【MBA教學(xué)案例】跨國(guó)工廠轉(zhuǎn)移的供應(yīng)鏈重構(gòu)

PAGE2【MBA（上）MGT1945航空、航海、能源領(lǐng)域使用的高精密閥門產(chǎn)品，是該類產(chǎn)品的全球知名品牌。本案例以MGT國(guó)轉(zhuǎn)移過程中供應(yīng)鏈重構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)層面上的實(shí)施策略等問題。在國(guó)際化浪潮的席卷之下，跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)能將其觸角延伸到世界的每一個(gè)角落。無論是出于成本考慮，還是出于滿足新興市場(chǎng)發(fā)展考慮，將現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品的生產(chǎn)線乃至整個(gè)工廠轉(zhuǎn)移到別國(guó)，是許多跨國(guó)公司國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的重要步驟。關(guān)鍵詞：跨國(guó)工廠轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈重構(gòu)，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，MGT引言20053870立于1929年，主要致力于設(shè)計(jì)制造和銷售航空、航海、能源領(lǐng)域使用的高精密閥門產(chǎn)品，是該類產(chǎn)品的全球知名品牌。被收購后，隆索德公司的低效運(yùn)營(yíng)狀態(tài)一直沒有得到改善。1300轉(zhuǎn)的跡象。為盡快擺脫它給集團(tuán)公司帶來的負(fù)面影響，董事會(huì)決定將其法國(guó)工廠關(guān)閉并轉(zhuǎn)915·樂頓，MGTMGT2005年7月底，正是他主導(dǎo)了這個(gè)阿維德工廠收購案。凱文很清楚，關(guān)掉這家工廠就意味著他兩年前的提案是大錯(cuò)特錯(cuò)，兩年來的辛苦耕耘也是徒勞無獲，但是若能利用此次機(jī)會(huì)完成一次出色的工廠跨國(guó)轉(zhuǎn)移，或許多少也能為自己挽回一些面子。想到這里，凱文的斗志又被激發(fā)了。背景MGTLille)，致力于設(shè)計(jì)和制造應(yīng)用于航空、航天、醫(yī)療、電子、交通及能源系統(tǒng)的高精密度控制系統(tǒng)。全球共有三個(gè)事業(yè)部：飛機(jī)傳動(dòng)9500MGT，MGT業(yè)信譽(yù)、卓越制造、技術(shù)創(chuàng)新的投資和戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面取得了良好的業(yè)績(jī)。公司的主要客戶有波音(Boeing)、空客(Airbus)、通用電氣(GeneralElectric)、大眾(Volks(BAESystems)、豐田(Toyota)等。MGT19，200718200629%，3.7200638%。19981998～20071020MGT2007問題，隨著全球頻發(fā)的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)不景氣，這些問題也逐漸浮出水面。較為突出的問題是企業(yè)一直忙于收購而疏于整合和管理，部分被收購的工廠依舊延續(xù)著老的管理模式、沿用老的管理班子，盈利能力持續(xù)下滑，投資回報(bào)率根本無法達(dá)到收購前的預(yù)期，進(jìn)而成為集團(tuán)的累贅和負(fù)擔(dān)。隆索德(LSD)公司隆索德公司就是其中一家運(yùn)營(yíng)不善的公司。公司位于法國(guó)北部城市里昂，主要致力于設(shè)計(jì)制造和銷售航空、航海、能源領(lǐng)域使用的高精密閥門產(chǎn)品，是該類產(chǎn)品的全球知名品牌。20053870MGT控制系統(tǒng)事業(yè)部，成為該事業(yè)部旗下兩家高精密閥門公司之一(另外一家是位于美國(guó)加利MGT市場(chǎng)擴(kuò)展到歐洲和亞洲。但收購后該公司的低效運(yùn)營(yíng)狀態(tài)一直沒有得到改善，客戶訂單及1.12007MGT1300時(shí)，隆索德公司與威勝公司同為高精密閥門制造公司，相互之間產(chǎn)品重疊，市場(chǎng)細(xì)分導(dǎo)向不明確，造成了大量的資源浪費(fèi)。使公司管理層看到了新的機(jī)會(huì)，也提出了更高的要求。為盡快擺脫隆索德法國(guó)工廠給集團(tuán)2007，MGTMGTMGT，MGT·樂頓，MGT制系統(tǒng)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)副總監(jiān)，被任命負(fù)責(zé)處理隆索德法國(guó)工廠的關(guān)閉和轉(zhuǎn)移事宜。200312MGTMGTMGTMGT它直接向集團(tuán)總部匯報(bào)，因此各個(gè)事業(yè)部可以大范圍、高自由度地與福州公司進(jìn)行合作，以支持集團(tuán)在亞洲業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。1000、AS910080AS9100天質(zhì)量管理認(rèn)證的公司。公司擁有卓越的管理團(tuán)隊(duì)和高績(jī)效的員工隊(duì)伍，并形成了獨(dú)特的2006MGTMGT的各個(gè)事業(yè)部計(jì)劃將更多的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到福州公司，如飛機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)品、飛機(jī)燃料控制系統(tǒng)產(chǎn)品等。由此，福州公司的業(yè)務(wù)將擴(kuò)展到電子、機(jī)械兩大行業(yè)，管理難度和復(fù)雜程度將大大增加，因此公司的管理層調(diào)整了公司的組織結(jié)構(gòu)和人員配置，由原有的直線式的管理模式變革為矩陣式的管理模式，在縱向根據(jù)職能部門進(jìn)行劃分管理，在橫向根據(jù)產(chǎn)品線設(shè)立按照廠中廠模式PWP(plantwithinaplant)進(jìn)行管理，即在工廠內(nèi)不同地方安裝不同的生產(chǎn)線生產(chǎn)不同MGT以期在集團(tuán)內(nèi)部爭(zhēng)取引進(jìn)更多的生產(chǎn)線。供應(yīng)鏈所面臨的挑戰(zhàn)隆索德法國(guó)工廠的轉(zhuǎn)移是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其最大的挑戰(zhàn)來自于供應(yīng)鏈體系的“破”和“立”，即舊有供應(yīng)鏈體系的繼承和遺棄，以及新的供應(yīng)鏈體系的建立。如何才能在中國(guó)建立起新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略體系，并同時(shí)能很好地控制“破”與“立”之間過渡期的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在金融危機(jī)的大背景下，集團(tuán)的融資能力大幅度下滑的局面中，如何快速、平穩(wěn)地實(shí)施“破”與“立”之間的轉(zhuǎn)換，從而為公司節(jié)約更多的運(yùn)作成本，是凱文的團(tuán)隊(duì)需要面對(duì)的全新問題。經(jīng)過初步的分析，凱文的團(tuán)隊(duì)列出了工廠轉(zhuǎn)移中供應(yīng)鏈將面臨的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度壓力大應(yīng)鏈的切換帶來了很大的挑戰(zhàn)。原有供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性差由于法國(guó)工廠將關(guān)閉，隆索德法國(guó)工廠的原有供應(yīng)商出于對(duì)變革的恐懼，將會(huì)提出縮短應(yīng)付賬款周期、漲價(jià)、增加最小訂單量，甚至解除供貨協(xié)議的要求。在新的供應(yīng)鏈尚未建立起來的前提下，法國(guó)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定至關(guān)重要。原有供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度高18.1481494113采購集中度很差，采購的議價(jià)能力不強(qiáng)，供應(yīng)鏈的管理復(fù)雜程度極高。隆索德高精密閥門產(chǎn)品采購物料分析(轉(zhuǎn)移前)物料分類供應(yīng)商數(shù)量/家機(jī)加工160536211258鑄造件102752386513其他金屬類292109137545其他非金屬料、包材83298894總計(jì)31565684329113MGT物料采購周期長(zhǎng)、采購成本高隆索德產(chǎn)品的供應(yīng)商主要集中在法國(guó)，高價(jià)值物料的采購周期原本就很長(zhǎng)，如果工廠搬遷18.2)，采購周期將在原有基礎(chǔ)上再增加兩個(gè)月(海運(yùn))或10%～25%。主要物料采購和運(yùn)輸周期(單位：周)物料分類運(yùn)輸周期(空運(yùn)為例)總采購周期機(jī)加工8210鑄造件12214其他金屬類628其他非金屬類426MGT工廠的庫存壓力巨大460元)，這些歷史庫存如轉(zhuǎn)移到中國(guó)，無疑會(huì)給新工廠的運(yùn)營(yíng)造成巨大的負(fù)擔(dān)。18.3MGT2007由內(nèi)部客戶提供的，公司只負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)夭少徱恍┑蛢r(jià)值非關(guān)鍵性配套材料，自主采購量只100%完全由福州公司自主采2007物料分類年采購金額美元供應(yīng)零件種類/件內(nèi)部客戶提供比例/%電纜2642991086混合集成加工件80070819473輔料、包材1256228557總計(jì)3003833357MGT隆索德工廠的轉(zhuǎn)移是在國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境劇烈波動(dòng)的大背景下開展的，經(jīng)濟(jì)因素極大地影響著全球化的供應(yīng)鏈的管理和運(yùn)作。這些因素包括金融(如貨幣、匯率、利率波動(dòng)，當(dāng)?shù)氐耐ㄘ浥蛎浡实?、地區(qū)性貿(mào)易協(xié)議、稅收、進(jìn)出口配額和勞動(dòng)力的成本費(fèi)用等。新供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)盡管存在著各種挑戰(zhàn)和不確定因素，凱文還是決定應(yīng)該從解決最根源的問題入手，也就是先為新工廠設(shè)計(jì)出新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，再著手制定工廠轉(zhuǎn)移的具體目標(biāo)和轉(zhuǎn)移方案。客戶需求供應(yīng)鏈?zhǔn)加诳蛻粜枨?，供?yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)的努力都是以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，離開了客戶需求的供應(yīng)鏈必然導(dǎo)致失敗，因此對(duì)客戶需求的理解和精確描述就成為供應(yīng)鏈規(guī)劃的重中之重。為了設(shè)計(jì)出新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，凱文對(duì)客戶需求的性質(zhì)作了細(xì)致的研究。高精密閥門是用來給各類專用交通運(yùn)輸工具補(bǔ)充燃料時(shí)起流量控制作用的閥門聯(lián)結(jié)系統(tǒng)，該類產(chǎn)品的市場(chǎng)由少數(shù)幾家國(guó)際知名品牌所占據(jù)，彼此之間不分高下，隆索德品牌就是其中之一。公司所制造的產(chǎn)品都是在各類嚴(yán)酷環(huán)境下使用的專業(yè)設(shè)備，產(chǎn)品并不使用在普通的交通工具如民用汽車上的加油系統(tǒng)。所有的客戶均來自于運(yùn)輸行業(yè)，而且服務(wù)于專用的設(shè)備或項(xiàng)目所需，如機(jī)場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目、鐵路建設(shè)項(xiàng)目、一些專用的加油車等。隆索德高精密300除美國(guó)作為產(chǎn)品的主要銷售地以外，隆索德產(chǎn)品的客戶廣泛分布于全球發(fā)達(dá)或發(fā)展中國(guó)家。高精密閥門并不能單獨(dú)發(fā)揮作用，它往往只是一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目中的小設(shè)備，因此產(chǎn)品終端銷售渠道往往被大型經(jīng)銷商控制。因此，出于自身利益的驅(qū)使，為了減少資金占用和采購成本，經(jīng)銷商在維持對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)高要求的前提下，對(duì)交貨期也提出了更為苛刻的要求，1～1.5應(yīng)鏈管理難度。高精密閥門產(chǎn)品屬于典型的高混合低產(chǎn)量產(chǎn)品(highmix/lowvolume)，由于產(chǎn)品的專業(yè)性強(qiáng)、種類繁多但單類產(chǎn)品的需求量非常少，因此進(jìn)行準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)十WSQR5003(18.1)，從供應(yīng)鏈的末端到頂端，各個(gè)環(huán)節(jié)的訂MGT實(shí)需求波動(dòng)。在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上產(chǎn)品WSQR5003(2006供應(yīng)及生產(chǎn)流程18.2的是高精密閥門產(chǎn)品在供應(yīng)端價(jià)值流程簡(jiǎn)圖。它粗略反映了產(chǎn)品形成過程中的價(jià)值增值過程。上游原材料供應(yīng)商向零件供應(yīng)商提供金屬原材料(如鋼材、銅材、鋁材等)和非金屬原MGT紙，采用金屬成型工藝(如鑄造、鍛造、機(jī)加工、沖壓、熱處理、表面處理等)和非金屬成型工藝(如注塑、壓塑等)將原材料制造成零件，隆索德工廠向零件供應(yīng)商購買零件并組裝成最終的成品，并對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試、包裝。此后產(chǎn)品將進(jìn)入銷售渠道。高精密閥門的產(chǎn)品供應(yīng)鏈價(jià)值流程簡(jiǎn)圖需要注意的是，在產(chǎn)品的形成過程中，一些關(guān)鍵的瓶頸約束會(huì)對(duì)上游供應(yīng)鏈造成不利影響，面：一是關(guān)鍵原材料和零件的采購周期長(zhǎng)；二是原材料和零件的最小訂購批量過高，這兩個(gè)方面給工廠的采購環(huán)節(jié)造成很大的壓力，而產(chǎn)品在隆索德工廠的組裝時(shí)間短，難度并不高，因此不易對(duì)整條供應(yīng)鏈造成瓶頸約束。產(chǎn)品上游供應(yīng)鏈瓶頸分析新供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)通過分析需求端和供應(yīng)端的性質(zhì)，凱文的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為供應(yīng)鏈的整體不確定性較高，供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)較多，極易產(chǎn)生所謂的供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”(bull-whipeffect)。為了有效地克服這一矛盾，凱文認(rèn)為敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钸m宜成為新工廠的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。這種供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)顧客需求作出快速而靈活的響應(yīng)，同時(shí)通過庫存緩沖和集成其他資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)短缺和中斷風(fēng)險(xiǎn)的最小化。之所以稱這種供應(yīng)鏈為“敏捷”是因?yàn)樗心芰?duì)顧客的變化性、多樣性和不可預(yù)測(cè)性作出快速響應(yīng)，同時(shí)又能使供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)變得最小。凱文認(rèn)為對(duì)于新工廠而言，敏捷供應(yīng)鏈所追求的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)在“訂單及時(shí)交付率”和“訂單平均交付時(shí)間”兩個(gè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)上。需要指出的是，由于隆索德高精密閥門采用了單元生產(chǎn)模式(cellproduction)，平均生產(chǎn)周期只有1～2周，因此實(shí)現(xiàn)“訂單平均交付時(shí)間”的目標(biāo)主要應(yīng)考慮如何降低采購環(huán)節(jié)上的時(shí)間耗費(fèi)。

【MBA（下）新供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的運(yùn)作策略根據(jù)需求特點(diǎn)劃分產(chǎn)品類型，區(qū)分運(yùn)作模式為了達(dá)到敏捷供應(yīng)鏈的要求，凱文的團(tuán)隊(duì)將公司的高精密閥門產(chǎn)品一分為三：一是穩(wěn)定訂18.4。穩(wěn)定訂購產(chǎn)品是指近五年內(nèi)儲(chǔ)備約等于半年訂購量(根據(jù)歷史平均用量計(jì)算)的成品庫存，半年的高值長(zhǎng)周期(采購周期超過兩周的)零件庫存，并通過長(zhǎng)期協(xié)議在高值長(zhǎng)周期零件的供應(yīng)商處儲(chǔ)備了半年的零件庫存和一定的原材料庫存，采用由訂單驅(qū)動(dòng)發(fā)貨和組裝(ship&assembletoorder)的運(yùn)作模式，確保在收到客戶訂單的一周內(nèi)完成備料，三周內(nèi)完成生產(chǎn)，總供貨周期不超過50%，但各年均有采購的產(chǎn)品。公司決定在工廠儲(chǔ)備半年的高值長(zhǎng)周期零件庫存，并通過長(zhǎng)期協(xié)議在高值長(zhǎng)周期零件的供應(yīng)商處儲(chǔ)備三個(gè)月的零件庫存和一定的原材料庫存，采用由訂單驅(qū)動(dòng)組裝制造(assembletoorder)的運(yùn)作模式。確保在收到客戶訂單的三周內(nèi)完成備料，五周內(nèi)完成生產(chǎn)，總供貨周100%的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品庫存風(fēng)險(xiǎn)大，因此公司不準(zhǔn)備任何庫存，只通過長(zhǎng)期協(xié)議在供應(yīng)商處儲(chǔ)備一定的高值原材料庫存，嚴(yán)格采用客戶訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)采購(maketoorder)的運(yùn)作模式。18.4產(chǎn)品類型一覽類型型號(hào)數(shù)量件產(chǎn)品型號(hào)數(shù)量比例/%年銷售金額比例/%穩(wěn)定訂購產(chǎn)品16233.747.2多次訂購產(chǎn)品5210.819.6少量訂購產(chǎn)品26755.533.2MGT對(duì)于低值長(zhǎng)周期的零件，公司儲(chǔ)備一年半的庫存以提高響應(yīng)速度，而對(duì)于短周期的零件，無論其價(jià)值高低，由于其符合敏捷要求，公司采用即需采購配合少量安全庫存的供應(yīng)模式。整合高值原材料類型，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)由于三類產(chǎn)品所使用的高值原材料種類繁多，增加了供應(yīng)商儲(chǔ)備原材料庫存的難度和風(fēng)險(xiǎn)，因此凱文的團(tuán)隊(duì)與工程部門對(duì)所有高值零件的原材料進(jìn)行了整合。將原材料的種類降低了商談判要求他們儲(chǔ)備原材料庫存時(shí)，凱文的團(tuán)隊(duì)并未要求對(duì)三類產(chǎn)品的原材料采取不同的庫存策略，而是要求他們?yōu)槊糠N整合后的原材料都儲(chǔ)備一年的用量，這些原材料的市場(chǎng)通用性和流動(dòng)性都很好，從而大大降低了采購的平均時(shí)間和成本，提高了供應(yīng)鏈的敏捷程度。主要金屬原材料標(biāo)準(zhǔn)化一覽(單位：種)鋁合金不銹鋼機(jī)加工鑄造機(jī)加工鑄造整合前整合后整合前整合后整合前整合后整合前整合后12123621783762MGT供應(yīng)商的本地化策略隆索德工廠原有的供應(yīng)商大多位于歐洲，工廠轉(zhuǎn)移后若繼續(xù)向這些工廠購買零件，“采購提前期”和“最小訂單量”不但無法縮小，反而會(huì)因?yàn)閲?guó)際運(yùn)輸重量和運(yùn)輸周期的限制而地化不僅能降低“采購提前期”和“最小訂單量”，提高供應(yīng)鏈的敏捷程度，還能因?yàn)閬喼蘖畠r(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)有效地降低采購成本，為企業(yè)增加效益。因此，從某種角度來說，供應(yīng)鏈本地化的成功與否甚至決定了跨國(guó)工廠轉(zhuǎn)移是否能取得成功。本地化計(jì)劃是在確保零件供應(yīng)優(yōu)先的基礎(chǔ)上，綜合考慮零件的計(jì)劃采購金額和零件重量來設(shè)定的。首先，確保零件的持續(xù)供應(yīng)是供應(yīng)鏈的最低要求，工廠轉(zhuǎn)移的過程中，對(duì)存在中斷供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的零件必須優(yōu)先考慮進(jìn)行本地化采購；其次，計(jì)劃采購金額決定了該零件本地化采購所帶來的價(jià)格節(jié)約收益，體現(xiàn)了效益優(yōu)先的原則；最后，零件的重量大小決定了該零件本地化采購所帶來的時(shí)間收益，因?yàn)橹氐呢浳锿ǔＭㄟ^海運(yùn)的方式進(jìn)行運(yùn)輸，運(yùn)輸周期長(zhǎng)，“重料先行”體現(xiàn)了速度優(yōu)先的原則。供應(yīng)商的選擇是本地化工作的重中之重，一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商并不一定是該行業(yè)中最好的，MGTMGT公司對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估主要分為集團(tuán)初評(píng)、集團(tuán)與子公司復(fù)評(píng)、定期評(píng)估三個(gè)部分。其中，初評(píng)主要從各個(gè)維度MGT個(gè)項(xiàng)目本地化的時(shí)候，必須先向集團(tuán)提出本地化所需要的供應(yīng)商的要求，集團(tuán)供應(yīng)鏈管理部門根據(jù)這些需求組織對(duì)現(xiàn)有合格供應(yīng)商的復(fù)評(píng)，從而確定供應(yīng)商是否能成為子公司該產(chǎn)品線的合格供應(yīng)商。若通過復(fù)評(píng)，集團(tuán)合格供應(yīng)商名錄中沒有合適該產(chǎn)品線的供應(yīng)商，集團(tuán)將考慮增加新的供應(yīng)商。定期考評(píng)分為月度、季度、年度考評(píng)，是對(duì)已經(jīng)開展業(yè)務(wù)的供應(yīng)商的實(shí)際運(yùn)作水平進(jìn)行考評(píng)。考評(píng)主要分為四個(gè)維度，分別是交期、服務(wù)、成本、質(zhì)量。許多跨國(guó)公司都有類似的供應(yīng)商考評(píng)與認(rèn)定體系，這類體系既保證了集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，也兼顧了子公司的實(shí)際運(yùn)作需要，雖然在效率上有所損失，但卻不失公平。工廠轉(zhuǎn)移的時(shí)間表和關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定在明確了工廠供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和運(yùn)作策略后，凱文的團(tuán)隊(duì)開始著手進(jìn)行工廠轉(zhuǎn)移的計(jì)劃工作。18.6鏈相關(guān)。因此，在工廠轉(zhuǎn)移前的評(píng)估計(jì)劃階段、工廠轉(zhuǎn)移中的實(shí)施階段、工廠轉(zhuǎn)移后的運(yùn)營(yíng)改善階段，這三個(gè)階段中負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理的人員的積極參與以及參與的深度對(duì)工廠轉(zhuǎn)移的成功至關(guān)重要。18.6隆索德工廠轉(zhuǎn)移時(shí)間表MGT按照工廠轉(zhuǎn)移的時(shí)間表，結(jié)合新供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可能帶來的實(shí)際效益，集團(tuán)對(duì)于新工廠在高精18.7隆索德產(chǎn)品線年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效轉(zhuǎn)移前(2008年)轉(zhuǎn)移中(2009年)轉(zhuǎn)移后(2010年)訂單及時(shí)交付率/%729099訂單平均交付時(shí)間/周1284產(chǎn)品成本降低/%02030庫存周轉(zhuǎn)率/%1.11.12.2質(zhì)量(成品良品率)/%899599.4銷售額/百萬美元4.835.256.8MGT特別需要指出的是，在設(shè)定庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)時(shí)，集團(tuán)考慮到了兩個(gè)方面的因素：一方面，460MGT交庫存的存貨耗計(jì)劃表后，根據(jù)計(jì)劃適當(dāng)放寬了庫存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)；另一方面，由于新供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要求推進(jìn)材料本地化采購以提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和敏捷性，本地化進(jìn)程中為確保新舊供應(yīng)商在交替階段原材料的供應(yīng)不中斷，需要適當(dāng)?shù)卦黾影踩珟齑媪?。即將進(jìn)行的工廠轉(zhuǎn)移在經(jīng)歷了兩個(gè)月的晝夜忙碌后，凱文的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了一份完整的轉(zhuǎn)移計(jì)劃書。但是，凱文依舊不敢有絲毫的懈怠，他需要把轉(zhuǎn)移工作中的每個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)可能會(huì)出現(xiàn)問題的地方都盡可能地考慮清楚并制定相應(yīng)的對(duì)策。從內(nèi)部來看，在工廠轉(zhuǎn)移過程中，凱文的團(tuán)隊(duì)將充當(dāng)轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入兩方的顧問角色，在協(xié)調(diào)雙方的各項(xiàng)資源達(dá)到目標(biāo)的過程中可能會(huì)遇到很大的阻力，而文化沖突是產(chǎn)生阻力的重要MGTMGT企業(yè)文化差異顯著，往往對(duì)同一問題的看法和處理方式迥異。在項(xiàng)目計(jì)劃階段，凱文已經(jīng)體會(huì)到了這種沖突可能帶來的危害，他的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)為解決一個(gè)簡(jiǎn)單的問題作過反復(fù)的溝通說明和解釋?；蛟S執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候會(huì)更糟糕，必要的時(shí)候也許得動(dòng)用集團(tuán)授予的行政權(quán)力加以強(qiáng)力干預(yù)，凱文這樣認(rèn)為。有一個(gè)充滿開拓精神的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，他們雖然還不熟悉高精密閥門產(chǎn)品的特點(diǎn)，但是凱文相信只要假以時(shí)日，他們一定能駕輕就熟；相比之下，他非常擔(dān)心的是轉(zhuǎn)出方隆索德法國(guó)工廠的人員。由于工廠即將關(guān)閉，很多人將失去工作，他們對(duì)凱文的團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的抵觸情緒，因?yàn)閮赡昵罢莿P文主導(dǎo)了工廠的收購案，而且還信誓旦旦地許諾會(huì)給大家?guī)矸€(wěn)定的工作。他們會(huì)給轉(zhuǎn)移工作帶來多大的麻煩還是個(gè)未知數(shù)，但凱文很清楚，他們中間的MGT他們的幫助的。從外部來看，原有供應(yīng)商對(duì)工廠轉(zhuǎn)移帶來的變化是持恐懼態(tài)度的，這種情緒如果沒有控制好很容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈的崩潰。從供應(yīng)商的角度來看，他們的確是無辜的，工廠的轉(zhuǎn)移可能會(huì)給他們?cè)斐删薮蟮膫?，出于?duì)自身利益的考慮，他們往往會(huì)提出一些苛刻的要求或做出異常的舉動(dòng)，如變相漲價(jià)、中斷斷貨、以次充好、商務(wù)條款變更等，這些都會(huì)給工廠的持續(xù)經(jīng)營(yíng)造成一定程度的傷害。凱文很清楚，“最好的工廠轉(zhuǎn)移是不被客戶所察覺的”，如果要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他必須有一套具體可靠的方案。在亞洲尋找新的供應(yīng)商是凱文擔(dān)心的問題，他不止一次地從新聞報(bào)紙上看到對(duì)亞洲公司產(chǎn)品品質(zhì)的抱怨。隆索德這個(gè)品牌是高品質(zhì)的象征，客戶對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)一直很滿意，如果將工廠轉(zhuǎn)移到亞洲并從當(dāng)?shù)貙ふ夜?yīng)商，會(huì)不會(huì)存在產(chǎn)品品質(zhì)降低的風(fēng)險(xiǎn)。如何才能確保這一風(fēng)險(xiǎn)能夠得到有效控制并使客戶相信？凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，面對(duì)一系列深層次的問題，凱文決定與自己的團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行一次深入的溝通，以便把計(jì)劃做得更加周密一些……2007123MGT司的總經(jīng)理，李健非常清楚自己公司所具備的優(yōu)勢(shì)，幾年來的快速成長(zhǎng)為公司積累了豐厚的資本和經(jīng)驗(yàn)，目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)不能滿足他對(duì)未來的期望?！笆欠浅：玫南?，我們很希望福州工廠成為我們LSD了頓，“除非你們?cè)敢飧淖円幌逻\(yùn)作的模式?！薄霸赶炊??！崩罱』卮鸬?，“不過，您一路旅途勞頓，晚上好好休息，我們明天早上安排了一個(gè)簡(jiǎn)短的演示，屆時(shí)我們有些新東西想展示給您看，也希望得到您更深入的指導(dǎo)?！苯又罱∈疽馑緳C(jī)把車開往酒店……注釋：MBA求，案例中隱去了公司的真實(shí)名稱。本案例僅供課堂討論之用，無意說明案例中企業(yè)的管理方法是否有效本案例授權(quán)中國(guó)管理案例共享中心使用，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)；中國(guó)管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。附錄18.1～18.4)18.1～18.6)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品不確定性的匹配需求不確定性低(功能型產(chǎn)品)高(創(chuàng)新型產(chǎn)品)供應(yīng)不確定性低(穩(wěn)定的流程)經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)鏈 響應(yīng)型供應(yīng)鏈高(發(fā)展的流程