人才管理理念集錦及人才管理經(jīng)典

TOC\o"1-3"\h\z開放型人才，經(jīng)驗(yàn)不重要 3專業(yè)化聘人 3文化融合力優(yōu)先 3讓尺度給工作快樂(lè) 3重視智慧因素 4留住關(guān)鍵員工 4用能力而不用完人 4管理的特質(zhì) 4管理是挑戰(zhàn)者 5精通業(yè)務(wù) 5認(rèn)識(shí)自我 5有效溝通變革的十條忠告 5用創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)工作快樂(lè) 6將工作標(biāo)準(zhǔn)化 6管理的本質(zhì)就是控制 6進(jìn)行追蹤監(jiān)控 6如何在展會(huì)上羸得訂單 7從原始資料中判斷 7讓員工的申辯來(lái)反饋批評(píng) 7全方位交流 7員工辭職時(shí)該問(wèn)的問(wèn)題 8構(gòu)筑溝通的機(jī)制 8拜托不是命令 8讓外部人員參與討論 8選擇正直的銷售人員 8指令精確充分溝通 9富有成效的反饋 9用相互競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)士氣 9六步聯(lián)合法 9你是員工的鏡子 10讓員工給出意見 10三明治效應(yīng) 10調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 11網(wǎng)絡(luò)式組織 11提高員工產(chǎn)量的四種工作設(shè)計(jì) 11建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 11拒絕“親近者” 12加快收款的方法 12打破小圈子 12有效授權(quán) 12權(quán)力權(quán)威 13在員工沖突中當(dāng)裁判 13建立良好的工作環(huán)境 13調(diào)整管理的方式 14讓人人都有機(jī)會(huì)發(fā)展 14將文化觀融入員工心靈 14讓培訓(xùn)成為習(xí)慣 14關(guān)愛獲得無(wú)限回報(bào) 15管理聆聽員工 15如何闖過(guò)三道關(guān)口 15開放型人才，經(jīng)驗(yàn)不重要選擇開放型人才，經(jīng)驗(yàn)不重要。很多管理人員先人的時(shí)候喜歡強(qiáng)調(diào)“經(jīng)驗(yàn)”。的確，良好的經(jīng)驗(yàn)可以保證只要主管人員指定一個(gè)方向，有經(jīng)驗(yàn)的員工通常不會(huì)偏離“軌道”。經(jīng)驗(yàn)也意味著手腳被束縛。思維展不開，停留在過(guò)去成功的歷史中，沿用舊的辦法，形成一種惰性。因此開放型人才的價(jià)值日漸顯現(xiàn)出來(lái)。他們思維活躍，不一定有經(jīng)驗(yàn)，但是他們能不斷地思索，不斷點(diǎn)燃新點(diǎn)子。他們知道面廣，思維發(fā)散，一個(gè)占可以向多個(gè)方向觸發(fā)靈感。在親經(jīng)濟(jì)時(shí)代，他們的價(jià)值就是用全新的思維迎接新的挑戰(zhàn)，引領(lǐng)時(shí)代潮流——而不是跟隨別人。甚至有些企業(yè)招人原則是要沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，必須個(gè)性中具備沖擊性，他們認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)不重要，重要的是你去不去做，只要你勤快，沒(méi)有事做不了，如果公司的策略對(duì)了，結(jié)合公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，在一張白紙上容易畫出美麗的圖案。專業(yè)化聘人聘人，識(shí)別人的重要性不僅僅是放在公司戰(zhàn)略的位置去考慮的，更不是停留在紙面上。在全面競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)日益模仿以至同化的年代。除了薪金、機(jī)會(huì)等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，招聘過(guò)程本身也是當(dāng)今企業(yè)人力競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。優(yōu)秀的管理人員把招聘作為重要業(yè)務(wù)。進(jìn)行專業(yè)化招聘就變得非常必須。專業(yè)化的招聘的要素是：卓越的招聘理念、全方位招聘、訓(xùn)練招聘人員、招聘延伸和尊重并聽取應(yīng)聘者意見。在招聘時(shí)考慮應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，需要有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和專業(yè)精神，對(duì)工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應(yīng)。文化融合力優(yōu)先招聘的員工如果沒(méi)有融進(jìn)組織文化中去，通常這樣的員工很認(rèn)同組織的價(jià)值觀，無(wú)法跟其他成員成為朋友，不能在工作中形成默契。這樣的員工不能被有效激勵(lì)，他們會(huì)認(rèn)為自己得不到重視，因?yàn)樗麄兊玫降脑u(píng)估總是偏低——即使是完成的工作是一樣的，他們就會(huì)去尋找別的能夠使自己被認(rèn)同和贊美的工作。因此，工作績(jī)效的評(píng)估與組織文件息息相關(guān)。一個(gè)適應(yīng)了組織文件的員工評(píng)估總是比較高，反之則低。讓尺度給工作快樂(lè)如果有衡量工作結(jié)果的明確尺度，工作就會(huì)變成一件更加有趣的游戲。如果你想讓屬下興趣盎然地進(jìn)行工作，就應(yīng)該教導(dǎo)屬下如何評(píng)價(jià)自己的工作。一般認(rèn)為，直接涉及生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)工作是比較容易進(jìn)行衡量的，而管理間接業(yè)務(wù)或服務(wù)性業(yè)務(wù)則不大容易做到。其實(shí)并非如此，評(píng)價(jià)自己工作的尺度并非只有一種，而是多種多樣的。工作同競(jìng)賽。不同的打分方式?jīng)]有一定的標(biāo)準(zhǔn)，必須經(jīng)由自己研究設(shè)計(jì)出一套評(píng)價(jià)工作的方法。這種研究設(shè)計(jì)本身就是一件充滿樂(lè)趣的事。造成人員對(duì)不工作不感興趣的原因，常常不在工作本身，而是因?yàn)闆](méi)有制定出評(píng)價(jià)自己工作的打分方法。重視智慧因素英國(guó)哲學(xué)家波蘭尼有一個(gè)著名的觀點(diǎn)：“我們所知道的多于我們所能言傳的”。這是一個(gè)既有廣泛共識(shí)又易被大家忽略的命題。因此，選聘人才應(yīng)該注意考察解決實(shí)際問(wèn)題的能力。而不是被一些表面的東西所迷惑。智慧在任何時(shí)候都是最關(guān)鍵。知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可以啟發(fā)智慧，但是代替不了智慧。專家與學(xué)院派人才如果能夠解決實(shí)際問(wèn)題才能成為我們所用的人才。所以，考核時(shí)應(yīng)偏重智慧和實(shí)際解決問(wèn)題的能力，通過(guò)模擬的實(shí)際情景來(lái)觀察應(yīng)征者的智慧和應(yīng)變能力是很多500強(qiáng)優(yōu)秀公司的普遍做法。留住關(guān)鍵員工企業(yè)是否能有效保留信的關(guān)鍵人才，將是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的前提，因?yàn)殛P(guān)鍵人才是一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的前提，因?yàn)殛P(guān)鍵人才是一個(gè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是由企業(yè)所擁有的人力資源決定，而根據(jù)二八原則，企業(yè)80%的業(yè)績(jī)是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造的。如果您以同樣的方式對(duì)待所有的員工，那這20%的關(guān)鍵員工中的不少遲早會(huì)離你而去。薪酬是吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手段，是公司經(jīng)營(yíng)成功的影響要素。關(guān)鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，有時(shí)甚至決定企業(yè)的生死存亡，決定了對(duì)關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點(diǎn)考慮中長(zhǎng)期薪酬方案。現(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股和期權(quán)計(jì)劃正是基于這種考慮。在制訂薪酬政策時(shí)充分考慮短期、中期、長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”。用能力而不用完人有些管理者總是在試圖尋找完美無(wú)缺的員工，他們眼中完美員工的形象總是品質(zhì)、學(xué)識(shí)、能力、身體、團(tuán)體適應(yīng)能力都是完美和一流的。他們求全責(zé)備，很難有人合乎他們的要求。他們招聘來(lái)的人，往往是“全能型”的，沒(méi)有明顯的弱點(diǎn)。但卻不是專業(yè)型的。這些人在完成具體的工作時(shí)不如那些在某個(gè)方面有優(yōu)勢(shì)而又?jǐn)[對(duì)了位置的人發(fā)揮得更好。優(yōu)秀管理者知道，完人的標(biāo)準(zhǔn)也是在變化時(shí)，工業(yè)時(shí)代標(biāo)準(zhǔn)的完人，可能成為信息時(shí)代的廢人；對(duì)工業(yè)時(shí)代來(lái)說(shuō)“變態(tài)”的，對(duì)信息時(shí)代來(lái)說(shuō)可能是“優(yōu)異”的。所以他們?cè)谟萌藭r(shí)，并不總是盯住員工的缺點(diǎn)，要去“消除”它；優(yōu)秀的主管的能力是能夠?qū)o(wú)關(guān)緊要的缺點(diǎn)視而不見，他們專注于員工的特長(zhǎng)，并且最大限度地發(fā)揮它。管理的特質(zhì)管理類型紛繁復(fù)雜，不同的管理的行為方式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都不同。然而優(yōu)秀的管理者問(wèn)題具有共同的氣質(zhì)和能力。領(lǐng)導(dǎo)成功由很多要素組成，但成功領(lǐng)導(dǎo)的版圖必然有很多能力和素質(zhì)拼貼而成。集思廣益妥善利用員工的智慧、集思廣益達(dá)成決定，是主管最有利的武器。尤其是影響整個(gè)公司的決定，常常需要顧及各部門的需求。有效的主管善于征求員工的意見，再作決定，以免獨(dú)斷獨(dú)行地決策，讓員工不理解，產(chǎn)生抗拒心理。求知欲和魄力，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有了解一切的意愿，應(yīng)該盡量多地學(xué)習(xí)，應(yīng)該樂(lè)于冒險(xiǎn)，樂(lè)于嘗試新的事情。他不應(yīng)該因?yàn)槭《鴵?dān)憂，相反，他應(yīng)該歡迎失誤，應(yīng)該知道錯(cuò)誤和失敗可以教會(huì)他很多東西。在逆境中學(xué)習(xí)也是一再重復(fù)的主題。管理是挑戰(zhàn)者變化不以人們的愛好而到來(lái)。很多人痛恨變革，迷戀在過(guò)去的成功和安逸中，抗拒變化。但是，優(yōu)秀者歡迎改變。主動(dòng)適應(yīng)改變，在改變中發(fā)展自己。出色的管理者就應(yīng)該是變革的迎接者。要成為優(yōu)秀管理就意味著自己必須在大多數(shù)時(shí)間遠(yuǎn)離安逸穩(wěn)定的狀況。事實(shí)證明，這種挑戰(zhàn)變革的意志力，是管理最重要的特質(zhì)之一。固步自封不應(yīng)是管理者所應(yīng)該有的，管理的方法一定也要隨著組織環(huán)境的變化做相應(yīng)的改革，一味地用以前的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決所有的問(wèn)題只會(huì)陷入管理的泥淖中。精通業(yè)務(wù)精通業(yè)務(wù)：成功管理者的路徑。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者熟悉業(yè)務(wù)與否并不重要，技術(shù)官僚成為一種貶義詞。確實(shí)，很多成功的管理并不是相關(guān)業(yè)務(wù)的內(nèi)行。但是，即使是非業(yè)務(wù)專家從事的管理工作，成為一個(gè)業(yè)務(wù)精通者也是他們必須的選擇。管理者最好是內(nèi)行，而且一流的管理最好是這個(gè)領(lǐng)域最有造詣的專家。因?yàn)榫I(yè)務(wù)意味著可以進(jìn)行良好的溝通，可以進(jìn)行精確的評(píng)估，可以讓團(tuán)隊(duì)里的人信服。管理者精通業(yè)務(wù)還可以設(shè)定有效的目標(biāo)，控制業(yè)務(wù)進(jìn)展，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和鼓舞。一個(gè)業(yè)務(wù)精通的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工充滿信心。認(rèn)識(shí)自我認(rèn)識(shí)自己是管理所面臨的最艱巨的任務(wù)。如果管理不了解自己，不了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不知道自己要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)和為什么要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)責(zé)任制，管理者是不可能取得真正的成功的。廣開言路自我這句鐫刻在古希臘戴爾菲城那種神廟里唯一的碑銘，尤如一把千年不熄的火炬，表達(dá)了做人類不符合的內(nèi)在要求和至高無(wú)上的思考命題。尼采曾說(shuō)：“聰明的人只要能認(rèn)識(shí)自己，便什么也舉失去”。管理者應(yīng)該充分了解自己，并能發(fā)揮長(zhǎng)處，克服缺點(diǎn)。有效溝通變革的十條忠告企業(yè)在計(jì)劃、宣布、實(shí)施和溝通變革時(shí)，需要的策略遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止十條忠告，下面十條卻非常關(guān)鍵：世上沒(méi)有完美的溝通變革的方法，因?yàn)楦淖內(nèi)藗兊男袨楹烷L(zhǎng)期習(xí)慣總是難以令人愉快。問(wèn)自己確實(shí)需要哪些改變及為什么。即從改變的初衷，又從溝通的需要考慮，應(yīng)明確到底要取得什么樣的結(jié)果。在變革開始的時(shí)候，就讓溝通專家加入進(jìn)來(lái)，而不是在出了問(wèn)題后。與員工充分分享所有信息，“人們不害怕變革，而害怕不知情”。數(shù)量重要，但質(zhì)量和持續(xù)性更關(guān)鍵。不要低估變革所需要的時(shí)間。有效的溝通來(lái)自不同的渠道和多種策略。不要將展望、計(jì)劃和無(wú)數(shù)的演示文件程序等同全部的溝通工作。要給員工溝通的機(jī)會(huì)，讓他們提任何問(wèn)題和表達(dá)各種擔(dān)心，直到他們得到滿意的解答。用創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)工作快樂(lè)成功的管理離不開讓員工愉快的工作?？鞓?lè)工作才能調(diào)動(dòng)員工的動(dòng)能，才能實(shí)現(xiàn)有效管理，我們不能想象一個(gè)團(tuán)隊(duì)總是毫無(wú)激情卻能夠創(chuàng)造奇跡。單調(diào)與枯燥是工作的大敵，簡(jiǎn)單與重復(fù)總是讓人昏睡重重。大多數(shù)人喜歡做一些具有挑戰(zhàn)性的工作，工作越是變化，有很多種可能，越能激起他們的斗志。盡管有些員工對(duì)平穩(wěn)的工作情有獨(dú)鐘，他們不喜歡變革，做總喜歡循規(guī)蹈矩，但他們對(duì)工作程序本身的變化總是興致勃勃。身為管理應(yīng)該把握員工的性格、興趣和愛好。如果他們喜歡挑戰(zhàn)性的工作，那就應(yīng)該分派一些比較復(fù)雜的工作，讓他們從中得到快樂(lè)，從創(chuàng)造中找到成就感。將工作標(biāo)準(zhǔn)化將工作標(biāo)準(zhǔn)化意味著把工作步驟清楚描繪出來(lái)把職位的職責(zé)清晰表達(dá)，把工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)工作需要的材料廠、人力等資源盡可能有效地用數(shù)字計(jì)算出來(lái)。把目前參差不齊、尚不統(tǒng)一的各種式樣或規(guī)格的部件、工作處理方法等統(tǒng)一成最完善的體系形式。標(biāo)準(zhǔn)化意義在于管理員工有了清晰的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，管理者可以比較這個(gè)員工和他的前任在進(jìn)度上的情況，也可以橫向勾畫出不同員工之間的工作成果。這樣，管理就可以對(duì)員工行為心中有數(shù)，可以對(duì)落后的員工進(jìn)行幫助，可以幫他分析出哪些方面需要改善。管理的本質(zhì)就是控制管理從根本來(lái)說(shuō)濁對(duì)人本身以及工作進(jìn)行控制。設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的三點(diǎn)要求是：客觀、精確、適度。管理不能籠統(tǒng)地說(shuō)“公司希望成本得到令人滿意的壓縮”。還要對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)衡量進(jìn)展和業(yè)績(jī)。一個(gè)精明的主管并不僅僅按控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工過(guò)去做過(guò)什么，他要能事先察覺(jué)偏差可能發(fā)生在什么地方。著手建立自己組織的控制系統(tǒng)，可能標(biāo)志著管理者管理員工能力的突破。進(jìn)行追蹤監(jiān)控管理者對(duì)員工賦予責(zé)任之后，并不意味著可以直接等待結(jié)果。當(dāng)你等到結(jié)果已經(jīng)出來(lái)而且很糟糕的時(shí)候，你已經(jīng)晚了。要讓員工知道你在關(guān)注他，你很需要了解事件的進(jìn)展，你可以在進(jìn)展受到阻礙時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)。這是賦予員工責(zé)任感的辦法。進(jìn)行追蹤和監(jiān)控是最起碼的管理，即使是授權(quán)給最信任、最優(yōu)秀的員工，追蹤和臨近也是必要的。命令追蹤有兩種方式：管理者發(fā)布工作任務(wù)后的一定時(shí)期，主動(dòng)觀察工作任務(wù)執(zhí)行的狀況。管理在提交任務(wù)的同時(shí)與下屬商定，命令下達(dá)后，下屬應(yīng)當(dāng)定期描述命令執(zhí)行狀況的說(shuō)明。如何在展會(huì)上羸得訂單作為廠家，我們希望通過(guò)參加專業(yè)展會(huì)，宣傳自己的產(chǎn)品，尋找客戶。但是同行眾多，買家對(duì)產(chǎn)品也非常熟悉。要取得良好的效果，他必須考慮整修銷售過(guò)程，而不僅僅是品牌的差異。這里有一個(gè)問(wèn)題清單：前期策略。展會(huì)前你是否嘗試邀請(qǐng)10到20個(gè)潛在的高端客戶到你的展臺(tái)參觀？是否準(zhǔn)備了獨(dú)特的產(chǎn)品作為禮物贈(zèng)給你邀請(qǐng)的10到20位客戶？展會(huì)上的策略。在展會(huì)上，是否有經(jīng)過(guò)高級(jí)培訓(xùn)的員工負(fù)責(zé)爭(zhēng)取和潛在的客戶預(yù)約。在展會(huì)后的4到5天內(nèi)面談或電話接洽？展會(huì)的每一天在結(jié)束時(shí)你是否立刻跟蹤服務(wù)、確?？蛻艋氐剿麄兊霓k公室時(shí)，已經(jīng)有你們的產(chǎn)品的一份樣品在等著他們。跟蹤服務(wù)。是否保持聯(lián)系人的統(tǒng)一以方便潛在客戶以后的聯(lián)系？在展會(huì)上，確保每個(gè)人遞給客戶的名片都是統(tǒng)一樣式的。從原始資料中判斷在“事實(shí)”上與員工發(fā)生爭(zhēng)論是不聰明的，如果你認(rèn)為工作進(jìn)展“很糟糕”，而員工認(rèn)為工作進(jìn)展“不錯(cuò)”。這將是很失風(fēng)度的一件事。其實(shí)，你要到財(cái)務(wù)部門、銷售部門、行政部門等地方獲取能夠用于證明工作進(jìn)展情況的數(shù)據(jù)。查閱原始資料是合理的管理方式。原始資料告訴你事情的真實(shí)，向員工要原始資料可以判斷他們的工作是否誠(chéng)實(shí)，但又合適的保留了他們的面子，使他們知道你很認(rèn)真，敷衍你是沒(méi)有效果的。讓員工的申辯來(lái)反饋批評(píng)任何一個(gè)人都會(huì)有作錯(cuò)事情的時(shí)候，可能是因?yàn)樽罱那椴缓?。也可能是為了公司其他利益。這時(shí)候，如果主管在對(duì)情況并不了解的情況下輕易下結(jié)論，對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)和處罰，往往就是將員工推向反抗的地位，使這位員工成為管理的一個(gè)不解之結(jié)。所以批評(píng)必須顧及被批評(píng)者的感受和批評(píng)的真實(shí)目的，批評(píng)是為了糾正不正確的行為，是為了讓當(dāng)事人和其他人不犯同樣的錯(cuò)誤。所以批評(píng)有很多種方式。而批評(píng)之前必須弄清事實(shí)的真相，讓員工有申述的機(jī)會(huì)是了解事實(shí)真相的有效辦法。很多時(shí)候你可以在部屬的回答中找到問(wèn)題的答案和解決的方法。全方位交流許多管理者總是錯(cuò)誤地保守信息，拒絕與員工共享。他們覺(jué)得，保守這些信息就可以使他們看上去比員工顯得更加精明和淵博。這是非常錯(cuò)誤的！你作為管理者是否愿顯得聰明，取決于你的員工是怎樣的人。如果沒(méi)有獲得你本應(yīng)提供給他們的信息，那些受你領(lǐng)導(dǎo)的人就可能犯錯(cuò)誤，表現(xiàn)不佳。其結(jié)果是，你的日子比他們更難過(guò)。這是因?yàn)椋瑢?duì)機(jī)構(gòu)所作所為負(fù)責(zé)的只能是你，而不是其他人。在一個(gè)提供全方位交流的組織里，不管是董事長(zhǎng)、經(jīng)理人，還是普通工作人員，都對(duì)組織里的情況很清楚。通過(guò)各種渠道，信息自由流通，暢行無(wú)阻。這咱組織僅是讓人向往的，而且往往是最富有戰(zhàn)斗力的。員工辭職時(shí)該問(wèn)的問(wèn)題很多企業(yè)在員工辭職時(shí)，都要人力資源部主管與辭職的員工進(jìn)行一次談話，以讓公司弄清員工辭職的真正原因。這時(shí)候應(yīng)該提哪些問(wèn)題呢？有關(guān)專家建議，為了避免辭職人員找一些虛假或誤導(dǎo)性的理由，在談話中不要直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)：“你為什么要走”，可以先問(wèn)一些工作或管理方面的問(wèn)題，比如：對(duì)于你的工作，你最喜歡什么，最不喜歡什么，怎么看待你在公司所取得的進(jìn)步，你以為公司的工資福利如何，人覺(jué)得部門領(lǐng)導(dǎo)的工作方法怎么樣，你是怎么看待他的，你覺(jué)得你的上司有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？如果辭職員工已接受了另一家公司的工作，你可以問(wèn)他：“親工作為你提供什么特殊優(yōu)惠使你放棄這里的工作？”答案可以直接反映出你公司在哪些方面不能滿足他們的要求、目標(biāo)和期望。構(gòu)筑溝通的機(jī)制很多領(lǐng)導(dǎo)者清楚溝通的重要性，但卻不會(huì)溝通，或者說(shuō)，他們并沒(méi)有形成溝通的體系。在一個(gè)形成了有效溝通的體系的組織里，溝通不是零散的，也不是隨機(jī)的，而是以一種經(jīng)常性機(jī)制貫穿在組織的全過(guò)程中。公司的“員工意見溝通”系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則上的，凡是個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了該公司的股票，他就有權(quán)知道該公司完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告；凡是本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。員工意見溝通系統(tǒng)主要分為三個(gè)部門：?jiǎn)T工大會(huì)、每年主辦的主管會(huì)報(bào)以及每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議。拜托不是命令管理的真理在于，我們其實(shí)并不是在進(jìn)行“管理”。管理者和員工不僅工作之外是絕對(duì)平等的，即使是工作中，管理者與員工的關(guān)系也只是委托與被委托的關(guān)系。委托一件事，如果用拜托的語(yǔ)氣進(jìn)行激勵(lì)，會(huì)使員工感受到責(zé)任。因此，命令的口氣、以尊長(zhǎng)的身份來(lái)行使權(quán)力以及目空一切的作風(fēng)對(duì)管理來(lái)說(shuō)絕對(duì)有害，員工的自尊心將受到傷害，組織的目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，更重要的是，你和員工的距離在拉遠(yuǎn)，他不會(huì)把你當(dāng)朋友看，只是將你當(dāng)成一位無(wú)法親近的上司而已。記住，要讓員工尊重，靠的不是裝腔作勢(shì)的命令，而是尊敬的說(shuō)一聲：“拜托！”讓外部人員參與討論在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，由于文化一致，管理理念相近，員工的思維常常接近，所以在思考問(wèn)題的時(shí)候容易僵化和模式化。而且在一個(gè)自由氣氛不是很濃厚的團(tuán)隊(duì)，員工在討論時(shí)容易保留意見。避免模式合理化的好辦法是尋找“外部”的人員參與討論，外部人員或許能提供更開放性的意見，可以提供一種更新的思路，而且外部售貨員能夠暢所欲言，無(wú)所保留。當(dāng)然，“外部”并不是完全是“外部”，而是相關(guān)的部門。選擇正直的銷售人員銷售人員為人正直是十分必要的，尤其是面對(duì)謹(jǐn)慎的客戶的時(shí)候。問(wèn)題在于如何挑選正直的銷售人員？合格的銷售人員要充滿自信，但不驕傲。自信。這個(gè)人微笑嗎？他有干勁和熱情嗎？他能控制自己的情緒嗎？他為自己的成績(jī)自豪嗎？他有上進(jìn)心嗎？他穿著是否得體？是否有教養(yǎng)？謙虛。他是否真的在意你的看法？他是否記筆記？他對(duì)你的意見的瓜是否經(jīng)過(guò)深思熟慮？他是否能夠客觀、冷靜地評(píng)價(jià)過(guò)去的成績(jī)？如果你得到的答案是肯定的，那么這樣的銷售人員應(yīng)付像在測(cè)試中的那樣善待客戶。自信但不自大的人，往往具有堅(jiān)定的意志和高尚的道德情操。其實(shí)靜下心來(lái)考慮一下，我們就會(huì)明白，公司道德形象的好壞，與那些奔波在街頭巷尾的銷售人員所具備的道德水準(zhǔn)之間的關(guān)系，是那樣的密不可分。指令精確充分溝通管理的意義在于指令要清晰，光告訴員工該做什么，并不是良好的管理辦法，重要的還在于該怎么去做，要達(dá)到什么結(jié)果。盡管充分授權(quán)和充分信任員工成為普遍遵行的原則，但這并不代表著不需要進(jìn)行充分的溝通，并下達(dá)精確的指令和制定詳細(xì)的計(jì)劃。信任員工、充分授權(quán)和精確指令、充分溝通并不是完全不同的兩回事，充分授權(quán)的基礎(chǔ)是良好的精通，以及在重大問(wèn)題、重要指標(biāo)上指令毫不含糊，完整而精確。易以數(shù)字來(lái)表達(dá)，步驟清晰。富有成效的反饋管理和反饋幾乎是孽生兄弟。雙向的反饋都是管理中所不可缺少的。管理者需要經(jīng)常了解員工對(duì)于自己管理和具體指令的看法。而更重要的是，管理也要對(duì)員工的工作進(jìn)展和工作方法、成效進(jìn)行及時(shí)反饋。反饋實(shí)際上是一種雙向溝通的過(guò)程，但反饋又是一種更嚴(yán)格的溝通。有效的反饋需要把握如下要點(diǎn)：掌握正確的時(shí)機(jī)具體化并用數(shù)字說(shuō)話讓對(duì)象可被精確理解針對(duì)事件而不是針對(duì)人用相互競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)士氣有一則故事為人們所熟知：在非洲的大草原上生活著羚羊和獅子。每天清晨，羚羊從睡夢(mèng)中醒來(lái)，它想的第一件事就是，我必須比跑得最快的兒子還要快，否則，我就會(huì)被獅子吃掉。而獅子也同時(shí)在想：要想得到我今天的美餐，我必須比跑得最慢的羚羊快。于是，在遼闊無(wú)際的大草原上，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在演繹著驚心動(dòng)魄的生死追逐。優(yōu)勝劣汰的自然法則在這里表現(xiàn)得淋漓盡致。競(jìng)爭(zhēng)是大自然的法則，也是現(xiàn)代組織管理的一條原則，能夠成功的組織，很大程度是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)激發(fā)創(chuàng)造力和職業(yè)精神。六步聯(lián)合法聯(lián)合是組織是否具備效率的必備條件。善用平衡記分卡可以提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個(gè)人價(jià)值和奮斗目標(biāo)同其他人的緊密聯(lián)系。清晰地描述企業(yè)戰(zhàn)略性的關(guān)鍵成功因素和需要專注的主要領(lǐng)域。確保每位員工都能理解所在部門和整修公司的績(jī)效指標(biāo)，能夠明白這些績(jī)效指標(biāo)是和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連的。為每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定績(jī)效指標(biāo)。界定應(yīng)該在全公司范圍內(nèi)部署實(shí)施的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。將每個(gè)指標(biāo)納入一個(gè)正式的評(píng)估反饋和認(rèn)可體系，并就評(píng)估的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行定期溝通。經(jīng)常性地對(duì)完成目標(biāo)的情況進(jìn)行正式評(píng)估，并采取糾錯(cuò)行動(dòng)以確保這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。你是員工的鏡子在很多情況下，員工總會(huì)將上司的思維方法或行為人微言輕模仿對(duì)象。紀(jì)律和管理的尺度總是因人而定，因此管理者在組織中的表現(xiàn)成為一種基于規(guī)章和條文的行為規(guī)范。從一定意義上來(lái)說(shuō)，組織的文化就是管理者的文化?？梢哉f(shuō)，有什么樣的管理者，應(yīng)有什么樣的企業(yè)文件。因此，管理者的綜合素質(zhì)，在組織文化建設(shè)中將越來(lái)越重要。如果管理者是只虎，他帶領(lǐng)一群羊，也能把這群羊變成虎；如果管理者是只羊，他帶領(lǐng)一群虎，也會(huì)把這群虎變成羊。管理者就是員工的表率，員工則是管理自己的一面鏡子，員工的一些行為，其實(shí)可能是跟主管學(xué)的。讓員工給出意見讓員工給出意見，更重要的一條是，要盡量克制自己對(duì)員工作詳盡指示的念頭，盡量讓員工先使出自己的意見。凡事善于誘導(dǎo)屬下對(duì)不同問(wèn)題提出不同解決辦法的管理者，肯定會(huì)極大地提高屬下的工作積極性，屬下的能力也會(huì)得到日益增強(qiáng)。然而，你能否施展領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，使屬下敢于開口、善于開口講話，在很大程度上取決于你是不是真正站在屬下的立場(chǎng)上看問(wèn)題，是不是能夠真正理解屬下的心理感受。同樣一件事，最好讓屬下先使出處理意見，千萬(wàn)不要?jiǎng)儕Z屬下發(fā)表自己看法、建議的權(quán)利。三明治效應(yīng)員工并不是問(wèn)題正確地做事情，當(dāng)你需要指出員工錯(cuò)誤或缺點(diǎn)的時(shí)候，你會(huì)怎么辦？是氣急敗壞地把他罵一通，還是當(dāng)著很多人的面沖他喊幾聲？當(dāng)然不行，即使是在你自己的辦公室里，小聲地說(shuō)出他的錯(cuò)誤，對(duì)于一個(gè)有自尊心的人來(lái)說(shuō)，也是一件很失體面的事情。沖動(dòng)的下屬可能會(huì)和你爭(zhēng)。你可能糾正了他的錯(cuò)誤，可是你們之間以后就好像問(wèn)題存在一道玻璃，溝通起來(lái)充滿別扭。當(dāng)你不得不指出員工的錯(cuò)誤時(shí)，什么是最好成績(jī)的方式呢？要指責(zé)一個(gè)人的錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)先稱贊他兩件好處，指責(zé)前說(shuō)一件，指責(zé)后說(shuō)一件。即三明治效應(yīng)。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)其實(shí)是在調(diào)整管理的方式，因?yàn)椴煌慕M織結(jié)構(gòu)意味著不同的權(quán)力分配，權(quán)力制衡和員工關(guān)系。同時(shí)，不同的組織結(jié)構(gòu)有不同的文化、反應(yīng)速度和激勵(lì)機(jī)制。成功的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)T工集結(jié)在一艘航空母艦上，每個(gè)員工的責(zé)任和目標(biāo)非常明確。他們結(jié)合起來(lái)的力量超過(guò)了個(gè)體的力量。成功的組織結(jié)構(gòu)還能夠平衡各種關(guān)系，在組織中，每個(gè)人的權(quán)力受到監(jiān)督和監(jiān)控，保證權(quán)力是為了組織服務(wù)的。不隨著公司的發(fā)展調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是危險(xiǎn)的，因?yàn)楣芾韼讉€(gè)員工也許可以事事過(guò)問(wèn)，每個(gè)員工可以直接面對(duì)你，但當(dāng)成員已經(jīng)有幾百個(gè)的時(shí)候，你找每個(gè)人說(shuō)十分鐘也要幾天時(shí)間。網(wǎng)絡(luò)式組織網(wǎng)絡(luò)式組織使控制更易實(shí)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)式管理是一種被證明是行之有效的管理方式，建立網(wǎng)絡(luò)式組織越來(lái)越成為管理者的共識(shí)。而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展使網(wǎng)絡(luò)式管理有了更好的工具支撐。依靠因特網(wǎng)的力量，管理者跟各個(gè)層級(jí)的員工都可以隨時(shí)進(jìn)行溝通，能夠達(dá)成網(wǎng)絡(luò)式組織的管理優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)有效的管理，打破管理上的層級(jí)之分，減少和避免了多層管理帶來(lái)的問(wèn)題。這種管理方式即有它的“優(yōu)點(diǎn)”，也有它的“缺點(diǎn)”?！皟?yōu)點(diǎn)”是：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將自己的想法貫穿始終，使公司勞動(dòng)符合他的計(jì)劃；“缺點(diǎn)”是：公司的員工有極大的工作壓力。因此，這是一種相當(dāng)極端的管理風(fēng)格。提高員工產(chǎn)量的四種工作設(shè)計(jì)斯蒂芬.P.羅賓斯在《管人的真理》一書中指出，盡管沒(méi)有理想的工作設(shè)計(jì)，大量的證據(jù)表明，大多數(shù)員工向往的工作似乎有四個(gè)共同特點(diǎn)：合并工作任務(wù)。將目前分散的任務(wù)放在一起，重新形成新的、規(guī)模更大的工作單位。這可以讓員工做豐富多彩的工作，發(fā)揮更多的才能。這也可以提高員工的“主人翁意識(shí)”，員工更有可能將工作看得有意義和重要。建立客戶關(guān)系。這會(huì)使工作更有樂(lè)趣，讓員工可以獲得顧客對(duì)績(jī)效的直接反饋信息?？v向擴(kuò)展工作。給員工更多的管理層擁有的責(zé)任和控制權(quán)，其電影票是減少工作的“執(zhí)行”和“控制”之間的缺口，同時(shí)提高員工的自主權(quán)。開通反饋渠道。通過(guò)增加反饋，員工不僅可以知道他們干得如何，運(yùn)能知道績(jī)效是否提高、降低或維持不變。建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。從這一意義上說(shuō)，在新的時(shí)代背景下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)唯一的優(yōu)勢(shì)是來(lái)自比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。因此，技術(shù)先進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的重要保證。重視進(jìn)取的企業(yè)視學(xué)習(xí)為一種投資，并不斷鼓勵(lì)和培養(yǎng)雇員發(fā)展，其目的是提高企業(yè)自身能力及其成功率。這種企業(yè)往往會(huì)創(chuàng)造出有助于企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境。很多成功的企業(yè)，有一個(gè)共同的特點(diǎn)，這就是十分重視職工的學(xué)習(xí)，努力使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。拒絕“親近者”很多管理者喜歡在員工中尋找“親近者”。親近者顯得有很多可愛的地方，他能夠告訴管理者其他員工怎么評(píng)價(jià)管理者，能夠讓管理者精確知道員工正在干什么。親近者通常很有機(jī)會(huì)與管理者在一起，他們與管理者親近的目的有很多，有些是抱著能得到你賞識(shí)和提升的目的來(lái)的，有些則僅僅可能是喜歡把各種各樣的消息收集起來(lái)四處散播而已。但不管是哪一類親近者，管理者最好的選擇是遠(yuǎn)離他們。公平在一個(gè)組織非常重要。管理者應(yīng)該和每個(gè)員工保持等一的距離，尊重每個(gè)人的觀點(diǎn)，對(duì)每個(gè)人的想法都表現(xiàn)出興趣，關(guān)心每一個(gè)人，聽取大家的意見，而不是僅僅聽取親近者的。加快收款的方法在安排收款或要求對(duì)方付款時(shí)，不要膽怯和畏縮，但也不能處理得過(guò)于寬松。以下方法可以借鑒：出具發(fā)票要早。不要等貨物交運(yùn)以后再寄出發(fā)票。如果出票日是7月14日，要求30天內(nèi)付清。盡管客戶在18日或19日仍未收到貨物，其財(cái)務(wù)部門看到7月14日這個(gè)日期后就會(huì)提前作好付款準(zhǔn)備。這樣，付款前無(wú)形當(dāng)中提前了至少3天。監(jiān)控欠款帳戶。許多公司都制訂了較為復(fù)雜的付款審核程序，容易形成拖欠。那么，作為供應(yīng)商，必須采取明確的收款政策在應(yīng)對(duì)。聲明付款要求。為保證銷售的安全，付款方式要盡早談定。在付款期限前10到15天聯(lián)系客戶，問(wèn)問(wèn)客戶，“如果沒(méi)有問(wèn)題，我們希望在15日結(jié)清貨款?！卑才藕米房顣r(shí)間。付款期為30天。如果發(fā)生拖欠，就要聯(lián)系客戶。安排一個(gè)付款時(shí)間表，在時(shí)間表內(nèi)的每一天，都可視為即期付款期。集中注意力，通過(guò)寫信、打電話等方式催促客戶，可以加快收款進(jìn)程。打破小圈子組織中常常容易存在著不正常的“小圈子”?！靶∪ψ印钡拇嬖谑谷ψ永锏娜诵纬梢粋€(gè)小團(tuán)體，這個(gè)團(tuán)體常常謀取自己的利益，與組織的利益背離。這個(gè)圈子排斥其他成員，對(duì)他人形成信息封閉，不利于組織內(nèi)部的溝通。這個(gè)圈子還使團(tuán)隊(duì)的其他感受到評(píng)估的不公平和在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)不開心。作為管理者最忌諱的就是組織里有這樣的小圈子。因此，管理惟有打破這種小圈子，才能沖開管理困境，讓組織運(yùn)行暢通。打破小圈子是管理者拯救危險(xiǎn)狀態(tài)的組織的必然行為，除非管理讓整個(gè)組織形成像“小圈子”那么團(tuán)結(jié)有信息有效溝通的群體。有效授權(quán)有效授權(quán)可以讓管理者從繁雜的事務(wù)中脫身出來(lái)，專注于提高管理，瞄準(zhǔn)組織戰(zhàn)略去努力。同時(shí)也是培養(yǎng)梯隊(duì)的有效辦法。更重要的是，在激勵(lì)員工方面，有效授權(quán)讓員工感受到啟動(dòng)自己智慧的快樂(lè)，而不是限死在一個(gè)固定的圈子里干枯燥的重復(fù)性事情。氣量狹小、愚蠢的管理者想的是如果讓員工來(lái)做自己的事，他們會(huì)取代我的位置的。其實(shí)他們換一個(gè)角度考慮問(wèn)題就對(duì)了，把工作委托給員工做，自己擁有精力和時(shí)間去做一些更富有創(chuàng)造性的工作。只有培植一個(gè)有力的接班人，上司才會(huì)考慮將你提提拔上去，因?yàn)樗辉缚吹侥闾嵘?，你現(xiàn)在的崗位沒(méi)有人能夠勝任。權(quán)力權(quán)威很多管理者總是試圖樹立自己的權(quán)威，希望下屬敬畏自己。當(dāng)與下屬發(fā)生沖突時(shí)，總是希望對(duì)方順從自己，為此甚至不惜將對(duì)方開除出團(tuán)隊(duì)。權(quán)威其實(shí)不是通過(guò)怒氣沖動(dòng)拍桌子樹立的，也不是通過(guò)開除一位與自己意見相左的員工建立起來(lái)的。權(quán)威其實(shí)是通過(guò)無(wú)數(shù)次果斷和證實(shí)成功的決心樹立的，是用比別人做得更好的成績(jī)來(lái)獲得的，是關(guān)心、體貼員工所回饋的。而權(quán)威其實(shí)并不重要，重要的是以合適方式把事情做好。發(fā)生沖突時(shí)記住這一點(diǎn)尤其重要，不要總是試圖壓制不同意見，關(guān)鍵時(shí)可以妥協(xié)，或者叫別人幫你側(cè)面提醒對(duì)方，會(huì)比強(qiáng)調(diào)不可挑戰(zhàn)的權(quán)威更有效。在員工沖突中當(dāng)裁判遇到員工沖突時(shí)，“聰明”的管理者常常視而不見，假裝在打電話、專注于文件上，使人誤以他沒(méi)有注意到。然而這類管理者卻很難獲得員工的尊敬，其實(shí)發(fā)生沖突時(shí)，通常雙方只是為了表達(dá)自己的觀點(diǎn)，或者維護(hù)自己的自尊。其實(shí)，沖突是管理中缺陷暴露出的最好時(shí)機(jī)，沖突往往說(shuō)明在管理中有一引起東西沒(méi)有分清楚或者沒(méi)有平衡。沖突也常常意味著溝通機(jī)構(gòu)不通暢，當(dāng)每個(gè)員工者理解自己的工作伙伴的時(shí)候，物流部門就不會(huì)對(duì)銷售部門的頻繁催促感到焦躁。因此，真正聰明的管理會(huì)在沖突的第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)，這個(gè)機(jī)會(huì)，正是管理者獲得尊敬的時(shí)刻。同時(shí)也是管理者反思管理問(wèn)題的有效時(shí)機(jī)。這時(shí)，管理者如果傾向于一邊，卻強(qiáng)行改變另一邊服從你的判決的結(jié)果，只會(huì)引起另一方的強(qiáng)烈不滿。建立良好的工作環(huán)境以下9個(gè)步驟，有助于建立一個(gè)良好的工作環(huán)境：合理安排會(huì)議日程。不管是周會(huì)亦或是兩個(gè)月一次的會(huì)議，者要留出時(shí)間與員工單獨(dú)交流。允許自由發(fā)言和討論?！把?qǐng)”全體員工真正參與討論。對(duì)有些靦腆或?qū)τ⑿勰７秱€(gè)問(wèn)題看法不確定的員工，可以簡(jiǎn)單地問(wèn)：“我們想聽聽你的意見。你對(duì)我們剛才所談的有什么看法嗎？”提供即時(shí)完整的反饋信息。管理者迅速的反饋對(duì)員工來(lái)說(shuō)意味著很多。以誠(chéng)實(shí)建立信任。不知道的事情就說(shuō)不知道，甚至可以去問(wèn)。幫助員工制訂有效的工作計(jì)劃和任務(wù)。建立一個(gè)包容型的團(tuán)隊(duì)。歡迎（或征求）建議。保證信息傳遞處暢通無(wú)阻。調(diào)整管理的方式許多管理者某個(gè)企業(yè)管理成功了，但當(dāng)他們將自己的這一套管理思維用到另外一個(gè)組織去的時(shí)候，常常陷入管理困境。是他們的管理方法有問(wèn)題？不，是因?yàn)樗麄兺浟苏{(diào)整他們的管理方式以適應(yīng)工兵文化背景。要知道，文化背景和員工刻苦的文化都會(huì)對(duì)管理方式產(chǎn)生影響。我們每個(gè)人成長(zhǎng)的文化背景都不一樣，所以行為方式和性格迥然不同。即使是同一家庭的成員，也因?yàn)樵谏鐣?huì)中所經(jīng)歷的事不一樣而造成強(qiáng)大的差異。人與人的差異很大，不同的文化背景造成不同心理活動(dòng)。但管理不同文化背景的人的方式卻只有一個(gè)：那就是面臨有差異的文化背景，調(diào)整管理方式。讓人人都有機(jī)會(huì)發(fā)展管理必須要做到的事情是為組織設(shè)計(jì)這樣一種管理文化：部門里的每個(gè)人都有機(jī)會(huì)發(fā)展。在成功的企業(yè)里面，員工沒(méi)有時(shí)間玩權(quán)力游戲，沒(méi)有時(shí)間勾心斗角，也沒(méi)有功夫開那些毫無(wú)效率的例會(huì)。他們只是埋頭工作，而且在每個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表中能看到自己的成績(jī)。成功企業(yè)員工工作的目的很明確，也很清楚自己的努力必將得到公司的回報(bào)，因此做起事來(lái)也是熱火朝天，精神飽滿，并且也育雛地發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，因?yàn)閷?shí)際上他們是在為自己作。他們這種企業(yè)文化不會(huì)自然產(chǎn)生的，需要不斷摸索的過(guò)程。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不倦地努力，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敦促、鼓勵(lì)所有員工要精神飽滿、工作熱情、敢于嘗試、不怕錯(cuò)誤。獎(jiǎng)勵(lì)一節(jié)有利企業(yè)發(fā)展的言行，并鼓勵(lì)一節(jié)積極進(jìn)取的精神，這樣，企業(yè)文化就水到渠成了。將文化觀融入員工心靈用合適的文化觀來(lái)引導(dǎo)員工的心靈，將使員工知悉自己的目標(biāo)責(zé)任制是什么，該干什么事。同時(shí)減少因?yàn)榉较虿灰恢略斐傻臏贤ǔ杀?。一個(gè)文化觀被植根于員工心中的組織，管理者非常輕松，因?yàn)閱T工知道那些是正確的，不需要管理聲明。所以管理者將文化觀融入到員工的心靈中顯得非常重要。但要將所有的事情以明確的公司文化觀為準(zhǔn)則并不容易。畢竟，要弄清并且遵守你的文化觀，遠(yuǎn)比遵守規(guī)章制度困難得多。但對(duì)于那些試圖彌補(bǔ)糟糕文化觀所造成的損害的公司，他們需要付出異于尋常的努力。要讓文化觀要真正在一個(gè)組織中扎下根來(lái)，必須將其融入與員工有關(guān)的每一個(gè)步驟——雇用、業(yè)績(jī)考證、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和晉升等。從員工初次來(lái)面試到他離開公司，都應(yīng)該隨時(shí)提醒他，核心文化觀是公司所有管理者的根本。讓培訓(xùn)成為習(xí)慣對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，如果員工不能使自己適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，他們對(duì)組織的價(jià)值應(yīng)付日益減弱。當(dāng)他們的價(jià)值低于公司所支付的薪水、福利、保險(xiǎn)等的總和時(shí)，這個(gè)員工對(duì)于組織來(lái)說(shuō)就是成本高昂而價(jià)值有限的資源，對(duì)組織就沒(méi)有價(jià)值了。要適應(yīng)不斷的變化，就要對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)常性培訓(xùn)，讓員工成為不斷學(xué)習(xí)，不斷提升價(jià)值的資源。員工也會(huì)在不斷的提升中用自己的工作業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)組織。所以，僅僅讓主管成為永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵在于整修組織的提升和變化，而這有賴于將培訓(xùn)員工作為一種有效的管理手段，讓培訓(xùn)成為習(xí)慣。關(guān)愛獲得無(wú)限回報(bào)員工是任何組織最寶貴的資產(chǎn)，關(guān)心員工就是關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也是管理的起點(diǎn)。關(guān)愛員工會(huì)獲得比投入感情更大的回饋，具有感情性的員工會(huì)把報(bào)答的心情帶到工作中去，形成責(zé)任感和創(chuàng)造力，在節(jié)約成本和開拓性的工作獲得多重成果。具有不凡管理的公司，既對(duì)顧客服務(wù)要竭盡全力，對(duì)自己的員工要倍加關(guān)心愛護(hù)。在一般的企業(yè)里，管理者往往只注意其中的某一方面，而忽略了其中的另一方面?！皭鄣木瘛本褪顷P(guān)心下屬，關(guān)心顧客，讓你的熱心與愛心去感化你的下屬，你的顧客，他們應(yīng)付對(duì)你刮目相看，把你推上成功。這種“愛”的力量，所得到的回報(bào)是巨大的成功。管理聆聽員工聆聽可以減輕員工的緊張情緒與壓力。憤怒或沖動(dòng)的員工在自由地表達(dá)他們受壓抑的情感后，心理壓力得到一定程序的減輕，而且通過(guò)認(rèn)真傾聽，員工覺(jué)得自己的問(wèn)題已經(jīng)獲得了管理者的重視和理解，于是精神是得到支持和鼓勵(lì)。這樣一來(lái)，管理者和員工互相信任的使用關(guān)系就會(huì)建立起來(lái)。在這種情意下，任何問(wèn)題的解決都有了一個(gè)良好的開端。人是情感動(dòng)物，其實(shí)默默地聆聽別人的傾訴，不只是一種同情和理解，不只是一種單向的付出，每一個(gè)人的生活履歷，都可供人閱讀和吸取有益的養(yǎng)分。所以，成功的管理善于去接近和喜歡別人，也容易被人接納和喜歡?！榜雎犓粒耪\(chéng)所在”。如何闖過(guò)三道關(guān)口規(guī)模的快速增長(zhǎng)。當(dāng)公司的規(guī)模突然成倍地增長(zhǎng)時(shí)，員工確實(shí)會(huì)有疏離和失去方向的感覺(jué)。在管理層上也一樣。解決之道有三點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)見力；二是事先獲得技能，提前培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人迎接更大挑戰(zhàn)的能力；三是在逐步改變結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化的同時(shí)，保持許多早期的風(fēng)格和流程。一貫正確的心態(tài)。公司能夠調(diào)整增長(zhǎng)，當(dāng)然是有非常成功的地方。然而，調(diào)整成長(zhǎng)的公司一般身處急劇變化的產(chǎn)業(yè)，其增長(zhǎng)是由于產(chǎn)業(yè)的高速增長(zhǎng)。過(guò)去的成功絕非未來(lái)成功的保障。公司應(yīng)注意通過(guò)各種渠道收集信息，并建立流程使信息得以流通，尤其是互相對(duì)立的資料。內(nèi)部的混亂。每年增長(zhǎng)超過(guò)50的公司是巨大壓力下的社會(huì)有機(jī)體。新人來(lái)來(lái)往往，互不相識(shí)，也不了解公司。建立跨越部門的非集中化的項(xiàng)目小組是一個(gè)解決辦法，這可以加快決策，并使新人快速融合。另外，公司注重招募和培養(yǎng)中層經(jīng)理，作為公司和員工之間溝通的橋梁。人才管理圣經(jīng)內(nèi)容簡(jiǎn)介中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除要運(yùn)營(yíng)外，還要思考如何建立一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的組織。在國(guó)內(nèi)，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視人才管理。作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要職能，領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展管理體系已經(jīng)被眾多企業(yè)列入了發(fā)展戰(zhàn)略議程，不僅要解決企業(yè)短期運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)人才短缺問(wèn)題，更要建立一個(gè)可長(zhǎng)久培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才的機(jī)制。《人才管理圣經(jīng)》詳細(xì)解釋領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展的基本原理，分析其與行為模式能力技術(shù)、評(píng)鑒技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)展技術(shù)的關(guān)系，并與組織的六大體系與八種人才決策流程相結(jié)合。除此之外，書中還列舉不同流程的范例，詳細(xì)解釋不同流程的步驟，從而形成一本詳細(xì)的企業(yè)人才管理必備工具書。目錄人才戰(zhàn)略分析篇第一章人才數(shù)量分析、質(zhì)量分析及其他第二章排定優(yōu)先等級(jí)，形成戰(zhàn)略方案人才戰(zhàn)略方案篇第三章能力評(píng)鑒資料與人才管理第四章人才管理的三大核心技術(shù)第五章六大人才管理體系第六章人才管理體系的八大人才決策人才戰(zhàn)略執(zhí)行篇第七章人才管理落地的關(guān)鍵附錄一：人才管理專用名詞解釋附錄二：人才管理白皮書有關(guān)人才管理CEO必須要懂的八件事成功典范（SuccessProfileSM）有效人才管理九種最佳觀點(diǎn)為員工領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)給線人才戰(zhàn)略分析篇第一章人才數(shù)量分析、質(zhì)量分析及其他人才管理戰(zhàn)略問(wèn)題一某公司要建立“全球人才庫(kù)”。人資主管知道公司目前缺少全球性人才，也知道這個(gè)缺口很大，但是他并不知道具體缺多少。公司現(xiàn)在已經(jīng)有一些人才在全球到處奔波，但是并不知道還有誰(shuí)將來(lái)可以發(fā)展為全球性人才。公司內(nèi)部沒(méi)有相應(yīng)的人才培養(yǎng)流程，外部人才的招募也在持續(xù)進(jìn)行中，但是這些并沒(méi)有形成一個(gè)整體的計(jì)劃?！叭蛉瞬艓?kù)”的培養(yǎng)系統(tǒng)到底應(yīng)該是什么樣子呢?人才管理戰(zhàn)略問(wèn)題二某家非常大的多元化企業(yè)，旗下有30多家涵蓋不同行業(yè)的子公司，總公司的任務(wù)之一就是管理好這些子公司的總經(jīng)理和總經(jīng)理職位的候選人。他們面臨的問(wèn)題是，公司的規(guī)模正在不停地?cái)U(kuò)大，新的子公司一家家地成立，雖然也在做外部人才的招募，但是有能力擔(dān)任子公司總經(jīng)理的人才匱乏，一個(gè)人可能要兼任兩至三家子公司的總經(jīng)理，而且總經(jīng)理手下的團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有得到很好的搭配。所以，企業(yè)并不清楚如何建立總經(jīng)理的人才庫(kù)，如何去利用流程發(fā)展現(xiàn)任總經(jīng)理。人才管理戰(zhàn)略分析以上兩個(gè)問(wèn)題都需要一套有系統(tǒng)的分析方法，為此首先分析領(lǐng)導(dǎo)人才數(shù)量，然后分析領(lǐng)導(dǎo)人才質(zhì)量，接著分析組織人才議題，最后排列出這些議題的優(yōu)先級(jí)，確認(rèn)推動(dòng)人才體系的優(yōu)先順序，形成一年與三年的執(zhí)行計(jì)劃。人才管理的目標(biāo)就是提供足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才。一、人才數(shù)量分析由于中國(guó)企業(yè)在未來(lái)三到五年內(nèi)仍持續(xù)成長(zhǎng)迅速，許多公司的目標(biāo)都是3倍以上的成長(zhǎng)。但是，根據(jù)企業(yè)診斷的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)企業(yè)的高管以及人力資源部門并未意識(shí)到人才短缺的嚴(yán)峻形勢(shì)。各公司人才數(shù)量需求的差距可由以下公式導(dǎo)出：人才數(shù)量差距=目標(biāo)人數(shù)-現(xiàn)有人數(shù)-外部招聘人數(shù)+離職人數(shù)-下層晉升人數(shù)+晉升到上層人數(shù)依據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，未來(lái)組織需要的人才數(shù)量一般為現(xiàn)有人數(shù)的1至2倍。如果不彌補(bǔ)這個(gè)缺口，意味著人才在數(shù)量上根本無(wú)法滿足組織成長(zhǎng)的需求。無(wú)論是小型企業(yè)還是大型公司，人才差額除以現(xiàn)有人數(shù)，大約為1．5倍到2倍之間，需要至少重新建立7．5倍個(gè)組織才能滿足未來(lái)發(fā)展的需求，這將對(duì)現(xiàn)有的人才管理體系產(chǎn)生極大的壓力。企業(yè)的高層管理者以及人力資源部門往往沒(méi)有意識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性，因?yàn)榻M織現(xiàn)有人才管理體系的效能無(wú)法彌補(bǔ)這種數(shù)量差額。數(shù)量分析是人才戰(zhàn)略的起點(diǎn)，管理團(tuán)隊(duì)可以對(duì)問(wèn)題的大小有個(gè)初步的認(rèn)識(shí)與理解。二、人才質(zhì)量分析有家民企公司成立20年，老板的身邊有一群老臣，他們?cè)诟鱾€(gè)單位占據(jù)了非常重要的角色。這群人和老板共事20年，老板其實(shí)很清楚每一個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。公司未來(lái)馬上又會(huì)有新的戰(zhàn)略，老板不清楚這群人是否可以和他一起去面對(duì)未來(lái)。公司決定要去海外擴(kuò)張，但是這群人中卻沒(méi)有幾個(gè)可以在海外擴(kuò)張中幫助公司。即使自己從外部重新招募人才，他也不能確定這群老臣能否和新來(lái)的人才一起共事。公司同時(shí)還要推進(jìn)新產(chǎn)品的發(fā)展，開發(fā)大量的新產(chǎn)品。可是這群老臣從前都是業(yè)務(wù)單位的主管和生產(chǎn)管理的專家，至于誰(shuí)能夠幫助發(fā)掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新產(chǎn)品，建立新產(chǎn)品的機(jī)制，并有效推廣到市場(chǎng)，老板并不清楚。老板現(xiàn)在正在思考兩個(gè)問(wèn)題：自己身邊的這群人，他們的水準(zhǔn)和外界的人才相比，究竟如何?這群一起打拼天下的弟兄，可以執(zhí)行下一個(gè)階段的戰(zhàn)略嗎?質(zhì)量分析可以協(xié)助回答老板的上述疑問(wèn)。質(zhì)量分析需要利用評(píng)鑒資料，并找出關(guān)鍵人員的能力特征，制定出相應(yīng)的人才戰(zhàn)略。1．利用評(píng)鑒資料進(jìn)行質(zhì)量分析在對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量分析時(shí)，企業(yè)利用評(píng)鑒資料，如360度評(píng)鑒或評(píng)鑒中心的資料。關(guān)鍵人員的能力特征如下；業(yè)務(wù)能力：優(yōu)勢(shì)在于短期的運(yùn)營(yíng)決策、執(zhí)行力以及驅(qū)動(dòng)結(jié)果，但思考長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的相關(guān)能力比較弱，甚至無(wú)法掌握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)能力：優(yōu)勢(shì)在于授權(quán)以及變革領(lǐng)導(dǎo)，不足在于團(tuán)隊(duì)發(fā)展、輔導(dǎo)／教導(dǎo)。帶團(tuán)隊(duì)與運(yùn)用人才能力強(qiáng)，但發(fā)展與培養(yǎng)人才能力差。關(guān)系與影響力：優(yōu)勢(shì)在于客戶導(dǎo)向，不足在于發(fā)展伙伴關(guān)系。對(duì)客戶的影響能力較強(qiáng)，而對(duì)內(nèi)部伙伴的影響能力較差。下一步需考慮這些缺點(diǎn)對(duì)組織的影響，而后確定發(fā)展的優(yōu)先順序，討論如何將個(gè)人能力特征與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。2考慮對(duì)公司戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的影響企業(yè)需要考慮以下幾種狀況：·如果想拓展市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里·如果想快速成長(zhǎng)，需要培養(yǎng)大量?jī)?nèi)部人才，風(fēng)險(xiǎn)在哪里·如果想與上下游整合或與國(guó)外伙伴形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，風(fēng)險(xiǎn)在哪里以第一種狀況為例，這些高管的優(yōu)勢(shì)在于運(yùn)營(yíng)決策、執(zhí)行力以及驅(qū)動(dòng)結(jié)果，但是企業(yè)家精神以及建立戰(zhàn)略的能力不足，因此可以預(yù)測(cè)，這個(gè)群體無(wú)法有效拓展市場(chǎng)。3．根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略決定人才發(fā)展的重點(diǎn)根據(jù)人才質(zhì)量分析，可以看出這家企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，第五章·二／三以及第六章·九會(huì)討論如何發(fā)展這些高管，以處理上述狀況并降低風(fēng)險(xiǎn)。三、人才管理的其他相關(guān)議題在企業(yè)內(nèi)部，除了數(shù)量與質(zhì)量問(wèn)題，還需考慮其他影響組織發(fā)展的人才議題，并利用人才體系或其他方案加以解決。第二章排定優(yōu)先等級(jí)，形成戰(zhàn)略方案根據(jù)上一章數(shù)量分析、質(zhì)量分析以及相關(guān)人才管理議題，可以列出組織面對(duì)的諸多人才問(wèn)題。接下來(lái)，企業(yè)需要對(duì)這些議題排定優(yōu)先等級(jí)，并放在三年的時(shí)間跨度中逐一解決。在實(shí)務(wù)操作中，人資主管、外聘顧問(wèn)以及高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在戰(zhàn)略會(huì)議或年度人才會(huì)議中通過(guò)適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，得出優(yōu)先等級(jí)的結(jié)論。在決定優(yōu)先等級(jí)之前，先理解六大體系如何解決組織人才數(shù)量與質(zhì)量不足的問(wèn)題。一、用六大體系解決人才數(shù)量與質(zhì)量問(wèn)題一家電信產(chǎn)業(yè)公司投資大量的金錢在經(jīng)理層的教育和訓(xùn)練上，引入了很多經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)教材和課程。經(jīng)過(guò)一兩年的實(shí)務(wù)操作后，經(jīng)理們的水平“感覺(jué)”上要比以前好，但是當(dāng)公司要蓋新工廠或要擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，董事長(zhǎng)還是找不到足夠的經(jīng)理人數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)并不能直接增加經(jīng)理的數(shù)量，只能提升經(jīng)理的質(zhì)量。通過(guò)六大人才體系的推動(dòng)，人才管理可以解決組織人才數(shù)量與質(zhì)量不足的挑戰(zhàn)?？梢栽诮?jīng)理層級(jí)采用六大體系，以解決經(jīng)理層級(jí)人才質(zhì)量與數(shù)量的問(wèn)題，同理，也可以應(yīng)用在其他領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)采用六大體系。1．經(jīng)理層選才體系：企業(yè)通過(guò)構(gòu)建招募選才體系并強(qiáng)化其效能，選入合適的人才以及增加組織的人才數(shù)量。強(qiáng)化經(jīng)理的招募選才體系，可以增加經(jīng)理層級(jí)的人數(shù)，也可以增加新聘經(jīng)理的質(zhì)量。2．經(jīng)理層培訓(xùn)體系：企業(yè)構(gòu)建、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)體系，可以建立一個(gè)涵蓋由基層到高層且與各層級(jí)能力發(fā)展相對(duì)應(yīng)的發(fā)展體系。由此，企業(yè)可以提升組織的人才質(zhì)量，增加可升遷至上一層的候選人的人才數(shù)量。例如強(qiáng)化經(jīng)理層的培訓(xùn)計(jì)劃與方案，可以增加經(jīng)理層的質(zhì)量。由于經(jīng)理的質(zhì)量上升，可以增加經(jīng)理升遷到總監(jiān)人員的數(shù)量。3。經(jīng)理層發(fā)展體系：企業(yè)構(gòu)建改善經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展體系，主要解決經(jīng)理層級(jí)人才的質(zhì)量問(wèn)題，以及加速升遷上一層級(jí)的數(shù)量問(wèn)題。但是，經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展體系不能解決經(jīng)理層級(jí)的數(shù)量問(wèn)題。在建立領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展體系的過(guò)程中，企業(yè)需要設(shè)定相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)人才進(jìn)行評(píng)鑒，根據(jù)評(píng)鑒結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的發(fā)展。4．經(jīng)理層績(jī)效管理體系：企業(yè)構(gòu)建、改善績(jī)效管理體系，主要解決人才的質(zhì)量問(wèn)題?？?jī)效管理體系不僅包括目標(biāo)管理，還涵蓋能力管理與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。強(qiáng)化經(jīng)理層級(jí)的績(jī)效管理體系可以提高經(jīng)理層級(jí)的質(zhì)量，同時(shí)可以增加經(jīng)理升到總監(jiān)人員的升遷數(shù)量。5．經(jīng)理層任用晉升體系：企業(yè)構(gòu)建、改善任用體系，主要針對(duì)崗位職位的升遷與平級(jí)輪崗。升遷可以強(qiáng)化經(jīng)理升遷到總監(jiān)的質(zhì)量，平級(jí)輪崗任用可以提升經(jīng)理的質(zhì)量，也可以增加經(jīng)理升到總監(jiān)的升遷數(shù)量。6．經(jīng)理層人才梯隊(duì)體系：假定總監(jiān)級(jí)人數(shù)不足，平常的升遷速度太慢，又招募不到足夠的人數(shù)，就可以在經(jīng)理層級(jí)中鎖定70％的潛力人才放八人才庫(kù)。人才庫(kù)內(nèi)的成員將被加速培養(yǎng)，公司會(huì)投入較大的發(fā)展資源用于這些潛力人才。一般人可能需要三到五年才能升到總監(jiān)，但公司希望經(jīng)理層人才庫(kù)的潛力人才能在一到兩年內(nèi)升任總監(jiān)(因此需要高潛力人才)。經(jīng)理人才庫(kù)能增加總監(jiān)級(jí)的人才供給，也能增加經(jīng)理層級(jí)的質(zhì)量(注意，數(shù)量只有70％)。如果企業(yè)在每一層級(jí)建立人才庫(kù)，就可以形成人才梯隊(duì)體系。這也就是建立基層主管、經(jīng)理、總監(jiān)三級(jí)人才庫(kù)。每一層都定義潛力人才，以加速提升各層級(jí)的人才數(shù)量與質(zhì)量。二、排定優(yōu)先等級(jí)的基本原則由于實(shí)際狀況非常復(fù)雜，沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的公式能判定最佳的優(yōu)先等級(jí)，具體情況應(yīng)由公司高管團(tuán)隊(duì)判斷。根據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，如果數(shù)量與質(zhì)量分析資料清楚準(zhǔn)確，高管團(tuán)隊(duì)能達(dá)成共識(shí)作出決定。以下三種策略十分常見：策略一：同時(shí)推動(dòng)六大體系建設(shè)以逐漸解決所有問(wèn)題。但是，體系均應(yīng)非常簡(jiǎn)單，以便組織人員在學(xué)習(xí)這些體系時(shí)，不至于造成信息量超載。所以，通常應(yīng)由顧問(wèn)設(shè)計(jì)最簡(jiǎn)單的方案。策略二：一般公司都已經(jīng)建立了這些體系，所以，公司每年需要找出最重要的一至兩個(gè)重點(diǎn)體系加以完善。在2—3年的時(shí)間內(nèi)逐步調(diào)整與改善這些體系，最終解決組織人才數(shù)量與質(zhì)量的議題。策略三：每個(gè)單位的需求不同，有些組織按不同的層級(jí)、職能部門推行對(duì)應(yīng)的方案，以解決各單位現(xiàn)有最棘手的問(wèn)題。此外，組織還需考慮的因素包括預(yù)算與成本、人員技能的成熟度、對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的緊要程度、相應(yīng)部門的接受程度以及產(chǎn)生效果的時(shí)滯(例如，現(xiàn)在要培養(yǎng)新的總經(jīng)理，那么兩年后其能力才會(huì)成熟)。確定優(yōu)先等級(jí)之后，組織可以畫出三到五年的藍(lán)圖。每一年，組織需要對(duì)優(yōu)先等級(jí)重新排列，然后將第二年的重點(diǎn)轉(zhuǎn)成年度計(jì)劃。企業(yè)在分析出人才需求差距之后可以制定出相應(yīng)的三年計(jì)劃。20一三年：需要建立針對(duì)員工和經(jīng)理主管的選才體系，針對(duì)經(jīng)理主管的培訓(xùn)體系，針對(duì)總監(jiān)與副總的發(fā)展體系：2011年：需要建立針對(duì)員工的培訓(xùn)體系，針對(duì)總監(jiān)與副總的選才體系，針對(duì)經(jīng)理主管的發(fā)展體系；20一五年：需要建立針對(duì)總監(jiān)與副總的培訓(xùn)體系和績(jī)效管理體系，針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的選才體系與發(fā)展體系。人才戰(zhàn)略方案篇第三章能力評(píng)鑒資料與人才管理客戶：我們引入新的高端人才管理軟件，以整合所有人才管理的流程。顧問(wèn)：目前為止，碰到了什么困難?客戶：流程都有了，也加入了很多資料，但是好像空空的，不太好用。顧問(wèn)：你放入了哪些資料?客戶：人才的教育背景、績(jī)效、專業(yè)、參加的培訓(xùn)課程……顧問(wèn)：有能力評(píng)鑒資料嗎?客戶：什么是能力評(píng)鑒資料。人才管理六大體系要以能力評(píng)鑒資料為核心信息，才能作出進(jìn)一步的判斷。國(guó)內(nèi)人才管理常常只有人事資料，而人事資料只能在海選時(shí)使用。一、人事資料與能力評(píng)鑒資料有一個(gè)背景良好的高管應(yīng)征者來(lái)應(yīng)征業(yè)務(wù)副總，他在行業(yè)中有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，比如推展新產(chǎn)品、年紀(jì)不超過(guò)40歲、帶過(guò)團(tuán)隊(duì)、具有解決客戶的經(jīng)驗(yàn)和研發(fā)知識(shí)，在面談中也有很好的回答。董事長(zhǎng)很開心地聘用了他。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的觀察，董事長(zhǎng)發(fā)覺(jué)這個(gè)人的團(tuán)隊(duì)合作沒(méi)有想象中的好，而他的下屬也經(jīng)常抱怨。這位主管只能在前方?jīng)_鋒陷陣，但是在團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先級(jí)、對(duì)下屬的指導(dǎo)等方面表現(xiàn)得都很差。董事長(zhǎng)覺(jué)得疑惑，為什么當(dāng)初沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他的這個(gè)缺點(diǎn)?到底當(dāng)時(shí)做錯(cuò)了什么決策，忽視了哪些信息?一般而言，企業(yè)在制定選才或任用決策時(shí)，主要利用人事資料與評(píng)鑒資料對(duì)候選人未來(lái)的績(jī)效進(jìn)行預(yù)測(cè)。但在上面的案例中，董事長(zhǎng)只看到人事資料，沒(méi)有就對(duì)方的能力評(píng)鑒資料進(jìn)行評(píng)估。通常來(lái)說(shuō)，人事資料包括經(jīng)驗(yàn)、教育背景、語(yǔ)言能力、生理?xiàng)l件(色盲／身高等)、證書、專業(yè)知識(shí)等；評(píng)鑒資料則包括行為模式、動(dòng)機(jī)、個(gè)性等。第一種資料(人事資料)無(wú)法充分解釋候選人的任用風(fēng)險(xiǎn)與績(jī)效問(wèn)題，只能作為基本的“門檻”條件——進(jìn)行初步海選時(shí)使用。例如，在升遷時(shí)，公司規(guī)定候選人過(guò)去兩年績(jī)效為A等、工作年限不少于兩年、在兩個(gè)以上部門輪過(guò)崗等。無(wú)法達(dá)到要求者則不能被列入候選名單。盡管如此，企業(yè)依然無(wú)法決定進(jìn)入候選名單的人是否可以勝任升遷后的職位，這是人事資料的缺陷。第二種資料(能力評(píng)鑒資料)可以協(xié)助企業(yè)預(yù)測(cè)候選人未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，是人才決策的重要依據(jù)。所以，能力評(píng)鑒資料的累積，對(duì)于公司其他幾個(gè)體系的決策有很大幫助(在第六章《人才管理體系的八大人才決策》中，可以看到為何能力評(píng)鑒資料可以幫助公司進(jìn)行人才決策)。由于能力評(píng)鑒資料的獲取需要運(yùn)用心理學(xué)的研究成果，因此在人力資源領(lǐng)域，可以分為人才管理(TM)與人力資源管理(HRM)兩大專業(yè)領(lǐng)域。二、人才管理與人力資源管理1．人才管理與人力資源管理系統(tǒng)的差別目前，市場(chǎng)上存在各類咨詢公司，有的側(cè)重于獵頭，有的側(cè)重于培訓(xùn)，有的側(cè)重于外包業(yè)務(wù)，不同公司的核心技術(shù)大相徑庭。具體而言，可將這些公司分為兩類：一類屬于人才管理(TM，TalentManagement)體系，一類屬于人力資源管理(HRM，HumanResourceManagement)體系。2．HRM人力資源管理領(lǐng)域的核心技術(shù)——數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)、勞動(dòng)法規(guī)人力資源管理大多由人事行政管理而來(lái)。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事和行政逐漸演變?yōu)閮蓚€(gè)獨(dú)立的部門。經(jīng)過(guò)這種變革，人力資源管理的核心業(yè)務(wù)得到了加強(qiáng)，主要包括薪酬、福利、員工關(guān)系、外包、跨國(guó)人事管理五個(gè)方面。對(duì)于人力資源管理，其核心技術(shù)主要包括兩個(gè)方面：其一是數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)，主要用于薪酬福利的制定和執(zhí)行。例如，公司今年計(jì)劃增加薪酬5％，在計(jì)算薪酬福利時(shí)，需要數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)。其二，人事主管或人力資源主管需熟悉法律。公司在雇用員工時(shí)，涉及的勞動(dòng)合同簽署等，與法律法規(guī)相關(guān)。所以，人力資源管理體系的管理者一般都熟悉數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)以及法律法規(guī)的相關(guān)知識(shí)。3．TM人才管理體系的核心技術(shù)——能力、評(píng)鑒、發(fā)展技術(shù)人力資源管理的不斷發(fā)展，逐漸演變出一個(gè)旁支，即人才管理(TM)。今天，大部分人才問(wèn)題的挑戰(zhàn)及其解決方案多為人才管理體系的重要議題。例如，任用新的主管時(shí)涉及的技術(shù)就比較復(fù)雜。在任用過(guò)程中，組織需要利用以下技術(shù)：能力技術(shù)企業(yè)首先需界定主管的工作內(nèi)容，從而推導(dǎo)出主管所需的相關(guān)工作能力。從工作內(nèi)容推導(dǎo)相關(guān)能力時(shí)，需要利用能力技術(shù)，包含行為學(xué)、個(gè)性、動(dòng)機(jī)理論等。評(píng)鑒技術(shù)企業(yè)還需運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)鑒技術(shù)，來(lái)判斷公司內(nèi)外部候選人所具備的相應(yīng)能力。面試應(yīng)征者時(shí)，需對(duì)應(yīng)征者的能力進(jìn)行測(cè)試。此時(shí)，需運(yùn)用評(píng)鑒技術(shù)對(duì)應(yīng)征者進(jìn)行評(píng)鑒。發(fā)展技術(shù)每個(gè)人在能力上都存在不同的優(yōu)缺點(diǎn)。所以，企業(yè)需要運(yùn)用發(fā)展技術(shù)對(duì)入選人員進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，以彌補(bǔ)其缺點(diǎn)。能力技術(shù)、評(píng)鑒技術(shù)和發(fā)展技術(shù)是心理學(xué)領(lǐng)域的議題。所以，人才管理領(lǐng)域的專業(yè)人員，包括培訓(xùn)講師、人力資源發(fā)展經(jīng)理、組織發(fā)展經(jīng)理、職業(yè)生涯規(guī)劃經(jīng)理等，均需熟悉這些心理學(xué)方面的工具。組織要解決人才管理議題，也需要引入能力、評(píng)鑒與發(fā)展的技術(shù)。4．人才管理體系的誤區(qū)——欠缺能力評(píng)鑒資料與相關(guān)工具在本章開頭提及的案例中，某家高科技公司董事長(zhǎng)購(gòu)買了高端人才管理軟件，請(qǐng)咨詢公司幫他建立人才管理體系，他要解決的問(wèn)題是盡快提升干部的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樵摴厩啡鳖I(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)過(guò)一年的努力，資料庫(kù)積累了一些資料，包括主管在公司的年資、男女比例、學(xué)歷分布，以及他們培訓(xùn)的課時(shí)、平均薪水。當(dāng)人力資源部門給他上述資料后，董事長(zhǎng)心里就產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn)：這些資料跟領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有什么樣的關(guān)系呢？這是在國(guó)內(nèi)十分常見的誤區(qū)，因?yàn)槎鄶?shù)公司只把人事資料放進(jìn)系統(tǒng)里，并沒(méi)有能力評(píng)鑒資料。而人才管理與發(fā)展需要結(jié)合人事資料與能力評(píng)鑒資料這兩種資科，才會(huì)提高決策與分析的效果。要注意，每一個(gè)人才管理體系不僅包含表格、流程圖或公司政策，還包括能力、評(píng)鑒與發(fā)展的人才管理技術(shù)。欠缺這些核心技術(shù)與工具，無(wú)法取得人才的能力評(píng)鑒資料，這些體系的運(yùn)作便會(huì)欠缺有效的資料基礎(chǔ)。第四章人才管理的三大核心技術(shù)人才管理所需的核心技術(shù)，包括能力技術(shù)、評(píng)鑒技術(shù)和發(fā)展技術(shù)。能力技術(shù)最常運(yùn)用行為技術(shù)推導(dǎo)出領(lǐng)導(dǎo)能力。行為模式設(shè)計(jì)不良，是國(guó)內(nèi)企業(yè)難以推動(dòng)人才管理體系完善的主要障礙之一(本章也將提及高管發(fā)展中需要考慮的其他能力變量)。評(píng)鑒技術(shù)則包括四種常見的技術(shù)及其應(yīng)用時(shí)機(jī)。其中的三項(xiàng)技術(shù)多可在企業(yè)內(nèi)推行，只有評(píng)鑒中心技術(shù)多為外包處理，原因呈評(píng)鑒中心涉及成本與規(guī)模效益問(wèn)題，并且技術(shù)的深度與難度不易掌控。發(fā)展技術(shù)以領(lǐng)導(dǎo)行為的發(fā)展為主，本書主要討論行為模式發(fā)展法（BehaviorModeling）。一、能力技術(shù)一家公司招募了許多主管，公司非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)合作和學(xué)習(xí)，無(wú)論在公司手冊(cè)、文件以及價(jià)值觀中都有提及。但是有一次，新的主管在董事長(zhǎng)面前坦然地問(wèn)：“雖然公司說(shuō)要把執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)合作和學(xué)習(xí)放在首要位置，但是到現(xiàn)在為止我還不知道這些名詞的本質(zhì)是什么?！币恍┕疚幕袝?huì)提到一些比較抽象的美好名詞，但沒(méi)有把它們轉(zhuǎn)換為可以操作的措施，也沒(méi)有傳授具體的技巧。所以這些名詞實(shí)際上只是美好的概念，但是主管們不知道該怎么做，也無(wú)法把這些抽象的概念放在人才系內(nèi)加以衡量與管理。能力技術(shù)用來(lái)定義一系列與工作成敗相關(guān)的行為、知識(shí)和動(dòng)機(jī)。能力標(biāo)準(zhǔn)反映了目標(biāo)崗位級(jí)別的工作和角色要求，也反映出企業(yè)的愿景、商業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值觀。企業(yè)需要根據(jù)不同職位的具體工作職責(zé)設(shè)定相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)。1，能力技術(shù)的構(gòu)成要素高層主管與中層主管的能力技術(shù)變量存在很大的差別。需要注意的是，不同的變量有著不同的用途，因?yàn)樾袨榭梢员挥^察，所以行為變量這個(gè)工具最能反映實(shí)際問(wèn)題。本書以行為變量的討論為主，以簡(jiǎn)化復(fù)雜程度。本節(jié)的總結(jié)將解釋為何行為變量最為重要。中層主管與員工能力的模型比較簡(jiǎn)單，除基礎(chǔ)的變量——專業(yè)知識(shí)技術(shù)之外，還包括工作動(dòng)力和行為這兩個(gè)變量，本書以行為變量的討論為主。高層主管的能力包括四方面的變量，包括個(gè)性、歷練、行為與知識(shí)。個(gè)性：指促成成功或?qū)е率〉膫€(gè)性因素。它是比較深層的心理學(xué)變量，包括適應(yīng)性、好奇心、人際敏感度等。歷練：是員工在成為高管之前應(yīng)該經(jīng)歷，或者至少應(yīng)該曾經(jīng)參與過(guò)的各種管理情境，例如深入?yún)⑴c過(guò)一次合并、收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者合作伙伴關(guān)系的建立；進(jìn)行過(guò)一次全公司范圍的變革；制定并執(zhí)行過(guò)成本削減或者存貨控制計(jì)劃；和其他企業(yè)進(jìn)行過(guò)談判；在壓力很大或者廣受關(guān)注的情況下工作過(guò)展示出企業(yè)家技能；精簡(jiǎn)過(guò)某項(xiàng)運(yùn)營(yíng)的規(guī)模等。行為：指與工作成功或失敗相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力行為。知識(shí)：了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的程度，包括各個(gè)職能部門，如營(yíng)銷、銷售、生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)／國(guó)際；流程，如核心流程、業(yè)務(wù)流程、輔助流程；體系，如長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算、薪酬等體系；產(chǎn)品與服務(wù)。2．利用領(lǐng)導(dǎo)行為衡量領(lǐng)導(dǎo)能力某公司在進(jìn)行人才管理的過(guò)程中構(gòu)建了素質(zhì)模型，也就是能力模型，在能力模型中，根據(jù)訪談的經(jīng)驗(yàn)獲得了“談判能力”、“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)”、“解決問(wèn)題”等10個(gè)因子。關(guān)于這10個(gè)因子，有一次，公司的兩位高層在一起討論某個(gè)人的升遷決定時(shí)，如此爭(zhēng)論：甲說(shuō)：我認(rèn)為這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力非常好。我給他團(tuán)隊(duì)，他就可以把這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效帶起來(lái)，這是我所親眼看到的。乙說(shuō)：我不同意，他雖然事情做得很好，但基本是在使用罵自己部下的方法去帶這個(gè)團(tuán)隊(duì)。不僅如此，他沒(méi)有去教他的下屬。所以，我看到在他的團(tuán)隊(duì)里，新人進(jìn)來(lái)后的離職率很高。這樣怎么可以說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)力好呢?甲說(shuō)：你是要他的績(jī)效和結(jié)果，還是要他的過(guò)程?一個(gè)人可以做到結(jié)果不錯(cuò)就很好了，當(dāng)然總是有缺點(diǎn)的。乙說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)力不就是在談如何激勵(lì)部屬嗎?當(dāng)然過(guò)程也要做好。這個(gè)例子說(shuō)明，如果欠缺對(duì)能力的精準(zhǔn)定義，主管將在討論上存在很大的爭(zhēng)議。有效的能力模型的關(guān)鍵是用行為模式定義能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是有效展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為，衡量領(lǐng)導(dǎo)能力就是衡量其行為。例如，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，要求其表現(xiàn)出以下行為：設(shè)定學(xué)習(xí)需求：尋求并利用反饋和其他信息來(lái)找出適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)領(lǐng)域。尋找學(xué)習(xí)活動(dòng)：找出并參與合適的學(xué)習(xí)活動(dòng)，如上課、閱讀、自習(xí)、指導(dǎo)、經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)等，來(lái)滿足學(xué)習(xí)需要。提升學(xué)習(xí)效益．積極參與學(xué)習(xí)活動(dòng)，以達(dá)到最佳的學(xué)習(xí)效果，如寫筆記、提問(wèn)題、批判性地分析資料、考慮實(shí)際工作應(yīng)用、完成必要的任務(wù)。應(yīng)用知識(shí)技能：將所學(xué)的新知識(shí)、觀點(diǎn)或技能應(yīng)用在實(shí)際工作上，在試驗(yàn)與錯(cuò)誤中進(jìn)一步學(xué)習(xí)。承擔(dān)學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)：讓自己置身于不熟悉或不適應(yīng)的環(huán)境中學(xué)習(xí)：不怕丟臉，勇于提問(wèn)，接受具有挑戰(zhàn)性或不熟悉的任務(wù)。3．不同情境、不同層級(jí)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力在組織內(nèi)部，不同層級(jí)會(huì)面臨不同的情境，所需的行為能力也不一樣，每個(gè)層級(jí)需要具備的能力均可轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為。每一個(gè)能力都包括3—7個(gè)行為模式。以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的情境為例，高層主管、中層主管與員工需要展現(xiàn)不同的行為。高層主管：需要發(fā)展團(tuán)隊(duì)，有能力帶領(lǐng)多個(gè)團(tuán)隊(duì)，并將其建立起來(lái)?！ふ业竭m當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者·定義每個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任與任務(wù)·協(xié)助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與績(jī)效期望·追蹤每個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)展中層與基層主管：需要建立成功團(tuán)隊(duì)，親自帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！ざx團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)·有效劃分團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任·激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員·適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng)與慶祝·實(shí)時(shí)追蹤團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效員工：需要遵守團(tuán)隊(duì)紀(jì)律、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)任務(wù)?！ぷ袷貓F(tuán)隊(duì)規(guī)范·針對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提出建議·在團(tuán)隊(duì)碰到困難時(shí)愿意支援·完成自己本身的任務(wù)4．能力模型在組織中的構(gòu)架和應(yīng)用能力模型一般分為三種：一是文化或價(jià)值觀導(dǎo)出的能力，適用于全體員工與主管；二是采用分層級(jí)架構(gòu)的方式，按用不同的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)進(jìn)行架構(gòu)，不同層級(jí)主管有不同的能力標(biāo)準(zhǔn)；三是分不同的職能部門與崗位，根據(jù)銷售部門、市場(chǎng)部門、技術(shù)部門等不同的需要架構(gòu)能力模型。架構(gòu)能力模型時(shí)要根據(jù)目的決定先做哪種能力模型。如果需推進(jìn)公司的文化，那么可采用文化導(dǎo)出的能力模型；如果需要發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人，可架構(gòu)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)模型；如果要針對(duì)某個(gè)職能部門進(jìn)行大量招募，那么需對(duì)這個(gè)職能部門單獨(dú)建立模型。5．架構(gòu)能力模型的常見錯(cuò)誤K公司知道，目前在市場(chǎng)中，能力模型非常重要。于是根據(jù)理論上的要求，把公司的文化和價(jià)值觀融入能力模型，變成五種能力。除此之外，也為不同層級(jí)的主管建立了領(lǐng)導(dǎo)力的模型，每一個(gè)層級(jí)大概都有十種能力。同時(shí)又為每個(gè)職能部門建立模型，例如財(cái)務(wù)部門有六種能力，生產(chǎn)部門有七種能力等。在這一系列能力公布時(shí)，對(duì)組織形成了巨大的壓力。因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理不但具備公司文化價(jià)值觀的五種能力，還要具備經(jīng)理層的十種能力和生產(chǎn)部門的七種能力。公司一共要考核他的22種能力，這幾平是一個(gè)不可行的系統(tǒng)。能力模型的建構(gòu)除了應(yīng)考慮簡(jiǎn)化以外，還要避免以下的不佳設(shè)計(jì)狀況：·只有名稱，沒(méi)有行為模式。例如只有“領(lǐng)導(dǎo)力”的概念，缺少具體的領(lǐng)導(dǎo)行為模式·能力的定義中只有敘述結(jié)果，欠缺行為。例如，主管需要具備良好的人際關(guān)系，但是缺少達(dá)到良好人際關(guān)系的具體行為·把個(gè)性敘述放入行為，導(dǎo)致不易衡量與使用。例如，領(lǐng)導(dǎo)者需要樂(lè)觀、有智慧，但是企業(yè)很難對(duì)這些特質(zhì)進(jìn)行衡量·未包含某些能力的重要行為。例如，在決策中欠缺收集信息的行為·未使用業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的取樣方式，而以公司內(nèi)部員工的能力作為標(biāo)準(zhǔn)。例如主管需要具備優(yōu)秀的決策能力，但是取樣對(duì)象的決策能力欠佳最關(guān)鍵的提醒1．領(lǐng)導(dǎo)能力必須反映出真正的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是隨便找一些似墨面非的行為，把它們堆在一起就稱之為某種能力。2．對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力與行為的研究需要以心理學(xué)為基礎(chǔ)，這樣才能真正抓到某個(gè)能力的關(guān)鍵行為。如果沒(méi)有研發(fā)，只是隨便請(qǐng)個(gè)顧問(wèn)做個(gè)能力項(xiàng)目，這種能力研究基本是無(wú)效的，即使后續(xù)花再多的錢進(jìn)行評(píng)鑒，都將是徒勞的。3．一種有效的方法是向做出這個(gè)能力模型的公司提幾個(gè)問(wèn)題：A．貴公司有多少位心理學(xué)博士及專家在做能力研發(fā)?B．貴公司一年將營(yíng)業(yè)收入的多少個(gè)百分點(diǎn)用于研發(fā)預(yù)算?沒(méi)有心理學(xué)研發(fā)基礎(chǔ)的能力橫型，是完全無(wú)法使用的。6．行為是人才管理體系的核心語(yǔ)言某公司的價(jià)值觀要求自己的員工要陽(yáng)光、要正面思考。一位主管在給自己部下評(píng)分的時(shí)候，認(rèn)為這個(gè)員工想法很負(fù)面，不夠陽(yáng)光。但是當(dāng)他就這個(gè)評(píng)分在與員工進(jìn)行溝通的時(shí)候，員工完全否認(rèn)他所作出的評(píng)價(jià)，并要求主管給出能夠證明自己不夠陽(yáng)光的例子，而主管沒(méi)有辦法舉出例子。即使員工勉強(qiáng)同意自己不夠陽(yáng)光，那么，如何才能發(fā)展一個(gè)人陽(yáng)光的正面思考呢?主管會(huì)無(wú)從下手，因?yàn)樵诠镜呐嘤?xùn)課程中，沒(méi)有哪一項(xiàng)課程可以培養(yǎng)員工的陽(yáng)光和正面思考，陽(yáng)光和正面思考都不是“行為”，需要轉(zhuǎn)換為“行為”才容易觀察、改變。除此之外，行為模式信息很容易應(yīng)用在六大人才管理體系中，因此六大人才管理體系已經(jīng)成為全球人才管理普通使用的工具。例如在面談中，公司取得應(yīng)征者行為模式的強(qiáng)弱點(diǎn)，在應(yīng)征進(jìn)公司以后，很容易利用培訓(xùn)體系培訓(xùn)其新的行為，用績(jī)效與指導(dǎo)來(lái)發(fā)展其新的行為模式，并在未來(lái)升遷與任用過(guò)程中，根據(jù)其行為模式的強(qiáng)弱與有無(wú)，進(jìn)行任用決策。在本書一開始的人才質(zhì)量分析中，行為模式可用來(lái)擬定人才發(fā)展的戰(zhàn)略，后續(xù)接上六大體系。行為可以觀察、可以衡量，不用猜測(cè)，并且對(duì)績(jī)效直接產(chǎn)生影響。在全球范圍的實(shí)踐中，這已經(jīng)是一千被驗(yàn)證有效的語(yǔ)言。相反，為何個(gè)性資料無(wú)法用作人才管理體系的核心語(yǔ)言，例如，當(dāng)你在面談中發(fā)現(xiàn)這個(gè)人比較不樂(lè)觀，招聘進(jìn)來(lái)后，樂(lè)觀無(wú)法用培訓(xùn)處理，也無(wú)法作為績(jī)效設(shè)定與指導(dǎo)的要求，因此不易形成整合性體系的語(yǔ)言。很多心理學(xué)變量如動(dòng)力、態(tài)度、意見等，只能適用于某一個(gè)情境與某一個(gè)體系，無(wú)法為其他體系所用，這些變量可以用來(lái)作為能力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但是無(wú)法成為六大體系的核心語(yǔ)言，這就是為何本書會(huì)針對(duì)行為變量加以討論的原因。二、評(píng)鑒技術(shù)建立能力標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需使用評(píng)鑒技術(shù)對(duì)候選人能力(行為模式)加以評(píng)鑒。利用幾個(gè)相互補(bǔ)充的評(píng)鑒工具來(lái)衡量領(lǐng)導(dǎo)行為，就可以預(yù)測(cè)一個(gè)人是否能夠稱職。在招募中高層主管的過(guò)程中，如果享到的資料只是關(guān)于此人過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、成就等，公司對(duì)于該位主管的實(shí)際工作能力(也就是“行為模式”)并不是很清楚，那么，經(jīng)過(guò)3～6個(gè)月的試用之后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)下屬在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)或激勵(lì)下屬等方面的能力(沒(méi)有這些“行為”)并不是很好，這樣會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間。實(shí)際上，這種時(shí)間上的浪費(fèi)是完全可以避免的。如果在最初的面談過(guò)程中做過(guò)有效的評(píng)鑒，可以很早發(fā)現(xiàn)其能力上的缺失，在最初階段就可以根據(jù)其能力特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的選才及培訓(xùn)。有效評(píng)鑒的價(jià)值就在于可以降低任用的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)鑒技術(shù)包括四個(gè)方面：主管觀察、行為面試、360度評(píng)鑒、評(píng)鑒中心。1．第一種技術(shù)：主管觀察在日常工作、輔導(dǎo)與績(jī)效管理中，主管可以觀察這個(gè)人有沒(méi)有展現(xiàn)出相應(yīng)的行為。以決策能力為例，其關(guān)鍵行為表現(xiàn)在：·確認(rèn)爭(zhēng)墳點(diǎn)、問(wèn)題與機(jī)會(huì)察覺(jué)爭(zhēng)議點(diǎn)、問(wèn)題或機(jī)會(huì)，并決定是否需要采取行動(dòng)。·搜集信息確認(rèn)信息需求并搜集，以便了解爭(zhēng)議點(diǎn)、問(wèn)題以及機(jī)會(huì)?！ぴ忈屝畔⒆圆煌瑏?lái)源處整合信息，發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)、關(guān)聯(lián)以及因果關(guān)系。·提出選擇方案創(chuàng)造出相關(guān)、切題的選擇方案來(lái)處理問(wèn)題或把握機(jī)會(huì)，并達(dá)到想要的效果。·選擇最適行動(dòng)建立明確的決策準(zhǔn)則，通過(guò)考慮意義與后果來(lái)評(píng)鑒選擇方案，選擇出一個(gè)最有效的方案?！とσ愿霸诤侠淼臅r(shí)間內(nèi)執(zhí)行決策或開始行動(dòng)?！と珕T參與全員參與制定決策的過(guò)程往往證明能夠獲得好的信息，作出適合的決策，以及確保大家接受并了解決策。主管如果發(fā)現(xiàn)員工在進(jìn)行一項(xiàng)決策之前已經(jīng)搜集了相關(guān)資料，那么可以確定這位員工具備了搜集信息的能力。相反，如果員工無(wú)法提出多種解決方案，那么，可以判斷其提出選擇方案的能力較差。通過(guò)主管觀察可以評(píng)鑒出員工的不同能力(行為模式)。2．第二種技術(shù)：行為面試筆者在很多研討會(huì)中都問(wèn)過(guò)學(xué)員一個(gè)問(wèn)題：“你在與應(yīng)征者面談時(shí)會(huì)看些什么？”并提出“看面相的請(qǐng)舉手”，真的有人舉手。我又會(huì)問(wèn)：“有沒(méi)有人看手相？”結(jié)果相對(duì)比較少?！澳敲从袥](méi)有人看血型和星座？”也真的有少部分人會(huì)看血型和星座。那么我的另一個(gè)問(wèn)題是，如果真的利用以上的信息把這位員工招募進(jìn)來(lái)以后，你如何與你的上級(jí)或其他部門的主管去交流你選擇這個(gè)人的理由，呈說(shuō)他的面相很有福相9或者他的血型和星座很符合這個(gè)職位的要求，在現(xiàn)代化的組織中很少用這些工具，原因是無(wú)法用它來(lái)預(yù)測(cè)這個(gè)人的未來(lái)績(jī)效。再舉一個(gè)例子，有位主管問(wèn)應(yīng)征者：“你最大的缺點(diǎn)是什么？”應(yīng)征者答：“從小我媽就說(shuō)我太老實(shí)，所以我常常被騙?！敝鞴苄南耄哼@個(gè)問(wèn)題有什么意義？對(duì)方可以輕易地把缺點(diǎn)講成優(yōu)點(diǎn)。事實(shí)上他的確問(wèn)錯(cuò)了，他應(yīng)該問(wèn)行為式問(wèn)題，以便收集到行為事例?！澳阕畲蟮娜秉c(diǎn)是什么”這個(gè)問(wèn)題不是行為式問(wèn)題。因此在招聘過(guò)程中，除了用人事資料海選外，常常利用行為面試法評(píng)鑒對(duì)方的行為模式。行為面試法搜集應(yīng)征者過(guò)去工作經(jīng)歷中與未來(lái)的崗位職責(zé)有關(guān)的具體行為事例。這種行為面試活動(dòng)有許多不同形式，其中最受歡迎的是目標(biāo)選才(TargetedSelection，簡(jiǎn)稱TS)。這一方法是1970年由DDI公司開發(fā)設(shè)計(jì)的，已應(yīng)用于全世界眾多企業(yè)?！澳繕?biāo)選才”是第一個(gè)行為面試體系，許多研究證明了它非常有效。在“目標(biāo)選才”面試過(guò)程中，每位面試者都會(huì)有一份面試指引，面試指引手冊(cè)中對(duì)每項(xiàng)要進(jìn)行評(píng)鑒的能力都列出了一些行為方面的問(wèn)題，并將這些能力評(píng)鑒分配給不同的面試官。即使有多位面試官分配到同一種能力評(píng)鑒，面試指引上的問(wèn)題也會(huì)有所不同。如果面試者要考察候選人輔導(dǎo)方面的行為，就可能會(huì)問(wèn)，“請(qǐng)告訴我，你曾如何幫助員工提高績(jī)效？你做了哪些工作？”這些問(wèn)題經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，能夠獲取關(guān)于候選人的工作經(jīng)歷、具體行動(dòng)及其結(jié)果的具體信息。面試官需要對(duì)每一種能力搜集多個(gè)行為事例，因此行為面試的目的在于“收集對(duì)方過(guò)去行為模式的例子”，是一種評(píng)鑒行為模式的過(guò)程與技術(shù)。面試官經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，可以進(jìn)行有效的訪談，并整合訪談結(jié)果，作出最后決定。行為面試法主要被用作招募選才的工具。一個(gè)受過(guò)正規(guī)培訓(xùn)的經(jīng)理人可以在八分鐘內(nèi)測(cè)出對(duì)方是否具備某項(xiàng)能力。因此，受過(guò)目標(biāo)選才培訓(xùn)的經(jīng)理人很容易掌握這種“識(shí)人”技術(shù)。3．第三種技術(shù)：360度評(píng)鑒這種方法主要針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展，它從一組與能力相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)入手，令被評(píng)者評(píng)鑒自身的行為效能，并讓周圍的人也用同樣的標(biāo)；佳進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后把被評(píng)者自己的看法與其他人的看法相比較。該方法通過(guò)提供同事、主管、下屬和客戶對(duì)被評(píng)者優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求的評(píng)價(jià)，向被評(píng)者表明了在工作環(huán)