shù)更好地服務(wù)社會(huì)，積極投身基礎(chǔ)科研、瞄準(zhǔn)重大前沿命題，通過最底層和最前沿的技術(shù)致力于打造開放共享、人人受是以線上零售1.0為核心的人貨場商業(yè)模式，主要搭建電商平臺(tái)，把商家巴是以線上零售和內(nèi)容2.0為核心的人貨場媒商業(yè)模式，內(nèi)容電商、內(nèi)ofof