-績效管理案例分析題-及答案

--------一、李某是某公司生產(chǎn)部門主管,該部門有20多名員工,其中既有生產(chǎn)人員又有治理人員。該部門承受的考評方法是排隊法,:依據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為10０分,上級打分占3０％,同事打分占７0%。在考評時,20多人相互打分，以此確定員工的位置。李某尋常很少與員工就工作中的問題進(jìn)展溝通,只是到了年度獎金安排時,才對所屬員工進(jìn)展打分排序。請分析(1)該部門在考評中存在哪些問題？(２)產(chǎn)生問題的緣由是什么？１．該部門在考評中存在的問題有:〔1)考評方法不合理,缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和治理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較,而不能僅僅承受排隊法這一員工之間主觀比較的方法。(2〕考評方式不合理。生產(chǎn)人員和治理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)承受不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)展考評,而不能混在一起相互打分。〔３)對生產(chǎn)人員和治理人員進(jìn)展考評時，都應(yīng)以上級考評為主,樣會影響考評的客觀公正性。(4〕主管尋常缺少與員工的溝通,很少對員工進(jìn)展指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。(5)績效考評應(yīng)按步驟進(jìn)展,這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用?！?〕考評周期不合理。生產(chǎn)人員和治理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。2.產(chǎn)生問題的緣由是：主管李某缺乏績效治理的相關(guān)學(xué)問，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效治理。(2〕績效治理目的不明確?？冃е卫淼母灸康氖谴龠M(jìn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。二、某汽車為了提高公司的效益，樹立公司形象,形成文明禮儀風(fēng)氣，預(yù)備對公司的售票員從以下幾方面進(jìn)展考評:(1)能有效地保證票款的收取;〔２)微笑效勞,禮貌用語；(3〕〔４生疏相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)狀況;(5生疏沿途重要設(shè)施的分布狀況。請依據(jù)以上內(nèi)容為售票員設(shè)計一張行為觀看量表,以評比出公司優(yōu)秀的員工。設(shè)計方案時需考慮各因素權(quán)重的不同。答：表格設(shè)計中考慮行為發(fā)生頻率。表格設(shè)計中考慮權(quán)重。計算總分的。1.權(quán)重1.權(quán)重總是1分分能有效地保證票款的收取2分５0%3分４分52．微笑效勞，禮貌用語總是１分2分３分4分5分2０%3．留意儀表,形象良好從不間或有時常常總是1分２分３分4分5分１0％4．生疏相關(guān)線路的中轉(zhuǎn)狀況從不間或有時常?？偸?分2分3分４分5分1０%5．生疏沿途的重要設(shè)施的分布狀況從不間或有時常?？偸牵狈?分3分4分５分１0%總分=缺乏尚可良好優(yōu)秀1-33－4４-4.54.5-５三、慧能公司下有假設(shè)干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u由人事部制定和實施。人前,人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案?？荚u者寫述職報告,在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)展述職、民意測評〔范圍涵蓋全體員工〕向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u的內(nèi)容包括3個方面：被考評單位的經(jīng)營治理狀況，包括該單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、治理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及治理工作狀況；下一步的打算。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德。對于中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)展說明，并將具體的狀況反饋給個人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤,但是最終的結(jié)果總是不了了之。對于中層干部的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)把握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成狀況來進(jìn)展的;對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)展。至于被考評的人員，很難從主管處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反響，只是到了年度獎金安排時,部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡潔的排序。答復(fù)：(、慧能公司的績效治理存在哪些問題?〔2１、考評目的不清楚,需進(jìn)一步明確考評目的。２、考評缺乏科學(xué)性。3、考評周期不當(dāng),對業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對治理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。４、缺乏績效面談。5、未與晉升,工資掛鉤。四、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管到員工每個人都忐忑擔(dān)憂。公司承受強(qiáng)制分布式的末位淘汰法。到年底,ABD、E五個等級,分別占1０%、20%、４0%、２0%、10%。假設(shè)員工有一次被排在最終一級,,則下崗進(jìn)展培訓(xùn),培訓(xùn)后依據(jù)考察的結(jié)果再打算是否10％，則被淘汰。培訓(xùn)期間只領(lǐng)根本生活費(fèi)。心，該部門是職能部門,大家都沒有什么錯誤,工作都完成的很好。把誰評為E檔都不適宜。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了,但是也沒耽誤工作。老高沒方法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢?〔08.１１)請答復(fù)以下問題:請問財務(wù)部是否適合承受硬性安排法進(jìn)展績效考核?為什么答:〔１〕財務(wù)部不適合硬性安排法。其緣由是：①強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布,那么依據(jù)狀態(tài)分布的規(guī)律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在肯定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)當(dāng)最多，好的、差的是少數(shù)。②從案例中可以看出,財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提?！?)該方法的優(yōu)缺點①可以避開考評者過分嚴(yán)峻或過分寬容的狀況發(fā)生,抑制平均主義。②適用的范圍有限,假設(shè)員工的力量呈偏態(tài)分布,該方法就不適合了。③只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距。④不能為診斷組織與員工工作中存在的問題供給準(zhǔn)確牢靠的信息。五、當(dāng)工程經(jīng)理老郭把最終１２張績效評價表格放在一邊時，他想:“現(xiàn)在，最終完成了?！睂瞎鶃碚f,這是格外繁忙的一周，他負(fù)責(zé)治理某高速大路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長途徑老郭的管區(qū)時,,總監(jiān)安排給老郭治理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個，稱他的績效評價工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的逆境,但人事專員堅持必需馬上完成評價表。老郭又掃瞄了一遍績效評價表,預(yù)備對所屬的工人進(jìn)展評價。該績效評價表格中說明白工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評工程。每一工程將工人評為出色、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭治理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量工程都記為“出色”。小李對老郭的一個打算提出過異議,老郭打算修補(bǔ)一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點,事實上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評論。每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好,但他又覺得假設(shè)小梁覺察他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低,將會很難過。因而，他為了避開面臨為難,便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想:“無論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)當(dāng)使他們煩憂”。當(dāng)老郭把績效評價表格疊起來,并將它們放入信封里預(yù)備發(fā)出時，他臉上露出了笑容,他很快活已經(jīng)完成了績效評價任務(wù)。(1)、在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷?、你對老郭的績效評價有哪些建議?(有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；對于自己的評價沒有準(zhǔn)時收集證據(jù)資料〔2、將考核中的各類工程及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來；尋常做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作為了增加考評的公正性,可以加多同事考評和自我考評；對老郭進(jìn)展培訓(xùn)六、某著名的跨國公司，在世界66個國家擁有23３00０名員工和3４0多個辦事機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運(yùn)營時間都不長,內(nèi)部治理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中承受了設(shè)計和實施相對都比較簡潔的強(qiáng)制分布評價方法。生產(chǎn)人員和治理人員都是每個月進(jìn)展一次績效考核,考核的結(jié)果對員工的獎金安排和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高治理層很快就覺察這種績效考核方法存在著很多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的緣由，于是他們請了北京一家詢問公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進(jìn)展診斷和改進(jìn)。詢問公司的調(diào)查人員在試驗性的調(diào)查中覺察,該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級，其中，Ａ代表最高水平,E則代表最低水平。依據(jù)規(guī)4％-5%得到A等評價，2０%的員工得到B等評價,4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占３０%,績效占40%-50%,遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%－３０%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評價過程中存在輪番坐莊的現(xiàn)象,并受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人,因此對他們來說,績效考核雖然有肯定的鼓勵作用，但是不太猛烈。而且，評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差異。因此在一個整體績效一般的部門工作,即使工作力量一般的員工也可〔A或者Ｂ也很難得到Ａ或者Ｂ。員工還指出,他們認(rèn)為績效考核是一個格外重要的問題，這不僅是由于,更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確,在銷售公司中，銷售人員的埋怨是自己的銷售績效不抱負(fù)在很多狀況下都是由于市場不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的,,在評價中卻被評為C甚至Ｄ,所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的閱歷與體會說明該公司績效考評存在什么問題及如何對方案進(jìn)展修改？該公司在績效治理中存在的問題：1)績效評價受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響,使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠嚴(yán)密，因此對他們來說，績效考核雖然有肯定的鼓勵作用，但是不太猛烈;2)評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人,而不考慮各個部門之間績效的差異。因此在一個整體績效一般(AB)，而在一個整體B;3)員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。４〕沒有針對不同部門分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)具體改進(jìn)方法:首先改進(jìn)強(qiáng)制分布法不同部門設(shè)計不同考評方案考評中要留意公正性，加強(qiáng)對主管人員公正性的監(jiān)視七、小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有三年了.這家公司在以前不是很重視績效考評,但是依靠自己所擁有的資源,公司進(jìn)展得很快．去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此,公司的績效考評制度才開頭建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開頭知道了一些有關(guān)員工績效治理的具體要求.在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是擔(dān)憂,雖然他一年來的工作很滿意,但是他不知道他的上司對此怎么看.小王是一個比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的問題,他不是常常和他的上司來往.在談話中,上司對小王的表現(xiàn)總體來講是確定的,同時，指出了他在工作中需改進(jìn)的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺點.整個談話過程是令人開心的,離開上司辦公室時小王感覺不錯．但是當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時,小王感到震驚,并且難以置信,書面報告寫了他很多問題,缺點,而他的成績\優(yōu)點只有一點點.小王覺得這樣的結(jié)果似乎有點“不行理喻”小王從公司公布的“績效考評規(guī)章”上知道,書面考評報告是要長期存檔的,這對小王今后在公司的工作影響很大.小王很是擔(dān)憂和苦惱.〔1)、經(jīng)過績效面談后小王感到擔(dān)憂和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果的緣由何在?(2)、怎樣才能抑制這些問題的產(chǎn)生？１、緣由:公司的績效考評系統(tǒng):公司上下對績效治理的目的不清小王的上司對小王有偏見;小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。２、應(yīng)當(dāng)做到：考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；考評過程要公正、公開、公正,考評者要留意收集績效信息考評完畢要留意結(jié)果的反響，共同制定績效改進(jìn)打算。八、A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)力量的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好,技術(shù)研發(fā)實力較強(qiáng),雖然該公司進(jìn)展較快,但它的績效治理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進(jìn)方面始終裹足不前,導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)〔09.11)結(jié)合本案例答復(fù)以下問題：該公司可以實行哪些具體的方法分析員工績效的差距？〔２〕該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績效可以實行哪些策略?〔１)實行的方法:①目標(biāo)比較法②水平比較法③橫向比較法實行的策略:①預(yù)防性策略和制止性策略；②正向鼓勵策略和負(fù)向鼓勵策略;③組織變革策略與人事調(diào)整策略。九、富凱公司是一家超市連鎖公司,在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè),使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量漸漸下降,該公司經(jīng)調(diào)查覺察:公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)分,有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在效勞態(tài)度、責(zé)任心、主動性和樂觀性等方面卻存在著較為嚴(yán)峻的問題,,其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)展全面調(diào)整。以前,公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司打算重點放在工作行為上，擬承受行為錨定等級評價法進(jìn)展員工績效考評，從而加大對員工工作樂觀性和主動性的考評力度。(09.5〕請您結(jié)合本案例,答復(fù)以下問題：①承受行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)展考評,應(yīng)實行那些具體工作步驟?②行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和缺乏?①承受行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)展考評,應(yīng)實行那些具體工作步驟?答：1)、進(jìn)展崗位分析，獵取本崗位的關(guān)鍵大事，由其主管人員作出明確簡潔的描述。2,一般為5～9級定義。、由另一組治理人員對關(guān)鍵大事做出重安排,將他們歸入最適合的績效要素及指標(biāo)中,確定關(guān)鍵大事的最終位置,并確定出績效考評指標(biāo)體系。、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由其次組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件,由優(yōu)到差,從高到低進(jìn)展排列。、建立行為錨定法的考評體系。②行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和缺乏?答：優(yōu)勢：1)、對員工績效的考量更加準(zhǔn)確。、績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。、具有良好的反響功能。４)、具有良好的連貫性。、具有較高的信度。、考評的維度清楚。、各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)。、有利于綜合評價推斷。缺乏：、設(shè)計和實施的費(fèi)用高。２)、費(fèi)時費(fèi)力。十、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對治理人員評價的核心應(yīng)放在行為治理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額到達(dá)多少，利潤率是多少